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Inovação no Ambiente de
Vendas 3.0o
Sandro Magaldi
www.espm.br
• 27 de Outubro
• 9 de Novembro
• 16 de Novembro
• 23 de Novembro
Nosso calendário
Porque é
importante
Inovar em
Vendas?
A necessidade de se pensar Inovação em
Vendas é proveniente de um novo
contexto nos negócios
“Continuar a fazer as
coisas como sempre
foram feitas e esperar
que os resultados sejam
significativamente
diferentes é uma boa
definição de
”
É necessário trazermos uma
nova luz a nossa ação comercial
• Tudo começou com a consolidação da Revolução Industrial
• Os anos 40/50 vêem o surgimento da especialização da Venda: A
era do script de vendas (Vendas 1.0)
• Na fase de Vendas 2.0 o foco do vendedor migrou para habilidades
como perguntar, ouvir e construir relacionamento com o cliente
(anos 70)
A evolução da atividade leva
ao modelo de Vendas 3.0
• Vendas 3.0: vendedor como fonte de
vantagem competitiva para o cliente e
para a empresa
Vendas 3.0 visa trazer uma visão mais
completa do universo das Vendas
Seu modelo comercial
deve ser sustentável
Equilíbrio do P/CP
Compatibilizar
demanda por resultados
no curto prazo com
longo
Tenho de bater minha
meta do mês, mas
também a minha do
ano, do próximo ano...
É importante
refletirmos
sobre um
A base do Modelo de
Sustentabilidade Comercial
ESTRATÉGIA
TAREFA
EXECUÇÃO
CURTO
PRAZO
LONGO
PRAZO
Posicionamento da Inovação
no Modelo
ESTRATÉGIA
TAREFA
EXECUÇÃO
CURTO
PRAZO
LONGO
PRAZO
Se o Cliente não reconhecer valor na
inovação ele não remunerará seu
fornecedor
Matriz de Consciência
do Consumidor
100%
0% 100%
Nível de Consciência
do Problema e da
Solução Requerida
Decisão Efetiva de Adquirir
o Produto
50%
60%
Área de
Compreensão
do Cliente
E os 72,50% que ele não tem consciência????
O Desafio está no nível de consciência
do nosso Consumidor
A Inovação deve estar
orientada ao Cliente
Status
• Mudança no posicionamento da organização de vendedora de copiadoras para
provedoras de soluções de gestão de documentos (Xerox: The Document
Company)
Solução Inicial
• Capacitar força de vendas já existente com nova abordagem
Resultados Iniciais
• Não satisfatórios
• Maior parte da força de vendas não conseguiu se adaptar a nova abordagem
• Resultados não atingiram os objetivos almejados
O Caso da Xerox mostra os desafios desse
contexto
• Mescla da força de vendas com profissionais que já pertenciam a
empresa com novos com experiência na comercialização desse tipo
de solução
• Integração de profissionais com cultura Xerox (forte) com outros
que possuíam visão mais orientada a soluções de negócios
• Adoção de nova política de Canais para clientes de menor porte
Caso Xerox
Migração do Modelo de
Vendas
Solução: Nova Estrutura Comercial
Inovação em VendasAfinal o que significa
inovação em vendas?
é palavra-chave
VALOR PREÇO
Os clientes não são
sensíveis a preço.
São sensíveis ao
que lhes é
proporcionado
“Comprar, principalmente com base no
preço, é a vingança do cliente contra a
conspiração de mediocridade que existe
entre fornecedores concorrentes…”
Ricardo Gianini
A empresa pode dizer quanto
custa
Quem diz quanto vale é o
Cliente
“Aquilo que não tem significado para o
cliente não tem valor. Logo a função da
organização e do vendedor é encontrar
aquilo que tem significado para todo o
Universo do cliente em sua oferta”
Caso Porto Seguro
Diferenciação de uma commodity
Inovação no Pacote de Serviços
Modelo de diferenciação por meio da
Inovação nos serviços suplementares
Porto Seguro
Características do Negócio
• Cliente adquiri o serviço para não usá-lo
• Poucos pontos de contato da empresa fornecedora
com seu consumidor
• Quando existem pontos de contato, surgem em
momentos críticos
• Concorrência baseada em preço
Porto Seguro
Estratégia
• Oferta de benefícios exclusivos relacionados ao serviço
essencial
• Desconto em estacionamentos
• Manutenção da residência
• Estratégia permite aumentar o número de interfaces com
clientes em momentos não críticos, além de contribuir para o
posicionamento da empresa
• Ponto Fundamental: Qualidade no serviço essencial
Porto Seguro
Resultados
• Liderança inconteste no mercado (share of market e share of
mind)
• “Criou” um novo paradigma para o mercado
• Posiciona-se como uma marca premium
• Consolidação do negócio com o Itaú em uma posição de
destaque
Os 4 Passos da Inovação em Vendas 3.0
1. Comportamento do Consumidor
2. Estratégia Comercial
3. Sistema de Execução
4. Capital Humano
1º Passo
Comportamento do Consumidor
Qual é o foco de meu Cliente
Existem 3 ambientes de
Vendas que se alteram de
acordo com o Foco do Cliente
Cada ambientes de vendas demanda uma
abordagem específica
Como posiciono minha Inovação de acordo com
o Ambiente de Vendas ?
