1. MBA em Gestão de
Negócios e Mercado de
Consumo
Disciplina: Estratégia Comercial e os Diversos
Modelos de Vendas
Prof. Ms.: Sandro Magaldi
Maio 2012

2. Nossa Agenda
• Estratégia
• Estratégia Comercial
• Formulação da Estratégia Comercial
• Valor em vendas
• Definição dos Modelos de Vendas
– Vendas Simples
– Vendas Ampliadas
– Integradas
• Estratégia x Modelo de Vendas

3. ual é o
contexto que
abordaremos o
tema
Vendas no
Módulo

4. Qual é o principal propósito
de uma organização?
Atrair
e
Manter
Clientes

5. Contextualização Vendas
Vendas deve ser analisada sob a ótica de uma atividade
alinhada com o propósito principal da organização
Não só no que se refere a atração como também na
fidelização de clientes
Mais do que uma atividade restrita ao Departamento
Comercial essa é uma filosofia que deve permear toda
organização
Nesse cenário emerge a importância da Estratégia no
contexto comercial

7. Questão para Reflexão
Qual é a essência do
Valor da oferta
Nielsen ao mercado?

8. Afinal, o que é Estratégia?

9. Estratégia está intimamente ligada a
competição

10. A base de um Modelo Comercial
Sustentável
ESTRATÉGIA
TAREFA
EXECUÇÃO
CURTO LONGO
PRAZO PRAZO

11. Considerações sobre Estratégia
• Onde você deseja chegar? Qual seu objetivo?
• Estratégia = Caminho (o Como)
• Caminho = Plano de Ações
• O Caminho deve ser diferenciado
• Estratégia = Posicionamento
• Todos devem seguir o mesmo caminho
• Estratégia como Ideia Unificadora
• Adaptação ao Ambiente (forma e é formulada)

12. Uma definição...
objetivo correto.
O ponto de partida para uma boa estratégia é ter um
Então, passa-se a elaboração de um Plano de Ação que é a essência da
estratégia. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação, deve-
se adotar como foco o comprometimento com a busca de um
posicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de uma
vantagem competitiva para a empresa. Para que a estratégia seja efetiva, é
fundamental a adoção de uma visão integradora que esteja presente
em toda a organização, independentemente de níveis hierárquicos. Todos
devem conhecer a estratégia corporativa e comprometer-se com ela. Outro
elemento de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico de
sucesso a aderência da estratégia ao ambiente. Por esse motivo, a estratégia
deve ser flexível e suficiente para adaptar-se ao comportamento do setor
em que a organização atua e incorporar a análise de padrões existentes no
passado e das tendências futuras do setor

13. E a Estratégia
Comercial ??

14. A mesma definição adaptada
O ponto de partida para uma boa estratégia comercial é ter um objetivo
comercial correto. Então, passa-se a elaboração de um Plano de Ação
comercial. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação,
deve-se adotar como foco o comprometimento com a busca de um
posicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de uma vantagem
competitiva para a empresa por meio de suas práticas
comerciais. Para que a estratégia comercial seja efetiva, é fundamental a
adoção de uma visão integradora que esteja presente em toda a organização,
independentemente de níveis hierárquicos. Todos devem conhecer a
estratégia comercial adotada pela empresa e comprometer-se com
ela. Outro elemento de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico de
sucesso a aderência da estratégia comercial ao ambiente. Por esse
motivo, a estratégia comercial deve ser flexível e suficiente para adaptar-se ao
comportamento do setor em que a organização atua e incorporar a análise de
padrões existentes no passado e das tendências futuras do setor

15. Questão para Reflexão
Considerando essa
definição, reflita sobre uma
Estratégia Comercial
vencedora Nielsen.
Quais foram suas principais
características? O que faz
com que essa estratégia
seja bem sucedida?

16. É fator crítico de sucesso que a
Estratégia Comercial esteja 100%
alinhada com a Estratégia
Corporativa da organização

17. Pior do que ter uma Estratégia
Comercial inadequada é não ter uma
Estratégia Corporativa formulada

18. A formulação da Estratégia
Comercial
• Aspecto deliberado e outro emergente (a estratégia
como processo de aprendizado – Mintzberg)
• Envolvimento de todos os stakeholders (não só a equipe
comercial)
• Inicia-se com uma visão dos Objetivos Comerciais
• Fica tangível no Plano de Ações

19. Equilíbrio entre Controle e Autonomia

20. Objetivos Comerciais
• Devem aliar uma visão clara sobre os Objetivos
Financeiros (Curto Prazo) com os Não Financeiros
(Longo Prazo)
• Compatibiliza Visão Tática com Estratégica
Cuidado com a visão de que
“O fim do mês é mais importante do que o fim do
mundo”

