SlideShare uma empresa Scribd logo
JB Vilhena
Presidente do Instituto MVC
Agenda
Introdução
1.- Decisões Estratégicas
2.- Decisões Táticas
3.- Decisões Operacionais
4.- Outras Áreas de Decisões Estratégicas
(Certificação)
INTRODUÇÃO
Universidade Corporativa
• “Um guarda-chuva estratégico para
desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de
cumprir as estratégias empresariais da
organização”.
Jeanne Meister
Universidade Corporativa
• “Universidade Corporativa é um conceito
inspirado no tradicional conceito de
universidade, é abrigado pelo ambiente
empresarial e diz respeito ao
desenvolvimento de funcionários, clientes,
fornecedores, franqueados e até da
comunidade”.
Sylvia Vergara
Universidade Corporativa
• “Universidade Corporativa não é prédio
nem um monte de cursos. É criar programas
e princípios. É vincular a educação à
estratégia do negócio”
Marisa Éboli
EstratégiaEstratégia
CompetênciaCompetência
AprendizagemAprendizagem
Aprendizagem Organizacional
• O aprendizado geralmente tem conseqüências positivas
mesmo que os resultados da aprendizagem possam ser
negativos, isto é, as organizações também aprendem
cometendo erros;
• Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da
força de trabalho, as organizações podem aprender como
um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano
no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada
pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso
deste aprendizado;
• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da
empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função
primordial da empresa encorajar e coordenar as várias
interações no processo de aprendizado.
Mark DodgsonMark Dodgson
Manual para desenvolvimento de uma universidade corporativa   slides
1.- Decisões Estratégicas
• 1.1.- Missão, Visão e Valores
• 1.2.- Objetivos e Estratégias
• 1.3.- Política Didática e Macrofunções
• 1.4.- Público-Alvo e Modelo Andragógico de
Aprendizagem
• 1.5.- Determinação das Competências a serem
Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
• 1.6.- Modelo de Gestão
• 1.7.- Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
• 1.8.- Indicadores de Avaliação e de Resultados
1.1 Missão, Visão e Valores
• A identidade da Universidade Corporativa delimita
seu escopo de atuação e orienta o direcionamento
dos esforços a serem empreendidos.
• Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil
a tomada de decisão e mais sinérgica a
coordenação das diversas iniciativas.
• Isso é conseguido através da elaboração da
Missão, da Visão e dos Valores da Universidade
Corporativa.
Identidade
1.1 Missão, Visão e Valores
• A Missão define o que somos.
EXEMPLO:
• Academia Accor: “A Academia tem como missão a
educação continuada através do conceito ‘Ensinar a
Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão
dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da
comunicação interna e externa, a constante pesquisa e
inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos
conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em
seus campos específicos de atuação”.
EXEMPLO:
• Academia Accor: “A Academia tem como missão a
educação continuada através do conceito ‘Ensinar a
Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão
dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da
comunicação interna e externa, a constante pesquisa e
inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos
conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em
seus campos específicos de atuação”.
Missão
1.1 Missão, Visão e Valores
• A Visão identifica o que queremos ser.
EXEMPLO:
• “tornar-se reconhecida nacional e
internacionalmente como fonte de inovação e
desenvolvedora de competências com alto grau
de excelência”
EXEMPLO:
• “tornar-se reconhecida nacional e
internacionalmente como fonte de inovação e
desenvolvedora de competências com alto grau
de excelência”
Visão
1.1 Missão, Visão e Valores
• Valores sãoValores são
princípios deprincípios de
orientação perenesorientação perenes
e essenciaise essenciais
• Valores sãoValores são
princípios deprincípios de
orientação perenesorientação perenes
e essenciaise essenciais
EXEMPLOS:EXEMPLOS:
• TransparênciaTransparência
• UniversalizaçãoUniversalização
• CompartilhamentoCompartilhamento
• ConfidencialidadeConfidencialidade
• Foco no ClienteFoco no Cliente
• ……
EXEMPLOS:EXEMPLOS:
• TransparênciaTransparência
• UniversalizaçãoUniversalização
• CompartilhamentoCompartilhamento
• ConfidencialidadeConfidencialidade
• Foco no ClienteFoco no Cliente
• ……
Valores
Exercício
• Primeiro Conjunto de Decisões Estratégicas:
– a) Qual a Missão da Universidade Corporativa?
– b) Qual a Visão da Universidade Corporativa?
– c) Quais os Valores da Universidade Corporativa?
Exercício
1.2 Objetivos e Estratégias
• Os Objetivos determinam aquilo que se quer alcançar.
– Constituir-se em permanente foco de disseminação e
manutenção da cultura da empresa;
– Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da
empresa;
– Elevar com efetividade o nível de conhecimento e
aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas
competências;
– Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de
ações específicas da Educação Corporativa;
– Prestar serviços em padrões de custo e qualidade
equivalentes aos melhores que a média de mercado;
Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
Objetivos
1.2 Objetivos e Estratégias
― Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento
na empresa;
― Ser reconhecida como importante fator de motivação e
retenção de talentos;
― Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e
profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de
autodesenvolvimento;
― Ser um pólo de integração multidirecional no âmbito interno,
na cadeia de valor e na própria comunidade;
― Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação
Corporativa.
Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
Objetivos
1.2 Objetivos e Estratégias
• a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem
sustentação às questões empresariais mais importantes da
organização;
• b) Considerar o modelo da universidade corporativa um
processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
• c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania
Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
• d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes,
distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim
como universidades que possam fornecer os trabalhadores
de amanhã;
• e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários
formatos de apresentação da aprendizagem;
Jeanne MeisterJeanne Meister
Objetivos
1.2 Objetivos e Estratégias
• f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o
aprendizado;
• g) Passar do modelo de financiamento corporativo por
alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de
negócio;
• h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções
de aprendizagem;
• i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também
dos investimentos;
• j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem
competitiva e entrar em novos mercados.
Jeanne MeisterJeanne Meister
Objetivos
1.2 Objetivos e Estratégias
• Estratégias são opções de ação que potencializam o alcance
dos objetivos.
Jeanne MeisterJeanne Meister
TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B
Instalações físicas
Alto investimento em instalações,
normalmente com sede própria /
campus universitário
Baixo investimento, na maioria
das vezes usando dependências
da própria empresa
Forma jurídica
Escolha de uma forma jurídica
independente, de modo a facilitar
controles econômico-financeiros e
a estimular um sentido maior de
autonomia
Integrada à própria empresa
como seu departamento ou
função
Professores internos
Utilização maciça de professores e
consultores externos com
terceirização consistente das
atividades
Uso de critérios mistos entre
professores internos e externos
Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias
Jeanne MeisterJeanne Meister
TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B
Avaliação de
desempenho
Realização da avaliação de
desempenho dentro da
Universidade em conjunto com as
áreas-fim
Trabalho em equipe, integrando os
serviços e produtos da Universidade
à avaliação de desempenho feita
nos critérios tradicionais por RH e
pelas áreas-fim
Junção com RH Áreas autônomas diretamente
ligadas à Presidência ou à Diretoria
Áreas vinculadas a RH
Reitor Sim Não
Tamanho da UCR Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo
Público-alvo Todos os colaboradores da
empresa
Determinados estratos da hierarquia
(normalmente os mais elevados)
Junção com
Treinamento
Áreas separadas Áreas acopladas
Portal Ter portal Não ter portal
Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias
• Case os programas de educação corporativa com as
necessidades estratégicas e com as competências essenciais
requeridas para o sucesso de sua empresa;
• Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados
com essas competências essenciais e com os objetivos da
empresa;
• Preste serviços também para seus clientes, fornecedores,
investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do
negócio de sua empresa;
• Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de
Resultados, como um negócio em si mesmo e auto-suficiente
de recursos. Se necessário, venda serviços para fora
atendendo a clientes no mercado;
César SouzaCésar Souza
Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias
• Desenvolve alianças estratégicas com
Universidades, consultorias especializadas e outras
instituições similares ou complementares.
• Comprometa os líderes de sua empresa no papel
de tutores, treinadores, mentores;
• Amarre aprendizagem com remuneração;
• Seja o ponto de referência (benchmark) no seu
setor ao invés de copiar o dos outros.
César SouzaCésar Souza
Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias
• As ações da Universidade Corporativa deverão motivar e estimular
os colaboradores da empresa a terem um forte papel na
construção do seu autodesenvolvimento;
• Buscar parte do orçamento em fontes externas;
• Buscar sempre tecnologia-informática mais moderna, obedecendo
ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da
empresa;
• Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo,
predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da
cultura e dos padrões da empresa;
• Estender a ação da educação corporativa para atividades fora do
contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras);
• Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com
atividades na preparação de sucessores;
• Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a
maximização do conhecimento e a motivação dos líderes;
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias
• Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos
da casa;
• Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias
educacionais através de facilitadores e consultores internos;
• Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade
com a cultura e desejo de permanência na empresa;
• Minimizar o custo fixo da operação;
• Não incluir o campus universitário como definição de sua infra-
estrutura;
• Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de
aprender – reter – ensinar – disseminar;
• O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do
desempenho da empresa;
Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
Estratégias
1.2 Objetivos e Estratégias
• Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar
sustentação aos objetivos da universidade corporativa;
• Transformar o produto final de educação corporativa em projetos
práticos implantados na empresa com efetivos resultados
econômicos;
• Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o
responsável executivo pelas operações da universidade corporativa;
• Uma consistente política de marketing (interno / externo) deverá ser
desenvolvida como instrumento de divulgação das ações da
Universidade Corporativa;
• Uma parte dos esforços e resultados da Universidade Corporativa
será voltada para a comunidade;
• Utilizar modelo jurídico que permita otimização dos recursos
financeiros na ótica da receita e do custo.
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Estratégias
Exercício
• Segundo Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que objetivos devem ser buscados pela Universidade
Corporativa?
– b) Que estratégias devem ser implementadas pela
Universidade Corporativa?
Exercício
1.3 Política Didática e Macrofunções
• Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a
aprendizagem que torna o ensino mais eficiente.
• Decisões sobre:
– métodos de ensino,
– conteúdos,
– ambiente de aprendizagem
– papel do professor / instrutor / facilitador
– papel do aluno / aprendiz / participante,
– processos
Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções
• Quanto aos métodos de ensino, os seguintes
pontos devem ser discutidos, entre outros:
– devem buscar a adaptação dos participantes ao modelo
de formação ou a adaptação do modelo de formação
aos participantes?
– devem estimular a competição, a cooperação ou
mesclar ambos?
– devem exigir disciplina ou estimular a liberdade?
– devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou no
desenvolvimento de novos?
– devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da
dúvida?
Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções
• Os conteúdos
– devem se limitar ao que
eles necessitam dominar
hoje ou devem refletir
exigências futuras?
– devem ser específicos da
função do participante ou
devem ser mais amplos?
• Os conteúdos
– devem se limitar ao que
eles necessitam dominar
hoje ou devem refletir
exigências futuras?
– devem ser específicos da
função do participante ou
devem ser mais amplos?
• O ambiente de
aprendizagem
– deve ser no local de
trabalho?
– e fora do local de trabalho,
o profissional continua a ter
responsabilidade sobre sua
aprendizagem (relativa ao
seu papel profissional)?
– como disponibilizar
múltiplos locais de
aprendizagem?
• O ambiente de
aprendizagem
– deve ser no local de
trabalho?
– e fora do local de trabalho,
o profissional continua a ter
responsabilidade sobre sua
aprendizagem (relativa ao
seu papel profissional)?
– como disponibilizar
múltiplos locais de
aprendizagem?
Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções
• O instrutor deve deter a exclusividade da função de
educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo
papel pode ser desempenhado por outros agentes? Sua
função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se
para o estímulo à aprendizagem?
– ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação,
engajando-os num processo de mútua investigação;
– ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e
que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de
vista diversos;
– ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração
conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e
prática;
– ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem;
Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções
• O participante é um simples receptor ou é o
protagonista da aprendizagem?
– saiba envolver-se (tome iniciativas e faça
propostas);
– queira desenvolver-se para e além de seu nível
de atuação;
– seja um agente ativo e autônomo de seu
processo de aprendizagem;
Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções
• Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo
multidirecional do conhecimento (trocas)
• Utilização intensa de case studies
• Metodologia que estimule a aceleração do conhecimento
(fomentar o repasse da informação)
• Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%)
• Fomentar a disseminação do conhecimento obtido com o
aprendizado
• Adotar a implantação de projetos com objetivos econômicos
definidos, buscando a utilização do conhecimento
aprendido
Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções
• Promover a produção e divulgação do aprendizado obtido
• Adotar formas de retenção (pós-atividade) das atividades
educacionais
• Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa
institucional
• Acesso de parte do banco de dados a clientes e
fornecedores
• Banco de projetos resultantes das atividades educacionais
Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
Política Didática
1.3 Política Didática e Macrofunções
• a) Educar:
– operacionalizar atividades
de educação continuada;
– orientar os participantes
para o auto-
desenvolvimento;
– aplicar metodologias de
avaliação que mensurem a
internalização e a
aplicação do que foi
aprendido;
• b) Pesquisar:
– disponibilizar “espaço de
discussão” para os temas
que geram desafios aos
profissionais da empresa de
modo a gerar novos meios
de ação e reflexão;
– incentivar a geração de
novos conhecimentos a
partir dos interesses dos
participantes;
– ouvir demandas do
público-alvo;
Macrofunções
Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
1.3 Política Didática e Macrofunções
• c) Guardar:
– disponibilizar espaço
físico e/ou virtual para a
guarda dos
conhecimentos e
resultados gerados;
– servir como biblioteca
das melhores práticas;
• d) Divulgar:
– disponibilizar acesso aos
conteúdos gerados
pelos participantes do
processo;
– tornar público os
conhecimentos e
resultados gerados
através da participação
em fóruns, congressos,
etc., e de publicações.
Macrofunções
Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
Exercício
• Terceiro Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que diretrizes deve seguir a política didática
da Universidade Corporativa?
– b) Que macrofunções, e que atividades
relacionadas, deve executar a Universidade
Corporativa?
Exercício
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem
• “...o público-alvo dos programas não se
limita internamente aos funcionários das
empresas. Tem sido dirigido também ao
público externo – clientes, fornecedores,
comunidade, formadores de opinião,
investidores, enfim, os parceiros estratégicos
em toda a cadeia produtiva do negócio”.
Andréia Teixeira
Público-Alvo
• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre
a aprendizagem de adultos são:
– Passam se dependentes a indivíduos independentes, auto
direcionados;
– Acumulam experiências de vida que se constituirão em
fundamento e substrato para aprendizados futuros;
– Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o
desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos
diferentes papéis e representações sociais, incluindo o
âmbito profissional;
Modelo Andragógico
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem
• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre
a aprendizagem de adultos são:
– Esperam uma aplicação prática do que aprendem,
reduzindo seus interesses por conhecimentos utilitaristas
num futuro distante;
– Preferem aprender somente para a resolução de
problemas e desafios a aprender simplesmente um
assunto;
– Apresentam motivações (desejos de promoção;
sentimento de realização pela proeza de uma ação
recém-aprendida e outras).
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem
Modelo Andragógico
Modelo Andragógico
DE
PARA
Tácito
Tácito
Explícito
Explícito
SocializaçãoSocialização ExternalizaçãoExternalização
CombinaçãoCombinaçãoInternalizaçãoInternalização
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem
• Atividades de ensino à distância: transmissão de informações
e apresentação de conceitos;
– Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de ensino à
distância como pré-requisito das atividades presenciais,
comprometendo o educando e propiciando que as atividades
presenciais tenham foco prático.
• Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e técnicas
e internalização de conceitos;
– Essas atividades devem conduzir os educandos à elaboração de
projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados
tanto em âmbito pessoal como organizacional.
Modelo Andragógico
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem
• Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e
grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com
base nos processos de externalização, codificação,
socialização e internalização do conhecimento e da
identificação das melhores práticas.
– As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que
possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades.
• Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais):
experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas
visando a consecução de objetivos específicos.
1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem
Modelo Andragógico
Exercício
• Quarto Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que públicos devem ser contemplados nas
atividades da Universidade Corporativa?
– b) Que premissas andragógicas devem ser
respeitadas pelas atividades da Universidade
Corporativa?
– c) Diante dessas premissas, que tipos de
atividades podem fazer parte do escopo da
Universidade Corporativa?
Exercício
1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento
• Competência, segundo o dicionário, vem
do latim competentia, e significa a
qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada
coisa, capacidade, habilidade, aptidão e
idoneidade.
Competências
• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o
processo de trabalho;
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve ser realizado;
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos
de trabalho;
• Competências de serviço: aliar à competência técnica a
pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá
sobre o consumidor final?;
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica
três domínios dessas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.
Competências
XXX
1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento
• a) Os conteúdos de competências são:
– Competências tecnológico-produtivas;
– Competências mercadológicas;
– Competências de gestão.
• b) Os níveis de competências são:
– Competências individuais;
– Competências de grupo;
– Competências organizacionais.
Competências
1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento
Competências
Companhia
Cliente Concorrente
Kenichi OhmaeKenichi Ohmae
1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento
Exercício
• Quinto Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que competências técnicas, gerenciais e de
mercado a Universidade Corporativa deve ser
capaz de desenvolver?
– b) Que competências individuais,
departamentais (grupais) e organizacionais a
Universidade Corporativa deve ser capaz de
desenvolver?
Exercício
1.6 Modelo de Gestão
• A Universidade Corporativa necessita de uma
estrutura gerencial e operacional que possibilite a
implementação das ações previstas.
– Gestores executivos e acadêmicos,
– Secretários e
– Pessoal de suporte operacional
• É preciso, também, que exista um Comitê Diretivo
que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere
sobre assuntos cruciais ao funcionamento da
Universidade.
Gestão
1.6 Modelo de Gestão
Gestão
• Atribuições dos Gestores Acadêmicos
– Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar os
instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos
materiais dos módulos e programas;
– Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas
de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a
elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua
aplicabilidade ao contexto organizacional;
– Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos
desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e
orientando esta aplicação com vistas a ampliar as
competências organizacionais da organização;
– Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou
atividades multidisciplinares que possam gerar resultados
aplicáveis ao contexto organizacional;
1.6 Modelo de Gestão
Gestão
• Atribuições dos Gestores Acadêmicos
– Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos de
sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos
instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e
ações para a melhoria contínua das atividades;
– Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo,
sempre que necessário, feedback aos participantes internos e
identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados
alcançados;
– Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com
potencial para se tornarem instrutores internos e participar da
banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos;
– Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos
módulos e programas que contribuam para a ampliação das
competências organizacionais;
– Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a codificar
o desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais;
1.6 Modelo de Gestão
Gestão
1.6 Modelo de Gestão
• Atribuições dos Gestores Acadêmicos
– Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais,
identificando temas relativos aos módulos e programas que
contribuam para a ampliação das competências
organizacionais através dos processos de socialização de
conhecimento;
– Identificar alternativas e atividades que permitam o
compartilhamento, tanto pela socialização como pela
codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos
participantes internos;
– Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção
de conhecimentos externos complementares aos
conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex.,
pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.);
– Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e
aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos
módulos e programas.
Gestão
Exercício
• Sexto Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Como a Universidade Corporativa será gerenciada?
– b) Que executivos da empresa devem ter participação
nas decisões da Universidade Corporativa? De que
maneira se dará essa participação?
ExercícioExercício
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing
Por que usar a Universidade Corporativa para
o desenvolvimento de competências ao invés
de adotar qualquer outro meio ou ferramenta
que conduza aos mesmos fins?
Diferenciais Competitivos
• Diferenciais Competitivos
– Especialização em determinada área de conhecimento e
no profundo domínio da realidade da empresa e de seu
mercado de atuação;
– Desenvolver e direcionar a cultura da organização;
– Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão de
pessoas;
– Utilizar tanto instrutores internos como externos e incentivar
a participação dos instrutores internos em eventos
externos;
Diferenciais Competitivos
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing
• Diferenciais Competitivos
– Estabelecimento de parcerias com universidades e
empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento
de projetos;
– Desenvolver e implementar novos projetos para a
organização;
– Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento
e avaliação de competências.
Diferenciais Competitivos
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing
• Ações de Marketing
– Enobrecer a Universidade
– O processo de comunicação deve ser muito consistente
para que seja passada a idéia de algo único e valioso
– Desenvolver um portal que possa difundir idéias, produtos
e serviços
– Boa imagem e bom produto
– Usar a Universidade como visibilidade para a comunidade
e a cadeia de valor
– Usar ferramentas de marketing como forma de obter
recursos para a Universidade
Ações de Marketing
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing
• Ações de Marketing
– Usar os diferenciais competitivos da Universidade
– Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras
divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e
melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos
implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca
de resultados.
– Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de
melhores práticas
– A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que
compõem o esforço de marketing da empresa
– O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um
meio.
Ações de Marketing
1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing
Exercício
• Sétimo Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que diferenciais competitivos devem ser almejados
pela Universidade Corporativa?
– b) Como vender as iniciativas da Universidade
Corporativa interna e externamente?
– c) Que ferramentas de marketing e comunicação serão
usadas para divulgar a Universidade?
Exercício
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados
• Como os indivíduos, grupos e a própria
organização estão acumulando
competências?
• Como o desenvolvimento de competências
está impactando os resultados da
organização?
• Como a Universidade têm atingido seus
objetivos técnicos (resultados) e funcionais
(processos)?
Indicadores
• Indicadores de Avaliação dos Participantes
– Reação: gostou do treinamento?
– Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e
técnicas?
– Aplicação: está aplicando esse conhecimento?
– Resultados: gerou resultados para a empresa?
– Quanto custou: valeu a pena o investimento?
Indicadores
Donald KirkpatrickDonald Kirkpatrick
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados
• Indicadores de Resultados da Empresa
– Avaliação média das competências
– Demanda por trabalho na empresa
– Grau de motivação dos líderes
– Grau de satisfação dos clientes
– Índice de mobilidade vertical (promoções internas)
– Market-share
– Rentabilidade
– Saída de talentos
– Turnover
Indicadores
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados
• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa
– ProcessoProcesso
• Composição da receita da Universidade
• Número de horas de treinamento por colaborador
• Número de participantes internos e externos
• Percentual de consultores internos
• Número de projetos oriundos das atividades da
Universidade implementados na empresa
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados
Indicadores
• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa
– QualidadeQualidade
• Avaliação das atividades
• Citações positivas na imprensa
• Convite para palestras externas
• Índice de participação de convidados
• Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização /
evasão)
• Número de organizações interessadas em visitas
• Percentual do público-alvo interno
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados
Indicadores
• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa
– DesempenhoDesempenho
• Custo-hora de treinamento x média do mercado
• Índice comparativo de treinamento per capita
• Produtividade dos colaboradores fixos
– Resultados financeirosResultados financeiros
• Geração de caixa
• Número de projetos implantados
Indicadores
1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados
Exercício
• Oitavo Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que indicadores de avaliação dos
participantes serão utilizados?
– b) Que indicadores de resultados da empresa
serão utilizados para avaliar a Universidade
Corporativa?
– c) Que indicadores de resultado e de processo
da Universidade Corporativa serão utilizados?
Exercício
2. Decisões Táticas
• 2.1.- Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento de Competências
• 2.2.- Objetivos
• 2.3.- Unidades, Módulos e Programas
– 2.3.1.- Objetivos
– 2.3.2.- Conteúdo Programático
– 2.3.3.- Competências
– 2.3.4.- Carga Horária
– 2.3.5.- Metodologia
– 2.3.6.- Pré-requisitos
– 2.3.7.- Avaliação
– 2.3.8.- Públicos
– 2.3.9.- Referências
– 2.3.10.- Observações
• 2.4.- Determinação dos Públicos por Programas
2.1 Detalhamento das Trilhas de
Desenvolvimento
Trilhas
COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
ATIVIDADESATIVIDADES
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO
ESTRUTURAÇÃO
• Existem várias maneiras de agrupar as atividades.
– Grandes áreas do saber,
– Atividades funcionais (como Finanças, Crédito e
Cobrança, etc.),
– Processos organizacionais (como
Comercialização, Instalação, Pós-Venda, etc,),
– Níveis de profundidade (como Básico,
Intermediário e Avançado) e
– Nível gerencial (como Operacional, Gerência
Intermediária e Alta Gerência).
2.1 Detalhamento das Trilhas de
Desenvolvimento
Trilhas
Exercício
• Primeiro Conjunto de Decisões Táticas
– a) Qual o escopo de atividades específicas da
Universidade Corporativa?
– b) Como essas atividades podem ser agrupadas
visando facilitar seu gerenciamento?
Exercício
2.2 Objetivos
Objetivos
• Os objetivos das trilhas visam descrever como as
competências relacionadas serão desenvolvidas.
• É preciso destacar como as ações possibilitarão
resultados nos níveis individual, departamental
(grupal) e organizacional e, ainda, como
implementarão processos de aquisição de
conhecimento externo, desenvolvimento de
conhecimento interno e de difusão do
conhecimento através da socialização e da
codificação.
Exercício
• Segundo Conjunto de Decisões Táticas
– a) Que objetivos devem ser almejados pelas
trilhas de desenvolvimento de competências?
– b) Como as ações da trilha possibilitarão
resultados nos níveis individual, departamental
(grupal) e organizacional?
Exercício
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Unidades, Módulos e Programas
• Uma trilha de desenvolvimento de competências
pode englobar unidades, módulos e programas.
• Dependendo da forma escolhida para agrupar as
atividades da Universidade, pode ser necessário
subdividir a trilha em diversas unidades.
• A trilha pode contar com módulos, que são
atividades aplicadas de maneira intermitente,
como cursos e palestras, e com programas, que
têm característica permanente, como grupos de
discussão.
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas
• Cada módulo ou programa
deve ter definido os seguintes
elementos:
– objetivos,
– conteúdo programático,
– competências,
– carga horária,
– metodologia,
– pré-requisitos,
– avaliação,
– públicos,
– referências e
– observações
EXEMPLOS:EXEMPLOS:
ComportamentoComportamento
do Consumidor;do Consumidor;
Planejamento dePlanejamento de
Marketing;Marketing;
Jogo de Negócios:Jogo de Negócios:
Tomada deTomada de
Decisão deDecisão de
MarketingMarketing
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Objetivos
• Os objetivos da atividade respondem que aptidões e
competências devem ser assumidas pelo participante ao
final daquela intervenção.
• Essas competências devem listar tanto os conhecimentos,
habilidades e atitudes que devem ser internalizadas pelo
participante individual como também as capacidades que
grupos e a própria organização devem desenvolver.
• Exemplo: Planejamento de Marketing
– Apreender modelos de decisão estratégica de marketing;
– Identificar opções estratégicas de marketing;
– Utilizar ferramentas de decisões estratégicas de marketing;
– Desenvolver atitude pró-ativa frente às decisões estratégicas de
marketing.
2.3 Unidades, Módulos e Programas
• Critérios para seleçãoCritérios para seleção
dos conteúdos:dos conteúdos:
– Vinculação aosVinculação aos
objetivos,objetivos,
– Validade,Validade,
– Significação,Significação,
– Flexibilidade,Flexibilidade,
– Utilidade,Utilidade,
– Adequação ao nível dosAdequação ao nível dos
alunos ealunos e
– Adequação ao tempoAdequação ao tempo
• Jogo de Negócio:Jogo de Negócio:
Tomada de Decisão deTomada de Decisão de
MarketingMarketing
– Análise do ambiente;Análise do ambiente;
– Análise daAnálise da
concorrência;concorrência;
– Tomada de decisão deTomada de decisão de
marketing;marketing;
– Atitudes e perspectivasAtitudes e perspectivas
frente à tomada defrente à tomada de
decisão.decisão.
Módulos e Programas - Conteúdo Programático
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Competências
•Identificar que competências são
predominantemente abordadas em cada
módulo ou programa
a) Comportamento do Consumidor:
1. Atender os níveis de qualidade exigidos,
acompanhando e desenvolvendo soluções
específicas para os diversos tipos de clientes
2. Ter foco no cliente e nas necessidades de seus
negócios
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Carga Horária
• A carga horária deve ser capaz de suprir todo o tempo
necessário para abordar os conteúdos propostos tanto
em termos conceituais como em aplicações e permitir
flexibilidade.
• a) Comportamento do Consumidor:
– 8 h, à distância
• b) Planejamento de Marketing
– 24 h, presenciais
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– 16 h, presenciais
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Metodologia
ConhecimentosConhecimentos HabilidadesHabilidades AtitudesAtitudes
Abordagens
convencionais
Jogos de empresas Dinâmicas de grupo
Instrução
programada
Estudo de caso Psicodramatizações
Treinamento à
distância
Dinâmicas de
grupo
Exercício de role-playing
Treinamento no
serviço (on-the-job
training)
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Metodologia
• a) Comportamento do Consumidor:
– Ensino à distância, com foco na transmissão de conceitos
• b) Planejamento de Marketing
– Presencial, com predominância de exercícios, estudos de caso e
dinâmicas com foco no desenvolvimento de habilidades,
notadamente no uso das ferramentas de análise.
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– Utilização de jogos de tomada de decisão, onde os participantes
assumem o papel de executivos de marketing empresas que
competem em um mercado com determinada estrutura de
funcionamento.
– Os grupos concorrem entre si, buscando maximizar os resultados
de suas empresas frente às condições de mercado.
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Pré-requisitos
• Há situações também, onde é imprescindível o domínio de
um tema básico para poder passar a outro mais complexo,
podendo exigir, assim, determinados pré-requisitos.
• a) Comportamento do Consumidor:
– Não há
• b) Planejamento de Marketing
– Ter cursado os módulos Princípios e Ambiente de Marketing e
Marketing de Serviços
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– Ter cursado os módulos Planejamento de Marketing e Marketing
Business to Business.
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Avaliação
• A avaliação do participante deve ser condizente
com a dimensão predominante de competência a
ser desenvolvida no módulo ou programa –
conhecimento, habilidade ou atitude.
– Conhecimento: provas, sejam elas discursivas, objetivas ou
orais;
– Habilidade: provas práticas, trabalhos e desenvolvimento
de projetos;
– Atitudes: observação, implementação de planos de
ação, modelos de avaliação de desempenho e
questionários de auto-avaliação.
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Avaliação
• a) Comportamento do Consumidor:
– Prova com questões objetivas
• b) Planejamento de Marketing
– Prova com questões objetivas: 50%;
– Desenvolvimento de trabalho que resultará em um plano
estratégico de marketing cujo foco pode ser a própria empresa
e/ou clientes da empresa: 50%.
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– Participação e engajamento nas atividades: 30%;
– Resultado alcançado pela empresa no jogo, considerado em
termos absolutos: 30%;
– Desenvolvimento de trabalho, de cunho analítico, avaliando as
alternativas escolhidas pelo grupo e suas implicações nos
resultados da empresa: 40%.
2.3 Unidades, Módulos e Programas
• A definição de quais
públicos devem participar
de cada módulo ou
programa é crucial para o
sucesso da Universidade
Corporativa no que se
refere ao desenvolvimento
de competências.
• a) Comportamento do
Consumidor:
– Analista de Marketing
– Assistente de Marketing
– Coordenador de
Marketing
– Engenheiro de Vendas
– Gerente de Produto
– Gerente de Vendas
– Representante de
Vendas
– Vendedor Técnico
Módulos e Programas - Públicos
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Referências
• Orientar o participante sobre onde aprofundar suas
competências naquele tema, caso queira
• Sugestões de livros, filmes, exercícios são um
estímulo importante para o auto-desenvolvimento
• a) Comportamento do Consumidor:
– MINIARD, Paul, ENGEL, James F. & BLACKWELL, Roger D.
Comportamento do Consumidor.
– SCHIFFMAN, Leon. Comportamento do consumidor.
– KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor.
2.3 Unidades, Módulos e Programas
Módulos e Programas - Observações
• Há situações, dentro dos módulos e programas, que devem
ser melhor descritas e/ou explicadas para que os objetivos
sejam alcançados mais facilmente.
• Por exemplo, um determinado módulo pode exigir um limite
de participantes ou um determinado procedimento para
avaliação.
• b) Planejamento de Marketing
– O trabalho deve ser desenvolvido em grupo, com participantes
de diferentes funções, buscando desenvolver um plano
estratégico de marketing. As atividades presenciais deverão
estar focadas no uso de ferramentas e no desenvolvimento
deste plano, cujo foco pode ser decidido entre os participantes
e o facilitador.
Exercício
• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas
– a) Para cada módulo ou programa:
• Quais serão os objetivos específicos a sere almejados?
• Que conteúdos devem ser contemplados?
• Ao desenvolvimento de que competências o módulo
ou programa está voltado?
• Qual deve ser sua carga horária?
• Como ele deverá ser conduzido em termos de
metodologia?
Exercício
Exercício
• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas
• Há algum pré-requisito?
• Quais serão as ferramentas de avaliação?
• Que cargos / funções devem participar?
• Que referências foram usadas na montagem do
módulo ou programa que podem servir de orientação
para a complementação do desenvolvimento pelos
participantes?
• Existe algum assunto ao qual deva ser dada atenção
especial?
Exercício
2.4 Determinação dos Públicos por Programa
Módulos e Programas - Observações
• “Uma análise funcional parte da seleção de uma
área ocupacional e faz a verificação sucessiva da
contribuição das diferentes funções, das unidades
e dos elementos de competência. Define em
seguida o correspondente campo de aplicação e
as evidências de desempenho. Finalmente, utiliza
um guia de avaliação e se expressa em geral por
um mapa funcional ou uma árvore de funções”.
João Carlos Alexim e
Carmem Lucia Evangelho Lopes
Exercício
• Quarto conjunto de decisões táticas
– a) Que cargos / funções devem participar de cada
módulo ou programa em específico?
– b) Que ferramentas serão utilizadas nessa definição?
Exercício
3. Decisões Operacionais
• 3.1.- Oferta de Programas
• 3.2.- Aplicação de Programas
– 3.2.1.- Uso de Instrutores Internos
– 3.2.2.- Uso de Consultores Externos
• 3.3.- Participação nos Programas
• 3.4.- Avaliação dos Participantes
• 3.5.- Procedimentos para Colaboradores
Novos e Promovidos
3.1 Oferta de Programas
Oferta de Programas
• Em que ordem as atividades devem ser oferecidas?
• Critérios que podem ser usados:
– (a) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que atingem ao maior número de cargos
na empresa;
– (b) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que apresentam o maior potencial de
impacto sobre os resultados; e
– (c) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que estamos mais distante do que
consideramos ideal.
3.2 Aplicação de Programas
Aplicação de Programas
• Optar pela contratação de consultor externo ou
utilização de instrutor interno para a aplicação do
módulo.
• Nos dois casos, há vantagens e desvantagens:
– o consultor externo normalmente detém maior
experiência e expertise na condução da atividade e
maior conhecimento de diferentes realidades do
mercado,
– o instrutor interno conhece com muito mais profundidade
a cultura e as características da empresa e apresenta, em
geral, custo mais baixo.
3.2.1 Uso de Instrutores Internos
Instrutores Internos
• Instrutores internos podem não querer
assumir essa posição ou não possuir
determinadas competências necessárias
para tal.
• Procedimentos para a identificação, o
desenvolvimento e a avaliação dos
potenciais instrutores internos.
3.2.2 Uso de Consultores Externos
Consultores Externos
• Indicadores a serem utilizados nas diversas
etapas do processo:
– contratação,
– utilização e
– avaliação.
3.3 Participação nos Programas
Participação nos Programas
• Definição de critérios para a definição dos
participantes em função dos módulos e
programas oferecidos:
– Vagas limitadas
– Vagas ociosas
3.4 Avaliação dos Participantes
Avaliação dos Participantes
• Definir quando esta avaliação será levada
a cabo.
• Há competências que podem ser medidas
imediatamente enquanto outras exigem um
período de amadurecimento para que
possam ser verificadas.
3.5 Procedimentos para Colaboradores
Novos e Promovidos
Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos
• Definição de critérios para a participação
dos profissionais em função dos módulos e
programas oferecidos:
– Colaboradores novos
– Colaboradores promovidos
Exercício
• Conjunto de Decisões Operacionais
– a) Que critérios serão usados para a definição
de prioridade da oferta de módulos e
programas?
– b) Que critérios serão usados para a definição
de utilização de instrutores internos e/ou
consultores externos?
– c) Que parâmetros orientarão a utilização de
instrutores internos e/ou consultores externos?
Exercício
Exercício
• Conjunto de Decisões Operacionais
– d) Que critérios serão usados para a definição de
prioridade de participação dos profissionais nos módulos e
programas ofertados?
– e) Quando e como serão aplicadas as ferramentas de
avaliação dos participantes?
– f) Que critérios serão utilizados para a definição de
participação de colaboradores novos e colaboradores
promovidos nas atividades da Universidade Corporativa?
Exercício
4.- Outras Áreas de Decisão
Estratégica (Certificação)
• 4.1 Processo de Certificação
• 4.2 Níveis de Certificação
• 4.3 Periodicidade e Validade da
Certificação
• 4.4 Pontos Importantes na Adoção do
Processo de Certificação
• 4.5 Vantagens da Certificação
Exercício
• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação
– a) As atividades da Universidade Corporativa estarão
vinculadas a um processo de certificação?
– b) A certificação envolverá apenas um ou diferentes níveis de
aproveitamento?
– c) Quais serão os níveis de aproveitamento exigidos?
– d) Em que momentos as ferramentas de avaliação que
conduzem à certificação serão aplicadas aos participantes?
– e) A certificação terá validade indeterminada ou deverá ser
renovada periodicamente?
Exercício
Exercício
• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação
– f) Quais serão os critérios para renovação da certificação?
– g) Como obter sucesso na implementação da certificação?
• g1) como valorizar os profissionais certificados?
• g2) como obter apoio interno das chefias para o processo de
certificação?
• g3) como estimular a participação dos profissionais no
processo?
• g4) como valorizar externamente a certificação?
Exercício
“Nenhum de
nós é tão
inteligente
como todos
nós”.
Philip Condit