O Caso Dell mostra uma inovação em Vendas
Simples orientada a um novo comportamento
do Consumidor
1º Momento
• Diferenciação por meio de seu modelo
comercial: Venda direta via web
2º Momento
• Mudança do comportamento do Consumidor ameaça
crescimento da empresa: migração para vendas via
Canal (Varejo)
O Caso Gran Sapore mostra a comercialização
de uma solução inovadora no ambiente de
Vendas Ampliadas
Setor de Refeições Industriais
1º Momento: Terceirização dos serviços de alimentação
• Foco: Economia de Custos
2º Momento: Demanda por criação de valor diferenciado
• Percepção: Importância deste serviço para performance da
equipe
•Foco: Demanda por Soluções diferenciadas
A Estratégia Gran Sapore
• Entendimento que o foco do usuário não está centrado
nos serviços de alimentação corporativa
• Proposta de Valor: Soluções customizadas x Serviços
Padrão
• Visão: Construção de experiência do consumidor com alimentação de forma
mais abrangente – Conceito das Praças de Alimentações Corporativas
• Sai abordagem exclusiva no Preço para foco no Solução entregue
Alguns Resultados
Caso Tetra Pak
Vendas Integradas
Desafio
• Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de seus clientes
(share de mercado: 98% no setor de embalagens)
• Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em alavancar recursos e
conhecimento para atualizar seu maquinário visando a adoção de embalagens mais
modernas
Solução
• Criação da unidade de “Soluções Integradas”
• Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até seu
envase
• Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria
completa na gestão da linha de produção
• Auxilia no Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento do
consumidor
Caso Tetra Pak
Estrutura Comercial
• Equipe de Pré-Venda
– Entende o negócio do cliente e leva para a empresa
informações qualificadas
• Equipe de Pré-Projeto
– Cria e desenvolve os projetos que serão
apresentados pela equipe comercial
• Equipe Financeira
– Avalia possibilidades de financiamento
• Equipe de Pós-Venda
– Entrega solução e acompanha a evolução do projeto
Orientação Estratégica em cada Modelo
Modelo Foco do Cliente Status do Cliente Benefícios
almejados
Orientação Estratégica
Simples
Características
intrínsecas do
produto
Tem
conhecimento do
que deseja
adquirir
Preço acessível e
conveniência na
aquisição do
bem
Facilitação ao máximo do
processo de aquisição e foco total
na gestão dos custos da operação
Ampliadas
Benefícios
potenciais da
oferta
Tem
conhecimento
parcial dos
benefícios
potenciais e da
natureza de sua
demanda
Soluções mais
sofisticadas
Orientação Externa:
Aumentar a percepção do cliente
acerca dos benefícios oferecidos
Orientação Interna:
Capacitar equipe para vender
valor agregado
Integradas
Integração
estratégica
Tem clareza da
necessidade de
parceiras
estratégicas
Soluções 100%
customizadas
Orientação Externa:
Aumentar a percepção do cliente
sobre capacitações da organização
Orientação Interna:
Preparação de toda companhia
para atender a esse nível de
demanda e foco total na
implementação
É possível
diferenciar-se
quando o
Cliente busca
custo e
conveniência?
Status
•Empresa que atua no setor de TI, setor que atende Governo
•Participação de mercado: 30%
Desafio
•Apesar da solução ser customizada demandando uma abordagem consultiva,
quando o negócio vai para Leilão o maior diferencial é preço
•Principal concorrente tem uma participação ativa tradicional junto ao Governo
•Como atuar com um modelo de vendas ampliadas quando o cliente tem uma
ação orientada a vendas simples?