21. Equilíbrio na Orientação de
Retomando um conceito que já
trabalhamos ação
nossa
ESTRATÉGIA
TAREFA
EXECUÇÃO
CURTO LONGO
PRAZO PRAZO

22. Plano de Ações
• Tangebiliza o planejamento e a estratégia
• Em B2B: forte integração com Marketing
• Considera os Recursos e Estrutura disponíveis
Atenção
A Estratégia deve ser formulada considerando sua
implementação. Estratégia boa é estratégia bem
executada

23. Estratégia e Execução fazem
parte do mesmo sistema

24. Plano de Ações
Modelo básico
• Metas Específicas
• Descrição das Atividades
• Responsáveis
• Cronograma de Implementação
• Mensuração (Indicadores)
Só é gerenciado aquilo que se mede

25. Finalizado o Processo atenção a um fator
crítico de sucesso
Comunicação
• Adequação da mensagem
• Envolvimento de todos os players
envolvidos no projeto
• O que deve ser comunicado ao
público externo?

26. Caso Lifebuoy
na Índia
Integrando Estratégia e Execução

27. Unilever
• Desafio
o Lançamento de uma nova linha de sabonetes
destinada as classes DE na Índia
o Atingir mercados inacessíveis (combinação de
dificuldade de distribuição com renda)
• Oportunidade
o 30% das mortes causadas por diarréia acontecem
na Índia

28. Unilever
Estratégia
o Desenvolvimento de uma linha de sabonetes com maior
poder bactericida e preço mais acessível (Lifebuoy)
o Parceria com ONGs para a realização de campanhas
educativas a respeito da importância de se lavar as mãos
para evitar doenças

29. Unilever
Execução da Estratégia
o Desenvolvimento de modelo de vendas porta a porta composto pelas
moradoras das vilas rurais indianas
o 13.000 mulheres que atingem 50.000 vilas em 12 Estados Indianos
o 15% das vendas rurais da empresa no país
o Mesmo não sendo funcionários da empresa, a Unilever cuida do
treinamento e capacitação dessas pessoas
o Desenvolvimento de uma parceria com governo local para concessão
de microcrédito as mulheres interessadas em aderir ao programa:
Projeto Shakti (em médias empréstimos de U$ 100)

31. Um exemplo do Foco no
Foco do Cliente
Desenvolvimento de modelo de negócios
orientado ao correto entendimento das
demandas de seu cliente

32. Microlins
Perfil
• Rede de Franquias de Escolas Profissionalizantes
• 1000 unidades em todo Brasil (500 cidades)
• 19 anos
• 3 Milhões de Alunos (5 matrículas por minuto)
• Faturamento: R$ 400 milhões (2010)
• 100.000 colaboradores
• Em 2008 a Anhanguera Educacional (Pátria) adquiriu 30% do
negócio
• Em 2010 foi adquirida pelo Grupo Multi por valor não
confirmados (especula-se em R$ 110M)

33. Microlins
Missão
Transformar os sonhos de nossos alunos em realidade,
através da educação, formação profissional e
encaminhamento ao mercado de trabalho
Não vendem “cursos profissionalizantes”
• Target: Classe C

34. Microlins
Ações
• Canais de Vendas: Franquias
• Criação do Centro de Formação Profissional
• Pesquisa de Mercado para criação de Cursos tendo
como foco sua atratividade no mercado de trabalho:
• Sucroalcooleiro
• Operários de base para usinas de cana de açúcar
• Logística
• Operários de base para atuar em empresas de transporte e
na indústria

35. Microlins
Ações
• Ação de venda junto a empresas
• Parceria com empresas terceirizadas Petrobras
• Totvs; HSBC; Pão de Açúcar
• Curso Petróleo e Gás
• Perfuração de poços, logística, transporte e distribuição
• O aluno sai capacitado para trabalhar como auxiliar de
plataformista
• Modelo de crescimento: outras franquias profissionalizantes
• Embeleze
• Instituto da Costura com Ricardo Almeida

37. O Caso da Encyclopedia Britannica nos traz
boas referências sobre os desafios de entender
o significado de valor para o cliente
Fatores Críticos de Sucesso históricos do negócio
•Expertise na geração de conteúdo
•Know-how na produção de livros
•Marketing e Distribuição (venda porta a porta)

38. Ameaça
Microsoft Encarta
• Lançada em 1993
• 2005 muda seu modelo de
negócios
• U$ 4,95 mensalidade
• CD Room/DVD
• Preço da Britannica (livros):
U$ 1.400

39. Resposta
Encyclopedia Britannica
• CD Room/DVD
• Preço: U$ 40

40. Qual foi o
resultado dessa
ação??

41. Em Síntese
• Britannica agoniza
• Microsoft
descontinuou em
2009 o projeto da
Encarta
• Wikipedia não
para de crescer

