Insights sobre a gestão de vendas complexas

2.109 visualizações

Publicada em

Apresentação com Insights sobre a gestão de vendas complexas tendo como foco a busca pelas seguintes respostas: quem é meu cliente, qual valor que entrego a ele e como entrego esse valor.
A visão apresentada nessa apresentação tem como pano de fundo a implementação de estratégias de crescimento com o foco na gestão da inovação e, como consequência, todo o processo de comercialização dessa nova ideia, projeto ou solução.

Publicada em: Negócios
2 comentários
6 gostaram
Estatísticas
Notas
Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
2.109
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
4
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
8
Comentários
2
Gostaram
6
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Insights sobre a gestão de vendas complexas

  1. 1. Insights sobre a Gestão de Vendas Complexas Estratégias e Reflexões para incrementar o valor gerado para nossos Clientes, Acionistas e Mercado
  2. 2. Quais são as características do ambiente que estamos inseridos? • Vendas B2B: atual contexto, desafios e fatores críticos de sucesso • Gestão de Vendas Complexas: dinâmica e reflexões destinadas a aumentar efetividade nesse ambiente • Gargalos para o crescimento em contextos de alta participação de mercado: o desafio da inovação em mercados maduros bem sucedidos
  3. 3. Estamos no centro de um Tsunami...
  4. 4. E as forças impulsionadoras dessa mudança estão postas
  5. 5. Essa dinâmica, no entanto, traz consigo um paradoxo...
  6. 6. No final do dia os clientes necessitam mesmo é de ajuda...
  7. 7. Vendas, como filosofia de negócios, ganha importância
  8. 8. Perspectiva distinta da Visão Clássica da atividade
  9. 9. A visão clássica do vendedor como Tirador de Pedidos
  10. 10. No novo contexto todos os profissionais da organização devem se posicionar como Agentes de Criação de Valor
  11. 11. Essa dinâmica ganha contornos mais complexos em ambiente complexos...
  12. 12. Dilema do Crescimento em negócios maduros
  13. 13. 3 Novas Respostas a questões estratégicas fundamentais • Quem é o seu Cliente • Qual é o valor que você oferece ao seu Cliente • Como você fornece esse valor
  14. 14. Pesquisa exclusiva Hirata Consultores & Associados com 20.000 executivos brasileiros “O Executivo Brasileiro como Negociador”
  15. 15. As Seis Dimensões de Hofstede pdi – POWER DISTANCE INDEX idv – INDIVIDUALISM INDEX mas – MASCULINITY INDEX uai – UNCERTAINTY AVOIDANCE INDEX lto – LONG TERM ORIENTATION ivr – INDULGENCE VERSUS RESTRAINT Copyright © Hirata Consultores 2011. Todos os direitos reservados.
  16. 16. As Seis Dimensões de Hofstede pdi – POWER DISTANCE INDEX idv – INDIVIDUALISM INDEX mas – MASCULINITY INDEX uai – UNCERTAINTY AVOIDANCE INDEX lto – LONG TERM ORIENTATION ivr – INDULGENCE VERSUS RESTRAINT Copyright © Hirata Consultores 2011. Todos os direitos reservados.