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Preciso saber se estou indo bem!
Preciso saber se estou indo bem!Preciso saber se estou indo bem!
Preciso saber se estou indo bem!
Vanessa Me Tonini
 
10 frases inspiradoras sobre storytelling
10 frases inspiradoras sobre storytelling10 frases inspiradoras sobre storytelling
10 frases inspiradoras sobre storytelling
Antonio Nunez Lopez
 
Workshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e Gestores
Workshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e GestoresWorkshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e Gestores
Workshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e Gestores
Talent Humano - Desenvolvimento Humano
 
Inteligencia emocional
Inteligencia emocionalInteligencia emocional
Inteligencia emocional
emagrecer
 
Comunicação Interna
Comunicação InternaComunicação Interna
Comunicação Interna
Claudio Toldo
 
Comunicação interna: Ferramenta de Gestão
Comunicação interna: Ferramenta de GestãoComunicação interna: Ferramenta de Gestão
Comunicação interna: Ferramenta de Gestão
Comunicação Integrada - Cursos e Soluções (Isabela Pimentel)
 
Motivação, Criatividade e Sucesso!
Motivação, Criatividade e Sucesso!Motivação, Criatividade e Sucesso!
Motivação, Criatividade e Sucesso!
Grupo E. Fabris
 
Mini curso comunicação (apresentação)
Mini curso comunicação (apresentação)Mini curso comunicação (apresentação)
Mini curso comunicação (apresentação)
Gislaine Milena Casula Magrini
 
Como ser um comunicador estratégico?
Como ser um comunicador estratégico?Como ser um comunicador estratégico?
Treinamento Negociação e Vendas
Treinamento Negociação e VendasTreinamento Negociação e Vendas
Treinamento Negociação e Vendas
Millor Machado
 
As Emoções e a Inteligência Emocional
As Emoções e a Inteligência EmocionalAs Emoções e a Inteligência Emocional
As Emoções e a Inteligência Emocional
PROFIGESTÃO - Profissionais em Gestão de Empresas e Pessoas
 
Aula 2 Cultura Organizacional
Aula 2  Cultura OrganizacionalAula 2  Cultura Organizacional
Aula 2 Cultura Organizacional
Rafaela Marques
 
Marketing Pessoal
Marketing PessoalMarketing Pessoal
Marketing Pessoal
Bruno Fernandes
 
PatiStello Comunicação organizacional
PatiStello Comunicação organizacionalPatiStello Comunicação organizacional
PatiStello Comunicação organizacional
PatiStello
 
Aula 02 cim comunicação institucional
Aula 02 cim comunicação institucionalAula 02 cim comunicação institucional
Aula 02 cim comunicação institucional
Elizeu Nascimento Silva
 
Cultura feedback
Cultura feedbackCultura feedback
Cultura feedback
Mayra de Souza
 
Comunicação Empresarial CE Básico
Comunicação Empresarial CE BásicoComunicação Empresarial CE Básico
Comunicação Empresarial CE Básico
Carlos Alves
 
Palestra endomarketing
Palestra endomarketingPalestra endomarketing
Palestra endomarketing
Doisnovemeia Publicidade
 
Comunicação Empresarial
Comunicação EmpresarialComunicação Empresarial
Comunicação Empresarial
Thais Oliveira
 
Trabalho com propósito
Trabalho com propósitoTrabalho com propósito
Trabalho com propósito
Anna Kowalska Guimarães
 

Mais procurados (20)

Preciso saber se estou indo bem!
Preciso saber se estou indo bem!Preciso saber se estou indo bem!
Preciso saber se estou indo bem!
 