42. Questão para Reflexão
Quais são as
principais lições
aprendidas desse
caso?

44. Aquilo que não tem significado para o
cliente não tem valor. Um dos principais
objetivos da gestão deve ser a de
preparar sua força de vendas para
esvendar aquilo que tem significado para

45. Algumas Visões sobre Valor
Quem define o que é Valor é o
cliente
O Valor deve ser percebido
como tal pelo cliente
O Valor é relativo ao contexto
O Valor deve ser único

46. VALOR PREÇO

47. Temos que se ser
especialistas no mundo
do nosso Cliente

48. Caso Porto Seguro
Diferenciação de uma
commodity
Modelo de diferenciação por meio da
Inovação nos serviços suplementares

49. Porto Seguro
Características do
Negócio
• Cliente adquiri o serviço para não usá-lo
• Poucos pontos de contato da empresa fornecedora
com seu consumidor
• Quando existem pontos de contato, surgem em
momentos críticos
• Concorrência baseada em preço

50. Porto Seguro
Estratégia
• Oferta de benefícios exclusivos relacionados ao serviço
essencial
• Desconto em estacionamentos
• Manutenção da residência
• Desenvolvimento de ações com forte apelo junto a
sociedade

51. Porto Seguro
Oferta de benefícios exclusivos relacionados ao serviço essencial
Desenvolvimento de ações com forte apelo junto a sociedade
Estratégia

52. Porto Seguro
Estratégia
• Estratégia permite aumentar o número de interfaces
com clientes em momentos não críticos, além de
contribuir para o posicionamento da empresa
• Ponto Fundamental: Qualidade no serviço essencial

53. Porto Seguro
Resultados
• Liderança inconteste no mercado (share of market e
share of mind)
• “Criou” um novo paradigma para o mercado
• Posiciona-se como uma marca premium
• Consolidação do negócio com o Itaú em uma posição de
destaque

54. Desafios para aumentar a percepção de
Ambiente de Vendas
valor junto ao Cliente
Simples
• Abertura do Cliente
• Processo com Multidecisores
• Decisão final ocorre na ausência do vendedor
• A fase do Diagnóstico de Valor é uma das mais
relevantes em todo o processo
• Desafio: Desenhar a solução e apresentar ao cliente
todo o valor embarcado

55. Ambiente de Vendas
Simples
Principalmente em B2B cabe ao
profissional de relacionamento com
o Cliente liderar esse desafio
“O Vendedor no papel de Gestor de
Negócios”

56. Nós somos os Forrests
Gumps dos Negócios

57. Sintetizando a relação de Valor com o
Universo do Vendedor
Zona de Maior Lucratividade
- VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
+
Commodities Foco nos Prestar Soluções
(Matéria-Prima) Produtos Serviços
PROCESSO ORIENTAÇÃO DA EMPRESA CLIENTE

58. É nesse ponto que entra o conceito dos
diversos Modelos de Vendas

59. Contextualização
Vendas 3.0
Não é possível desenvolver uma abordagem comercial
similar a todos os ambientes de vendas
De acordo com o foco e orientação de valor do cliente o
ambiente muda sendo necessário alinhar o modelo
comercial adotado
Cada modelos de vendas tem peculiaridades que fazem
com que sejam necessárias distintas Estratégias
Comerciais

60. Conceito de Produto
Total de Theodore Levitt

61. A orientação de valor do
Cliente varia de acordo
com seu foco

62. Matriz de Consciência do
Consumidor
100%
Nível de
Consciência do
Problema e da
Solução Requerida
0% Decisão Efetiva de 100%
Adquirir o Produto

63. A Relação do Nível de Consciência
do Cliente com os Ambientes de
Vendas
100%
Nível de
Consciência do
Problema e da
Solução Requerida
Área de Compreensão do Cliente
No Modelo de Vendas Simples
0% 100%
Decisão Efetiva de
Adquirir o Produto

64. Modelo de Vendas Simples
Ambiente de Vendas
Simples
• Foco nas características intrínsecas do bem
• Cliente tem consciência do que deseja adquirir
• Visão mais transacional
• Orientação principal do Cliente: Facilitar processo de aquisição ao
menor custo possível (Custo e Conveniência)
• Envolvimento do cliente com o processo comercial é baixo
Declaração de porta-voz do Walmart
“Preferimos que os salários e comissões dos vendedores sejam
substituídos por descontos nos preços dos produtos. Por que
pagar por algo que despende mais tempo sem gerar nada em
retorno?”

