Carregado porSandro Magaldi
Vendas B2B B2C
Este documento discute estratégias de vendas e negociação. Ele inclui uma agenda para discussões sobre desafios comerciais com executivos de varejo e uma contextualização sobre vendas, focando no propósito de uma organização de atrair e manter clientes. Também aborda como a estratégia comercial deve estar alinhada com a estratégia corporativa.
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- 1. Pós-Graduação em Gestão de Vendas e Negociação Disciplina: Vendas Prof.Ms.: Sandro Magaldi
- 2. Qual o seumaior desafio comercial atualmente?
- 3. Nossa Agenda • 10/09 2ªparte da aula: Encontro com o mercado (foco: B2C) Sérgio Herz – CEO da Livraria Cultura • 17/09 2ª parte da aula: Encontro com o mercado (foco: B2B) Maurício Vergani – Diretor Executivo OI Empresas
- 4. Qual é o contexto que abordaremos o tema Vendas no Módulo
- 5. Qual é oprincipal propósito de O principal propósito de uma organização uma organização? Atrair e Manter Clientes
- 6. Contextualização Vendas Vendas 3.0 Vendas deve ser analisada sob a ótica de uma atividade alinhada com o propósito principal da organização Não só no que se refere a atração como também na fidelização de clientes Mais do que uma atividade restrita ao Departamento Comercial essa é uma filosofia que deve permear toda organização Nesse cenário emerge a importância da Estratégia no contexto comercial
- 7. O que caracteriza o atualambiente de vendas?
- 8. Se você não está confuso É porque não está prestando atenção Tom Peters
- 10. As principais forçasdessa mudança estão postas… E tendem a ganhar cada vez mais importância
- 11. Vivemos no Universodos Clientes Superpoderosos do Século XXI
- 14. Esse é oNOSSO propósito • Vamos integrar 3 frentes: – Contexto das Vendas x Comportamento do Consumidor – Estratégia Comercial – Modelo de Execução x Tática • Visão B2B e B2C (sem esquecer o B2B2C)
- 16. Seu Modelo Comercialdeve Seu modelo comercial deve ser sustentável ser sustentável Equilíbrio do P/CP Compatibilizar demanda por resultados no curto prazo com longo Tenho de bater minha meta do mês, mas também a minha do ano, do próximo ano...
- 17. A base deum Modelo Comercial Sustentável ESTRATÉGIA TAREFA EXECUÇÃO CURTO LONGO PRAZO PRAZO
- 18. Modelo de Sustentabilidade Comercial
- 19. EXERCÍCIO EM GRUPO IDENTIFIQUEAS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE VENDAS B2B E B2C
- 20. Afinal, o queé Estratégia?
- 21. Considerações sobre Estratégia •Onde você deseja chegar? Qual seu objetivo? • Estratégia = Caminho (o Como) • Caminho = Plano de Ações • O Caminho deve ser diferenciado • Estratégia = Posicionamento • Todos devem seguir o mesmo caminho • Estratégia como Ideia Unificadora • Adaptação ao Ambiente (forma e é formulada)
- 22. Uma definição... O pontode partida para uma boa estratégia é ter um objetivo correto. Então, passa-se a elaboração de um Plano de Ação que é a essência da estratégia. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação, deve- se adotar como foco o comprometimento com a busca de um posicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de uma vantagem competitiva para a empresa. Para que a estratégia seja efetiva, é fundamental a adoção de uma visão integradora que esteja presente em toda a organização, independentemente de níveis hierárquicos. Todos devem conhecer a estratégia corporativa e comprometer-se com ela. Outro elemento de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico de sucesso a aderência da estratégia ao ambiente. Por esse motivo, a estratégia deve ser flexível e suficiente para adaptar-se ao comportamento do setor em que a organização atua e incorporar a análise de padrões existentes no passado e das tendências futuras do setor
- 23.