10 frases inspiradoras sobre storytelling
10 frases inspiradoras sobre storytelling10 frases inspiradoras sobre storytelling
10 frases inspiradoras sobre storytelling
 
Workshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e Gestores
Workshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e GestoresWorkshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e Gestores
Workshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e Gestores
 
Inteligencia emocional
Inteligencia emocionalInteligencia emocional
Inteligencia emocional
 
Comunicação Interna
Comunicação InternaComunicação Interna
Comunicação Interna
 
Comunicação interna: Ferramenta de Gestão
Comunicação interna: Ferramenta de GestãoComunicação interna: Ferramenta de Gestão
Comunicação interna: Ferramenta de Gestão
 
Motivação, Criatividade e Sucesso!
Motivação, Criatividade e Sucesso!Motivação, Criatividade e Sucesso!
Motivação, Criatividade e Sucesso!
 
Mini curso comunicação (apresentação)
Mini curso comunicação (apresentação)Mini curso comunicação (apresentação)
Mini curso comunicação (apresentação)
 
Como ser um comunicador estratégico?
Como ser um comunicador estratégico?Como ser um comunicador estratégico?
Como ser um comunicador estratégico?
 
Treinamento Negociação e Vendas
Treinamento Negociação e VendasTreinamento Negociação e Vendas
Treinamento Negociação e Vendas
 
As Emoções e a Inteligência Emocional
As Emoções e a Inteligência EmocionalAs Emoções e a Inteligência Emocional
As Emoções e a Inteligência Emocional
 
Aula 2 Cultura Organizacional
Aula 2  Cultura OrganizacionalAula 2  Cultura Organizacional
Aula 2 Cultura Organizacional
 
Marketing Pessoal
Marketing PessoalMarketing Pessoal
Marketing Pessoal
 
PatiStello Comunicação organizacional
PatiStello Comunicação organizacionalPatiStello Comunicação organizacional
PatiStello Comunicação organizacional
 
Aula 02 cim comunicação institucional
Aula 02 cim comunicação institucionalAula 02 cim comunicação institucional
Aula 02 cim comunicação institucional
 
Cultura feedback
Cultura feedbackCultura feedback
Cultura feedback
 
Comunicação Empresarial CE Básico
Comunicação Empresarial CE BásicoComunicação Empresarial CE Básico
Comunicação Empresarial CE Básico
 
Palestra endomarketing
Palestra endomarketingPalestra endomarketing
Palestra endomarketing
 
Comunicação Empresarial
Comunicação EmpresarialComunicação Empresarial
Comunicação Empresarial
 
Trabalho com propósito
Trabalho com propósitoTrabalho com propósito
Trabalho com propósito
 

Destaque

Como Implantar Uma Universidade Corporativa
Como Implantar Uma Universidade CorporativaComo Implantar Uma Universidade Corporativa
Como Implantar Uma Universidade Corporativa
webAula S/A
 
A Construção da Universidade Corporativa – Rede Energia
A Construção da Universidade Corporativa – Rede EnergiaA Construção da Universidade Corporativa – Rede Energia
A Construção da Universidade Corporativa – Rede Energia
Ambiente Energia
 
Slides universidade corporativa
Slides universidade corporativaSlides universidade corporativa
Slides universidade corporativa
Berlin Inovação e Tendências
 
Tendências em Educação Corporativa
Tendências em Educação CorporativaTendências em Educação Corporativa
Tendências em Educação Corporativa
Ana Caroline Olinda
 
Universidade Corporativa CPFL Energia
Universidade Corporativa CPFL EnergiaUniversidade Corporativa CPFL Energia
Universidade Corporativa CPFL Energia
Ambiente Energia
 
CORPORATE EDUCATION- STRATEGY
CORPORATE EDUCATION- STRATEGYCORPORATE EDUCATION- STRATEGY
CORPORATE EDUCATION- STRATEGY
INSTITUTO MVC
 
Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Unive...
Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Unive...Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Unive...
Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Unive...
INSTITUTO MVC
 
O Tutor na Educação Corporativa: a experiência da DATAPREV
O Tutor na Educação Corporativa: a experiência da DATAPREVO Tutor na Educação Corporativa: a experiência da DATAPREV
O Tutor na Educação Corporativa: a experiência da DATAPREV
ANATED
 
Universidades Corporativas
Universidades  CorporativasUniversidades  Corporativas
Universidades Corporativas
Fatima Melca
 
TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃO
TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃOTÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃO
TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃO
INSTITUTO MVC
 
Academia da Liderança
Academia da LiderançaAcademia da Liderança
Academia da Liderança
Sergio Lagoa
 
Aula 12 Educação Corporativa
Aula 12 Educação CorporativaAula 12 Educação Corporativa
Aula 12 Educação Corporativa
Carlos Alves
 
Educação Corporativa U Cs Meister
Educação  Corporativa    U Cs  MeisterEducação  Corporativa    U Cs  Meister
Educação Corporativa U Cs Meister
Rodrigo Corrêa Leite
 
Palestra 6 D’s “As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados pa...
Palestra 6 D’s “As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados pa...Palestra 6 D’s “As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados pa...
Palestra 6 D’s “As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados pa...
Sustentare Escola de Negócios
 
Práticas e tendências em educação corporativa encontro globant terra forum
Práticas e tendências em educação corporativa   encontro globant terra forumPráticas e tendências em educação corporativa   encontro globant terra forum
Práticas e tendências em educação corporativa encontro globant terra forum
TerraForum Consultores
 
Academia de Lideranças | Turma 3A - DMT Inspira
Academia de Lideranças | Turma 3A - DMT InspiraAcademia de Lideranças | Turma 3A - DMT Inspira
Academia de Lideranças | Turma 3A - DMT Inspira
DMT Palestras
 
Tema 3 division de numeros naturales
Tema 3 division de numeros naturalesTema 3 division de numeros naturales
Tema 3 division de numeros naturales
natalia_gatita
 
Mobile Collaborative Search Inviting Clients 07-19-13
Mobile Collaborative Search Inviting Clients 07-19-13Mobile Collaborative Search Inviting Clients 07-19-13
Mobile Collaborative Search Inviting Clients 07-19-13
ipreproperties
 
PSY 496 ENTIRE COURSE
PSY 496 ENTIRE COURSEPSY 496 ENTIRE COURSE
PSY 496 ENTIRE COURSE
hw soloutions
 
Magnetismo
MagnetismoMagnetismo

Destaque (20)

Como Implantar Uma Universidade Corporativa
Como Implantar Uma Universidade CorporativaComo Implantar Uma Universidade Corporativa
Como Implantar Uma Universidade Corporativa
 
A Construção da Universidade Corporativa – Rede Energia
A Construção da Universidade Corporativa – Rede EnergiaA Construção da Universidade Corporativa – Rede Energia
A Construção da Universidade Corporativa – Rede Energia
 
Slides universidade corporativa
Slides universidade corporativaSlides universidade corporativa
Slides universidade corporativa
 
Tendências em Educação Corporativa
Tendências em Educação CorporativaTendências em Educação Corporativa
Tendências em Educação Corporativa
 
Universidade Corporativa CPFL Energia
Universidade Corporativa CPFL EnergiaUniversidade Corporativa CPFL Energia
Universidade Corporativa CPFL Energia
 
CORPORATE EDUCATION- STRATEGY
CORPORATE EDUCATION- STRATEGYCORPORATE EDUCATION- STRATEGY
CORPORATE EDUCATION- STRATEGY
 
Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Unive...
Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Unive...Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Unive...
Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Unive...
 
O Tutor na Educação Corporativa: a experiência da DATAPREV
O Tutor na Educação Corporativa: a experiência da DATAPREVO Tutor na Educação Corporativa: a experiência da DATAPREV
O Tutor na Educação Corporativa: a experiência da DATAPREV
 
Universidades Corporativas
Universidades  CorporativasUniversidades  Corporativas
Universidades Corporativas
 
TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃO
TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃOTÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃO
TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E COMUNICAÇÃO
 
Academia da Liderança
Academia da LiderançaAcademia da Liderança
Academia da Liderança
 
Aula 12 Educação Corporativa
Aula 12 Educação CorporativaAula 12 Educação Corporativa
Aula 12 Educação Corporativa
 
Educação Corporativa U Cs Meister
Educação  Corporativa    U Cs  MeisterEducação  Corporativa    U Cs  Meister
Educação Corporativa U Cs Meister
 
Palestra 6 D’s “As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados pa...
Palestra 6 D’s “As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados pa...Palestra 6 D’s “As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados pa...
Palestra 6 D’s “As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultados pa...
 
Práticas e tendências em educação corporativa encontro globant terra forum
Práticas e tendências em educação corporativa   encontro globant terra forumPráticas e tendências em educação corporativa   encontro globant terra forum
Práticas e tendências em educação corporativa encontro globant terra forum
 
Academia de Lideranças | Turma 3A - DMT Inspira
Academia de Lideranças | Turma 3A - DMT InspiraAcademia de Lideranças | Turma 3A - DMT Inspira
Academia de Lideranças | Turma 3A - DMT Inspira
 
Tema 3 division de numeros naturales
Tema 3 division de numeros naturalesTema 3 division de numeros naturales
Tema 3 division de numeros naturales
 
Mobile Collaborative Search Inviting Clients 07-19-13
Mobile Collaborative Search Inviting Clients 07-19-13Mobile Collaborative Search Inviting Clients 07-19-13
Mobile Collaborative Search Inviting Clients 07-19-13
 
PSY 496 ENTIRE COURSE
PSY 496 ENTIRE COURSEPSY 496 ENTIRE COURSE
PSY 496 ENTIRE COURSE
 
Magnetismo
MagnetismoMagnetismo
Magnetismo
 

Semelhante a Manual para desenvolvimento de uma universidade corporativa slides

manualparadesenvolvimentodeumauniversidadecorporativa-slides-140730100933-php...
manualparadesenvolvimentodeumauniversidadecorporativa-slides-140730100933-php...manualparadesenvolvimentodeumauniversidadecorporativa-slides-140730100933-php...
manualparadesenvolvimentodeumauniversidadecorporativa-slides-140730100933-php...
Pedro Luis Moraes
 
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
INSTITUTO MVC
 
Educação Corporativa No Brasil
Educação  Corporativa No  BrasilEducação  Corporativa No  Brasil
Educação Corporativa No Brasil
Rodrigo Corrêa Leite
 
Processo A+
Processo A+Processo A+
Universidade Corporativa I - Caminho para o Autodesenvolvimento
Universidade Corporativa I - Caminho para o AutodesenvolvimentoUniversidade Corporativa I - Caminho para o Autodesenvolvimento
Universidade Corporativa I - Caminho para o Autodesenvolvimento
INSTITUTO MVC
 
2016 academia de varejo
2016 academia de varejo2016 academia de varejo
2016 academia de varejo
Sandra Marques
 
Universidades Corporativas na UFP
Universidades Corporativas na UFPUniversidades Corporativas na UFP
Universidades Corporativas na UFP
Luis Borges Gouveia
 
Projeto Desenvolva
Projeto DesenvolvaProjeto Desenvolva
Projeto Desenvolva
DESENVOLVA CONSULTORIA
 
ApresentaçãO Congresso Oh! Minas Gerais
ApresentaçãO Congresso Oh! Minas GeraisApresentaçãO Congresso Oh! Minas Gerais
ApresentaçãO Congresso Oh! Minas Gerais
Ricardo Campos
 
Moderno Gerenciamento de Projetos
Moderno Gerenciamento de ProjetosModerno Gerenciamento de Projetos
Moderno Gerenciamento de Projetos
José Borba
 
Kolme Desenvolvimento Empresarial - Apresentação Institucional
Kolme Desenvolvimento Empresarial - Apresentação InstitucionalKolme Desenvolvimento Empresarial - Apresentação Institucional
Kolme Desenvolvimento Empresarial - Apresentação Institucional
Leonardo Faletti
 
Rede evolue slideshare
Rede evolue slideshareRede evolue slideshare
Rede evolue slideshare
RedeEvolue
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Paulo David
 
Pollux - Apresentação Institucional
Pollux  - Apresentação InstitucionalPollux  - Apresentação Institucional
Pollux - Apresentação Institucional
André Victória da Silva
 
Estratégia comercial e os diversos modelos de venda
Estratégia comercial e os diversos modelos de vendaEstratégia comercial e os diversos modelos de venda
Estratégia comercial e os diversos modelos de venda
Sandro Magaldi
 
Apresentação Wilson Learning Portugal
Apresentação Wilson Learning PortugalApresentação Wilson Learning Portugal
Apresentação Wilson Learning Portugal
LuisPedroFerreira
 
Praxis Consultoria em Recursos Humanos - Apresentação geral
Praxis Consultoria em Recursos Humanos - Apresentação geralPraxis Consultoria em Recursos Humanos - Apresentação geral
Praxis Consultoria em Recursos Humanos - Apresentação geral
Kleber D. Leal
 
Cartilha
Cartilha Cartilha
Cartilha
João Paulo
 
Evolução Inteligente Coaching Executivo & Treinamento Organizacional
Evolução Inteligente Coaching Executivo & Treinamento OrganizacionalEvolução Inteligente Coaching Executivo & Treinamento Organizacional
Evolução Inteligente Coaching Executivo & Treinamento Organizacional
Evolução Inteligente Treinamento Organizacional & Coaching Executivo
 
Invent efolder in company 2015
Invent efolder in company 2015Invent efolder in company 2015
Invent efolder in company 2015
Adriano Maluf Amui
 

Semelhante a Manual para desenvolvimento de uma universidade corporativa slides (20)

manualparadesenvolvimentodeumauniversidadecorporativa-slides-140730100933-php...
manualparadesenvolvimentodeumauniversidadecorporativa-slides-140730100933-php...manualparadesenvolvimentodeumauniversidadecorporativa-slides-140730100933-php...
manualparadesenvolvimentodeumauniversidadecorporativa-slides-140730100933-php...
 