  17. 17. As Seis Dimensões de Hofstede ctr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 country pdi idv mas uai lto ivr AFE AFW ARA ARG AUL AUT BAN BEL BRA BUL CAN CHL CHI COL CRO CZE DEN SAL EST FIN FRA GER GBR GRE HOK HUN IND IDO IRA IRE ITA JPN Africa East Africa West Arab countries Argentina Australia Austria Bangladesh Belgium Brazil Bulgaria Canada Chile China Colombia Croatia Czech Rep Denmark El Salvador Estonia Finland France Germany Great Britain Greece Hong Kong Hungary India Indonesia Iran Ireland Italy Japan 64 77 80 49 36 11 80 65 69 70 39 63 80 67 73 57 18 66 40 33 68 35 35 60 68 46 77 78 58 28 50 54 27 20 38 46 90 55 20 75 38 30 80 23 20 13 33 58 74 19 60 63 71 67 89 35 25 80 48 14 41 70 76 46 41 46 53 56 61 79 55 54 49 40 52 28 66 64 40 57 16 40 30 26 43 66 66 57 57 88 56 46 43 68 70 95 52 54 68 86 51 70 60 94 76 85 48 86 30 80 80 74 23 94 60 59 86 65 35 100 29 82 40 48 59 35 75 92 32 9 23 20 21 60 47 82 44 69 36 31 87 13 58 70 35 20 82 38 63 83 51 45 61 58 51 62 14 24 61 88 40 78 34 62 71 63 20 57 59 16 68 68 24 83 33 29 70 89 16 57 48 40 69 50 17 31 26 38 40 65 30 42 Fonte: Hofstede, 2013
  18. 18. pdi power distance Index Também chamada de distância hierárquica, é uma medida do quanto os membros menos poderosos de uma civilização aceitam e esperam distribuição desigual de poder na sociedade. Ela é medida a partir dos sistemas de valores daqueles que têm menos poder. A dimensão Distância do Poder está diretamente relacionada com a forma encontrada por diferentes sociedades para lidar com a questão fundamental de gerir as desigualdades entre os indivíduos. Fonte: Hofstede, 2010
  19. 19. pdi power distance index 69 Pequena Distancia do Poder Larga Distancia do Poder Decentralização é popular. Centralização é popular Necessário menos supervisão. Necessário mais supervisão Diferença salarial pequena. Diferença salarial grande Gerentes são guiados por sua experiencia e subordinados. Gerentes são guiados por superiores e regras corporativas Subordinados esperam ser consultados. Subordinados esperam o que deve ser feito Lideres são democratas engenhosos. Lideres são autocratas benevolentes ou “paizões”. Relação subordinado-chefia é pragmática. Relação subordinado-chefia é emocional Privilégios e simbolo de status são desaprovados Privilégio e símbolo de status é normal e popular Fonte: Hofstede, 2010
  20. 20. idv individualism index Esta dimensão indica se uma sociedade é uma rede social sem relação entre os indivíduos, na qual cada um é suposto interessar-se apenas por si mesmo, ou se ela oferece um tecido social fechado no qual os indivíduos se dividem entre membros e não membros de grupos e esperam que o grupo ao qual pertencem os proteja. Fonte: Hofstede, 2010
  21. 21. 38 idv individualism index Coletivismo Individualismo Mobilidade social é menor. Mobilidade social é maior. Gestão de grupos Gestão de individuos. Colaboradores buscam interesses do time. Colaboradores buscam os itnteresses pessoais. Promoções são baseadas na performance do time. Ptomoções são baseadas nas habilidades e regras corporativas. Diplomas servem para a inclusão em grupos de maior nível. Diplomas aumentam a remuneração e o auto-respeito. O uso da palavra EU é evitado O uso da palavra EU é encorajado. O Network é fonte primária de informação A mídia é a fonte primária de informação. Mais introversão Mais extroversão. Fonte: Hofstede, 2010
  22. 22. mas masculinity index Esta dimensão indica até que ponto a cultura é mais conducente do predomínio, assertividade e aquisição de coisas versus uma cultura que é mais preocupada com as pessoas, sentimentos e qualidade de vida. Refere-se também em que medida o sexo determina os papéis dos homens e das mulheres na sociedade. Fonte: Hofstede, 2010
  23. 23. 49 mas masculinity index Feminino Masculino Gestão por consenso e intuição. Gestão por agressão ou decisão. Resolução de conflitos por compromisso e negociação. Gestão de conflitos pelo confronto e da superação das forças. Recompensa baseada na igualdade. Recompensa baseada na equidade. Preferencia por organizações menores. Preferencia por organização maiores. Pessoas trabalham para viver. Pessoas vivem para trabalhar. Preferem mais tempo para lazer do que dinheiro. Preferem mais dinheiro do que tempo para lazer. Carreira é opcional para o casal. Carreira é compulsório para os homens e opcional para as mulheres. Humanização do trabalho é feita pelo contato e cooperação Humanização pelo trabalho é feita pelo conteúdo da função e pelo enriquecimento. Fonte: Hofstede, 2010
  24. 24. uai uncertainty avoidance index Hofstede definiu esta dimensão como o grau de ameaça percebido por membros de uma cultura em situações incertas ou desconhecidas, ou seja, reflete o sentimento de desconforto que as pessoas sentem ou a insegurança com riscos, caos e situações não estruturadas. Fonte: Hofstede, 2010