- 24. A mesma definiçãoadaptada O ponto de partida para uma boa estratégia comercial é ter um objetivo comercial correto. Então, passa-se a elaboração de um Plano de Ação comercial. Tanto na definição dos objetivos quanto na do plano de ação, deve-se adotar como foco o comprometimento com a busca de um posicionamento único, diferenciado, que permita a obtenção de uma vantagem competitiva para a empresa por meio de suas práticas comerciais. Para que a estratégia comercial seja efetiva, é fundamental a adoção de uma visão integradora que esteja presente em toda a organização, independentemente de níveis hierárquicos. Todos devem conhecer a estratégia comercial adotada pela empresa e comprometer-se com ela. Outro elemento de análise se refere ao ambiente externo; é fator crítico de sucesso a aderência da estratégia comercial ao ambiente. Por esse motivo, a estratégia comercial deve ser flexível e suficiente para adaptar-se ao comportamento do setor em que a organização atua e incorporar a análise de padrões existentes no passado e das tendências futuras do setor
- 25. É fator críticode sucesso que a Estratégia Comercial esteja 100% alinhada com a Estratégia Corporativa da organização
- 26. Vamos refletir sobreum dos elementos de uma das Estratégias Comerciais da Vivo “A partir de 2010 a operadora de celular Vivo tomou a decisão de assumir o controle da maioria das lojas de atendimento ao público. De uma só tacada foi internalizado o controle de mais de 100 lojas em um momento que tende a se acentuar” Qual a relação dessa estratégia comercial de gestão de canal com a estratégia corporativa da Vivo?
- 27. Pior do queter uma Estratégia Comercial inadequada é não ter uma Estratégia Corporativa formulada
- 28. A formulação daEstratégia Comercial • Aspecto deliberado e outro emergente (a estratégia como processo de aprendizado – Mintzberg) • Envolvimento de todos os stakeholders (não só a equipe comercial) • Inicia-se com uma visão dos Objetivos Comerciais • Fica tangível no Plano de Ações
- 29. Equilíbrio entre Controlee Autonomia
- 30. Objetivos Comerciais • Devemaliar uma visão clara sobre os Objetivos Financeiros (Curto Prazo) com os Não Financeiros (Longo Prazo) • Compatibiliza Visão Tática com Estratégica Cuidado com a visão de que “O fim do mês é mais importante do que o fim do mundo”
- 31. Retomando um conceitoOrientação Equilíbrio na que já trabalhamos de nossa ação ESTRATÉGIA TAREFA EXECUÇÃO CURTO LONGO PRAZO PRAZO
- 32. Plano de Ações •Tangebiliza o planejamento e a estratégia • Em B2B: forte integração com Marketing • Em B2C: visão mais pulverizada • Considera os Recursos e Estrutura disponíveis Atenção A Estratégia deve ser formulada considerando sua implementação. Estratégia boa é estratégia bem executada
- 33. Plano de Ações Modelo básico • Metas Específicas • Descrição das Atividades • Responsáveis • Cronograma de Implementação • Mensuração (Indicadores) Só é gerenciado aquilo que se mede
- 34. Finalizado o Processoatenção a um fator crítico de sucesso Comunicação • Adequação da mensagem • Envolvimento de todos os players envolvidos no projeto • O que deve ser comunicado ao público externo?
- 35. Estratégia e Execuçãofazem parte do mesmo sistema
- 36. O Sistema deExecução Comercial
- 37. Estratégia e Execução Alinhadas
- 38. Habibs O começo detudo (1988)
- 39. Habibs Perfil • Maior rede de fast food árabe do mundo • 350 lojas no Brasil em 15 estados e no DF • 2 vezes eleita a Melhor Franquia do Ano pela ABF • 130 Milhões de consumidores ano • 18 mil funcionários diretos • 12 Centrais de produção • 650 milhões de esfihas vendidas em 2006 • Faturamento estimado de R$ 1 Bilhão/ano
- 40. Habibs Estratégia “Low far, Low cost” • Verticalização total do negócio (gestão total dos custos) “Quem quer ser líder de mercado em algum setor tem de verticalizar...porque é a melhor maneira de conseguir preço baixo com boa qualidade” (Asaraiva) • Empresas coligadas pertencentes ao Grupo Alsaraiva • Arabian Bread • Ice Lip’s/Portofino • Promilat • Vox Line • PPM (House Agency) • Planej • Vector 7
- 41. Habibs Estratégia “Low far, Low cost” • Integração da estratégia de comunicação “Nenhuma propaganda nossa sai sem mostrar o preço. O Habib’s fixa sua política de preços e tem orgulho da democrática mistura de classes em seus restaurantes. Mas não tolera a linha de raciocínio que prega que o que é barato é sempre de qualidade duvidosa. Popular, sim. Popularesco, jamais” (AS) • Tudo comunica • Limpeza no PDV • Comunicação impactante em todo loja • Padronização dos funcionários (uniformes)
- 42. Habibs Estratégia “Low far, Low cost” • Estratégia diferenciada de atendimento • Atendimento pessoal com garçom na loja • Relação com estratégia de lucratividade da rede (lucratividade líquida de 20% em média por franquia) • Foco em produtos de maior rentabilidade • Monitoramento de 3 variáveis por loja • Ticket médio • Venda de bebida • Venda de sobremesa