Caso
Vendas para o Governo
Solução Implementada
•Mudança da orientação da equipe comercial (abordagem consultiva)
– Investimento na preparação da força de vendas
•Estudo profundo do universo do cliente
– Ação pré-venda
– Posicionamento: “deixa eu entender seu negócio para lhe auxiliar”
•Ação no momento pré-leilão (especificação)
– Entendimento das necessidades que originam o Leilão
– Auxílio do cliente no momento da especificação (postura de parceiro de
negócios: o vendedor como fonte de vantagem competitiva ao cliente)
– Potencial para alterar as especificações do Leilão
Caso
Vendas para o Governo
Solução Implementada
•Especificações da oferta mais alinhadas do que a dos concorrentes
– Muda a orientação do preço do cliente
•Em 2 anos a participação nesse mercado foi de 30% para 65%
Caso
Vendas para o Governo
EXERCÍCIO EM GRUPO
IDENTIFIQUE EM QUAL AMBIENTE DE
VENDAS SUA EMPRESA ATUA
2º e 3º Passos
Estratégia Comercial e
Sistema de Execução
É importante entender o que é uma
Estratégia Comercial
Estratégia é o caminho para se atingir determinado objetivo
Diferenciação é fator crítico
Estratégia = Posicionamento
Deve contemplar Visão Integradora
Envolvimento de todos níveis hierárquicos (comprometimento)
Adequação ao Ambiente Externo
Adaptação ao Comportamento do Setor (padrões históricos e
tendências futuras)
EXERCÍCIO INDIVIDUAL
QUAL SUA ATUAL ESTRATÉGIA COMERCIAL
Estratégia e Execução
devem andar juntos
dos fracassos não são ocasionadas pela
(má) ESTRATÉGIA
e sim pela
(má) EXECUÇÃO
O Sistema de Execução Comercial
Caso Unilever na Índia
Estratégia de diferenciação por meio do
desenvolvimento de um Canal comercial inovador: as
mulheres das comunidades carentes de Bangladesh
•Desafio
o Lançamento de uma nova linha de sabonetes destinada as
classes DE na Índia
o Atingir mercados inacessíveis (combinação de dificuldade de
distribuição com renda)
•Diagnóstico
o 30% das mortes causadas por diarréia acontecem na Índia
UnileverUnilever
• Desenvolvimento de uma linha de sabonetes com maior poder
bactericida e preço mais acessível (Lifebuoy)
• Parceria com ONGs para a realização de campanhas educativas a
respeito da importância de se lavar as mãos para evitar doenças
• Desenvolvimento de modelo de vendas porta a porta composto
pelas moradoras das vilas rurais indianas
– 13.000 mulheres que atingem 50.000 vilas em 12 Estados Indianos
– 15% das vendas rurais da empresa no país
Unilever
Estratégia
Unilever
Estratégia
• Mesmo não sendo funcionários da empresa, a Unilever cuida do
treinamento e capacitação dessas pessoas
• Desenvolvimento de uma parceria com governo local para
concessão de microcrédito as mulheres interessadas em aderir ao
programa: Projeto Shakti (em médias empréstimos de U$ 100)
Unilever
Estratégia
Unilever
Estratégia
Caso desalinhamento entre Estratégia e
Execução comercial
Status
• Empresa da Indústria Farmacêutica
• Propagandistas com atuação nacional
• Novo produto com nova equipe comercial
• Forte foco na formulação da estratégia comercial
Problema
• Projeto não decolou como previsto em todo Brasil
• Não se observava resultados práticos da ação da força de
vendas
Caso desalinhamento entre Estratégia e
Execução comercial
Diagnóstico
• Haviam alguns clusters de desempenho em algumas regiões
do país
• Nessas áreas a força de vendas era mais bem sucedida devido
a adoção de um processo comercial mais efetivo
• O esforço no processo de formulação estratégica não foi o
mesmo do despendido na execução dessa estratégica
• Não foi feito uma preparação prévia orientada a execução
comercial
Caso desalinhamento entre Estratégia e
Execução comercial
Solução Implementada
• Retorno às bases com orientação a execução comercial
• Práticas bem sucedidas das equipes com melhor performance foram
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• Identificação dos processos críticos:
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• Abordagem comercial mais efetiva
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efetividade de todo esse processo
• O resultado foi a sistematização da ação comercial permitindo avaliações
o estabelecimento de um padrão de execução
Nossa
Estratégia
Comercial e
Sistema de
Execução estão
alinhados?
