O documento discute fundamentos de planejamento estratégico e tomada de decisões em organizações. Aborda conceitos como missão, objetivos, estratégias, análise SWOT e processos de tomada de decisão.

1. Bloco II Planeamento Organização Direcção Controlo

2. Planeamento estratégico Consiste no processo de recolha e tratamento de informação sobre o ambiente e a organização, que leva à tomada de decisões, através das quais a organização se adapta, se modifica e actua sobre o contexto em que está inserida. Normalmente são planos superiores a 5 anos. É um plano que engloba a organização como um todo

3. Planeamento estratégico Corporativo– Quatro actividades do planeamento Definir a missão da empresa Estabelecer unidades estratégicas de negócios Alocar recursos a cada unidade de negócios Desenvolver estratégias de crescimento Deve oferecer uma perspectiva integrada e dinâmica da actuação futura da empresa

4. A estratégia de uma empresa consiste no conjunto de movimentos competitivos e direcção do negócio que a gestão da empresa utiliza. A gestão estratégica estabelece o plano para: Atrair e satisfazer os clientes Fixar um posicionamento de mercado Conduzir as operações Competir com sucesso Obter objectivos organizacionais O que é a estratégia

5. O que é um Plano Estratégico Orientação da Empresa- Visão Estratégica e Missão do Negócio Acções para obter objectivos- Consistência e implementação=estratégia Objectivos de desempenho de curto e longo- Objectivos Estratégicos e Financeiros

6. O processo Revisão das condições de mercado Necessidades dos consumidores Forças e fraquezas da concorrência Condições sócio-políticas, legais e económicas Desenvolvimentos tecnológicos Disponibilidade de recursos que permitam enfrentar as oportunidades e as ameaças

7. Missão e objectivos Missão Consiste na definição dos fins estratégicos gerais Identifica uma visão, um cenário desejável do futuro da organização Formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa Contém objectivos expressos de forma qualitativa A declaração deve ser breve e simples, flexível e distintiva Contém informação sobre: O tipo de produtos / serviços a que a empresa se dedica, os mercados a quem se dirige Filosofia de actuação Visão que tem de si própria Imagem pública que pretende transmitir

8. Formulação de missões concretas Fabricante de equipamento de escritório Estamos no negócio da resolução de problemas. O nosso negócio é ajudar a resolver problemas administrativos, científicos e humanos. Cooperativa de crédito Produção de um leque seleccionado de serviços de qualidade para organizações e pessoas que preencha as suas permanentes necessidades financeiras Empresa de produtos de consumo Desenvolvimento e comercialização de produtos não comestíveis em lojas de alimentação

9. Formulação de missões concretas A Sony abre caminhos, procura sempre o desconhecido. Através do progresso a Sony deseja servir a humanidade. A Body Shop deseja usar o seu sucesso para agir como uma força de mudança social, para continuar a educar os seus membros, para contribuir para o desenvolvimento do 3º mundo e, sobretudo, para ajudar a proteger o meio ambiente.

10. Elementos chave Ao formular uma missão devemos ter em conta os seguintes elementos: A história da organização As suas competências distintivas, ou seja, aquilo que sabe fazer melhor O seu ambiente

11. Características Centrada mais nos mercados que nos produtos Concretizável Motivadora Específica

12. Objectivos organizacionais Os objectivos são os resultados que se esperam no futuro Os objectivos organizacionais são o fim último da missão de uma organização e são o que ela procura através das suas operações de curto e longo prazo Se devidamente formulados, eles: Podem traduzir-se em acções especificas Servem como ponto de partida para objectivos mais específicos e detalhados nos níveis mais baixos Estabelecem prioridades de longo prazo Facilitam o controlo de gestão

13. A gestão por objectivos Conceito estudado por P. Drucker Filosofia de gestão que põe ênfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e os subordinados e no uso desses objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo

14. Fases Objectivos de longo – prazo Objectivos de curto – prazo Objectivos individuais Avaliação de resultados Acções correctivas Exemplos de objectivos Volume de vendas: Vendas brutas de 15 M eur no ano 2010. Resultados: Lucros líquidos de 500 M eur nos prox. 3 anos. Liderança de qualidade: Conquistar prémio até ao ano 2010. Tempo de inovação : diminuir ciclo para dois anos até 2015.