- 43. Habibs Estratégia “Low far, Low cost” • Monitoramento do negócio: fator crítico para manter a padronização da rede • Serviço de Relacionamento com cliente Central (Alô Tia Eda) • Monitoramento das variáveis de lucratividade por loja e utilização do conceito de UTI para aquelas com indicadores fora do padrão (abaixo de 12% de rentabilidade) • Centralização de serviços ao cliente (transformando-se em provedor de serviços dos franqueados) • Exemplo: Delivery
- 44. Caso Desalinhamento entre Estratégia e Execução Status • Empresa da Indústria Farmacêutica • Propagandistas com atuação nacional • Novo produto com nova equipe comercial • Forte foco na formulação da estratégia comercial Problema • Projeto não decolou como previsto em todo Brasil • Não se observava resultados práticos da ação da força de vendas
- 45. Caso Desalinhamento entre Estratégia e Execução Diagnóstico • Haviam alguns clusters de desempenho em algumas regiões do país • Nessas áreas a força de vendas era mais bem sucedida devido a adoção de um processo comercial mais efetivo • O esforço no processo de formulação estratégica não foi o mesmo do despendido na execução dessa estratégica • Não foi feito uma preparação prévia orientada a execução comercial
- 46. Caso Desalinhamento entre Estratégia e Execução Solução Implementada • Retorno às bases com orientação a execução comercial • Práticas bem sucedidas das equipes com melhor performance foram analisadas e replicadas para as outras regionais • Identificação dos processos críticos: • Melhor segmentação da base de clientes • Diagnóstico da carteira de clientes • Abordagem comercial mais efetiva • Força-tarefa com responsáveis e metas específicas para garantir a efetividade de todo esse processo • O resultado foi a sistematização da ação comercial permitindo avaliações o estabelecimento de um padrão de execução
- 50. O Caso daEncyclopedia Britannica nos traz boas referências sobre os desafios de entender o significado de valor para o cliente Fatores Críticos de Sucesso históricos do negócio •Expertise na geração de conteúdo •Know-how na produção de livros •Marketing e Distribuição (venda porta a porta)
- 51. Ameaça Microsoft Encarta • Lançada em 1993 • 2005 muda seu modelo de negócios • U$ 4,95 mensalidade • CD Room/DVD • Preço da Britannica (livros): U$ 1.400
- 52. Resposta Encyclopedia Britannica • CD Room/DVD • Preço: U$ 40
- 53. Qual foi o resultadodessa ação??
- 54. Em Síntese • Britannica agoniza • Microsoft descontinuou em 2009 o projeto da Encarta • Wikipedia não para de crescer
- 56. “ Aquilo que não tem significado para o cliente não tem valor. Um dos principais objetivos do vendedor deve ser o de desvendar aquilo que tem significado para o cliente em seu negócio”
- 57. Algumas Visões sobreValor Quem define o que é Valor é o cliente O Valor deve ser percebido como tal pelo cliente O Valor é relativo ao contexto O Valor deve ser único
- 58. VALOR PREÇO
- 59. “Comprar, principalmente combase no preço, é a vingança do cliente contra a conspiração de mediocridade que existe entre fornecedores concorrentes…” Ricardo Gianini
- 61. Um exemplo doFoco no Foco do Cliente Desenvolvimento de modelo de negócios orientado ao correto entendimento das demandas de seu cliente
- 62. Microlins Perfil • Rede de Franquias de Escolas Profissionalizantes • 1000 unidades em todo Brasil (500 cidades) • 19 anos • 3 Milhões de Alunos (5 matrículas por minuto) • Faturamento: R$ 400 milhões • 100.000 colaboradores • Em 2008 a Anhanguera Educacional (Pátria) adquiriu 30% do negócio • Em 2010 foi adquirida pelo Grupo Multi por valor não confirmados (especula-se em R$ 110M)
- 63. Microlins Missão Transformar os sonhosde nossos alunos em realidade, através da educação, formação profissional e encaminhamento ao mercado de trabalho Não vendem “cursos profissionalizantes” • Target: Classe C
- 64. Microlins Ações • Canais de Vendas: Franquias • Criação do Centro de Formação Profissional • Pesquisa de Mercado para criação de Cursos tendo como foco sua atratividade no mercado de trabalho: • Sucroalcooleiro • Operários de base para usinas de cana de açúcar • Logística • Operários de base para atuar em empresas de transporte e na indústria
- 65. Microlins Ações • Ação de venda junto a empresas • Parceria com empresas terceirizadas Petrobras • Totvs; HSBC; Pão de Açúcar • Curso Petróleo e Gás • Perfuração de poços, logística, transporte e distribuição • O aluno sai capacitado para trabalhar como auxiliar de plataformista • Modelo de crescimento: outras franquias profissionalizantes • Embeleze • Instituto da Costura com Ricardo Almeida
- 66. Temos que seser especialistas no mundo do nosso Cliente
- 67. O Ser Humanoé “Avaro Cognitivo” Tendemos a tomar a decisão mais confortável em detrimento da melhor
- 68. Implicações desse comportamento O consumidor não analisará todas a nuances da sua oferta Devemos facilitar ao máximo o processo de entendimento do cliente
- 70.