Qual é o
principal foco
do Alpinista?
Tão importante quanto se quer
chegar é se quer chegar
•Processo vem do Latim ‘proceder’ que indica a ação de
avançar, ir para frente
•Conjunto sequencial de ações que objetivam atingir uma
meta
•Então, nosso processo comercial é a série de ações
realizadas com objetivo de atingir nossos objetivos
comerciais
O foco no é tão
relevante do que o foco no
Resultado
As 5 fases do Processo
Comercial orientado para
Valor
Segmentação
Diagnóstico
Desenho
Abordagem
Implementação
Quais são meus clientes
mais sensíveis a Valor
•Status
o Empresa que fornece serviços voltados ao Executivo
o Lançamento de novo serviço orientado ao desenvolvimento
de soluções customizadas (em adição aos “produtos de
prateleira”)
•Desafio
o Ser percebida pelo seus principais clientes por meio desse
novo posicionamento
o Quem são esses clientes?
Caso Segmentação
Empresa de Serviços
Identificação de Clientes orientados ao Valor
da oferta
1. Definição do Perfil do Cliente prioritário por
meio de Atributos de Segmentação
o Clientes ativos que usam outros produtos da empresa
o Ex-Clientes que já conhecem os serviços da empresa
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Os 5 Passos da
Segmentação de Valor
2. Definição de peso para cada atributo
Atributo Peso
Clientes Ativos 50%
Ex-Clientes 30%
Comportamento - Restaurante 20%
Os 5 Passos da
Segmentação de Valor
3. Categorização Clientes
Cliente Rate
Cliente X 100 pontos
Cliente Y 80 pontos
Cliente Z 70 pontos
Cliente W 50 pontos
Cliente P 30 pontos
Cliente Q 20 pontos
Os 5 Passos da
Segmentação de Valor
4. Definição da Curva ABC de Clientes
o Curva A
20% dos Clientes
o Curva B
30% dos Clientes
o Curva C
50% dos Clientes
Observação: Nota de corte abaixo de 20 Pontos
Os 5 Passos da
Segmentação de Valor
5. Estratégia de Abordagem
o Curva A
Abordagem Prioritária
– Receptivo: Atendimento personalizado
– Ativo: Envio de material personalizada e visitas pessoais
o Curva B
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o Curva C
– Receptivo: Atendimento pessoal
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Os 5 Passos da
Segmentação de Valor
A área comercial como
Diagnosticadora de Valor
Quebras de Paradigmas
•Empresa Especialista no Produto para Especialista no
Cliente
•Vendedor só agrega valor quando está na rua
•Ir tomar um café com o cliente é construir
relacionamento sólido
•Em vendas B2B quem compra é a empresa
•Meu sucesso no cliente A será replicado no cliente B
Como Resultado...
•Orientação para o Universo do Cliente
•Presença no Cliente é mais importante do que Visita
ao Cliente
•A base do relacionamento está centrada na entrega
de valor ao cliente (conquista da confiança)
•Quem compra são as pessoas (mesmo nas empresas)
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Um exemplo dos efeitos de um
bom diagnóstico de Valor em
Vendas Simples
Desenvolvimento de modelo de negócios orientado ao
correto entendimento das demandas de seu cliente
Microlins
Perfil
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• 700 unidades em todo Brasil
• 18 anos
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negócio por R$ 25 Milhões
Microlins
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valor criado ao cliente
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Vendas
4º Passo
Avaliação do Capital Humano
Qual o Perfil ideal dos meus profissionais para
atender estes objetivos
Alinhamento da
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PERFORMANCE
ALINHAMENTO COM
VALORES
+
$
Em Síntese
1. Analise o Comportamento do seu Consumidor
2. Analise sua Estratégia Comercial
3. Avalie seu Sistema de Execução
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InovaçãO No Ambiente De Vendas 30

  • 1. Inovação no Ambiente de Vendas 3.0o Sandro Magaldi www.espm.br
  • 2. • 27 de Outubro • 9 de Novembro • 16 de Novembro • 23 de Novembro Nosso calendário
  • 4. A necessidade de se pensar Inovação em Vendas é proveniente de um novo contexto nos negócios
  • 5. “Continuar a fazer as coisas como sempre foram feitas e esperar que os resultados sejam significativamente diferentes é uma boa definição de ”
  • 6. É necessário trazermos uma nova luz a nossa ação comercial
  • 7. • Tudo começou com a consolidação da Revolução Industrial • Os anos 40/50 vêem o surgimento da especialização da Venda: A era do script de vendas (Vendas 1.0) • Na fase de Vendas 2.0 o foco do vendedor migrou para habilidades como perguntar, ouvir e construir relacionamento com o cliente (anos 70) A evolução da atividade leva ao modelo de Vendas 3.0 • Vendas 3.0: vendedor como fonte de vantagem competitiva para o cliente e para a empresa
  • 8. Vendas 3.0 visa trazer uma visão mais completa do universo das Vendas
  • 9. Seu modelo comercial deve ser sustentável Equilíbrio do P/CP Compatibilizar demanda por resultados no curto prazo com longo Tenho de bater minha meta do mês, mas também a minha do ano, do próximo ano...
