João Baptista VilhenaLuiz Augusto Costacurta Junqueira
Universidade Corporativa• “Um guarda-chuva estratégico para  desenvolver e educar funcionários,  clientes, fornecedores e ...
Universidade Corporativa• “Universidade Corporativa é um conceito  inspirado no tradicional conceito de  universidade, é a...
Universidade Corporativa• “Universidade Corporativa não é  prédio nem um monte de cursos. É  criar programas e princípios....
Aprendizagem Organizacional• O aprendizado geralmente tem consequências positivas mesmo  que os resultados da aprendizagem...
Decisões EstratégicasA. Missão, Visão e ValoresB. Objetivos e EstratégiasC. Política Didática e MacrofunçõesD. Público-Alv...
Missão, Visão e Valores   • A identidade da Universidade Corporativa delimita     seu escopo de atuação e orienta o direci...
Missão  • A Missão define o que somos.   EXEMPLO de nossa atual Missão:   A Universidade Corporativa dos Correios –   UniC...
Visão  • A Visão identifica o que queremos ser .   EXEMPLO de nossa atual Visão:   Ser referencial de excelência em educaç...
Princípios Fundamentais (Valores)• Valores são princípios de orientação perenes e  essenciaisEXEMPLO de nossos atuais Valo...
• A todos que frequentam a UniCorreios cabe atuar com  profissionalismo, dando provas de competência e de  comprometimento...
Objetivos• Objetivos determinam aquilo que se quer  alcançar.• Visando a maior clareza possível, devem ser:   Específicos...
Exemplos genéricos de Objetivos de uma UC, segundo Jeanne Meistera) Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem susten...
f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes   com o aprendizado;g) Passar do modelo de financiamento corporativo  ...
Estratégias• Estratégias são opções de ação que potencializam o  alcance dos objetivos.        TEMA                  ESTRA...
Objetivos e EstratégiasTEMA               ESTRATÉGIA A                        ESTRATÉGIA BAvaliação de Realização    da   ...
Objetivos e Estratégias• Case os programas de educação corporativa com as  necessidades estratégicas e com as competências...
Objetivos e Estratégias• Desenvolva alianças estratégicas com  Universidades, consultorias especializadas e outras  instit...
Matriz OBJETIVOS X ESTRATÉGIAS    OBJETIVOS DA UniCorreios                   ESTRATÉGIAS                         1     2  ...
Política Didática   • Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a     aprendizagem que torna o ensino mais eficie...
Política Didática • Quanto aos métodos de ensino, os seguintes pontos   devem ser discutidos, entre outros:   – devem busc...
Política Didática • Os conteúdos                   • O ambiente de    – Devem se limitar ao que       aprendizagem      el...
Política Didática • O instrutor deve deter a exclusividade da função de   educador ou ele é apenas um dos agentes educativ...
Política Didática   O participante é um simples receptor ou é o   protagonista da aprendizagem? Queremos que   nossa gente...
Política Didática  • Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo    multidirecional do conhecimento (trocas);  • Uti...
Política Didática   • Promover a produção e divulgação do aprendizado     obtido;   • Adotar formas de retenção (pós-ativi...
Macrofunções  a) Educar:                      b) Pesquisar:    – Operacionalizar               – Disponibilizar “espaço de...
Macrofunções  c) Guardar:                       d) Divulgar:     – Disponibilizar espaço           – Disponibilizar acesso...
Público-Alvo   • “...o público-alvo dos programas não se     limita internamente aos funcionários das     empresas. Tem si...
Modelo Andragógico de Aprendizagem  • Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a    aprendizagem de adultos são:     ...
Modelo Andragógico de Aprendizagem  • Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a    aprendizagem de adultos são:     ...
Modelo Andragógico de Aprendizagem                                        PARA                             Tácito         ...
Modelo Andragógico de Aprendizagem  • Atividades de ensino à distância: transmissão de    informações e apresentação de co...
