Estratégia comercial e os diversos modelos de venda

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Programa apresentado em Aula MBA FIA Nielsen tendo como foco Vendas e Estratégia

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  • Estratégia comercial e os diversos modelos de venda

    1. 1. MBA em Gestão de Negócios e Mercado de ConsumoDisciplina: Estratégia Comercial e os Diversos Modelos de Vendas Prof. Ms.: Sandro Magaldi Maio 2012
    2. 2. Nossa Agenda• Estratégia• Estratégia Comercial• Formulação da Estratégia Comercial• Valor em vendas• Definição dos Modelos de Vendas – Vendas Simples – Vendas Ampliadas – Integradas• Estratégia x Modelo de Vendas
    3. 3. ual é o contexto queabordaremos o temaVendas no Módulo
    4. 4. Qual é o principal propósito de uma organização? Atrair e Manter Clientes
    5. 5. Contextualização VendasVendas deve ser analisada sob a ótica de uma atividadealinhada com o propósito principal da organizaçãoNão só no que se refere a atração como também nafidelização de clientesMais do que uma atividade restrita ao DepartamentoComercial essa é uma filosofia que deve permear todaorganizaçãoNesse cenário emerge a importância da Estratégia nocontexto comercial
    6. 6. Questão para Reflexão Qual é a essência do Valor da oferta Nielsen ao mercado?
    7. 7. Afinal, o que é Estratégia?
    8. 8. Estratégia está intimamente ligada a competição
    9. 9. A base de um Modelo Comercial SustentávelESTRATÉGIA TAREFAEXECUÇÃO CURTO LONGO PRAZO PRAZO
    10. 10. Considerações sobre Estratégia• Onde você deseja chegar? Qual seu objetivo?• Estratégia = Caminho (o Como)• Caminho = Plano de Ações• O Caminho deve ser diferenciado• Estratégia = Posicionamento• Todos devem seguir o mesmo caminho• Estratégia como Ideia Unificadora• Adaptação ao Ambiente (forma e é formulada)
    11. 11. Uma definição... objetivo correto.O ponto de partida para uma boa estratégia é ter umEntão, passa-se a elaboração de um Plano de Ação que é a essência daestratégia. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação, deve-se adotar como foco o comprometimento com a busca de umposicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de umavantagem competitiva para a empresa. Para que a estratégia seja efetiva, éfundamental a adoção de uma visão integradora que esteja presenteem toda a organização, independentemente de níveis hierárquicos. Todosdevem conhecer a estratégia corporativa e comprometer-se com ela. Outroelemento de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico desucesso a aderência da estratégia ao ambiente. Por esse motivo, a estratégiadeve ser flexível e suficiente para adaptar-se ao comportamento do setorem que a organização atua e incorporar a análise de padrões existentes nopassado e das tendências futuras do setor
    12. 12. E a EstratégiaComercial ??
    13. 13. A mesma definição adaptadaO ponto de partida para uma boa estratégia comercial é ter um objetivocomercial correto. Então, passa-se a elaboração de um Plano de Açãocomercial. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação,deve-se adotar como foco o comprometimento com a busca de umposicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de uma vantagemcompetitiva para a empresa por meio de suas práticascomerciais. Para que a estratégia comercial seja efetiva, é fundamental aadoção de uma visão integradora que esteja presente em toda a organização,independentemente de níveis hierárquicos. Todos devem conhecer aestratégia comercial adotada pela empresa e comprometer-se comela. Outro elemento de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico desucesso a aderência da estratégia comercial ao ambiente. Por essemotivo, a estratégia comercial deve ser flexível e suficiente para adaptar-se aocomportamento do setor em que a organização atua e incorporar a análise depadrões existentes no passado e das tendências futuras do setor
    14. 14. Questão para Reflexão Considerando essa definição, reflita sobre uma Estratégia Comercial vencedora Nielsen. Quais foram suas principais características? O que faz com que essa estratégia seja bem sucedida?