  • 11. A base do Modelo de Sustentabilidade Comercial ESTRATÉGIA TAREFA EXECUÇÃO CURTO PRAZO LONGO PRAZO
  • 12. Posicionamento da Inovação no Modelo ESTRATÉGIA TAREFA EXECUÇÃO CURTO PRAZO LONGO PRAZO
  • 13. Se o Cliente não reconhecer valor na inovação ele não remunerará seu fornecedor
  • 14. Matriz de Consciência do Consumidor 100% 0% 100% Nível de Consciência do Problema e da Solução Requerida Decisão Efetiva de Adquirir o Produto 50% 60% Área de Compreensão do Cliente E os 72,50% que ele não tem consciência???? O Desafio está no nível de consciência do nosso Consumidor
  • 15. A Inovação deve estar orientada ao Cliente
  • 16. Status • Mudança no posicionamento da organização de vendedora de copiadoras para provedoras de soluções de gestão de documentos (Xerox: The Document Company) Solução Inicial • Capacitar força de vendas já existente com nova abordagem Resultados Iniciais • Não satisfatórios • Maior parte da força de vendas não conseguiu se adaptar a nova abordagem • Resultados não atingiram os objetivos almejados O Caso da Xerox mostra os desafios desse contexto
  • 17. • Mescla da força de vendas com profissionais que já pertenciam a empresa com novos com experiência na comercialização desse tipo de solução • Integração de profissionais com cultura Xerox (forte) com outros que possuíam visão mais orientada a soluções de negócios • Adoção de nova política de Canais para clientes de menor porte Caso Xerox Migração do Modelo de Vendas Solução: Nova Estrutura Comercial
  • 18. Inovação em VendasAfinal o que significa inovação em vendas?
  • 20. VALOR PREÇO Os clientes não são sensíveis a preço. São sensíveis ao que lhes é proporcionado
  • 21. “Comprar, principalmente com base no preço, é a vingança do cliente contra a conspiração de mediocridade que existe entre fornecedores concorrentes…” Ricardo Gianini
  • 22. A empresa pode dizer quanto custa Quem diz quanto vale é o Cliente
  • 23.
  • 24. “Aquilo que não tem significado para o cliente não tem valor. Logo a função da organização e do vendedor é encontrar aquilo que tem significado para todo o Universo do cliente em sua oferta”
  • 25. Caso Porto Seguro Diferenciação de uma commodity Inovação no Pacote de Serviços Modelo de diferenciação por meio da Inovação nos serviços suplementares
  • 26. Porto Seguro Características do Negócio • Cliente adquiri o serviço para não usá-lo • Poucos pontos de contato da empresa fornecedora com seu consumidor • Quando existem pontos de contato, surgem em momentos críticos • Concorrência baseada em preço
  • 27. Porto Seguro Estratégia • Oferta de benefícios exclusivos relacionados ao serviço essencial • Desconto em estacionamentos • Manutenção da residência • Estratégia permite aumentar o número de interfaces com clientes em momentos não críticos, além de contribuir para o posicionamento da empresa • Ponto Fundamental: Qualidade no serviço essencial
  • 28. Porto Seguro Resultados • Liderança inconteste no mercado (share of market e share of mind) • “Criou” um novo paradigma para o mercado • Posiciona-se como uma marca premium • Consolidação do negócio com o Itaú em uma posição de destaque
  • 29. Os 4 Passos da Inovação em Vendas 3.0 1. Comportamento do Consumidor 2. Estratégia Comercial 3. Sistema de Execução 4. Capital Humano
  • 31. Qual é o foco de meu Cliente
  • 32. Existem 3 ambientes de Vendas que se alteram de acordo com o Foco do Cliente
  • 33. Cada ambientes de vendas demanda uma abordagem específica Como posiciono minha Inovação de acordo com o Ambiente de Vendas ?