  25. 25. uai uncertainty avoidance index 76 Baixa anulação da Incerteza Alta anulação da Incerteza Tolerância para ambiguidade e caos. Necessidade de precisão e formalização. Melhor em invenção, pior em implementação. Pior em invenção, melhor em implementação. Foco no processo decisório. Foco no resultado da decisão Valoriza generalistas e senso comum. Valoriza experts e soluções técnicas Alta direção envolvida na estratégia. Alta direção envolvida nas operações diárias O Trabalho é duro quando necessário. Há uma necessidade emocional de se ocupar e um impulso interior de trabalhar duro. Motivação para a realização. Motivação para a segurança Não há mais regras do que o estritamente necessário. Há uma necessidade emocional por regras, mesmo que elas não funcionem Fonte: Hofstede, 2010
  26. 26. lto long-term orientation Esta dimensão indica em que medida uma sociedade baseia as suas tradições sobre os acontecimentos do passado ou do presente, sobre os benefícios apresentados ou ainda sobre o que é desejável para o futuro. Sintetizando, longo prazo serão os valores orientados para o futuro, como poupanças e persistência; curto prazo serão os valores orientados para o passado e o presente, como respeito pela tradição e cumprimento de obrigações sociais. Fonte: Hofstede, 2010
  27. 27. lto 44 long-term orientation Orientação de curto prazo Orientação de longo prazo Foco no bottom line Foco no posicionamento da marca. Meritocracia, recompensa pelas habilidades. Diferenças econômicas são indesejáveis. Pensamento analítico. Pensamento sintético. Há necessidade de consistência cognitiva. Desacordos são permitidos e construtivos. Prioridade é dada para a racionalidade. Prioridade é dada pelo senso comum. Hierarquia de valores inclui, liberdade, direitos e deveres, resultados e pensar por si próprio. Hierarquia de valores inclui, aprendizagem, honestidade, adaptabilidade, responsabilidade e auto-disciplina. Interesse em seguir a verdade. Interesse em seguir as virtudes humanas. Fidelidade depende da necessidade pessoal satisfeita Fidelidade depende da manutenção do network pessoal. Fonte: Hofstede, 2010
  28. 28. ivr indulgence versus restraint Indulgência significa uma tendência a permitir uma relativa gratificação gratuita dos desejos naturais básicos de curtir a vida e de se divertir. Restrição, reflete a convicção de que tal gratificação deve ser controlada e regulada por estritas normas sociais. Fonte: Hofstede, 2010
  29. 29. ivr 59 indulgence versus restraint Indulgencia Repressão Atitude positiva. Cinismo. Menos disciplina moral Mais disciplina moral. Percepção de auto-controle da vida pessoal. Percepção de desamparo de vítima. Prudência não é muito importante Prudência é muito importante. Alta porcentagem de pessoas saudáveis. Baixa porcentagem de pessoa saudáveis. Sociedade mais livre. Sociedade mais reprimida. Facilidade de recuperar emoções positivas. Facilidade de recuperar lembranças negativas. Mais satisfação na vida familiar Menos satisfação na vida familiar. Fonte: Hofstede, 2010
  30. 30. As Seis Dimensões de Hofstede - Brasil 100 90 80 76 70 69 60 59 50 49 44 40 38 30 20 10 0 pdi idv mas uai lto ivr Fonte: Hofstede, 2013
  31. 31. Matriz SWOT do Executivo Brasileiro FORÇAS - Orientado para resultado - Pensamento analítico - Abertura de agenda - Raciocínio sob pressão - Pragmatismo FRAQUEZAS - Imediatismo - Não segue processo - Impaciência para ouvir - Necessidade de Poder - Inflexibilidade OPORTUNIDADES - Suporta crises - Engajamento social - Liberdade de expressão - Demonstração de afeto - Facilidade de miscigenação AMEAÇAS - Chances limitadas - Constância de repactuações - Não cria valor - Propostas desfocadas - Pouca inovação
  32. 32. Em Síntese, características para refletirmos... • Centralização é popular • Foco no resultado da decisão • Necessário mais supervisão • Valoriza experts e soluções técnicas • Gerentes são guiados por superiores e regras • Alta direção envolvida nas operações diárias corporativas • Subordinados esperam o que deve ser feito • Relação subordinado-chefia é emocional • Privilégio e símbolo de status é normal e popular • Gestão de grupos • O uso da palavra EU é evitado • O Network é fonte primária de informação • Motivação para a segurança • Há uma necessidade emocional por regras, mesmo que elas não funcionem • Foco no bottom line • Fidelidade depende da necessidade pessoal satisfeita • Menos disciplina moral • Prudência não é muito importante
  33. 33. Para refletirmos... • Centralização é popular • Necessário mais supervisão • Gerentes são guiados por superiores e regras corporativas • Subordinados esperam o que deve ser feito • Relação subordinado-chefia é emocional • O uso da palavra EU é evitado • Valoriza experts e soluções técnicas • Alta direção envolvida nas operações diárias • Motivação para a segurança • Processo Decisório lento • Multidecisores envolvidos no processo de compras • Deve se buscar conversas que envolvam lideranças ou decisores Porém, ATENÇÃO: • Percepção de “by pass” (envolvimento emocional) • As decisões devem ser tomadas por consenso (engajamento de todos) • Planejamento de todo processo é fundamental...