Modelo Andragógico de Aprendizagem • Atividades extras (fóruns de discussão, encontros   temáticos e grupos de estudos): g...
Determinação das Competências           a serem Desenvolvidas      Competência, segundo o dicionário,      vem do latim co...
Determinação das Competências            a serem Desenvolvidas  • Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o  ...
Determinação das Competências              a serem Desenvolvidas   a) Os conteúdos de competências são:      –   Competênc...
Modelo de Gestão  • As Universidades Corporativas necessitam    de uma estrutura gerencial e operacional que    possibilit...
Modelo de Gestão         PAPELGestão
Modelo de Gestão  • Atribuições dos Gestores Acadêmicos    – Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar...
Modelo de Gestão   • Atribuições dos Gestores Acadêmicos      – Monitorar os resultados das avaliações de reação dos      ...
Modelo de Gestão   • Atribuições dos Gestores Acadêmicos      – Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais, ...
Diferenciais Competitivos e            Ações de Marketing      Por que usar a Universidade Corporativa      para o desenvo...
Diferenciais Competitivos e            Ações de Marketing   • Diferenciais Competitivos       – Especialização em determin...
Diferenciais Competitivos e            Ações de Marketing   • Diferenciais Competitivos       – Estabelecimento de parceri...
Diferenciais Competitivos e           Ações de Marketing   • Ações de Marketing      – Enobrecer a Universidade      – O p...
Diferenciais Competitivos e            Ações de Marketing   • Ações de Marketing      – Usar os diferenciais competitivos ...
Indicadores de Avaliação e de              Resultados  • Como os indivíduos, grupos e a própria    organização estão acumu...
Indicadores de Avaliação e de              Resultados  • Indicadores de Avaliação dos Participantes     – Reação: gostou d...
Indicadores de Avaliação e de              Resultados  • Indicadores de Resultados da Empresa      –   Avaliação média das...
Indicadores de Avaliação e de              Resultados  • Indicadores de Resultados da Universidade    Corporativa      – P...
Indicadores de Avaliação e de              Resultados   • Indicadores de Resultados da Universidade     Corporativa      –...
Indicadores de Avaliação e de              Resultados   • Indicadores de Resultados da Universidade     Corporativa      –...
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-

833 visualizações

Publicada em

Publicada em: Educação
0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
833
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
34
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-

  1. 1. João Baptista VilhenaLuiz Augusto Costacurta Junqueira
  2. 2. Universidade Corporativa• “Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”. Jeanne Meister
  3. 3. Universidade Corporativa• “Universidade Corporativa é um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade, é abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de funcionários, clientes, fornecedores, franqueados e até da comunidade”. Sylvia Vergara
  4. 4. Universidade Corporativa• “Universidade Corporativa não é prédio nem um monte de cursos. É criar programas e princípios. É vincular a educação à estratégia do negócio” Marisa Éboli
  5. 5. Aprendizagem Organizacional• O aprendizado geralmente tem consequências positivas mesmo que os resultados da aprendizagem possam ser negativos, isto é, as organizações também aprendem cometendo erros;• Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da força de trabalho, as organizações podem aprender como um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso deste aprendizado;• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função primordial da empresa encorajar e coordenar as várias interações no processo de aprendizado. Mark Dodgson
  6. 6. Decisões EstratégicasA. Missão, Visão e ValoresB. Objetivos e EstratégiasC. Política Didática e MacrofunçõesD. Público-Alvo e Modelo Andragógico de AprendizagemE. Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de DesenvolvimentoF. Modelo de GestãoG. Diferenciais Competitivos e Ações de MarketingH. Indicadores de Avaliação e de Resultados
  7. 7. Missão, Visão e Valores • A identidade da Universidade Corporativa delimita seu escopo de atuação e orienta o direcionamento dos esforços a serem empreendidos. • Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil a tomada de decisão e mais sinérgica a coordenação das diversas iniciativas. • Isso é conseguido através da elaboração da Missão, da Visão e dos Valores da Universidade Corporativa.Identidade
  8. 8. Missão • A Missão define o que somos. EXEMPLO de nossa atual Missão: A Universidade Corporativa dos Correios – UniCorreios – existe para construir o conhecimento organizacional com base nas competências requeridas para a sustentabilidade dos negócios dos Correios.Missão
  9. 9. Visão • A Visão identifica o que queremos ser . EXEMPLO de nossa atual Visão: Ser referencial de excelência em educação corporativa no Brasil.Visão
  10. 10. Princípios Fundamentais (Valores)• Valores são princípios de orientação perenes e essenciaisEXEMPLO de nossos atuais Valores:•A igualdade, a cidadania, a integridade, o profissionalismo, oequilíbrio, a tolerância e o comprometimento com resultadosconstituem princípios éticos fundamentais da UniCorreios.•A UniCorreios deve valorizar a diversidade cultural, defender opluralismo de ideias, incentivar a pesquisa e a criatividade, de modoa criar condições à educação permanente do seu público-alvo.•A atuação da UniCorreios deve ser transparente e mantercompromisso com a verdade.