  • 34. O Caso Dell mostra uma inovação em Vendas Simples orientada a um novo comportamento do Consumidor 1º Momento • Diferenciação por meio de seu modelo comercial: Venda direta via web 2º Momento • Mudança do comportamento do Consumidor ameaça crescimento da empresa: migração para vendas via Canal (Varejo)
  • 35. O Caso Gran Sapore mostra a comercialização de uma solução inovadora no ambiente de Vendas Ampliadas Setor de Refeições Industriais 1º Momento: Terceirização dos serviços de alimentação • Foco: Economia de Custos 2º Momento: Demanda por criação de valor diferenciado • Percepção: Importância deste serviço para performance da equipe •Foco: Demanda por Soluções diferenciadas
  • 36. A Estratégia Gran Sapore • Entendimento que o foco do usuário não está centrado nos serviços de alimentação corporativa • Proposta de Valor: Soluções customizadas x Serviços Padrão • Visão: Construção de experiência do consumidor com alimentação de forma mais abrangente – Conceito das Praças de Alimentações Corporativas • Sai abordagem exclusiva no Preço para foco no Solução entregue
  • 38. Caso Tetra Pak Vendas Integradas Desafio • Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de seus clientes (share de mercado: 98% no setor de embalagens) • Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em alavancar recursos e conhecimento para atualizar seu maquinário visando a adoção de embalagens mais modernas Solução • Criação da unidade de “Soluções Integradas” • Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até seu envase • Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria completa na gestão da linha de produção • Auxilia no Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento do consumidor
  • 39. Caso Tetra Pak Estrutura Comercial • Equipe de Pré-Venda – Entende o negócio do cliente e leva para a empresa informações qualificadas • Equipe de Pré-Projeto – Cria e desenvolve os projetos que serão apresentados pela equipe comercial • Equipe Financeira – Avalia possibilidades de financiamento • Equipe de Pós-Venda – Entrega solução e acompanha a evolução do projeto
  • 40. Orientação Estratégica em cada Modelo Modelo Foco do Cliente Status do Cliente Benefícios almejados Orientação Estratégica Simples Características intrínsecas do produto Tem conhecimento do que deseja adquirir Preço acessível e conveniência na aquisição do bem Facilitação ao máximo do processo de aquisição e foco total na gestão dos custos da operação Ampliadas Benefícios potenciais da oferta Tem conhecimento parcial dos benefícios potenciais e da natureza de sua demanda Soluções mais sofisticadas Orientação Externa: Aumentar a percepção do cliente acerca dos benefícios oferecidos Orientação Interna: Capacitar equipe para vender valor agregado Integradas Integração estratégica Tem clareza da necessidade de parceiras estratégicas Soluções 100% customizadas Orientação Externa: Aumentar a percepção do cliente sobre capacitações da organização Orientação Interna: Preparação de toda companhia para atender a esse nível de demanda e foco total na implementação
  • 41. É possível diferenciar-se quando o Cliente busca custo e conveniência?