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-
 
Educação Corporativa No Brasil
Educação  Corporativa No  BrasilEducação  Corporativa No  Brasil
Educação Corporativa No Brasil
 
Processo A+
Processo A+Processo A+
Processo A+
 
Universidade Corporativa I - Caminho para o Autodesenvolvimento
Universidade Corporativa I - Caminho para o AutodesenvolvimentoUniversidade Corporativa I - Caminho para o Autodesenvolvimento
Universidade Corporativa I - Caminho para o Autodesenvolvimento
 
2016 academia de varejo
2016 academia de varejo2016 academia de varejo
2016 academia de varejo
 
Universidades Corporativas na UFP
Universidades Corporativas na UFPUniversidades Corporativas na UFP
Universidades Corporativas na UFP
 
Projeto Desenvolva
Projeto DesenvolvaProjeto Desenvolva
Projeto Desenvolva
 
ApresentaçãO Congresso Oh! Minas Gerais
ApresentaçãO Congresso Oh! Minas GeraisApresentaçãO Congresso Oh! Minas Gerais
ApresentaçãO Congresso Oh! Minas Gerais
 
Moderno Gerenciamento de Projetos
Moderno Gerenciamento de ProjetosModerno Gerenciamento de Projetos
Moderno Gerenciamento de Projetos
 
Kolme Desenvolvimento Empresarial - Apresentação Institucional
Kolme Desenvolvimento Empresarial - Apresentação InstitucionalKolme Desenvolvimento Empresarial - Apresentação Institucional
Kolme Desenvolvimento Empresarial - Apresentação Institucional
 
Rede evolue slideshare
Rede evolue slideshareRede evolue slideshare
Rede evolue slideshare
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
Pollux - Apresentação Institucional
Pollux  - Apresentação InstitucionalPollux  - Apresentação Institucional
Pollux - Apresentação Institucional
 
Estratégia comercial e os diversos modelos de venda
Estratégia comercial e os diversos modelos de vendaEstratégia comercial e os diversos modelos de venda
Estratégia comercial e os diversos modelos de venda
 
Apresentação Wilson Learning Portugal
Apresentação Wilson Learning PortugalApresentação Wilson Learning Portugal
Apresentação Wilson Learning Portugal
 
Praxis Consultoria em Recursos Humanos - Apresentação geral
Praxis Consultoria em Recursos Humanos - Apresentação geralPraxis Consultoria em Recursos Humanos - Apresentação geral
Praxis Consultoria em Recursos Humanos - Apresentação geral
 
Cartilha
Cartilha Cartilha
Cartilha
 
Evolução Inteligente Coaching Executivo & Treinamento Organizacional
Evolução Inteligente Coaching Executivo & Treinamento OrganizacionalEvolução Inteligente Coaching Executivo & Treinamento Organizacional
Evolução Inteligente Coaching Executivo & Treinamento Organizacional
 
Invent efolder in company 2015
Invent efolder in company 2015Invent efolder in company 2015
Invent efolder in company 2015
 

Mais de INSTITUTO MVC

Palestra a importância_de_compartilhar_o_conhecimento_nas_organizações
Palestra a importância_de_compartilhar_o_conhecimento_nas_organizaçõesPalestra a importância_de_compartilhar_o_conhecimento_nas_organizações
Palestra a importância_de_compartilhar_o_conhecimento_nas_organizações
INSTITUTO MVC
 
COMUNICAÇAO ESCRITA
COMUNICAÇAO ESCRITACOMUNICAÇAO ESCRITA
COMUNICAÇAO ESCRITA
INSTITUTO MVC
 
UNIVENDAS CASO
UNIVENDAS CASOUNIVENDAS CASO
UNIVENDAS CASO
INSTITUTO MVC
 
Venda consultiva e geração de valor do conhecimento à ação
Venda consultiva e geração de valor   do conhecimento à açãoVenda consultiva e geração de valor   do conhecimento à ação
Venda consultiva e geração de valor do conhecimento à ação
INSTITUTO MVC
 
Persuasão e influência
Persuasão e influência Persuasão e influência
Persuasão e influência
INSTITUTO MVC
 
negociação
negociação negociação
negociação
INSTITUTO MVC
 
Dia1
Dia1Dia1
UNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERAR
UNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERARUNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERAR
UNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERAR
INSTITUTO MVC
 
Conarh 2014 por que falham os programas de td
Conarh 2014 por que falham os programas de td Conarh 2014 por que falham os programas de td
Conarh 2014 por que falham os programas de td
INSTITUTO MVC
 
Gestao do tempo e organizacao do trabalho
Gestao do tempo e organizacao do trabalhoGestao do tempo e organizacao do trabalho
Gestao do tempo e organizacao do trabalho
INSTITUTO MVC
 
Marketing e vendas de T&D
Marketing e vendas de T&DMarketing e vendas de T&D
Marketing e vendas de T&D
INSTITUTO MVC
 
Indicadores de resultados e sua eficácia como ferramenta para o RH
Indicadores de resultados e sua eficácia como ferramenta para o RHIndicadores de resultados e sua eficácia como ferramenta para o RH
Indicadores de resultados e sua eficácia como ferramenta para o RH
INSTITUTO MVC
 
Universidade Corporativa II - Caminho para o Autodesenvolvimento
Universidade Corporativa II - Caminho para o AutodesenvolvimentoUniversidade Corporativa II - Caminho para o Autodesenvolvimento
Universidade Corporativa II - Caminho para o Autodesenvolvimento
INSTITUTO MVC
 
Universidade Corporativa - Acertos, erros e visão
Universidade Corporativa - Acertos, erros e visão Universidade Corporativa - Acertos, erros e visão
Universidade Corporativa - Acertos, erros e visão
INSTITUTO MVC
 
Universidade corporativa - Nem sempre tudo deu certo
Universidade corporativa - Nem sempre tudo deu certoUniversidade corporativa - Nem sempre tudo deu certo
Universidade corporativa - Nem sempre tudo deu certo
INSTITUTO MVC
 
ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVOATENDIMENTO AO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
INSTITUTO MVC
 
Como vender se o cliente está fugindo de nós
Como vender se o cliente está fugindo de nósComo vender se o cliente está fugindo de nós
Como vender se o cliente está fugindo de nós
INSTITUTO MVC
 
Vendas consultivas
Vendas consultivasVendas consultivas
Vendas consultivas
INSTITUTO MVC
 
Programa de formação_e_certificação_comercial
Programa de formação_e_certificação_comercialPrograma de formação_e_certificação_comercial
Programa de formação_e_certificação_comercial
INSTITUTO MVC
 
Os sete pecados capitais cometidos na venda de T&D
Os sete pecados capitais cometidos na venda de T&DOs sete pecados capitais cometidos na venda de T&D
Os sete pecados capitais cometidos na venda de T&D
INSTITUTO MVC
 

Mais de INSTITUTO MVC (20)

Palestra a importância_de_compartilhar_o_conhecimento_nas_organizações
Palestra a importância_de_compartilhar_o_conhecimento_nas_organizaçõesPalestra a importância_de_compartilhar_o_conhecimento_nas_organizações
Palestra a importância_de_compartilhar_o_conhecimento_nas_organizações
 
COMUNICAÇAO ESCRITA
COMUNICAÇAO ESCRITACOMUNICAÇAO ESCRITA
COMUNICAÇAO ESCRITA
 
UNIVENDAS CASO
UNIVENDAS CASOUNIVENDAS CASO
UNIVENDAS CASO
 
Venda consultiva e geração de valor do conhecimento à ação
Venda consultiva e geração de valor   do conhecimento à açãoVenda consultiva e geração de valor   do conhecimento à ação
Venda consultiva e geração de valor do conhecimento à ação
 
Persuasão e influência
Persuasão e influência Persuasão e influência
Persuasão e influência
 
negociação
negociação negociação
negociação
 
Dia1
Dia1Dia1
Dia1
 
UNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERAR
UNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERARUNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERAR
UNIVERSIDADE CORPORATIVA - ASPECTOS A CONSIDERAR
 
Conarh 2014 por que falham os programas de td
Conarh 2014 por que falham os programas de td Conarh 2014 por que falham os programas de td
Conarh 2014 por que falham os programas de td
 
Gestao do tempo e organizacao do trabalho
Gestao do tempo e organizacao do trabalhoGestao do tempo e organizacao do trabalho
Gestao do tempo e organizacao do trabalho
 
Marketing e vendas de T&D
Marketing e vendas de T&DMarketing e vendas de T&D
Marketing e vendas de T&D
 
Indicadores de resultados e sua eficácia como ferramenta para o RH
Indicadores de resultados e sua eficácia como ferramenta para o RHIndicadores de resultados e sua eficácia como ferramenta para o RH
Indicadores de resultados e sua eficácia como ferramenta para o RH
 
Universidade Corporativa II - Caminho para o Autodesenvolvimento
Universidade Corporativa II - Caminho para o AutodesenvolvimentoUniversidade Corporativa II - Caminho para o Autodesenvolvimento
Universidade Corporativa II - Caminho para o Autodesenvolvimento
 
Universidade Corporativa - Acertos, erros e visão
Universidade Corporativa - Acertos, erros e visão Universidade Corporativa - Acertos, erros e visão
Universidade Corporativa - Acertos, erros e visão
 
Universidade corporativa - Nem sempre tudo deu certo
Universidade corporativa - Nem sempre tudo deu certoUniversidade corporativa - Nem sempre tudo deu certo
Universidade corporativa - Nem sempre tudo deu certo
 
ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVOATENDIMENTO AO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
 
Como vender se o cliente está fugindo de nós
Como vender se o cliente está fugindo de nósComo vender se o cliente está fugindo de nós
Como vender se o cliente está fugindo de nós
 
Vendas consultivas
Vendas consultivasVendas consultivas
Vendas consultivas
 
Programa de formação_e_certificação_comercial
Programa de formação_e_certificação_comercialPrograma de formação_e_certificação_comercial
Programa de formação_e_certificação_comercial
 
Os sete pecados capitais cometidos na venda de T&D
Os sete pecados capitais cometidos na venda de T&DOs sete pecados capitais cometidos na venda de T&D
Os sete pecados capitais cometidos na venda de T&D
 

Último

Slide para aplicação da AVAL. FLUÊNCIA.pptx
Slide para aplicação  da AVAL. FLUÊNCIA.pptxSlide para aplicação  da AVAL. FLUÊNCIA.pptx
Slide para aplicação da AVAL. FLUÊNCIA.pptx
LeilaVilasboas
 
Matemática para Concursos - Teoria dos Conjuntos
Matemática para Concursos - Teoria dos ConjuntosMatemática para Concursos - Teoria dos Conjuntos
Matemática para Concursos - Teoria dos Conjuntos
Instituto Walter Alencar
 
História das ideias pedagógicas no Brasil - Demerval Saviani.pdf
História das ideias pedagógicas no Brasil - Demerval Saviani.pdfHistória das ideias pedagógicas no Brasil - Demerval Saviani.pdf
História das ideias pedagógicas no Brasil - Demerval Saviani.pdf
LeideLauraCenturionL
 
Aviação de Asas Rotativas. Aos Rotores, o Sabre!.pdf
Aviação de Asas Rotativas. Aos Rotores, o Sabre!.pdfAviação de Asas Rotativas. Aos Rotores, o Sabre!.pdf
Aviação de Asas Rotativas. Aos Rotores, o Sabre!.pdf
Falcão Brasil
 
Marinha do Brasil (MB) Politíca Naval.pdf
Marinha do Brasil (MB) Politíca Naval.pdfMarinha do Brasil (MB) Politíca Naval.pdf
Marinha do Brasil (MB) Politíca Naval.pdf
Falcão Brasil
 
Temática – Projeto para Empreendedores Locais
Temática – Projeto para Empreendedores LocaisTemática – Projeto para Empreendedores Locais
Temática – Projeto para Empreendedores Locais
Colaborar Educacional
 
EBOOK_HORA DO CONTO_MARINELA NEVES & PAULA FRANCISCO_22_23
EBOOK_HORA DO CONTO_MARINELA NEVES & PAULA FRANCISCO_22_23EBOOK_HORA DO CONTO_MARINELA NEVES & PAULA FRANCISCO_22_23
EBOOK_HORA DO CONTO_MARINELA NEVES & PAULA FRANCISCO_22_23
Sandra Pratas
 
Geotecnologias Aplicadas na Gestão de Riscos e Desastres Hidrológicos.pdf
Geotecnologias Aplicadas na Gestão de Riscos e Desastres Hidrológicos.pdfGeotecnologias Aplicadas na Gestão de Riscos e Desastres Hidrológicos.pdf
Geotecnologias Aplicadas na Gestão de Riscos e Desastres Hidrológicos.pdf
Falcão Brasil
 
EBOOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_RITA E CLÁUDIA_22_23
EBOOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_RITA E CLÁUDIA_22_23EBOOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_RITA E CLÁUDIA_22_23
EBOOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_RITA E CLÁUDIA_22_23
Sandra Pratas
 
Atividade Dias dos Pais - Meu Pai, Razão da Minha História.
Atividade Dias dos Pais -  Meu Pai, Razão da Minha História.Atividade Dias dos Pais -  Meu Pai, Razão da Minha História.
Atividade Dias dos Pais - Meu Pai, Razão da Minha História.
Mary Alvarenga
 
apresentação metodologia terapia ocupacional
apresentação metodologia terapia ocupacionalapresentação metodologia terapia ocupacional
apresentação metodologia terapia ocupacional
shirleisousa9166
 
Slides Lição 3, Betel, A relevância da Igreja no cumprimento de sua Missão.pptx
Slides Lição 3, Betel, A relevância da Igreja no cumprimento de sua Missão.pptxSlides Lição 3, Betel, A relevância da Igreja no cumprimento de sua Missão.pptx
Slides Lição 3, Betel, A relevância da Igreja no cumprimento de sua Missão.pptx
LuizHenriquedeAlmeid6
 
Organograma do Ministério da Defesa (MD).pdf
Organograma do Ministério da Defesa (MD).pdfOrganograma do Ministério da Defesa (MD).pdf
Organograma do Ministério da Defesa (MD).pdf
Falcão Brasil
 
Oceano, Fonte de Vida e Beleza Maria Inês Aroeira Braga.ppsx
Oceano, Fonte de Vida e Beleza Maria Inês Aroeira Braga.ppsxOceano, Fonte de Vida e Beleza Maria Inês Aroeira Braga.ppsx
Oceano, Fonte de Vida e Beleza Maria Inês Aroeira Braga.ppsx
Luzia Gabriele
 