  11. 11. • A todos que frequentam a UniCorreios cabe atuar com profissionalismo, dando provas de competência e de comprometimento com os resultados pretendidos.• As ações da UniCorreios pautam-se pela absoluta sintonia entre discurso e ação.• A UniCorreios deve trabalhar permanentemente na construção e aprimoramento de instrumentos legítimos de educação que propiciem o aperfeiçoamento contínuo do seu público-alvo.• É preceito da UniCorreios empreender suas ações de modo a ajudar a preservar e a respeitar o meio ambiente como condição de sobrevivência das gerações atuais e futuras.• A atuação da UniCorreios baseia-se na reflexão permanente sobre o que deve ser preservado e o que deve ser transformado em busca do equilíbrio entre tradição e renovação, como alicerce da educação.
  12. 12. Objetivos• Objetivos determinam aquilo que se quer alcançar.• Visando a maior clareza possível, devem ser:  Específicos  Mensuráveis  Ambiciosos  Realistas  Precisos no Tempo
  13. 13. Exemplos genéricos de Objetivos de uma UC, segundo Jeanne Meistera) Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;b) Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã;e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;
  14. 14. f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;g) Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de negócio;h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. Jeanne Meister
  15. 15. Estratégias• Estratégias são opções de ação que potencializam o alcance dos objetivos. TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B Alto investimento em Baixo investimento, na maioria instalações, normalmente com das vezes usando dependências Instalações físicas sede própria / campus da própria empresa universitário Escolha de uma forma jurídica Integrada à própria empresa independente, de modo a como seu departamento ou Forma jurídica facilitar controles econômico- função financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia Utilização maciça de Uso de critérios mistos entre professores e consultores professores internos e externos Professores internos externos com terceirização consistente das atividades Jeanne Meister
  16. 16. Objetivos e EstratégiasTEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA BAvaliação de Realização da avaliação de Trabalho em equipe, integrando osdesempenho desempenho dentro da Universidade serviços e produtos da em conjunto com as áreas-fim Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas- fimJunção com Áreas autônomas diretamente Áreas vinculadas a RHRH ligadas à Presidência ou à DiretoriaReitor Sim NãoTamanho da Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoalUCR fixoPúblico-alvo Todos os colaboradores da empresa Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados)Junção com Áreas separadas Áreas acopladasTreinamentoPortal Ter portal Não ter portal Jeanne Meister
  17. 17. Objetivos e Estratégias• Case os programas de educação corporativa com as necessidades estratégicas e com as competências essenciais requeridas para o sucesso de sua empresa;• Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados com essas competências essenciais e com os objetivos da empresa;• Preste serviços também para seus clientes, fornecedores, investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do negócio de sua empresa;• Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de Resultados, como um negócio em si mesmo e autossuficiente de recursos. Se necessário, venda serviços para fora atendendo a clientes no mercado; César Souza
  18. 18. Objetivos e Estratégias• Desenvolva alianças estratégicas com Universidades, consultorias especializadas e outras instituições similares ou complementares.• Comprometa os líderes de sua empresa no papel de tutores, treinadores, mentores;• Amarre aprendizagem com remuneração;• Seja o ponto de referência (benchmark) no seu setor ao invés de copiar o dos outros. César Souza
  19. 19. Matriz OBJETIVOS X ESTRATÉGIAS OBJETIVOS DA UniCorreios ESTRATÉGIAS 1 2 3 4 5 6 7 81 X X O X X2 X X O3 O X O4 X X O X – Forte Correlação O – Fraca Correlação