15. Vantagens Planeamento global “ Força” os gestores a estabelecer prioridades, bem como metas e padrões mensuráveis Estimula a motivação e a participação Proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e autoridade Aumenta a capacidade da empresa em responder com maior rapidez e flexibilidade ás alterações do seu ambiente

16. Possíveis problemas Falta de suporte e empenhamento dos gestores de topo Tendência para concentrar os esforços no curto – prazo em prejuízo do planeamento de longo - prazo

17. Estratégia Depois da empresa definir a sua missão e os seus objectivos há que desenvolver uma arquitectura para lá chegar. Esta inclui as estratégias organizacionais. Conceito É a direcção e âmbito de actuação duma organização no longo-prazo visando alcançar algum tipo de vantagem, através da configuração dos seus recursos num contexto ambiental em mudança indo ao encontro das necessidades de mercado e das expectativas dos agentes envolventes (internos e externos)

18. Estratégia Como alcançar os Objectivos ? onde competir ? como competir ? estratégia corporativa estratégia do negócio Sede Central da empresa / Grupo económico Divisão ou empresa Divisão ou empresa A estratégia empresarial integra dois elementos interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio Se a empresa só actuar num sector, a estratégia Corporativa não é relevante

19. Estratégias genéricas Globais Concentração Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento do produto Integração horizontal Integração vertical A montante A jusante Internacionalização Diversificação

20. Estratégias de negócio De áreas de negócio (M.Porter) Liderança de custos Diferenciação Foco

21. Opções estratégicas As organizações atingem os seus objectivos de duas maneiras: Gerindo melhor o que a empresa faz actualmente E procurando novas coisas para fazer A principal decisão estratégica de uma empresa consiste na escolha das necessidades que vai satisfazer e, por consequência, dos produtos e/ou serviços que vai vender aos clientes. A matriz produtos – mercados (I. Ansoff) mostra as opções possíveis para a empresa atingir os seus objectivos. Ela permite relacionar os produtos da empresa com os mercados-alvo a que se destinam.

22. Matriz produtos / mercados Produtos Mercados Produtos actuais Novos produtos Mercados (clientes) actuais Penetração de mercado Desenvolvimento de produtos Novos mercados (clientes) Desenvolvimento de mercado Diversificação

23. Estratégia de penetração de mercado Consiste em vender mais aos mesmos clientes, como? Reduções nos preços Publicidade que realce os benefícios do produto Acondicionamento do produto em embalagens de diferentes tamanhos Disponibilização do produto em mais locais

24. Estratégia de desenvolvimento de mercado Consiste em procurar novos clientes para os produtos da empresa, como? Colocar o produto no novo mercado Técnicas de venda: acondicionamento e promoção

25. Estratégia de desenvolvimento de produto Criação de novos produtos para vender aos actuais clientes. Por exemplo Um fabricante de rebuçados pode decidir apresentar um rebuçado sem matéria gorda

26. integração vertical A integração vertical consiste na execução de várias funções da cadeia operacional sob a égide de uma só empresa.

27. Internacionalização A internacionalização de uma empresa consiste na extensão das suas estratégias de produtos-mercados e de integração vertical para outros países.

28. Diversificaçã o A diversificação consiste na entrada em indústrias distintas, no contexto da estratégia corporativa da empresa. Por exemplo Um fabricante de cigarros desenvolve projectos na área da imobiliária

29. Estratégias de Negócios – Liderança de Custos Obter custos relativos mais baixos do que os rivais Encontrar formas de diminuir custos ano após ano A liderança de custos implica obter globais mais baixos, não apenas ao nível da produção ou operações Elementos Chave

30. Diferenciação Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a preferir os produtos ou serviços da empresa Encontrar formas de diferenciação que possam criar valor para os clientes e não sejam facilmente copiadas pelos competidores Não investir na diferenciação mais do que o necessário para puder cobrar um preço de prémio. Elementos Chave Objectivo