    15. 15. É fator crítico de sucesso que aEstratégia Comercial esteja 100% alinhada com a Estratégia Corporativa da organização
    16. 16. Pior do que ter uma EstratégiaComercial inadequada é não ter umaEstratégia Corporativa formulada
    17. 17. A formulação da Estratégia Comercial• Aspecto deliberado e outro emergente (a estratégia como processo de aprendizado – Mintzberg)• Envolvimento de todos os stakeholders (não só a equipe comercial)• Inicia-se com uma visão dos Objetivos Comerciais• Fica tangível no Plano de Ações
    18. 18. Equilíbrio entre Controle e Autonomia
    19. 19. Objetivos Comerciais• Devem aliar uma visão clara sobre os Objetivos Financeiros (Curto Prazo) com os Não Financeiros (Longo Prazo)• Compatibiliza Visão Tática com Estratégica Cuidado com a visão de que “O fim do mês é mais importante do que o fim do mundo”
    20. 20. Equilíbrio na Orientação de Retomando um conceito que já trabalhamos ação nossaESTRATÉGIA TAREFAEXECUÇÃO CURTO LONGO PRAZO PRAZO
    21. 21. Plano de Ações• Tangebiliza o planejamento e a estratégia• Em B2B: forte integração com Marketing• Considera os Recursos e Estrutura disponíveis Atenção A Estratégia deve ser formulada considerando sua implementação. Estratégia boa é estratégia bem executada
    22. 22. Estratégia e Execução fazem parte do mesmo sistema
    23. 23. Plano de Ações Modelo básico• Metas Específicas• Descrição das Atividades• Responsáveis• Cronograma de Implementação• Mensuração (Indicadores) Só é gerenciado aquilo que se mede
    24. 24. Finalizado o Processo atenção a um fator crítico de sucesso Comunicação • Adequação da mensagem • Envolvimento de todos os players envolvidos no projeto • O que deve ser comunicado ao público externo?
    25. 25. Caso Lifebuoy na ÍndiaIntegrando Estratégia e Execução
    26. 26. Unilever• Desafio o Lançamento de uma nova linha de sabonetes destinada as classes DE na Índia o Atingir mercados inacessíveis (combinação de dificuldade de distribuição com renda)• Oportunidade o 30% das mortes causadas por diarréia acontecem na Índia
    27. 27. Unilever Estratégiao Desenvolvimento de uma linha de sabonetes com maior poder bactericida e preço mais acessível (Lifebuoy)o Parceria com ONGs para a realização de campanhas educativas a respeito da importância de se lavar as mãos para evitar doenças
    28. 28. Unilever Execução da Estratégiao Desenvolvimento de modelo de vendas porta a porta composto pelas moradoras das vilas rurais indianas o 13.000 mulheres que atingem 50.000 vilas em 12 Estados Indianos o 15% das vendas rurais da empresa no paíso Mesmo não sendo funcionários da empresa, a Unilever cuida do treinamento e capacitação dessas pessoaso Desenvolvimento de uma parceria com governo local para concessão de microcrédito as mulheres interessadas em aderir ao programa: Projeto Shakti (em médias empréstimos de U$ 100)
    29. 29. Um exemplo do Foco no Foco do ClienteDesenvolvimento de modelo de negócios orientado ao correto entendimento das demandas de seu cliente
    30. 30. Microlins Perfil• Rede de Franquias de Escolas Profissionalizantes• 1000 unidades em todo Brasil (500 cidades)• 19 anos• 3 Milhões de Alunos (5 matrículas por minuto)• Faturamento: R$ 400 milhões (2010)• 100.000 colaboradores• Em 2008 a Anhanguera Educacional (Pátria) adquiriu 30% do negócio• Em 2010 foi adquirida pelo Grupo Multi por valor não confirmados (especula-se em R$ 110M)
    31. 31. MicrolinsMissãoTransformar os sonhos de nossos alunos em realidade,através da educação, formação profissional eencaminhamento ao mercado de trabalho Não vendem “cursos profissionalizantes”• Target: Classe C
    32. 32. Microlins Ações• Canais de Vendas: Franquias• Criação do Centro de Formação Profissional• Pesquisa de Mercado para criação de Cursos tendo como foco sua atratividade no mercado de trabalho: • Sucroalcooleiro • Operários de base para usinas de cana de açúcar • Logística • Operários de base para atuar em empresas de transporte e na indústria
    33. 33. Microlins Ações• Ação de venda junto a empresas • Parceria com empresas terceirizadas Petrobras • Totvs; HSBC; Pão de Açúcar • Curso Petróleo e Gás • Perfuração de poços, logística, transporte e distribuição • O aluno sai capacitado para trabalhar como auxiliar de plataformista• Modelo de crescimento: outras franquias profissionalizantes • Embeleze • Instituto da Costura com Ricardo Almeida
    34. 34. O Caso da Encyclopedia Britannica nos trazboas referências sobre os desafios de entender o significado de valor para o cliente Fatores Críticos de Sucesso históricos do negócio•Expertise na geração de conteúdo•Know-how na produção de livros•Marketing e Distribuição (venda porta a porta)
    35. 35. AmeaçaMicrosoft Encarta • Lançada em 1993 • 2005 muda seu modelo de negócios • U$ 4,95 mensalidade • CD Room/DVD • Preço da Britannica (livros): U$ 1.400
    36. 36. RespostaEncyclopedia Britannica • CD Room/DVD • Preço: U$ 40
    37. 37. Qual foi oresultado dessa ação??