  20. 20. Política Didática • Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a aprendizagem que torna o ensino mais eficiente. • Política Didática envolve Decisões sobre: – métodos de ensino, – conteúdos, – ambiente de aprendizagem – papel do professor / instrutor / facilitador – papel do aluno / aprendiz / participante, – processosPolítica Didática
  21. 21. Política Didática • Quanto aos métodos de ensino, os seguintes pontos devem ser discutidos, entre outros: – devem buscar a adaptação dos participantes ao modelo de formação ou a adaptação do modelo de formação aos participantes? – devem estimular a competição, a cooperação ou mesclar ambos? – devem exigir disciplina ou estimular a liberdade? – devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou no desenvolvimento de novos? – devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da dúvida?Política Didática
  22. 22. Política Didática • Os conteúdos • O ambiente de – Devem se limitar ao que aprendizagem eles necessitam dominar – Deve ser no local de hoje ou devem refletir trabalho? exigências futuras? – E fora do local de trabalho, o – Devem ser específicos da profissional continua a ter função do participante ou responsabilidade sobre sua devem ser mais amplos? aprendizagem (relativa ao seu papel profissional)? – Como disponibilizar múltiplos locais de aprendizagem?Política Didática
  23. 23. Política Didática • O instrutor deve deter a exclusividade da função de educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo papel pode ser desempenhado por outros agentes? Sua função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se para o estímulo à aprendizagem? – Ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação, engajando-os num processo de mútua investigação; – Ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de vista diversos; – Ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e prática; – DidáticaPolítica Ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem;
  24. 24. Política Didática O participante é um simples receptor ou é o protagonista da aprendizagem? Queremos que nossa gente: – saiba envolver-se (tome iniciativas e faça propostas); – queira desenvolver-se para e além de seu nível de atuação; – seja um agente ativo e autônomo de seu processo de aprendizagem;Política Didática
  25. 25. Política Didática • Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo multidirecional do conhecimento (trocas); • Utilização intensa de case studies; • Metodologia que estimule a aceleração do conhecimento (fomentar o repasse da informação); • Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%); • Fomentar a disseminação do conhecimento obtido com o aprendizado; • Adotar a implantação de projetos com objetivos econômicos definidos, buscando a utilização do conhecimento aprendido. Luiz Augusto Costacurta JunqueiraPolítica Didática
  26. 26. Política Didática • Promover a produção e divulgação do aprendizado obtido; • Adotar formas de retenção (pós-atividade) das atividades educacionais; • Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa institucional; • Acesso de parte do banco de dados a clientes e fornecedores; • Banco de projetos resultantes das atividades educacionais. Luiz Augusto Costacurta JunqueiraPolítica Didática
  27. 27. Macrofunções a) Educar: b) Pesquisar: – Operacionalizar – Disponibilizar “espaço de atividades de educação discussão” para os temas que continuada; geram desafios aos – Orientar os participantes profissionais da empresa de para o modo a gerar novos meios de autodesenvolvimento; ação e reflexão; – Aplicar metodologias de – Incentivar a geração de novos avaliação que mensurem conhecimentos a partir dos a internalização e a interesses dos participantes; aplicação do que foi – Ouvir demandas do público- aprendido; alvo; Luiz Augusto Costacurta JunqueiraMacrofunções
  28. 28. Macrofunções c) Guardar: d) Divulgar: – Disponibilizar espaço – Disponibilizar acesso aos físico e/ou virtual para a conteúdos gerados pelos guarda dos conhecimentos participantes do processo; e resultados gerados; – Tornar público os – Servir como biblioteca das conhecimentos e melhores práticas; resultados gerados através da participação em fóruns, congressos, etc., e de publicações. Luiz Augusto Costacurta JunqueiraMacrofunções