Organograma do Centro Gestor e Operacional do Sistema de Proteção da Amazônia...
Organograma do Centro Gestor e Operacional do Sistema de Proteção da Amazônia...Organograma do Centro Gestor e Operacional do Sistema de Proteção da Amazônia...
Organograma do Centro Gestor e Operacional do Sistema de Proteção da Amazônia...
Falcão Brasil
 
Noite Alva! José Ernesto Ferraresso.ppsx
Noite Alva! José Ernesto Ferraresso.ppsxNoite Alva! José Ernesto Ferraresso.ppsx
Noite Alva! José Ernesto Ferraresso.ppsx
Luzia Gabriele
 
Guerra de reconquista da Península ibérica
Guerra de reconquista da Península ibéricaGuerra de reconquista da Península ibérica
Guerra de reconquista da Península ibérica
felipescherner
 
Guia Genealógico da Principesca e Ducal Casa de Mesolcina, 2024
Guia Genealógico da Principesca e Ducal Casa de Mesolcina, 2024Guia Genealógico da Principesca e Ducal Casa de Mesolcina, 2024
Guia Genealógico da Principesca e Ducal Casa de Mesolcina, 2024
principeandregalli
 
Introdução ao filme Divertida Mente 2 em pdf
Introdução ao filme Divertida Mente 2 em pdfIntrodução ao filme Divertida Mente 2 em pdf
Introdução ao filme Divertida Mente 2 em pdf
valdeci17
 
EBBOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_PAULA FRANCISCO_22_23
EBBOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_PAULA FRANCISCO_22_23EBBOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_PAULA FRANCISCO_22_23
EBBOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_PAULA FRANCISCO_22_23
Sandra Pratas
 

Último (20)

Slide para aplicação da AVAL. FLUÊNCIA.pptx
Slide para aplicação  da AVAL. FLUÊNCIA.pptxSlide para aplicação  da AVAL. FLUÊNCIA.pptx
Slide para aplicação da AVAL. FLUÊNCIA.pptx
 
Matemática para Concursos - Teoria dos Conjuntos
Matemática para Concursos - Teoria dos ConjuntosMatemática para Concursos - Teoria dos Conjuntos
Matemática para Concursos - Teoria dos Conjuntos
 
História das ideias pedagógicas no Brasil - Demerval Saviani.pdf
História das ideias pedagógicas no Brasil - Demerval Saviani.pdfHistória das ideias pedagógicas no Brasil - Demerval Saviani.pdf
História das ideias pedagógicas no Brasil - Demerval Saviani.pdf
 
Aviação de Asas Rotativas. Aos Rotores, o Sabre!.pdf
Aviação de Asas Rotativas. Aos Rotores, o Sabre!.pdfAviação de Asas Rotativas. Aos Rotores, o Sabre!.pdf
Aviação de Asas Rotativas. Aos Rotores, o Sabre!.pdf
 
Marinha do Brasil (MB) Politíca Naval.pdf
Marinha do Brasil (MB) Politíca Naval.pdfMarinha do Brasil (MB) Politíca Naval.pdf
Marinha do Brasil (MB) Politíca Naval.pdf
 
Temática – Projeto para Empreendedores Locais
Temática – Projeto para Empreendedores LocaisTemática – Projeto para Empreendedores Locais
Temática – Projeto para Empreendedores Locais
 
EBOOK_HORA DO CONTO_MARINELA NEVES & PAULA FRANCISCO_22_23
EBOOK_HORA DO CONTO_MARINELA NEVES & PAULA FRANCISCO_22_23EBOOK_HORA DO CONTO_MARINELA NEVES & PAULA FRANCISCO_22_23
EBOOK_HORA DO CONTO_MARINELA NEVES & PAULA FRANCISCO_22_23
 
Geotecnologias Aplicadas na Gestão de Riscos e Desastres Hidrológicos.pdf
Geotecnologias Aplicadas na Gestão de Riscos e Desastres Hidrológicos.pdfGeotecnologias Aplicadas na Gestão de Riscos e Desastres Hidrológicos.pdf
Geotecnologias Aplicadas na Gestão de Riscos e Desastres Hidrológicos.pdf
 
EBOOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_RITA E CLÁUDIA_22_23
EBOOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_RITA E CLÁUDIA_22_23EBOOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_RITA E CLÁUDIA_22_23
EBOOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_RITA E CLÁUDIA_22_23
 
Atividade Dias dos Pais - Meu Pai, Razão da Minha História.
Atividade Dias dos Pais -  Meu Pai, Razão da Minha História.Atividade Dias dos Pais -  Meu Pai, Razão da Minha História.
Atividade Dias dos Pais - Meu Pai, Razão da Minha História.
 
apresentação metodologia terapia ocupacional
apresentação metodologia terapia ocupacionalapresentação metodologia terapia ocupacional
apresentação metodologia terapia ocupacional
 
Slides Lição 3, Betel, A relevância da Igreja no cumprimento de sua Missão.pptx
Slides Lição 3, Betel, A relevância da Igreja no cumprimento de sua Missão.pptxSlides Lição 3, Betel, A relevância da Igreja no cumprimento de sua Missão.pptx
Slides Lição 3, Betel, A relevância da Igreja no cumprimento de sua Missão.pptx
 
Organograma do Ministério da Defesa (MD).pdf
Organograma do Ministério da Defesa (MD).pdfOrganograma do Ministério da Defesa (MD).pdf
Organograma do Ministério da Defesa (MD).pdf
 
Oceano, Fonte de Vida e Beleza Maria Inês Aroeira Braga.ppsx
Oceano, Fonte de Vida e Beleza Maria Inês Aroeira Braga.ppsxOceano, Fonte de Vida e Beleza Maria Inês Aroeira Braga.ppsx
Oceano, Fonte de Vida e Beleza Maria Inês Aroeira Braga.ppsx
 
Organograma do Centro Gestor e Operacional do Sistema de Proteção da Amazônia...
Organograma do Centro Gestor e Operacional do Sistema de Proteção da Amazônia...Organograma do Centro Gestor e Operacional do Sistema de Proteção da Amazônia...
Organograma do Centro Gestor e Operacional do Sistema de Proteção da Amazônia...
 
Noite Alva! José Ernesto Ferraresso.ppsx
Noite Alva! José Ernesto Ferraresso.ppsxNoite Alva! José Ernesto Ferraresso.ppsx
Noite Alva! José Ernesto Ferraresso.ppsx
 
Guerra de reconquista da Península ibérica
Guerra de reconquista da Península ibéricaGuerra de reconquista da Península ibérica
Guerra de reconquista da Península ibérica
 
Guia Genealógico da Principesca e Ducal Casa de Mesolcina, 2024
Guia Genealógico da Principesca e Ducal Casa de Mesolcina, 2024Guia Genealógico da Principesca e Ducal Casa de Mesolcina, 2024
Guia Genealógico da Principesca e Ducal Casa de Mesolcina, 2024
 
Introdução ao filme Divertida Mente 2 em pdf
Introdução ao filme Divertida Mente 2 em pdfIntrodução ao filme Divertida Mente 2 em pdf
Introdução ao filme Divertida Mente 2 em pdf
 
EBBOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_PAULA FRANCISCO_22_23
EBBOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_PAULA FRANCISCO_22_23EBBOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_PAULA FRANCISCO_22_23
EBBOK_HORA DO CONTO_O SONHO DO EVARISTO_PAULA FRANCISCO_22_23
 