- 71. GADGET QUE VENDEUMAIS RÁPIDO NA HISTÓRIA: MAIS DE 2 MILHÕES DE APARELHOS NOS PRIMEIROS 60 DIAS (25 MILHÕES EM 14 MESES ) 1 MILHÃO DE APARELHOS NO FINAL DE SEMANA DE LANÇAMENTO DA VERSÃO 2 15 MILHÕES de iPad 2′s vendidos desde março de 2011 Média de 4 usuários por aparelho
- 72. Toda decisão envolveRazão e Emoção 85% das decisões de qualquer ser humano acontecem no nível inconsciente...
- 73. Quando contamos umahistória acessamos o inconsciente de nossos clientes
- 74. Nós somos osForrests Gumps dos Negócios
- 75. Um dos maiores impulsionadores do consumo é a Percepção de Risco do Consumidor
- 76. Risco Percebido O riscopercebido impacta tanto as Vendas B2B quanto B2C, porém seu impacto tem características peculiares RACIONAL EMOCIONAL B2C B2B
- 77. Tipos de RiscosPercebidos • Funcionais – resultados insatisfatór ios do desempen ho. • Financeiro s – perda de dinheiro, custos inesperad os. • Temporais – perder
- 78. Tipos de RiscosPercebidos “ O aumento do risco percebido associado ao consumo sugere que sejam usadas estratégias para redução deste risco”
- 79. Estratégias utilizadas pelo Consumidor para Redução do Risco Percebido • Lealdade a Marca – Desafio: Atrair a atenção dos clientes fiéis dos concorrentes • Referências Pessoais – Desafio: Influenciar a percepção pessoal do consumidor • Formadores de Opinião – Desafio: Ter este grupo ao seu lado
- 80. A Comunicação ganhaforça nesse contexto porém, não se trata do modelo convencional
- 81. Da metáfora do funil ...para a jornada de decisão
- 82. O poder doWOM Credibilidade da propaganda 92% Midia espontânea (+ 18% desde 2007) 47% TV - 20 a 25% 47% Revistas desde 2009 46% Jornais Fonte : Nielsen Report Global Trust in Advertising and Brand Message April 2012
- 83. Consumidores no centro dagestão das marcas “Muitos consumidores sempre tiveram uma idéia sobre a sua marca bem diferente da que você projetava. Mas agora eles estão falando entre si e redefinindo a marca que você levou anos e milhões de dólares para construir”. Charlene Li
- 84. “A lição queaprendemos foi que o mundo havia mudado. E não tínhamos a mínima ideia de como reagir.” Howard Schultz
- 85. Vamos retornar ofoco na atividade analisando o conceito dos Modelos de Vendas
- 86. Contextualização Vendas 3.0 Não é possível desenvolver uma abordagem comercial similar a todos os ambientes de vendas De acordo com o foco e orientação de valor do cliente o ambiente muda sendo necessário alinhar o modelo comercial adotado Cada modelos de vendas tem peculiaridades que fazem com que sejam necessárias distintas Estratégias Comerciais
- 87. Conceito de Produto Totalde Theodore Levitt
- 88. A orientação devalor do Cliente varia de acordo com seu foco
- 89. Matriz de Consciênciado Consumidor 100% Nível de Consciência do Problema e da Solução Requerida 0% Decisão Efetiva de 100% Adquirir o Produto
- 90. A Relação doNível de Consciência do Cliente com os Ambientes de Vendas 100% Nível de Consciência do Problema e da Solução Área de Compreensão do Cliente Requerida No Modelo de Vendas Simples 0% Decisão Efetiva de 100% Adquirir o Produto
- 91. Modelo de VendasSimples Ambiente de Vendas Simples • Foco nas características intrínsecas do bem • Cliente tem consciência do que deseja adquirir • Visão mais transacional • Orientação principal do Cliente: Facilitar processo de aquisição ao menor custo possível (Custo e Conveniência) • Envolvimento do cliente com o processo comercial é baixo Declaração de porta-voz do Walmart “Preferimos que os salários e comissões dos vendedores sejam substituídos por descontos nos preços dos produtos. Por que pagar por algo que despende mais tempo sem gerar nada em retorno?”