  29. 29. Público-Alvo • “...o público-alvo dos programas não se limita internamente aos funcionários das empresas. Tem sido dirigido também ao público externo – clientes, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, investidores, enfim, os parceiros estratégicos em toda a cadeia produtiva do negócio”. Andréia TeixeiraPúblico-Alvo
  30. 30. Modelo Andragógico de Aprendizagem • Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são: – Passam se dependentes a indivíduos independentes, auto direcionados; – Acumulam experiências de vida que se constituirão em fundamento e substrato para aprendizados futuros; – Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos diferentes papéis e representações sociais, incluindo o âmbito profissional;Modelo Andragógico
  31. 31. Modelo Andragógico de Aprendizagem • Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são: – Esperam uma aplicação prática do que aprendem, reduzindo seus interesses por conhecimentos utilitaristas num futuro distante; – Preferem aprender somente para a resolução de problemas e desafios a aprender simplesmente um assunto; – Apresentam motivações (desejos de promoção; sentimento de realização pela proeza de uma ação recém aprendida e outras).Modelo Andragógico
  32. 32. Modelo Andragógico de Aprendizagem PARA Tácito Explícito Socialização Externalização Tácito DE Explícito Internalização Combinação Ikujiro Nonaka e Hirotaka TakeuchiModelo Andragógico
  33. 33. Modelo Andragógico de Aprendizagem • Atividades de ensino à distância: transmissão de informações e apresentação de conceitos; – Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de ensino à distância como pré-requisito das atividades presenciais, comprometendo o educando e propiciando que as atividades presenciais tenham foco prático. • Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e técnicas e internalização de conceitos; – Essas atividades devem conduzir os educandos à elaboração de projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados tanto em âmbito pessoal como organizacional.Modelo Andragógico
  34. 34. Modelo Andragógico de Aprendizagem • Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com base nos processos de externalização, codificação, socialização e internalização do conhecimento e da identificação das melhores práticas. – As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades. • Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais): experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas visando a consecução de objetivos específicos.Modelo Andragógico
  35. 35. Determinação das Competências a serem Desenvolvidas Competência, segundo o dicionário, vem do latim competentia, e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.Competências
  36. 36. Determinação das Competências a serem Desenvolvidas • Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; • Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; • Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?; • Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios dessas competências: autonomia,Competências responsabilização e comunicação.
  37. 37. Determinação das Competências a serem Desenvolvidas a) Os conteúdos de competências são: – Competências tecnológico-produtivas; – Competências mercadológicas; – Competências de gestão. b) Os níveis de competências são: – Competências individuais; – Competências de grupo; – Competências organizacionais.Competências
  38. 38. Modelo de Gestão • As Universidades Corporativas necessitam de uma estrutura gerencial e operacional que possibilite a implementação das ações previstas. – Gestores executivos e acadêmicos, – Secretários e – Pessoal de suporte operacional • É preciso, também, que exista um Comitê Diretivo que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere sobre assuntos cruciaisGestão ao funcionamento da Universidade.