  • 42. Status •Empresa que atua no setor de TI, setor que atende Governo •Participação de mercado: 30% Desafio •Apesar da solução ser customizada demandando uma abordagem consultiva, quando o negócio vai para Leilão o maior diferencial é preço •Principal concorrente tem uma participação ativa tradicional junto ao Governo •Como atuar com um modelo de vendas ampliadas quando o cliente tem uma ação orientada a vendas simples? Caso Vendas para o Governo
  • 43. Solução Implementada •Mudança da orientação da equipe comercial (abordagem consultiva) – Investimento na preparação da força de vendas •Estudo profundo do universo do cliente – Ação pré-venda – Posicionamento: “deixa eu entender seu negócio para lhe auxiliar” •Ação no momento pré-leilão (especificação) – Entendimento das necessidades que originam o Leilão – Auxílio do cliente no momento da especificação (postura de parceiro de negócios: o vendedor como fonte de vantagem competitiva ao cliente) – Potencial para alterar as especificações do Leilão Caso Vendas para o Governo
  • 44. Solução Implementada •Especificações da oferta mais alinhadas do que a dos concorrentes – Muda a orientação do preço do cliente •Em 2 anos a participação nesse mercado foi de 30% para 65% Caso Vendas para o Governo
  • 45. EXERCÍCIO EM GRUPO IDENTIFIQUE EM QUAL AMBIENTE DE VENDAS SUA EMPRESA ATUA
  • 46. 2º e 3º Passos Estratégia Comercial e Sistema de Execução
  • 47. É importante entender o que é uma Estratégia Comercial Estratégia é o caminho para se atingir determinado objetivo Diferenciação é fator crítico Estratégia = Posicionamento Deve contemplar Visão Integradora Envolvimento de todos níveis hierárquicos (comprometimento) Adequação ao Ambiente Externo Adaptação ao Comportamento do Setor (padrões históricos e tendências futuras)
  • 48. EXERCÍCIO INDIVIDUAL QUAL SUA ATUAL ESTRATÉGIA COMERCIAL
  • 49. Estratégia e Execução devem andar juntos dos fracassos não são ocasionadas pela (má) ESTRATÉGIA e sim pela (má) EXECUÇÃO
  • 50. O Sistema de Execução Comercial
  • 51. Caso Unilever na Índia Estratégia de diferenciação por meio do desenvolvimento de um Canal comercial inovador: as mulheres das comunidades carentes de Bangladesh
  • 52. •Desafio o Lançamento de uma nova linha de sabonetes destinada as classes DE na Índia o Atingir mercados inacessíveis (combinação de dificuldade de distribuição com renda) •Diagnóstico o 30% das mortes causadas por diarréia acontecem na Índia UnileverUnilever
  • 53. • Desenvolvimento de uma linha de sabonetes com maior poder bactericida e preço mais acessível (Lifebuoy) • Parceria com ONGs para a realização de campanhas educativas a respeito da importância de se lavar as mãos para evitar doenças • Desenvolvimento de modelo de vendas porta a porta composto pelas moradoras das vilas rurais indianas – 13.000 mulheres que atingem 50.000 vilas em 12 Estados Indianos – 15% das vendas rurais da empresa no país Unilever Estratégia Unilever Estratégia
  • 54. • Mesmo não sendo funcionários da empresa, a Unilever cuida do treinamento e capacitação dessas pessoas • Desenvolvimento de uma parceria com governo local para concessão de microcrédito as mulheres interessadas em aderir ao programa: Projeto Shakti (em médias empréstimos de U$ 100) Unilever Estratégia Unilever Estratégia
  • 55. Caso desalinhamento entre Estratégia e Execução comercial Status • Empresa da Indústria Farmacêutica • Propagandistas com atuação nacional • Novo produto com nova equipe comercial • Forte foco na formulação da estratégia comercial Problema • Projeto não decolou como previsto em todo Brasil • Não se observava resultados práticos da ação da força de vendas
  • 56. Caso desalinhamento entre Estratégia e Execução comercial Diagnóstico • Haviam alguns clusters de desempenho em algumas regiões do país • Nessas áreas a força de vendas era mais bem sucedida devido a adoção de um processo comercial mais efetivo • O esforço no processo de formulação estratégica não foi o mesmo do despendido na execução dessa estratégica • Não foi feito uma preparação prévia orientada a execução comercial
  • 57. Caso desalinhamento entre Estratégia e Execução comercial Solução Implementada • Retorno às bases com orientação a execução comercial • Práticas bem sucedidas das equipes com melhor performance foram analisadas e replicadas para as outras regionais • Identificação dos processos críticos: • Melhor segmentação da base de clientes • Diagnóstico da carteira de clientes • Abordagem comercial mais efetiva • Força-tarefa com responsáveis e metas específicas para garantir a efetividade de todo esse processo • O resultado foi a sistematização da ação comercial permitindo avaliações o estabelecimento de um padrão de execução
  • 59. Qual é o principal foco do Alpinista?