- 92. O Caso Dellmostra um exemplo de Vendas Simples orientada a um novo comportamento do Consumidor 1º Momento • Diferenciação por meio de seu modelo comercial: Venda direta via web 2º Momento • Mudança do comportamento do Consumidor ameaça crescimento da empresa: migração para vendas via Canal (Varejo)
- 93. Modelo de VendasSimples Ambiente de Vendas Paradigmas e Riscos Simples • Características transacionais não descartam necessidade de relacionamento com clientes • Diminuição de custos não pressupõem necessariamente eliminar a figura do vendedor • Atuar em um ambiente de vendas simples não significa atuar em um ambiente desprestigiado • Atenção ao risco de criar um valor ou solução em sua oferta que não é reconhecida pelo cliente
- 94. A Relação doNível de Consciência do Cliente com os Ambientes de Vendas 100% 60% Nível de Área de Consciência do Compreensão do Problema e da Cliente Solução Modelos de Requerida Vendas 50% Ampliadas e Integradas 0% Decisão Efetiva de 100% Adquirir o Produto
- 95. Modelo de Ambientede Vendas Vendas Ampliadas • Simples o Foco nos benefícios potenciais da oferta (do tangível para intangível) • Característica de venda consultiva • Cliente tem consciência parcial de suas demandas e dos benefícios potenciais da oferta • Vendedor tem alto potencial de criação de valor em todo processo comercial • Vendedor deve aliar as habilidades clássicas de vendas com visão estratégica e conhecimento técnico (vendas como arte e ciência) • Necessário estrutura de suporte a vendas como recurso estratégico
- 96. O Caso GranSapore mostra a comercialização de uma solução inovadora no ambiente de Vendas Ampliadas Setor de Refeições Industriais 1º Momento: Terceirização dos serviços de alimentação • Foco: Economia de Custos 2º Momento: Demanda por criação de valor diferenciado • Percepção: Importância deste serviço para performance da equipe • Foco: Demanda por Soluções diferenciadas
- 97. A Estratégia GranSapore • Entendimento que o foco do usuário não está centrado nos serviços de alimentação corporativa • Proposta de Valor: Soluções customizadas x Serviços Padrão • Visão: Construção de experiência do consumidor com alimentação de forma mais abrangente – Conceito das Praças de Alimentações Corporativas • Sai abordagem exclusiva no Preço para foco no Solução entregue
- 98.
- 99. Modelo de VendasIntegradas Ambiente de Vendas Integradas • Evolução do modelo de vendas ampliadas • Alto nível de Integração de Recursos • Processo migra do produto → solução → customização e parceria de negócios • Cliente tem consciência da necessidade de um parceiro estratégico • Fornecedor e cliente são ‘sócios’ • Valor de todo processo reside na visão compartilhada e integração de recursos dos envolvidos
- 100. Caso Tetra Pak Vendas Integradas Desafio • Potencial de crescimento limitado ao crescimento do negócio de seus clientes (share de mercado: 98% no setor de embalagens) • Clientes de pequeno e médio porte apresentam dificuldade em alavancar recursos e conhecimento para atualizar seu maquinário visando a adoção de embalagens mais modernas Solução • Criação da unidade de “Soluções Integradas” • Oferta de soluções de ponta a ponta: desde o processamento do alimento até seu envase • Viabiliza, além do maquinário e de seu financiamento, um serviço de assessoria completa na gestão da linha de produção • Auxilia no Marketing por meio de pesquisas de mercado do comportamento do consumidor
- 101. Caso Tetra Pak Estrutura Comercial • Equipe de Pré-Venda – Entende o negócio do cliente e leva para a empresa informações qualificadas • Equipe de Pré-Projeto – Cria e desenvolve os projetos que serão apresentados pela equipe comercial • Equipe Financeira – Avalia possibilidades de financiamento • Equipe de Pós-Venda – Entrega solução e acompanha a evolução do projeto
- 102. Pré-Condições de Vendas Ambiente do Modelo de Vendas Integradas Integradas • Restringe-se a B2B • Deve haver visão clara dos benefícios da união entre as partes - é reconhecido que a soma de esforços entre as empresas gera efeito multiplicador no resultado • Alinhamento estratégico de interesse entre as partes e complementaridade • É importante que o parceiro e o negócio tenham alta importância estratégica para as operações de todos os envolvidos • Alinhamento de valores e visão de todas as companhias envolvidas