  39. 39. Modelo de Gestão PAPELGestão
  40. 40. Modelo de Gestão • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar os instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos materiais dos módulos e programas; – Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua aplicabilidade ao contexto organizacional; – Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e orientando esta aplicação com vistas a ampliar as competências organizacionais da organização; – Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou atividades multidisciplinares que possam gerar resultados aplicáveis ao contexto organizacional;Gestão
  41. 41. Modelo de Gestão • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos de sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e ações para a melhoria contínua das atividades; – Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos participantes internos e identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados alcançados; – Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com potencial para se tornarem instrutores internos e participar da banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos; – Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais;Gestão– Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a
  42. 42. Modelo de Gestão • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais, identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais através dos processos de socialização de conhecimento; – Identificar alternativas e atividades que permitam o compartilhamento, tanto pela socialização como pela codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos participantes internos; – Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção de conhecimentos externos complementares aos conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex., pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.); – Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dosGestão módulos e programas.
  43. 43. Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing Por que usar a Universidade Corporativa para o desenvolvimento de competências ao invés de adotar qualquer outro meio ou ferramenta que conduza aos mesmos fins?Diferenciais Competitivos
  44. 44. Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing • Diferenciais Competitivos – Especialização em determinada área de conhecimento e no profundo domínio da realidade da empresa e de seu mercado de atuação; – Desenvolver e direcionar a cultura da organização; – Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão de pessoas; – Utilizar tanto instrutores internos como externos e incentivar a participação dos instrutores internos em eventos externos;Diferenciais Competitivos
  45. 45. Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing • Diferenciais Competitivos – Estabelecimento de parcerias com universidades e empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento de projetos; – Desenvolver e implementar novos projetos para a organização; – Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento e avaliação de competências.Diferenciais Competitivos
  46. 46. Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing • Ações de Marketing – Enobrecer a Universidade – O processo de comunicação deve ser muito consistente para que seja passada a ideia de algo único e valioso – Desenvolver um portal que possa difundir ideias, produtos e serviços – Boa imagem e bom produto – Usar a Universidade como visibilidade para a comunidade e a cadeia de valor – Usar ferramentas de marketing como forma de obter recursos para a UniversidadeAções de Marketing
  47. 47. Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing • Ações de Marketing – Usar os diferenciais competitivos da Universidade – Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca de resultados. – Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de melhores práticas – A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que compõem o esforço de marketing da empresa – O marketing corporativo precisa ver a Universidade como umAções de meio. Marketing
  48. 48. Indicadores de Avaliação e de Resultados • Como os indivíduos, grupos e a própria organização estão acumulando competências? • Como o desenvolvimento de competências está impactando os resultados da organização? • Como a Universidade têm atingido seus objetivos técnicos (resultados) e funcionais (processos)?Indicadores
  49. 49. Indicadores de Avaliação e de Resultados • Indicadores de Avaliação dos Participantes – Reação: gostou do treinamento? – Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e técnicas? – Aplicação: está aplicando esse conhecimento? – Resultados: gerou resultados para a empresa? – Quanto custou: valeu a pena o investimento? Donald KirkpatrickIndicadores
  50. 50. Indicadores de Avaliação e de Resultados • Indicadores de Resultados da Empresa – Avaliação média das competências – Demanda por trabalho na empresa – Grau de motivação dos líderes – Grau de satisfação dos clientes – Índice de mobilidade vertical (promoções internas) – Market-share – Rentabilidade – Saída de talentos – TurnoverIndicadores
  51. 51. Indicadores de Avaliação e de Resultados • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – Processo • Composição da receita da Universidade • Número de horas de treinamento por colaborador • Número de participantes internos e externos • Percentual de consultores internos • Número de projetos oriundos das atividades da Universidade implementados na empresaIndicadores
  52. 52. Indicadores de Avaliação e de Resultados • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – Qualidade • Avaliação das atividades • Citações positivas na imprensa • Convite para palestras externas • Índice de participação de convidados • Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão) • Número de organizações interessadas em visitas •Indicadores Percentual do público-alvo interno
  53. 53. Indicadores de Avaliação e de Resultados • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – Desempenho • Custo/hora de treinamento x média do mercado • Índice comparativo de treinamento per capita • Produtividade dos colaboradores fixos – Resultados financeiros • Geração de caixa • Número de projetos implantadosIndicadores

×