  34. 34. Para refletirmos... • Privilégio e símbolo de status é normal e popular • O Network é fonte primária de informação • Há uma necessidade emocional por regras, mesmo que elas não funcionem • Fidelidade depende da necessidade pessoal satisfeita • Menos disciplina moral • Prudência não é muito importante • Quem compra são as pessoas não as empresas: Atenção as suscetibilidades • Possibilidade de abertura a ação antiética dos concorrentes • Necessidade de mapear o contexto pessoal do interlocutor (busca de satisfação pessoal) • Como o processo envolve multidecisores e é por consenso, atenção ao relacionamento com toda cadeia decisória • Regras são importantes, porém, muitas das vezes são para inglês ver, porém são importantes...
  35. 35. Para refletirmos... • Foco no resultado da decisão • Processo decisório lento x desejo de resolver rapidamente Ameaças para Vendas de Inovação: • “Preguiça Mental” • Foco no bottom line • Foco no bottom line x resultados de longo prazo • Necessário tangebilizar de forma prática e racional o resultado auferido com a aquisição da nova solução
  36. 36. Vamos alinhar esses insights a metodologia SPIN SELLING
  37. 37. Perguntas de Situação Perguntas de Problema Necessidades Implícitas Perguntas de Implicação Perguntas de Necessidades de Solução Benefícios Necessidades Explícitas
  38. 38. SPIN SELLING x Comprador Brasileiro • Importância do mapeamento prévio do contexto do Comprador (empresa e indivíduo) • Pouca paciência para responder as Perguntas de Situação (elas criam valor para o Comprador ou ao Vendedor) • Perguntas de Problema podem gerar desconforto e insegurança (diminuir abertura para assumir maiores riscos) • Reforça a importância do mapeamento do processo decisório • Perguntas de Implicação e de Necessidades de Solução são de domínio de decisores • Quem são os experts daquele contexto? Aqueles que dominam o conhecimento requerido para a sua solução? Esses são nosso foco para essas Perguntas
  39. 39. SPIN SELLING x Comprador Brasileiro • Reforça a importância do mapeamento do processo decisório • Toda interação realizada por qualquer agente da organização é uma oportunidade única de geração de conhecimento e informações qualificadas sobre meus clientes (não importa nível hierárquico, responsabilidade funcional etc) • Atenção a qualidade do relacionamento • Tenho de mapear e acessar todos interlocutores qualificados sem “ferir suscetibilidades” • Lembre-se da necessidade de status, valorização pessoal etc...(estamos no negócio de fazer heróis • Importância da comunicação (visão ampliada a respeito da disciplina: tudo comunica) • Perguntas de necessidades de solução “treinam” o cliente para que ele venda internamente
  40. 40. Key Questions (para reflexão) • Atualmente você conhece em profundidade seus clientes e suas demandas? • Quais são os elementos que melhor caracterizam seu atual cliente? • Seu atual sistema de mapeamento e captação de conhecimento dos clientes é efetivo? • Quais ferramentas e procedimentos podem ser adotados para incrementar o sistema de gestão do conhecimento sobre seus clientes?