- 103. Referência aos Ambientede Vendas 3 Modelos de Vendas em um mesmo Setor Simples Setor de Assistência Médica ou Seguro Saúde •Modelo de Vendas Simples: Comercialização de Planos para Pessoa Física •Modelo de Vendas Ampliadas: Ofertas destinadas a empresas (principalmente de médio porte) •Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetos de Gestão de Saúde para empresas de grande porte
- 104. Referência aos Ambientede Vendas 3 Modelos de Vendas em uma mesma empresa Simples Philips Lighting •Modelo de Vendas Simples: Comercialização dos produtos de iluminação (lâmpadas) •Modelo de Vendas Ampliadas: Projetos de iluminação corporativos •Modelo de Vendas Integradas: Desenvolvimento de projetos customizados para necessidades específicas como a Divisão de Sistemas Médicos Philips com a criação do Centro de Diagnósticos do Hospital Sírio Libanês
- 105. A Estratégia Comercial e sua relação com os Modelos de Vendas
- 106. A orientação devalor do Cliente varia de acordo com seu foco
- 107. A Estratégia Comerciale o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Simples Simples • Foco principal: Facilitar ao máximo o processo de aquisição do bem e diminuir os custos gerais da operação • Orientação comercial deve estar centrada em todo o fluxo do negócio • Uma das estratégias mais adotadas nesse contexto se refere a automatização das vendas com o uso intensivo da tecnologia
- 108. A Disney inovana venda de tickets utilizando o Facebook
- 109. Caso Lifebuoy na Índia Um caso de estratégia bem sucedida no modelo de vendas simples
- 110. Unilever • Desafio o Lançamento de uma nova linha de sabonetes destinada as classes DE na Índia o Atingir mercados inacessíveis (combinação de dificuldade de distribuição com renda) • Oportunidade o 30% das mortes causadas por diarréia acontecem na Índia
- 111. Unilever Estratégia o Desenvolvimento de uma linha de sabonetes com maior poder bactericida e preço mais acessível (Lifebuoy) o Parceria com ONGs para a realização de campanhas educativas a respeito da importância de se lavar as mãos para evitar doenças
- 112. Unilever Execução da Estratégia o Desenvolvimento de modelo de vendas porta a porta composto pelas moradoras das vilas rurais indianas o 13.000 mulheres que atingem 50.000 vilas em 12 Estados Indianos o 15% das vendas rurais da empresa no país o Mesmo não sendo funcionários da empresa, a Unilever cuida do treinamento e capacitação dessas pessoas o Desenvolvimento de uma parceria com governo local para concessão de microcrédito as mulheres interessadas em aderir ao programa: Projeto Shakti (em médias empréstimos de U$ 100)
- 113. A Estratégia Comerciale o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Ampliadas e Integradas Simples • O cliente necessita de informações qualificadas que o auxiliem a atender – e entender – suas demandas mais complexas • Estratégia Comercial tem 2 orientações: • Externa • Interna
- 114. A Estratégia Comerciale o Modelo Ambiente de Vendas de Vendas Ampliadas e Integradas Simples • Orientação Externa –Objetivo principal: aumentar a percepção do cliente acerca dos benefícios potenciais da oferta e como esses benefícios agregam valor ao seu negócio • Orientação Interna –Preparar toda a equipe para realizar essa tarefa e estruturar o negócio para que seja possível implementar as soluções requeridas
- 115. Caso Vendas Integradas Assistência Médica Status • Negociação com cliente de grande porte (4.000 funcionários) cuja conta pertencia a um concorrente Desafio • Como convencer a esse clientes mudar de fornecedor de um serviço tão estratégico para a produtividade de seus funcionários: sua assistência médica Solução • Desenvolvimento uma abordagem diferenciada integrando o conhecimento do fornecedor no negócio com o do cliente • Essa abordagem culminou com o desenvolvimento de um produto totalmente novo, 100% adequado as necessidades do cliente