    38. 38. Em Síntese • Britannica agoniza • Microsoft descontinuou em 2009 o projeto da Encarta • Wikipedia não para de crescer
    39. 39. Questão para Reflexão Quais são as principais lições aprendidas desse caso?
    40. 40. Aquilo que não tem significado para ocliente não tem valor. Um dos principais objetivos da gestão deve ser a de preparar sua força de vendas paraesvendar aquilo que tem significado para
    41. 41. Algumas Visões sobre Valor Quem define o que é Valor é o cliente O Valor deve ser percebido como tal pelo cliente O Valor é relativo ao contexto O Valor deve ser único
    42. 42. VALOR PREÇO
    43. 43. Temos que se serespecialistas no mundo do nosso Cliente
    44. 44. Caso Porto Seguro Diferenciação de uma commodityModelo de diferenciação por meio daInovação nos serviços suplementares
    45. 45. Porto Seguro Características do Negócio• Cliente adquiri o serviço para não usá-lo• Poucos pontos de contato da empresa fornecedora com seu consumidor• Quando existem pontos de contato, surgem em momentos críticos• Concorrência baseada em preço
    46. 46. Porto Seguro Estratégia• Oferta de benefícios exclusivos relacionados ao serviço essencial • Desconto em estacionamentos • Manutenção da residência• Desenvolvimento de ações com forte apelo junto a sociedade
    47. 47. Porto SeguroOferta de benefícios exclusivos relacionados ao serviço essencial Desenvolvimento de ações com forte apelo junto a sociedade Estratégia
    48. 48. Porto Seguro Estratégia• Estratégia permite aumentar o número de interfaces com clientes em momentos não críticos, além de contribuir para o posicionamento da empresa• Ponto Fundamental: Qualidade no serviço essencial
    49. 49. Porto Seguro Resultados• Liderança inconteste no mercado (share of market e share of mind)• “Criou” um novo paradigma para o mercado• Posiciona-se como uma marca premium• Consolidação do negócio com o Itaú em uma posição de destaque
    50. 50. Desafios para aumentar a percepção de Ambiente de Vendas valor junto ao Cliente Simples• Abertura do Cliente• Processo com Multidecisores• Decisão final ocorre na ausência do vendedor• A fase do Diagnóstico de Valor é uma das mais relevantes em todo o processo• Desafio: Desenhar a solução e apresentar ao cliente todo o valor embarcado
    51. 51. Ambiente de Vendas Simples Principalmente em B2B cabe aoprofissional de relacionamento com o Cliente liderar esse desafio“O Vendedor no papel de Gestor de Negócios”
    52. 52. Nós somos os Forrests Gumps dos Negócios
    53. 53. Sintetizando a relação de Valor com o Universo do Vendedor Zona de Maior Lucratividade - VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE +Commodities Foco nos Prestar Soluções(Matéria-Prima) Produtos ServiçosPROCESSO ORIENTAÇÃO DA EMPRESA CLIENTE
    54. 54. É nesse ponto que entra o conceito dosdiversos Modelos de Vendas
    55. 55. Contextualização Vendas 3.0Não é possível desenvolver uma abordagem comercialsimilar a todos os ambientes de vendasDe acordo com o foco e orientação de valor do cliente oambiente muda sendo necessário alinhar o modelocomercial adotadoCada modelos de vendas tem peculiaridades que fazemcom que sejam necessárias distintas EstratégiasComerciais
    56. 56. Conceito de ProdutoTotal de Theodore Levitt
    57. 57. A orientação de valor doCliente varia de acordo com seu foco
    58. 58. Matriz de Consciência do Consumidor 100% Nível de Consciência do Problema e daSolução Requerida 0% Decisão Efetiva de 100% Adquirir o Produto
    59. 59. A Relação do Nível de Consciência do Cliente com os Ambientes de Vendas 100% Nível de Consciência do Problema e daSolução Requerida Área de Compreensão do Cliente No Modelo de Vendas Simples 0% 100% Decisão Efetiva de Adquirir o Produto
    60. 60. Modelo de Vendas Simples Ambiente de Vendas Simples• Foco nas características intrínsecas do bem• Cliente tem consciência do que deseja adquirir• Visão mais transacional• Orientação principal do Cliente: Facilitar processo de aquisição ao menor custo possível (Custo e Conveniência)• Envolvimento do cliente com o processo comercial é baixo Declaração de porta-voz do Walmart “Preferimos que os salários e comissões dos vendedores sejam substituídos por descontos nos preços dos produtos. Por que pagar por algo que despende mais tempo sem gerar nada em retorno?”