31. Tipos de Diferenciação Sabor Único -- Dr. Pepper Facilidade Utilização/versatilidade - Microsoft Windows/Office Selecção e facilidade compra - Home Depot and Amazon.com Serviço Superior - FedEx, Ritz-Carlton Disponibilidade de Peças - Caterpillar Mais valor pelo dinheiro - McDonald’s, Wal-Mart Pretígio - Rolex Qualidade Fabrico - Honda, Toyota Superioridade tecnológica - 3M Corporation, Intel Imagem topo de gama - Ralph Lauren, Chanel

32. Focagem Envolve a concentração num segmento de mercado específico Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais Escolher um segmento com preferências e requisitos específicos Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento alvo Objectivo Elementos Chave

33. Formulação da estratégia Consiste na explicitação das opções efectuadas quanto à forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaças, tendo como suporte os seus pontos fortes e ultrapassando os seus pontos fracos Técnicas auxiliares (modelos de planeamento) Ciclo de vida do produto Matriz do Boston Consulting Group (BCG) O modelo da General Electric McKinsey

34. A tomada de decisões

35. Sumário Fundamentos de decisões Definição de decisão Tipos de decisões A responsabilidade por tomar decisões organizacionais Elementos da situação de decisão O processo de tomada de decisão Identificação de um problema Enumeração de soluções alternativas Selecção da alternativa mais benéfica Implementação da alternativa seleccionada Reunião de feedback Condições para a tomada de decisão Ferramentas para a tomada de decisões Tomada de decisões em grupo

36. Fundamentos de decisões Definição É uma escolha feita entre duas ou mais alternativas disponíveis A tomada de decisão é o processo pelo qual se escolhe a melhor alternativa para atingir os objectivos Tipos Programada Rotineiras, repetitivas Exemplo: modo como os produtos serão dispostos nas prateleiras do supermercado x Não programada Tomadas uma única vez, geralmente menos estruturadas Decidir se no supermercado x deveria fazer um tipo adicional de pão

37. Responsabilidade por tomar decisões organizacionais Técnicas de tomada de decisões Tipos de decisões Tradicionais Modernas Programada: Decisões repetitivas, de rotina A organização desenvolve processos específicos para lidar com elas Hábito Rotina burocrática: procedimentos operacionais padrões Estrutura da organização: expectativas comuns, sistema de submetas, canais bem definidos de informação Pesquisa operacional: modelos de análise matemática, simulações Processamento electrónico de dados Não Programada: Decisões únicas, mal estruturadas, de política inovadora Conduzidas pelos processos gerais de solução de problemas Julgamento, intuição e criatividade Regras práticas Selecção e treino de executivos Técnicas heurísticas de solução de problemas aplicadas a: treino humano aos tomadores de decisões e construção de programas heurísticos de computação

38. Nível de gestão responsável pela tomada de decisões A = Alvo restrito de decisão B = Alvo intermédio de decisão C = Alvo amplo de decisão A B C Gestão de topo Gestão táctica Gestão operacional

39. Processo de tomada de decisão Identificação do problema Enumeração das alternativas possíveis para a solução do problema Selecção da alternativa mais benéfica para a resolução do problema Implementação da alternativa seleccionada Feedback

40. Modelo do processo de tomada de decisão Identificação do problema existente Enumeração das alternativas para a solução do problema Selecção da alternativa mais vantajosa Implementação da alternativa escolhida Feedback

41. Identificação do problema Exemplo: Barreira ao sucesso da empresa x Um acordo de livre comércio que ameaçava abrir as fronteiras do país O gestor da empresa decidiu aumentar a sua própria produção e entrar num outro negócio

42. Enumeração das várias alternativas Limitações Factores de autoridade Um superior pode ter dito que a alternativa x não é viável Factores biológicos ou humanos Factores humanos dentro da organização podem ser inadequados para implementar determinadas alternativas Factores físicos As facilidades físicas da organização podem não permitir a implementação da alternativa seleccionada Factores tecnológicos O nível tecnológico pode ser inadequado Factores económicos Certas alternativas podem ser demasiado onerosas para a organização

43. Enumeração das várias alternativas Área discricionária Políticas e regras formais Normas éticas e morais Restrições legais Normas sociais não oficiais