- 116. Caso Vendas Integradas Assistência Médica Principais etapas dessa Abordagem • Ciclo de Vendas longo • 1ª reunião não teve o objetivo de apresentar qualquer solução e sim realizar um amplo diagnóstico a respeito da situação atual do cliente e seus desafios • Essa reunião gerou uma visão compartilhada a respeito da melhor solução de saúde para aquele contexto específico: a “solução ideal” • Essa visão iniciou a gestação de uma proposta de valor com essa orientação – Processo durou meses – Envolveu profissionais de toda organização: jurídico, financeiro, gestão de riscos, planejamento etc
- 117. Caso Vendas Integradas Assistência Médica Principais etapas dessa Abordagem • Como resultado dessa fase gerou-se um protótipo da “solução ideal” • Esse protótipo teve de considerar especificidades legais (mercado totalmente regulamentado) • Quando esse protótipo foi apresentado ao cliente a maioria dos pontos críticos já haviam sido abordados restando algumas questões sensíveis, dentre elas, evidentemente, a engenharia financeira para viabilizar o negócio • Processo todo durou 1,5 anos e culminou com o fechamento de um negócio que considerou a adesão de 12.000 vidas (considerando os dependentes dos profissionais da organização)
- 118. Caso Vendas Integradas Assistência Médica Principais Lições • Valor criado transcendeu as fronteiras convencionais da relação clássica entre cliente e fornecedor: construiu-se um valor compartilhado da experiência entre as partes • A oferta se desenhou com a participação ativa do cliente: enquanto projetamos a solução construímos, com o cliente, a argumentação básica de vendas • Necessária integração entre diversas áreas da empresa para projeto ser bem sucedido • Orientação comercial no longo prazo • Envolvimento da alto gestão
- 119. A partir daVisão de Valor do Cliente é possível implementar um Plano Tático de Vendas
- 120. As 5 fasesdo Processo Comercial orientado para Valor
- 122. Segmentação de Valor Matriz de Atratividade de Clientes 1. Elabore uma lista de clientes-alvo para sua ação 2. Defina de 3 a 4 atributos valorizados pelos clientes ideal do segmento em foco 3. Delegue para cada um desses atributos um peso de acordo com sua relevância para o cliente 4. Faça uma tabela categorizando cada cliente de acordo com os atributos definidos e seu peso 5. A partir dessa visão defina uma Curva ABC identificando quais são os agrupamentos de clientes mais valiosos 6. Defina uma estratégia de abordagem para cada segmento selecionado
- 124. • Empresa Especialistano Produto para Especialista no Cliente • Vendedor só agrega valor quando está na rua • Ir tomar um café com o cliente é construir relacionamento sólido • Em vendas B2B quem compra é a empresa • Meu sucesso no cliente A será replicado no cliente B
- 125. • Orientação parao Universo do Cliente • Presença no Cliente é mais importante do que Visita ao Cliente • A base do relacionamento está centrada na entrega de valor ao cliente (conquista da confiança) • Quem compra são as pessoas (mesmo nas empresas) • O valor é relativo
- 127.
- 128. Desafios para AmbienteadeVendas aumentar percepção de valor junto ao Cliente Simples • Abertura do Cliente • Processo com Multidecisores • Decisão final ocorre na ausência do vendedor • A fase do Diagnóstico de Valor é uma das mais relevantes em todo o processo • Desafio: Desenhar a solução e apresentar ao cliente todo o valor embarcado
- 130. Os Riscos deuma apresentação de vendas • 30% do que é ouvido é retido por qualquer audiência • Recursos Visuais aumentam para 40% esse índice Mais da metade do que você apresenta é desperdiçado
- 132. O pós-venda éatividade venda pois está relacionado a nova venda Satisfação do cliente é uma das métricas mais importantes a serem monitoradas pelo vendedor Zelar pelo relacionamento com o cliente é uma das principais responsabilidades do vendedor Delegar essa atividade é abrir mão de um de seus principais ativos
- 133. O CASO TUPPEWAREÉ UM CASO CLÁSSICO DE NEGÓCIO QUE SEGUIU TODAS AS FASES DO PROCESSO COMERCIAL DE VALOR
- 134. O lançamento doproduto representou uma grande inovação...