65. Modelo de Vendas Simples
Ambiente de Vendas
Paradigmas e Riscos
Simples
• Características transacionais não descartam necessidade de
relacionamento com clientes
• Diminuição de custos não pressupõem necessariamente eliminar a
figura do vendedor
• Atuar em um ambiente de vendas simples não significa atuar em
um ambiente desprestigiado
• Atenção ao risco de criar um valor ou solução em sua oferta que
não é reconhecida pelo cliente

66. A Relação do Nível de Consciência
do Cliente com os Ambientes de
Vendas
100%
60%
Nível de
Consciência do Área de
Compreensão do
Problema e da
Cliente
Solução Requerida Modelos de Vendas
Ampliadas e
Integradas 50%
0% 100%
Decisão Efetiva de
Adquirir o Produto

67. Modelo de Ambiente de Vendas
Vendas Ampliadas
•
Simples o
Foco nos benefícios potenciais da oferta (do tangível para
intangível)
• Característica de venda consultiva
• Cliente tem consciência parcial de suas demandas e dos benefícios
potenciais da oferta
• Vendedor tem alto potencial de criação de valor em todo processo
comercial
• Vendedor deve aliar as habilidades clássicas de vendas com visão
estratégica e conhecimento técnico (vendas como arte e ciência)
• Necessário estrutura de suporte a vendas como recurso estratégico

68. Modelo de Vendas Integradas
Ambiente de Vendas
Integradas
• Evolução do modelo de vendas ampliadas
• Alto nível de Integração de Recursos
• Processo migra do produto → solução → customização
e parceria de negócios
• Cliente tem consciência da necessidade de um parceiro
estratégico
• Fornecedor e cliente são ‘sócios’
• Valor de todo processo reside na visão compartilhada e
integração de recursos dos envolvidos

69. Pré-Condições de Vendas
Ambiente do
Modelo de Vendas Integradas
Integradas
• Restringe-se a B2B
• Deve haver visão clara dos benefícios da união entre as partes - é
reconhecido que a soma de esforços entre as empresas gera efeito
multiplicador no resultado
• Alinhamento estratégico de interesse entre as partes e
complementaridade
• É importante que o parceiro e o negócio tenham alta importância
estratégica para as operações de todos os envolvidos
• Alinhamento de valores e visão de todas as companhias envolvidas

70. Referência aos Ambiente de Vendas
3 Modelos de Vendas em
um mesmo Setor
Simples
Setor de Assistência Médica ou Seguro Saúde
•Modelo de Vendas Simples: Comercialização de Planos para Pessoa
Física
•Modelo de Vendas Ampliadas: Ofertas destinadas a empresas
(principalmente de médio porte)
•Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetos de
Gestão de Saúde para empresas de grande porte

71. Referência aos Ambiente de Vendas
3 Modelos de Vendas em
uma mesma empresa
Simples
Philips Lighting
•Modelo de Vendas Simples: Comercialização dos produtos de
iluminação (lâmpadas)
•Modelo de Vendas Ampliadas: Projetos de iluminação corporativos
•Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetos
customizados para necessidades específicas como a Divisão de
Sistemas Médicos Philips com a criação do Centro de Diagnósticos do
Hospital Sírio Libanês

72. Questão para Reflexão
Defina de 2 a 3 soluções
Nielsen de acordo com os 3
Ambientes de Vendas.
Relacione as estratégias
adotadas em cada um
desses negócios.

73. A Estratégia Comercial e sua
relação com os Modelos de
Vendas

74. A Estratégia Comercial e o Modelo
Ambiente de Vendas
de Vendas Simples
Simples
• Foco principal: Facilitar ao máximo o processo de
aquisição do bem e diminuir os custos gerais da
operação
• Orientação comercial deve estar centrada em todo o
fluxo do negócio
• Uma das estratégias mais adotadas nesse contexto se
refere a automatização das vendas com o uso intensivo
da tecnologia

75. A Estratégia Comercial e o Modelo
Ambiente de Vendas
de Vendas Ampliadas e Integradas
Simples
• O cliente necessita de informações qualificadas que o
auxiliem a atender – e entender – suas demandas mais
complexas
• Estratégia Comercial tem 2 orientações:
• Externa
• Interna

76. A Estratégia Comercial e o Modelo
Ambiente de Vendas
de Vendas Ampliadas e Integradas
Simples
• Orientação Externa
–Objetivo principal: aumentar a percepção do cliente acerca dos
benefícios potenciais da oferta e como esses benefícios agregam
valor ao seu negócio
• Orientação Interna
–Preparar toda a equipe para realizar essa tarefa e estruturar o
negócio para que seja possível implementar as soluções
requeridas

77. Capacitação e perfil da força de vendas é
fator críticos de sucesso nesse Modelo
de Vendas