Manual para desenvolvimento de uma universidade corporativa slides

  • 1. JB Vilhena Presidente do Instituto MVC
  • 2. Agenda Introdução 1.- Decisões Estratégicas 2.- Decisões Táticas 3.- Decisões Operacionais 4.- Outras Áreas de Decisões Estratégicas (Certificação)
  • 4. Universidade Corporativa • “Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”. Jeanne Meister
  • 5. Universidade Corporativa • “Universidade Corporativa é um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade, é abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de funcionários, clientes, fornecedores, franqueados e até da comunidade”. Sylvia Vergara
  • 6. Universidade Corporativa • “Universidade Corporativa não é prédio nem um monte de cursos. É criar programas e princípios. É vincular a educação à estratégia do negócio” Marisa Éboli
  • 8. Aprendizagem Organizacional • O aprendizado geralmente tem conseqüências positivas mesmo que os resultados da aprendizagem possam ser negativos, isto é, as organizações também aprendem cometendo erros; • Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da força de trabalho, as organizações podem aprender como um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso deste aprendizado; • A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função primordial da empresa encorajar e coordenar as várias interações no processo de aprendizado. Mark DodgsonMark Dodgson
  • 10. 1.- Decisões Estratégicas • 1.1.- Missão, Visão e Valores • 1.2.- Objetivos e Estratégias • 1.3.- Política Didática e Macrofunções • 1.4.- Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem • 1.5.- Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento • 1.6.- Modelo de Gestão • 1.7.- Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing • 1.8.- Indicadores de Avaliação e de Resultados
  • 11. 1.1 Missão, Visão e Valores • A identidade da Universidade Corporativa delimita seu escopo de atuação e orienta o direcionamento dos esforços a serem empreendidos. • Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil a tomada de decisão e mais sinérgica a coordenação das diversas iniciativas. • Isso é conseguido através da elaboração da Missão, da Visão e dos Valores da Universidade Corporativa. Identidade
  • 12. 1.1 Missão, Visão e Valores • A Missão define o que somos. EXEMPLO: • Academia Accor: “A Academia tem como missão a educação continuada através do conceito ‘Ensinar a Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da comunicação interna e externa, a constante pesquisa e inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em seus campos específicos de atuação”. EXEMPLO: • Academia Accor: “A Academia tem como missão a educação continuada através do conceito ‘Ensinar a Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da comunicação interna e externa, a constante pesquisa e inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em seus campos específicos de atuação”. Missão
  • 13. 1.1 Missão, Visão e Valores • A Visão identifica o que queremos ser. EXEMPLO: • “tornar-se reconhecida nacional e internacionalmente como fonte de inovação e desenvolvedora de competências com alto grau de excelência” EXEMPLO: • “tornar-se reconhecida nacional e internacionalmente como fonte de inovação e desenvolvedora de competências com alto grau de excelência” Visão
  • 14. 1.1 Missão, Visão e Valores • Valores sãoValores são princípios deprincípios de orientação perenesorientação perenes e essenciaise essenciais • Valores sãoValores são princípios deprincípios de orientação perenesorientação perenes e essenciaise essenciais EXEMPLOS:EXEMPLOS: • TransparênciaTransparência • UniversalizaçãoUniversalização • CompartilhamentoCompartilhamento • ConfidencialidadeConfidencialidade • Foco no ClienteFoco no Cliente • …… EXEMPLOS:EXEMPLOS: • TransparênciaTransparência • UniversalizaçãoUniversalização • CompartilhamentoCompartilhamento • ConfidencialidadeConfidencialidade • Foco no ClienteFoco no Cliente • …… Valores
  • 15. Exercício • Primeiro Conjunto de Decisões Estratégicas: – a) Qual a Missão da Universidade Corporativa? – b) Qual a Visão da Universidade Corporativa? – c) Quais os Valores da Universidade Corporativa? Exercício
  • 16. 1.2 Objetivos e Estratégias • Os Objetivos determinam aquilo que se quer alcançar. – Constituir-se em permanente foco de disseminação e manutenção da cultura da empresa; – Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da empresa; – Elevar com efetividade o nível de conhecimento e aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas competências; – Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de ações específicas da Educação Corporativa; – Prestar serviços em padrões de custo e qualidade equivalentes aos melhores que a média de mercado; Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Objetivos
  • 17. 1.2 Objetivos e Estratégias ― Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento na empresa; ― Ser reconhecida como importante fator de motivação e retenção de talentos; ― Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de autodesenvolvimento; ― Ser um pólo de integração multidirecional no âmbito interno, na cadeia de valor e na própria comunidade; ― Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação Corporativa. Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Objetivos
  • 18. 1.2 Objetivos e Estratégias • a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização; • b) Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem; • c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas; • d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã; • e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem; Jeanne MeisterJeanne Meister Objetivos
  • 19. 1.2 Objetivos e Estratégias • f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado; • g) Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de negócio; • h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; • i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos; • j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. Jeanne MeisterJeanne Meister Objetivos
  • 20. 1.2 Objetivos e Estratégias • Estratégias são opções de ação que potencializam o alcance dos objetivos. Jeanne MeisterJeanne Meister TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B Instalações físicas Alto investimento em instalações, normalmente com sede própria / campus universitário Baixo investimento, na maioria das vezes usando dependências da própria empresa Forma jurídica Escolha de uma forma jurídica independente, de modo a facilitar controles econômico-financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia Integrada à própria empresa como seu departamento ou função Professores internos Utilização maciça de professores e consultores externos com terceirização consistente das atividades Uso de critérios mistos entre professores internos e externos Estratégias
  • 21. 1.2 Objetivos e Estratégias Jeanne MeisterJeanne Meister TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B Avaliação de desempenho Realização da avaliação de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim Trabalho em equipe, integrando os serviços e produtos da Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas-fim Junção com RH Áreas autônomas diretamente ligadas à Presidência ou à Diretoria Áreas vinculadas a RH Reitor Sim Não Tamanho da UCR Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo Público-alvo Todos os colaboradores da empresa Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados) Junção com Treinamento Áreas separadas Áreas acopladas Portal Ter portal Não ter portal Estratégias
  • 22. 1.2 Objetivos e Estratégias • Case os programas de educação corporativa com as necessidades estratégicas e com as competências essenciais requeridas para o sucesso de sua empresa; • Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados com essas competências essenciais e com os objetivos da empresa; • Preste serviços também para seus clientes, fornecedores, investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do negócio de sua empresa; • Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de Resultados, como um negócio em si mesmo e auto-suficiente de recursos. Se necessário, venda serviços para fora atendendo a clientes no mercado; César SouzaCésar Souza Estratégias
  • 23. 1.2 Objetivos e Estratégias • Desenvolve alianças estratégicas com Universidades, consultorias especializadas e outras instituições similares ou complementares. • Comprometa os líderes de sua empresa no papel de tutores, treinadores, mentores; • Amarre aprendizagem com remuneração; • Seja o ponto de referência (benchmark) no seu setor ao invés de copiar o dos outros. César SouzaCésar Souza Estratégias
  • 24. 1.2 Objetivos e Estratégias • As ações da Universidade Corporativa deverão motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte papel na construção do seu autodesenvolvimento; • Buscar parte do orçamento em fontes externas; • Buscar sempre tecnologia-informática mais moderna, obedecendo ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da empresa; • Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa; • Estender a ação da educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras); • Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na preparação de sucessores; • Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do conhecimento e a motivação dos líderes; Luiz Augusto Costacurta Junqueira Estratégias
  • 25. 1.2 Objetivos e Estratégias • Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa; • Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais através de facilitadores e consultores internos; • Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e desejo de permanência na empresa; • Minimizar o custo fixo da operação; • Não incluir o campus universitário como definição de sua infra- estrutura; • Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de aprender – reter – ensinar – disseminar; • O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do desempenho da empresa; Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Estratégias
  • 26. 1.2 Objetivos e Estratégias • Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos objetivos da universidade corporativa; • Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos implantados na empresa com efetivos resultados econômicos; • Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável executivo pelas operações da universidade corporativa; • Uma consistente política de marketing (interno / externo) deverá ser desenvolvida como instrumento de divulgação das ações da Universidade Corporativa; • Uma parte dos esforços e resultados da Universidade Corporativa será voltada para a comunidade; • Utilizar modelo jurídico que permita otimização dos recursos financeiros na ótica da receita e do custo. Luiz Augusto Costacurta Junqueira Estratégias
  • 27. Exercício • Segundo Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que objetivos devem ser buscados pela Universidade Corporativa? – b) Que estratégias devem ser implementadas pela Universidade Corporativa? Exercício
  • 28. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a aprendizagem que torna o ensino mais eficiente. • Decisões sobre: – métodos de ensino, – conteúdos, – ambiente de aprendizagem – papel do professor / instrutor / facilitador – papel do aluno / aprendiz / participante, – processos Política Didática
  • 29. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Quanto aos métodos de ensino, os seguintes pontos devem ser discutidos, entre outros: – devem buscar a adaptação dos participantes ao modelo de formação ou a adaptação do modelo de formação aos participantes? – devem estimular a competição, a cooperação ou mesclar ambos? – devem exigir disciplina ou estimular a liberdade? – devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou no desenvolvimento de novos? – devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da dúvida? Política Didática
  • 30. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Os conteúdos – devem se limitar ao que eles necessitam dominar hoje ou devem refletir exigências futuras? – devem ser específicos da função do participante ou devem ser mais amplos? • Os conteúdos – devem se limitar ao que eles necessitam dominar hoje ou devem refletir exigências futuras? – devem ser específicos da função do participante ou devem ser mais amplos? • O ambiente de aprendizagem – deve ser no local de trabalho? – e fora do local de trabalho, o profissional continua a ter responsabilidade sobre sua aprendizagem (relativa ao seu papel profissional)? – como disponibilizar múltiplos locais de aprendizagem? • O ambiente de aprendizagem – deve ser no local de trabalho? – e fora do local de trabalho, o profissional continua a ter responsabilidade sobre sua aprendizagem (relativa ao seu papel profissional)? – como disponibilizar múltiplos locais de aprendizagem? Política Didática
  • 31. 1.3 Política Didática e Macrofunções • O instrutor deve deter a exclusividade da função de educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo papel pode ser desempenhado por outros agentes? Sua função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se para o estímulo à aprendizagem? – ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação, engajando-os num processo de mútua investigação; – ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de vista diversos; – ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e prática; – ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem; Política Didática
  • 32. 1.3 Política Didática e Macrofunções • O participante é um simples receptor ou é o protagonista da aprendizagem? – saiba envolver-se (tome iniciativas e faça propostas); – queira desenvolver-se para e além de seu nível de atuação; – seja um agente ativo e autônomo de seu processo de aprendizagem; Política Didática
  • 33. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo multidirecional do conhecimento (trocas) • Utilização intensa de case studies • Metodologia que estimule a aceleração do conhecimento (fomentar o repasse da informação) • Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%) • Fomentar a disseminação do conhecimento obtido com o aprendizado • Adotar a implantação de projetos com objetivos econômicos definidos, buscando a utilização do conhecimento aprendido Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Política Didática
  • 34. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Promover a produção e divulgação do aprendizado obtido • Adotar formas de retenção (pós-atividade) das atividades educacionais • Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa institucional • Acesso de parte do banco de dados a clientes e fornecedores • Banco de projetos resultantes das atividades educacionais Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Política Didática
  • 35. 1.3 Política Didática e Macrofunções • a) Educar: – operacionalizar atividades de educação continuada; – orientar os participantes para o auto- desenvolvimento; – aplicar metodologias de avaliação que mensurem a internalização e a aplicação do que foi aprendido; • b) Pesquisar: – disponibilizar “espaço de discussão” para os temas que geram desafios aos profissionais da empresa de modo a gerar novos meios de ação e reflexão; – incentivar a geração de novos conhecimentos a partir dos interesses dos participantes; – ouvir demandas do público-alvo; Macrofunções Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
  • 36. 1.3 Política Didática e Macrofunções • c) Guardar: – disponibilizar espaço físico e/ou virtual para a guarda dos conhecimentos e resultados gerados; – servir como biblioteca das melhores práticas; • d) Divulgar: – disponibilizar acesso aos conteúdos gerados pelos participantes do processo; – tornar público os conhecimentos e resultados gerados através da participação em fóruns, congressos, etc., e de publicações. Macrofunções Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
  • 37. Exercício • Terceiro Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que diretrizes deve seguir a política didática da Universidade Corporativa? – b) Que macrofunções, e que atividades relacionadas, deve executar a Universidade Corporativa? Exercício
  • 38. 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem • “...o público-alvo dos programas não se limita internamente aos funcionários das empresas. Tem sido dirigido também ao público externo – clientes, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, investidores, enfim, os parceiros estratégicos em toda a cadeia produtiva do negócio”. Andréia Teixeira Público-Alvo
  • 39. • Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são: – Passam se dependentes a indivíduos independentes, auto direcionados; – Acumulam experiências de vida que se constituirão em fundamento e substrato para aprendizados futuros; – Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos diferentes papéis e representações sociais, incluindo o âmbito profissional; Modelo Andragógico 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem
  • 40. • Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são: – Esperam uma aplicação prática do que aprendem, reduzindo seus interesses por conhecimentos utilitaristas num futuro distante; – Preferem aprender somente para a resolução de problemas e desafios a aprender simplesmente um assunto; – Apresentam motivações (desejos de promoção; sentimento de realização pela proeza de uma ação recém-aprendida e outras). 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem Modelo Andragógico
  • 42. • Atividades de ensino à distância: transmissão de informações e apresentação de conceitos; – Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de ensino à distância como pré-requisito das atividades presenciais, comprometendo o educando e propiciando que as atividades presenciais tenham foco prático. • Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e técnicas e internalização de conceitos; – Essas atividades devem conduzir os educandos à elaboração de projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados tanto em âmbito pessoal como organizacional. Modelo Andragógico 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem
  • 43. • Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com base nos processos de externalização, codificação, socialização e internalização do conhecimento e da identificação das melhores práticas. – As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades. • Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais): experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas visando a consecução de objetivos específicos. 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem Modelo Andragógico
  • 44. Exercício • Quarto Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que públicos devem ser contemplados nas atividades da Universidade Corporativa? – b) Que premissas andragógicas devem ser respeitadas pelas atividades da Universidade Corporativa? – c) Diante dessas premissas, que tipos de atividades podem fazer parte do escopo da Universidade Corporativa? Exercício
  • 45. 1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento • Competência, segundo o dicionário, vem do latim competentia, e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. Competências
  • 46. • Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; • Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; • Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?; • Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação. Competências XXX 1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
  • 47. • a) Os conteúdos de competências são: – Competências tecnológico-produtivas; – Competências mercadológicas; – Competências de gestão. • b) Os níveis de competências são: – Competências individuais; – Competências de grupo; – Competências organizacionais. Competências 1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
  • 48. Competências Companhia Cliente Concorrente Kenichi OhmaeKenichi Ohmae 1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
  • 49. Exercício • Quinto Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que competências técnicas, gerenciais e de mercado a Universidade Corporativa deve ser capaz de desenvolver? – b) Que competências individuais, departamentais (grupais) e organizacionais a Universidade Corporativa deve ser capaz de desenvolver? Exercício
  • 50. 1.6 Modelo de Gestão • A Universidade Corporativa necessita de uma estrutura gerencial e operacional que possibilite a implementação das ações previstas. – Gestores executivos e acadêmicos, – Secretários e – Pessoal de suporte operacional • É preciso, também, que exista um Comitê Diretivo que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere sobre assuntos cruciais ao funcionamento da Universidade. Gestão
  • 51. 1.6 Modelo de Gestão Gestão
  • 52. • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar os instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos materiais dos módulos e programas; – Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua aplicabilidade ao contexto organizacional; – Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e orientando esta aplicação com vistas a ampliar as competências organizacionais da organização; – Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou atividades multidisciplinares que possam gerar resultados aplicáveis ao contexto organizacional; 1.6 Modelo de Gestão Gestão
  • 53. • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos de sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e ações para a melhoria contínua das atividades; – Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos participantes internos e identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados alcançados; – Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com potencial para se tornarem instrutores internos e participar da banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos; – Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais; – Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a codificar o desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais; 1.6 Modelo de Gestão Gestão