- 135. E foi lançadocom grande campanha de propaganda
- 136. Os resultados, porém,não apareceram... Os clientes simplesmente não entendiam para que servia aquele novo produto
- 137. Brownie Wise mudoua história do negócio
- 138. O modelo básicode venda estava baseado nos encontros Tupperware
- 139. Conceito básico deMarketing de Rede • A base de cada nova distribuidora era sua rede de relacionamentos (vizinhos, parentes, colegas etc) • Essa distribuidora cooptava uma pessoa de sua rede para promover um encontro Tupperware em sua casa • A anfitriã convidava sua rede de relacionamento • Nos encontros a distribuidora apresenta as funcionalidades dessa grande inovação • Ao mesmo tempo cooptava outras pessoas para promover eventos desse tipo em sua casa
- 140. O modelo winwin win • O Distribuidor realizava suas vendas e atraia mais pessoas para sua rede • A Anfitriã obtinha um ganho social importante perante ao contexto histórico daquele momento e ganhava presentes exclusivos • As convidadas tinham acesso a uma inovação útil e prática (além da comodidade da compra), porém mais importante que isso: adoravam o social... Clássico modelo viral: quanto mais cresciam os encontros, mais cresciam as possíveis anfitriãs, mais cresciam as vendas e o boca a boca
- 141. O modelo resgatouo clássico modelo de vendas porta a porta que estava desgastado Em 1940 o volume total de pedidos de Brownie Wise totalizou U$ 1,4 Milhões
- 142. Brownie Wise foicontratada pela Tuppeware para replicar o modelo em todo país
- 143. O crescimento trouxe problemas de escala para a empresa • Com o avanço do modelo a organização optou em não trabalhar mais com vendas no varejo concentrando exclusivamente suas lojas no canal de vendas diretas • Dessa forma, o modelo fortaleceu-se ainda mais • E as vendas cresceram: – 1950: U$ 2.2 M – 1955: U$ 30 M (20.000 Distribuidores) Em 1958 a empresa foi vendida por U$ 16M
- 144. Com o tempoo contexto mudou e as vendas começaram a declinar... • A exclusividade da patente terminou • A dinâmica social das mulheres se alterou • Em 1993 a empresa teve um prejuízo de U$ 22M • A estratégia de recuperação foi a de expansão para outros países onde o contexto social era similar ao das mulheres americanas nos anos 50...(95% do lucro da Tupperware vieram de países fora dos EUA – volume total de U$ 1B de vendas)
- 145. Atualmente... • Vendas de U$ 2,2 Bilhões • Expansão da linha de produtos • 120 Milhões de pessoas em 1000 países participam de encontros Tuppeware anualmente • E tudo isso sem o benefício da Internet que representa apenas 2% do volume de vendas... • Imagine o potencial da Internet para acelerar esse negócio...
- 146. Sintetizando a relaçãode Valor com o Universo do Vendedor Zona de Maior Lucratividade - VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE + Commodities Foco nos Prestar Soluções (Matéria-Prima) Produtos Serviços PROCESSO ORIENTAÇÃO DA EMPRESA CLIENTE
- 147. Integrando todos elementos •Analisar o Contexto de Vendas • Definir sua Estratégia Comercial • Identificar a orientação de valor do Cliente – Ambiente de Vendas • Implementar Plano Tático de Vendas • Não descuidar dos KPI’s
- 148. Capacitação é fatorcríticos de sucesso no atual Contexto de Vendas e para tudo o que foi abordado nesse módulo
Notas do Editor
- #12 Vídeo Consumidor (TV1)
- #13 Vídeo HSM Novo Mercado
- #48 Vídeo Usina de Valor
- #50 Vídeo HSM Rackham Perfil Força de Vendas e Vendedor bem sucedido
- #82 + informações e touchpoints impactam a decisão e preferencia. New media fortalece etapas de avaliar e advogar 2009 Consumer Decision Journey da McKinsey
- #83 Nielsen’s Global Trust in Advertising Survey of more than 28,000 Internet respondents in 56 countries shows that while nearly half of consumers around the world say they trust television (47%), magazine (47%) and newspaper ads (46%), confidence declined by 24 percent, 20 percent and 25 percent, respectively, between 2009 and 2011. Still, the majority of advertising dollars are spent on traditional or paid media, such as television. In 2011, overall global ad spend saw a seven percent increase over 2010, according to Nielsen’s most recent Global AdView Pulse. This growth in spend was driven by a 10 percent increase in television advertising, with countries including the U.S. and China, attracting more advertising dollars versus the year prior.
- #85 Case 2008 – CRISE materia jornal ingles, reforça declínio, senso de perda dos diferenciais da marca ( Help us help the planet) Frase do Howard Schutlz em entrevista a HBR, AGOSTO 2010 . Pilar de reinvenção da empresa
- #135 Lançamento em 1949
- #136 Lançamento em 1949.