44. Selecção da alternativa Avaliação da alternativa Enumeração, de forma exaustiva, os efeitos potenciais de cada alternativa Atribuição de um factor de probabilidade a cada um dos efeitos potenciais Mantendo as metas organizacionais em mente os decisores devem comparar os efeitos esperados de cada alternativa e suas respectivas probabilidades

45. Condições para a tomada de decisão Estas condições baseiam-se no grau em que o resultado futuro de uma decisão alternativa é previsível Certeza total Conhecimento exacto dos resultados da alternativa a implementar Incerteza total Os decisores não têm ideia de quais serão os resultados Risco Aqueles que tomam as decisões têm apenas as informações suficientes sobre o resultado de cada alternativa

46. Ferramentas para a tomada de decisão Teoria da probabilidade Usada em situações de risco Exemplo: Um gestor está a tentar decidir onde abrir uma loja especializada em aluguer de pranchas de surf. Existem 3 alternativas: A, B, C. no 1º ano de operação, o gestor projectou que, em condições ideais, a empresa ganharia 90.000 na alternativa A, 75.000 na B e 60.000 na C. Depois de estudar os padrões climáticos históricos, no entanto, ele determinou que haveria apenas uma oportunidade de 20% de condições ideais ocorrerem durante o 1º ano na alternativa A. A alternativa B teria uma probabilidade de 40% e a C de 80%.

47. Ferramentas para a tomada de decisão De acordo com esta análise o gestor deveria escolher a alternativa C, pois é a que provavelmente terá melhores resultados. Alternativa Rendimento potencial Probabilidade de ocorrência Valores esperados A B C 90.000 75.000 60.000 20% 40% 80% 18.000 30.000 48.000 R x P = VE

48. Árvores de decisão Ferramenta gráfica de tomada de decisões usada normalmente para avaliar decisões que envolvem uma série de etapas

49. Decision-Making Tools

50. Tomada de decisão em grupo Vantagens O grupo pode chegar a mais alternativas e melhores Quando o grupo toma uma decisão os membros desse grupo tendem a apoiar a implementação da decisão mais fervorosamente Desvantagens Leva mais tempo para tomar uma decisão Custam mais dinheiro às organizações As decisões podem ser de mais fraca qualidade devido a amizades existentes no grupo

51. Processos de tomada de decisão em grupo Brainstorming É o processo de tomada de decisão em grupo em que o feedback negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do grupo é proibido até que todos os membros tenham apresentado alternativas que considerem valiosas Membros do grupo expressam ideias Nenhum comentário sobre as ideias nesse estágio O líder do grupo regista cada ideia onde o grupo possa lê-la As ideias só são avaliadas depois que todas foram anotadas

52. Processos de tomada de decisão em grupo Técnica de grupo nominal Garante que cada participante tem igual participação no processo Envolve as seguintes etapas Cada membro do grupo anota ideias individuais sobre a decisão ou problema que está sendo discutido Cada membro do grupo apresenta ideias oralmente. As ideias em geral são escritas num quadro para que todos as vejam Depois que todos os membros apresentarem as suas ideias, o grupo todo discute-as simultaneamente. A discussão tende a ser não estruturada e espontânea Quando a discussão for concluída, uma votação secreta é feita para permitir que os integrantes apoiem as ideias favoritas sem medo. A ideia que receber mais votos é adoptada e implementada

53. Processos de tomada de decisão em grupo Técnica Delphi Envolve a circulação de questionários sobre um problema específico entre os membros do grupo, divide os resultados do questionário com eles e então continua a circular e a refinar respostas individuais até alcançar consenso a respeito As etapas seguidas são as seguintes Identificação do problema Os participantes do grupo devem oferecer soluções aos problemas, fornecendo respostas anónimas a um questionário cuidadosamente elaborado As respostas de todos os participantes do grupo são compiladas e distribuídas a todos Integrantes do grupo são solicitados a gerar uma nova solução individual ao problema depois de ter estudado as respostas individuais de todos os demais participantes do grupo compiladas na etapa 3 As etapas 3 e 4 são repetidas até que a uma solução consensual ao problema seja alcançada