    61. 61. Modelo de Vendas Simples Ambiente de Vendas Paradigmas e Riscos Simples• Características transacionais não descartam necessidade de relacionamento com clientes• Diminuição de custos não pressupõem necessariamente eliminar a figura do vendedor• Atuar em um ambiente de vendas simples não significa atuar em um ambiente desprestigiado• Atenção ao risco de criar um valor ou solução em sua oferta que não é reconhecida pelo cliente
    62. 62. A Relação do Nível de Consciência do Cliente com os Ambientes de Vendas 100% 60% Nível de Consciência do Área de Compreensão do Problema e da ClienteSolução Requerida Modelos de Vendas Ampliadas e Integradas 50% 0% 100% Decisão Efetiva de Adquirir o Produto
    63. 63. Modelo de Ambiente de Vendas Vendas Ampliadas• Simples o Foco nos benefícios potenciais da oferta (do tangível para intangível)• Característica de venda consultiva• Cliente tem consciência parcial de suas demandas e dos benefícios potenciais da oferta• Vendedor tem alto potencial de criação de valor em todo processo comercial• Vendedor deve aliar as habilidades clássicas de vendas com visão estratégica e conhecimento técnico (vendas como arte e ciência)• Necessário estrutura de suporte a vendas como recurso estratégico
    64. 64. Modelo de Vendas Integradas Ambiente de Vendas Integradas• Evolução do modelo de vendas ampliadas• Alto nível de Integração de Recursos• Processo migra do produto → solução → customização e parceria de negócios• Cliente tem consciência da necessidade de um parceiro estratégico• Fornecedor e cliente são ‘sócios’• Valor de todo processo reside na visão compartilhada e integração de recursos dos envolvidos
    65. 65. Pré-Condições de Vendas Ambiente do Modelo de Vendas Integradas Integradas• Restringe-se a B2B• Deve haver visão clara dos benefícios da união entre as partes - é reconhecido que a soma de esforços entre as empresas gera efeito multiplicador no resultado• Alinhamento estratégico de interesse entre as partes e complementaridade• É importante que o parceiro e o negócio tenham alta importância estratégica para as operações de todos os envolvidos• Alinhamento de valores e visão de todas as companhias envolvidas
    66. 66. Referência aos Ambiente de Vendas 3 Modelos de Vendas em um mesmo Setor Simples Setor de Assistência Médica ou Seguro Saúde•Modelo de Vendas Simples: Comercialização de Planos para PessoaFísica•Modelo de Vendas Ampliadas: Ofertas destinadas a empresas(principalmente de médio porte)•Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetos deGestão de Saúde para empresas de grande porte
    67. 67. Referência aos Ambiente de Vendas 3 Modelos de Vendas em uma mesma empresa Simples Philips Lighting•Modelo de Vendas Simples: Comercialização dos produtos deiluminação (lâmpadas)•Modelo de Vendas Ampliadas: Projetos de iluminação corporativos•Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetoscustomizados para necessidades específicas como a Divisão deSistemas Médicos Philips com a criação do Centro de Diagnósticos doHospital Sírio Libanês
    68. 68. Questão para Reflexão Defina de 2 a 3 soluções Nielsen de acordo com os 3 Ambientes de Vendas. Relacione as estratégias adotadas em cada um desses negócios.
    69. 69. A Estratégia Comercial e sua relação com os Modelos de Vendas
    70. 70. A Estratégia Comercial e o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Simples Simples• Foco principal: Facilitar ao máximo o processo de aquisição do bem e diminuir os custos gerais da operação• Orientação comercial deve estar centrada em todo o fluxo do negócio• Uma das estratégias mais adotadas nesse contexto se refere a automatização das vendas com o uso intensivo da tecnologia
    71. 71. A Estratégia Comercial e o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Ampliadas e Integradas Simples• O cliente necessita de informações qualificadas que o auxiliem a atender – e entender – suas demandas mais complexas• Estratégia Comercial tem 2 orientações: • Externa • Interna
    72. 72. A Estratégia Comercial e o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Ampliadas e Integradas Simples• Orientação Externa –Objetivo principal: aumentar a percepção do cliente acerca dos benefícios potenciais da oferta e como esses benefícios agregam valor ao seu negócio• Orientação Interna –Preparar toda a equipe para realizar essa tarefa e estruturar o negócio para que seja possível implementar as soluções requeridas
    73. 73. Capacitação e perfil da força de vendas éfator críticos de sucesso nesse Modelo de Vendas

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