  41. 41. Qual valor que você oferece a seu cliente Apresentação do Case CEMEX • Desafio de crescimento em mercados maduros B2B • Estratégia baseada em inovação para diferenciação em mercado de commodities • Orientação estratégica tendo como foco integração com a cadeia de valor o cliente
  42. 42. Cemex Perfil • Um dos maiores grupos empresariais do México • 3ª maior fabricante de cimentos do mundo • Empresa familiar em processo de sucessão quando assumiu o atual presidente Lourenço Zambrano • Em 25 anos foi de uma empresa local com faturamento de U$ 275M e 6.500 funcionários para uma empresa global com presença em 50 países com faturamento de U$ 21,7B e cerca de 65.000 funcionários • Crescimento focado em Inovação • Problema: como crescer em um mercado de commodities sem foco exclusivo no preço
  43. 43. Cemex Ações • 1985 abertura do mercado mexicano: ameaça e oportunidade para a organização • Agressiva estratégia de aquisições • Desenvolvimento do “Cemex Way” • Absorção das melhores práticas das companhias adquiridas • Implementação das melhores práticas Cemex • Como se diferenciar: localmente e globalmente • Estruturação de equipe de filósofos para ajudar a pensar o negócio “fora da caixa”
  44. 44. Cemex Nova Estratégia • Repensar sobre a atividade principal da empresa sob a ótica das demandas de seus clientes: a empresa não vende cimento e sim uma promessa... • Conclusão de que a empresa se assemelha a uma empresa de delivery, porém com complexidade maior • Falta de previsibilidade da demanda • O cimento fresco só pode ser descarregado no momento exato de seu uso • Benchmark com empresas de delivery • Desenvolvimento de novo modelo de logística baseado nessa visão • Ação fortemente baseada em BI
  45. 45. Cemex Nova Estratégia • Análise do padrão de demanda da região onde atua • Quais principais demandas em quais regiões específicas • Preparação da logística em campo de acordo com essa análise • Betoneiras vão a campo sem destino determinado • Utilização de algoritmos baseados em greed ("entregar o máximo de cimento, o mais rápido possível, para o maior número de clientes") e repulsion ("renegar esforços em duplicidade e manter cada caminhão distante um do outro”)
  46. 46. Cemex Nova Estratégia • Diminuição do tempo de entrega para 24 horas => 2 horas • Lançamento da campanha similar ao da Domino’s Pizza • Criação de diferencial competitivo claro em relação aos concorrentes escapando da guerra de preços e conquistando novos mercados (incluindo regiões oeste e sudoeste dos Estados Unidos)
  47. 47. Key Questions (para reflexão) • Conheço em profundidade a essência do valor que oferecemos aos nossos clientes? • Qual é o valor potencial que posso oferecer aos nossos clientes? • Tenho oportunidades de criação de valor em outros elos de interação com o cliente que estou negligenciando? • Consigo diminuir os ciclos de geração de valor com o cliente (lead time, ciclo de vendas etc)?
  48. 48. Como você oferece esse valor Apresentação do Case Tetra Pak • Modelo de criação de valor e desenvolvimento de clientes em mercados maduros (como crescer em um contexto de mais de 90% de market share?) • Integração de todas áreas corporativas na criação de um sistema de valor único
  49. 49. Tetra Pak Desafio • Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de seus clientes (alta participação de mercado: 98% no setor de embalagens) • Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em alavancar recursos e conhecimento para atualizar seu maquinário visando a adoção de embalagens mais modernas
  50. 50. Tetra Pak Solução • Criação da unidade de “Soluções Integradas” • Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até seu envase • Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria completa na gestão da linha de produção e viabilidade econômica da solução • Auxílio do Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento do consumidor e avaliação de tendências
  51. 51. Tetra Pak Solução Definição da Unidade de Soluções Integradas “Fornecedor de sistemas completos Fornecemos linhas completas e integradas de processamento, envase e distribuição, equipamentos independentes, cuidadosamente testados para que você obtenha um excelente desempenho. Isto significa que você terá um tempo de partida curto e poderá se beneficiar de uma produção sem problemas desde o início. Automatizamos linhas completas de processamento e envase, treinamos o pessoal que irá operá-las e ajudamos a fazer com que sua operação prossiga tranquilamente. Uma vez iniciada a operação, nossa equipe irá oferecer suporte à sua linha e planejar a manutenção. Também podemos prestar assistência com o planejamento da distribuição, apoio de marketing e design das embalagens”
  52. 52. Tetra Pak Integração de conhecimento • Equipe de Pré-Venda • Entende o negócio do cliente e leva para a empresa informações qualificadas • Equipe de Pré-Projeto • Cria e desenvolve os projetos que serão apresentados pela equipe comercial • Equipe Financeira e Jurídica • Avalia possibilidades de financiamento • Equipe de Marketing • Oferece conhecimento na forma de Pesquisas, conhecimento técnico • Equipe de Pós-Venda • Entrega solução e acompanha a evolução do projeto
  53. 53. Key Questions (para reflexão) • É possível desenvolver um sistema de criação de valor aos clientes sem perder sua competência central? • Quais são os caminhos que podem ser seguidos visando uma reflexão mais abrangente do seu sistema de criação de valor? • Quais são os obstáculos para a criação de novas estratégias tendo como orientação uma visão mais abrangente de seu sistema de criação de valor?

×