  • 60. Tão importante quanto se quer chegar é se quer chegar
  • 61. •Processo vem do Latim ‘proceder’ que indica a ação de avançar, ir para frente •Conjunto sequencial de ações que objetivam atingir uma meta •Então, nosso processo comercial é a série de ações realizadas com objetivo de atingir nossos objetivos comerciais O foco no é tão relevante do que o foco no Resultado
  • 62. As 5 fases do Processo Comercial orientado para Valor Segmentação Diagnóstico Desenho Abordagem Implementação
  • 63. Quais são meus clientes mais sensíveis a Valor
  • 64. •Status o Empresa que fornece serviços voltados ao Executivo o Lançamento de novo serviço orientado ao desenvolvimento de soluções customizadas (em adição aos “produtos de prateleira”) •Desafio o Ser percebida pelo seus principais clientes por meio desse novo posicionamento o Quem são esses clientes? Caso Segmentação Empresa de Serviços
  • 65. Identificação de Clientes orientados ao Valor da oferta 1. Definição do Perfil do Cliente prioritário por meio de Atributos de Segmentação o Clientes ativos que usam outros produtos da empresa o Ex-Clientes que já conhecem os serviços da empresa o Clientes que frequentam restaurantes sofisticados Os 5 Passos da Segmentação de Valor
  • 66. 2. Definição de peso para cada atributo Atributo Peso Clientes Ativos 50% Ex-Clientes 30% Comportamento - Restaurante 20% Os 5 Passos da Segmentação de Valor
  • 67. 3. Categorização Clientes Cliente Rate Cliente X 100 pontos Cliente Y 80 pontos Cliente Z 70 pontos Cliente W 50 pontos Cliente P 30 pontos Cliente Q 20 pontos Os 5 Passos da Segmentação de Valor
  • 68. 4. Definição da Curva ABC de Clientes o Curva A 20% dos Clientes o Curva B 30% dos Clientes o Curva C 50% dos Clientes Observação: Nota de corte abaixo de 20 Pontos Os 5 Passos da Segmentação de Valor
  • 69. 5. Estratégia de Abordagem o Curva A Abordagem Prioritária – Receptivo: Atendimento personalizado – Ativo: Envio de material personalizada e visitas pessoais o Curva B – Receptivo: Atendimento personalizado – Ativo: Envio de material publicitário e visitas pessoais o Curva C – Receptivo: Atendimento pessoal – Abordagem Telefônica (após cobertos clientes prioritários) Os 5 Passos da Segmentação de Valor
  • 70. A área comercial como Diagnosticadora de Valor
  • 71. Quebras de Paradigmas •Empresa Especialista no Produto para Especialista no Cliente •Vendedor só agrega valor quando está na rua •Ir tomar um café com o cliente é construir relacionamento sólido •Em vendas B2B quem compra é a empresa •Meu sucesso no cliente A será replicado no cliente B
  • 72. Como Resultado... •Orientação para o Universo do Cliente •Presença no Cliente é mais importante do que Visita ao Cliente •A base do relacionamento está centrada na entrega de valor ao cliente (conquista da confiança) •Quem compra são as pessoas (mesmo nas empresas) •O valor é relativo
  • 73. Um exemplo dos efeitos de um bom diagnóstico de Valor em Vendas Simples Desenvolvimento de modelo de negócios orientado ao correto entendimento das demandas de seu cliente
  • 74. Microlins Perfil • Rede de Franquias de Escolas Profissionalizantes • 700 unidades em todo Brasil • 18 anos • 3 Milhões de Alunos • 100.000 colaboradores • Em 2008 a Anhanguera Educacional (Pátria) adquiriu 30% do negócio por R$ 25 Milhões
  • 75. Microlins Missão Transformar os sonhos de nossos alunos em realidade, através da educação, formação profissional e encaminhamento ao mercado de trabalho Não vendem “cursos profissionalizantes” Ações • Criação do Centro de Formação Profissional • Pesquisa de Mercado para criação dos cursos • Canais de Vendas: Franquias • Ação de venda junto a empresas • Modelo de crescimento: outras franquias profissionalizantes
  • 76. Alinhando a visão do cliente com a proposta
  • 77. Atenção Muitas vezes o Cliente tem dificuldade em perceber o Valor que você entrega
  • 79. A arte de comunicar o valor criado ao cliente
  • 81. 4º Passo Avaliação do Capital Humano
  • 82. Qual o Perfil ideal dos meus profissionais para atender estes objetivos
  • 83. Alinhamento da Performance com Valores + - PERFORMANCE ALINHAMENTO COM VALORES + $
  • 84. Em Síntese 1. Analise o Comportamento do seu Consumidor 2. Analise sua Estratégia Comercial 3. Avalie seu Sistema de Execução 4. Avalie seu Capital Humano
  • 86. Uma última mensagem: Ouça a sugestão de quem sabe das coisas...