  • 54. 1.6 Modelo de Gestão • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais, identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais através dos processos de socialização de conhecimento; – Identificar alternativas e atividades que permitam o compartilhamento, tanto pela socialização como pela codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos participantes internos; – Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção de conhecimentos externos complementares aos conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex., pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.); – Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos módulos e programas. Gestão
  • 55. Exercício • Sexto Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Como a Universidade Corporativa será gerenciada? – b) Que executivos da empresa devem ter participação nas decisões da Universidade Corporativa? De que maneira se dará essa participação? ExercícioExercício
  • 56. 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing Por que usar a Universidade Corporativa para o desenvolvimento de competências ao invés de adotar qualquer outro meio ou ferramenta que conduza aos mesmos fins? Diferenciais Competitivos
  • 57. • Diferenciais Competitivos – Especialização em determinada área de conhecimento e no profundo domínio da realidade da empresa e de seu mercado de atuação; – Desenvolver e direcionar a cultura da organização; – Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão de pessoas; – Utilizar tanto instrutores internos como externos e incentivar a participação dos instrutores internos em eventos externos; Diferenciais Competitivos 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
  • 58. • Diferenciais Competitivos – Estabelecimento de parcerias com universidades e empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento de projetos; – Desenvolver e implementar novos projetos para a organização; – Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento e avaliação de competências. Diferenciais Competitivos 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
  • 59. • Ações de Marketing – Enobrecer a Universidade – O processo de comunicação deve ser muito consistente para que seja passada a idéia de algo único e valioso – Desenvolver um portal que possa difundir idéias, produtos e serviços – Boa imagem e bom produto – Usar a Universidade como visibilidade para a comunidade e a cadeia de valor – Usar ferramentas de marketing como forma de obter recursos para a Universidade Ações de Marketing 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
  • 60. • Ações de Marketing – Usar os diferenciais competitivos da Universidade – Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca de resultados. – Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de melhores práticas – A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que compõem o esforço de marketing da empresa – O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um meio. Ações de Marketing 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
  • 61. Exercício • Sétimo Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que diferenciais competitivos devem ser almejados pela Universidade Corporativa? – b) Como vender as iniciativas da Universidade Corporativa interna e externamente? – c) Que ferramentas de marketing e comunicação serão usadas para divulgar a Universidade? Exercício
  • 62. 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados • Como os indivíduos, grupos e a própria organização estão acumulando competências? • Como o desenvolvimento de competências está impactando os resultados da organização? • Como a Universidade têm atingido seus objetivos técnicos (resultados) e funcionais (processos)? Indicadores
  • 63. • Indicadores de Avaliação dos Participantes – Reação: gostou do treinamento? – Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e técnicas? – Aplicação: está aplicando esse conhecimento? – Resultados: gerou resultados para a empresa? – Quanto custou: valeu a pena o investimento? Indicadores Donald KirkpatrickDonald Kirkpatrick 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados
  • 64. • Indicadores de Resultados da Empresa – Avaliação média das competências – Demanda por trabalho na empresa – Grau de motivação dos líderes – Grau de satisfação dos clientes – Índice de mobilidade vertical (promoções internas) – Market-share – Rentabilidade – Saída de talentos – Turnover Indicadores 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados
  • 65. • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – ProcessoProcesso • Composição da receita da Universidade • Número de horas de treinamento por colaborador • Número de participantes internos e externos • Percentual de consultores internos • Número de projetos oriundos das atividades da Universidade implementados na empresa 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados Indicadores
  • 66. • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – QualidadeQualidade • Avaliação das atividades • Citações positivas na imprensa • Convite para palestras externas • Índice de participação de convidados • Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão) • Número de organizações interessadas em visitas • Percentual do público-alvo interno 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados Indicadores
  • 67. • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – DesempenhoDesempenho • Custo-hora de treinamento x média do mercado • Índice comparativo de treinamento per capita • Produtividade dos colaboradores fixos – Resultados financeirosResultados financeiros • Geração de caixa • Número de projetos implantados Indicadores 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados
  • 68. Exercício • Oitavo Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que indicadores de avaliação dos participantes serão utilizados? – b) Que indicadores de resultados da empresa serão utilizados para avaliar a Universidade Corporativa? – c) Que indicadores de resultado e de processo da Universidade Corporativa serão utilizados? Exercício
  • 69. 2. Decisões Táticas • 2.1.- Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento de Competências • 2.2.- Objetivos • 2.3.- Unidades, Módulos e Programas – 2.3.1.- Objetivos – 2.3.2.- Conteúdo Programático – 2.3.3.- Competências – 2.3.4.- Carga Horária – 2.3.5.- Metodologia – 2.3.6.- Pré-requisitos – 2.3.7.- Avaliação – 2.3.8.- Públicos – 2.3.9.- Referências – 2.3.10.- Observações • 2.4.- Determinação dos Públicos por Programas
  • 70. 2.1 Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento Trilhas COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS ATIVIDADESATIVIDADES GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO ESTRUTURAÇÃO
  • 71. • Existem várias maneiras de agrupar as atividades. – Grandes áreas do saber, – Atividades funcionais (como Finanças, Crédito e Cobrança, etc.), – Processos organizacionais (como Comercialização, Instalação, Pós-Venda, etc,), – Níveis de profundidade (como Básico, Intermediário e Avançado) e – Nível gerencial (como Operacional, Gerência Intermediária e Alta Gerência). 2.1 Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento Trilhas
  • 72. Exercício • Primeiro Conjunto de Decisões Táticas – a) Qual o escopo de atividades específicas da Universidade Corporativa? – b) Como essas atividades podem ser agrupadas visando facilitar seu gerenciamento? Exercício
  • 73. 2.2 Objetivos Objetivos • Os objetivos das trilhas visam descrever como as competências relacionadas serão desenvolvidas. • É preciso destacar como as ações possibilitarão resultados nos níveis individual, departamental (grupal) e organizacional e, ainda, como implementarão processos de aquisição de conhecimento externo, desenvolvimento de conhecimento interno e de difusão do conhecimento através da socialização e da codificação.
  • 74. Exercício • Segundo Conjunto de Decisões Táticas – a) Que objetivos devem ser almejados pelas trilhas de desenvolvimento de competências? – b) Como as ações da trilha possibilitarão resultados nos níveis individual, departamental (grupal) e organizacional? Exercício
  • 75. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Unidades, Módulos e Programas • Uma trilha de desenvolvimento de competências pode englobar unidades, módulos e programas. • Dependendo da forma escolhida para agrupar as atividades da Universidade, pode ser necessário subdividir a trilha em diversas unidades. • A trilha pode contar com módulos, que são atividades aplicadas de maneira intermitente, como cursos e palestras, e com programas, que têm característica permanente, como grupos de discussão.
  • 76. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas • Cada módulo ou programa deve ter definido os seguintes elementos: – objetivos, – conteúdo programático, – competências, – carga horária, – metodologia, – pré-requisitos, – avaliação, – públicos, – referências e – observações EXEMPLOS:EXEMPLOS: ComportamentoComportamento do Consumidor;do Consumidor; Planejamento dePlanejamento de Marketing;Marketing; Jogo de Negócios:Jogo de Negócios: Tomada deTomada de Decisão deDecisão de MarketingMarketing
  • 77. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Objetivos • Os objetivos da atividade respondem que aptidões e competências devem ser assumidas pelo participante ao final daquela intervenção. • Essas competências devem listar tanto os conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser internalizadas pelo participante individual como também as capacidades que grupos e a própria organização devem desenvolver. • Exemplo: Planejamento de Marketing – Apreender modelos de decisão estratégica de marketing; – Identificar opções estratégicas de marketing; – Utilizar ferramentas de decisões estratégicas de marketing; – Desenvolver atitude pró-ativa frente às decisões estratégicas de marketing.
  • 78. 2.3 Unidades, Módulos e Programas • Critérios para seleçãoCritérios para seleção dos conteúdos:dos conteúdos: – Vinculação aosVinculação aos objetivos,objetivos, – Validade,Validade, – Significação,Significação, – Flexibilidade,Flexibilidade, – Utilidade,Utilidade, – Adequação ao nível dosAdequação ao nível dos alunos ealunos e – Adequação ao tempoAdequação ao tempo • Jogo de Negócio:Jogo de Negócio: Tomada de Decisão deTomada de Decisão de MarketingMarketing – Análise do ambiente;Análise do ambiente; – Análise daAnálise da concorrência;concorrência; – Tomada de decisão deTomada de decisão de marketing;marketing; – Atitudes e perspectivasAtitudes e perspectivas frente à tomada defrente à tomada de decisão.decisão. Módulos e Programas - Conteúdo Programático
  • 79. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Competências •Identificar que competências são predominantemente abordadas em cada módulo ou programa a) Comportamento do Consumidor: 1. Atender os níveis de qualidade exigidos, acompanhando e desenvolvendo soluções específicas para os diversos tipos de clientes 2. Ter foco no cliente e nas necessidades de seus negócios
  • 80. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Carga Horária • A carga horária deve ser capaz de suprir todo o tempo necessário para abordar os conteúdos propostos tanto em termos conceituais como em aplicações e permitir flexibilidade. • a) Comportamento do Consumidor: – 8 h, à distância • b) Planejamento de Marketing – 24 h, presenciais • c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing – 16 h, presenciais
  • 81. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Metodologia ConhecimentosConhecimentos HabilidadesHabilidades AtitudesAtitudes Abordagens convencionais Jogos de empresas Dinâmicas de grupo Instrução programada Estudo de caso Psicodramatizações Treinamento à distância Dinâmicas de grupo Exercício de role-playing Treinamento no serviço (on-the-job training)
  • 82. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Metodologia • a) Comportamento do Consumidor: – Ensino à distância, com foco na transmissão de conceitos • b) Planejamento de Marketing – Presencial, com predominância de exercícios, estudos de caso e dinâmicas com foco no desenvolvimento de habilidades, notadamente no uso das ferramentas de análise. • c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing – Utilização de jogos de tomada de decisão, onde os participantes assumem o papel de executivos de marketing empresas que competem em um mercado com determinada estrutura de funcionamento. – Os grupos concorrem entre si, buscando maximizar os resultados de suas empresas frente às condições de mercado.
  • 83. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Pré-requisitos • Há situações também, onde é imprescindível o domínio de um tema básico para poder passar a outro mais complexo, podendo exigir, assim, determinados pré-requisitos. • a) Comportamento do Consumidor: – Não há • b) Planejamento de Marketing – Ter cursado os módulos Princípios e Ambiente de Marketing e Marketing de Serviços • c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing – Ter cursado os módulos Planejamento de Marketing e Marketing Business to Business.
  • 84. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Avaliação • A avaliação do participante deve ser condizente com a dimensão predominante de competência a ser desenvolvida no módulo ou programa – conhecimento, habilidade ou atitude. – Conhecimento: provas, sejam elas discursivas, objetivas ou orais; – Habilidade: provas práticas, trabalhos e desenvolvimento de projetos; – Atitudes: observação, implementação de planos de ação, modelos de avaliação de desempenho e questionários de auto-avaliação.
  • 85. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Avaliação • a) Comportamento do Consumidor: – Prova com questões objetivas • b) Planejamento de Marketing – Prova com questões objetivas: 50%; – Desenvolvimento de trabalho que resultará em um plano estratégico de marketing cujo foco pode ser a própria empresa e/ou clientes da empresa: 50%. • c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing – Participação e engajamento nas atividades: 30%; – Resultado alcançado pela empresa no jogo, considerado em termos absolutos: 30%; – Desenvolvimento de trabalho, de cunho analítico, avaliando as alternativas escolhidas pelo grupo e suas implicações nos resultados da empresa: 40%.
  • 86. 2.3 Unidades, Módulos e Programas • A definição de quais públicos devem participar de cada módulo ou programa é crucial para o sucesso da Universidade Corporativa no que se refere ao desenvolvimento de competências. • a) Comportamento do Consumidor: – Analista de Marketing – Assistente de Marketing – Coordenador de Marketing – Engenheiro de Vendas – Gerente de Produto – Gerente de Vendas – Representante de Vendas – Vendedor Técnico Módulos e Programas - Públicos
  • 87. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Referências • Orientar o participante sobre onde aprofundar suas competências naquele tema, caso queira • Sugestões de livros, filmes, exercícios são um estímulo importante para o auto-desenvolvimento • a) Comportamento do Consumidor: – MINIARD, Paul, ENGEL, James F. & BLACKWELL, Roger D. Comportamento do Consumidor. – SCHIFFMAN, Leon. Comportamento do consumidor. – KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor.
  • 88. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Observações • Há situações, dentro dos módulos e programas, que devem ser melhor descritas e/ou explicadas para que os objetivos sejam alcançados mais facilmente. • Por exemplo, um determinado módulo pode exigir um limite de participantes ou um determinado procedimento para avaliação. • b) Planejamento de Marketing – O trabalho deve ser desenvolvido em grupo, com participantes de diferentes funções, buscando desenvolver um plano estratégico de marketing. As atividades presenciais deverão estar focadas no uso de ferramentas e no desenvolvimento deste plano, cujo foco pode ser decidido entre os participantes e o facilitador.
  • 89. Exercício • Terceiro Conjunto de Decisões Táticas – a) Para cada módulo ou programa: • Quais serão os objetivos específicos a sere almejados? • Que conteúdos devem ser contemplados? • Ao desenvolvimento de que competências o módulo ou programa está voltado? • Qual deve ser sua carga horária? • Como ele deverá ser conduzido em termos de metodologia? Exercício
  • 90. Exercício • Terceiro Conjunto de Decisões Táticas • Há algum pré-requisito? • Quais serão as ferramentas de avaliação? • Que cargos / funções devem participar? • Que referências foram usadas na montagem do módulo ou programa que podem servir de orientação para a complementação do desenvolvimento pelos participantes? • Existe algum assunto ao qual deva ser dada atenção especial? Exercício
  • 91. 2.4 Determinação dos Públicos por Programa Módulos e Programas - Observações • “Uma análise funcional parte da seleção de uma área ocupacional e faz a verificação sucessiva da contribuição das diferentes funções, das unidades e dos elementos de competência. Define em seguida o correspondente campo de aplicação e as evidências de desempenho. Finalmente, utiliza um guia de avaliação e se expressa em geral por um mapa funcional ou uma árvore de funções”. João Carlos Alexim e Carmem Lucia Evangelho Lopes
  • 92. Exercício • Quarto conjunto de decisões táticas – a) Que cargos / funções devem participar de cada módulo ou programa em específico? – b) Que ferramentas serão utilizadas nessa definição? Exercício
  • 93. 3. Decisões Operacionais • 3.1.- Oferta de Programas • 3.2.- Aplicação de Programas – 3.2.1.- Uso de Instrutores Internos – 3.2.2.- Uso de Consultores Externos • 3.3.- Participação nos Programas • 3.4.- Avaliação dos Participantes • 3.5.- Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos
  • 94. 3.1 Oferta de Programas Oferta de Programas • Em que ordem as atividades devem ser oferecidas? • Critérios que podem ser usados: – (a) escolher os módulos e programas relacionados a competências que atingem ao maior número de cargos na empresa; – (b) escolher os módulos e programas relacionados a competências que apresentam o maior potencial de impacto sobre os resultados; e – (c) escolher os módulos e programas relacionados a competências que estamos mais distante do que consideramos ideal.
  • 95. 3.2 Aplicação de Programas Aplicação de Programas • Optar pela contratação de consultor externo ou utilização de instrutor interno para a aplicação do módulo. • Nos dois casos, há vantagens e desvantagens: – o consultor externo normalmente detém maior experiência e expertise na condução da atividade e maior conhecimento de diferentes realidades do mercado, – o instrutor interno conhece com muito mais profundidade a cultura e as características da empresa e apresenta, em geral, custo mais baixo.
  • 96. 3.2.1 Uso de Instrutores Internos Instrutores Internos • Instrutores internos podem não querer assumir essa posição ou não possuir determinadas competências necessárias para tal. • Procedimentos para a identificação, o desenvolvimento e a avaliação dos potenciais instrutores internos.
  • 97. 3.2.2 Uso de Consultores Externos Consultores Externos • Indicadores a serem utilizados nas diversas etapas do processo: – contratação, – utilização e – avaliação.
  • 98. 3.3 Participação nos Programas Participação nos Programas • Definição de critérios para a definição dos participantes em função dos módulos e programas oferecidos: – Vagas limitadas – Vagas ociosas
  • 99. 3.4 Avaliação dos Participantes Avaliação dos Participantes • Definir quando esta avaliação será levada a cabo. • Há competências que podem ser medidas imediatamente enquanto outras exigem um período de amadurecimento para que possam ser verificadas.
  • 100. 3.5 Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos • Definição de critérios para a participação dos profissionais em função dos módulos e programas oferecidos: – Colaboradores novos – Colaboradores promovidos
  • 101. Exercício • Conjunto de Decisões Operacionais – a) Que critérios serão usados para a definição de prioridade da oferta de módulos e programas? – b) Que critérios serão usados para a definição de utilização de instrutores internos e/ou consultores externos? – c) Que parâmetros orientarão a utilização de instrutores internos e/ou consultores externos? Exercício
  • 102. Exercício • Conjunto de Decisões Operacionais – d) Que critérios serão usados para a definição de prioridade de participação dos profissionais nos módulos e programas ofertados? – e) Quando e como serão aplicadas as ferramentas de avaliação dos participantes? – f) Que critérios serão utilizados para a definição de participação de colaboradores novos e colaboradores promovidos nas atividades da Universidade Corporativa? Exercício
  • 103. 4.- Outras Áreas de Decisão Estratégica (Certificação) • 4.1 Processo de Certificação • 4.2 Níveis de Certificação • 4.3 Periodicidade e Validade da Certificação • 4.4 Pontos Importantes na Adoção do Processo de Certificação • 4.5 Vantagens da Certificação
  • 104. Exercício • Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação – a) As atividades da Universidade Corporativa estarão vinculadas a um processo de certificação? – b) A certificação envolverá apenas um ou diferentes níveis de aproveitamento? – c) Quais serão os níveis de aproveitamento exigidos? – d) Em que momentos as ferramentas de avaliação que conduzem à certificação serão aplicadas aos participantes? – e) A certificação terá validade indeterminada ou deverá ser renovada periodicamente? Exercício
  • 105. Exercício • Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação – f) Quais serão os critérios para renovação da certificação? – g) Como obter sucesso na implementação da certificação? • g1) como valorizar os profissionais certificados? • g2) como obter apoio interno das chefias para o processo de certificação? • g3) como estimular a participação dos profissionais no processo? • g4) como valorizar externamente a certificação? Exercício
  • 106. “Nenhum de nós é tão inteligente como todos nós”. Philip Condit