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Planejamento & Alinhamento
Estratégico
(Balanced Scorecard)
Adm. Marcello Oliveira Brancacci CRA 84.193
Marcello.Brancacci@Techmail.com.br
011 21648484 / 489 011 953224771
• BSC – Conceituação e aplicação
• Formatação e Implantação
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• Fatores de sucesso
11/18/2015
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• Ser o melhor grupo atacadista do Brasil em geração de valor para
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Missão
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Valores
• Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
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• Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
• Nosso relacionamento com clientes e funcionários deve ser transparente
e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
Missão , Visão e Valores
Balanced Scorecard
• O Balanced Scorecard traduz a Missão e a Estratégia da Empresa em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um Sistema de Medição e Gestão Estratégica
• A metodologia foi criada em 1992 pelos consultores americanos Robert
Kaplan e David Norton
• O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma
Unidade de Negócios em objetivos e medidas de valores tangíveis
“Se você não pode medir, não pode
gerenciar”
Robert Kaplan
Balanced Scorecard
O BSC é Importante para as Empresas
• Incorpora a estratégia aos sistemas de informações gerenciais através do
mecanismo da medição.
• Traduz a estratégia num conjunto de indicadores de desempenho
associados à ativos tangíveis ou não mas redobrada importância.
• Leva a planos de ação e à implantação de projetos que realmente
agregam valor ao acionista.
• Permite avaliar como os investimentos internos impactam o desempenho
financeiro futuro.
Para satisfazer nossos acionistas, que
objetivos financeiros devem ser atingidos?
Para atingir nossos objetivos financeiros, que
necessidades dos clientes devemos atender?
Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em
quais processos internos devemos ser excelentes?
Para atingir nossas metas, como nossa
organização deve aprender e inovar?
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva
Financeira
Perspectiva de
Mercado
Perspectiva de
Qualidade e
serviços
Estas perspectivas respondem a quatro grandes perguntas:
Balanced Scorecard
Cadeia de Valor do BSC
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Mercado
Perspectiva de Qualidade e Serviços
Pessoas – Perspectiva de aprendizado e crescimento
Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
• Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de
outras Perspectivas;
• Os objetivos e medidas financeiras exercem um duplo papel: definem o
desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta
principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas;
• Alguns itens que servem para mensurar a Perspectiva Financeira:
Crescimento e Mix de Carteira, Redução de Custos/Melhoria de
Produtividade, Utilização dos Ativos/Estratégias de Investimento, Retorno
sobre Capital.
Balanced Scorecard
Perspectiva de Mercado
• A Perspectiva de Mercado & Clientes permite que as empresas
alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos
clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade –
com segmentos específicos de clientes;
• Empresas que tentam ser tudo para todo mundo acabam
normalmente acabam não sendo nada para ninguém. Portanto no
momento da confecção do BSC as empresas precisam traduzir
claramente os segmentos que pretendem atuar.
Balanced Scorecard
Perspectiva de Qualidade e Serviços
• Nesse momento são identificado os processos mais críticos para a realização dos
objetivos dos clientes e acionistas;
• A derivação de objetivos e medidas para a Perspectiva de Qualidade e Serviços é uma
das principais diferenças entre o Balanced Scorecard e os Sistemas Tradicionais de
Medição de Desempenho;
• Essa Perspectiva serve como determinante de novos caminhos para transformar
radicalmente a performance da Empresa diante de clientes e acionistas;
• Cadeia de Valores de Qualidade e Serviços: Processos de Inovação, Processos de
Operações e Serviços Pós-Venda.
Balanced Scorecard
Perspectiva de Desenvolvimento de Pessoas
• Os vetores de Desenvolvimento de Pessoas são provenientes
basicamente de três fontes: funcionários, sistemas e alinhamento
organizacional;
• No grupo dos funcionários três aspectos são fundamentais para medir os
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• Contudo outros índices devem agregar essa perspectiva, assim como
Sistemas e Alinhamento Organizacional.
Balanced Scorecard
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Melhoria contínua
Superação de metas
Análise da tendência
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Balanced Scorecard
Balanced
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Traduzir a Visão
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linha estratégica da empresa.
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Diretoria à Diretoria, de
acordo com a Estratégia
adotada sendo alinhada
também com a avaliação de
performance do
responsável.
Metas das Gerências,
são alinhadas de acordo
com sua Diretoria.
Finalizando com a
adequação das Metas x
Estratégias para os
colaboradores
11/18/2015
Balanced Scorecard
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Modelo Tradicional Balanced Scorecard
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Leva a empresa a investir em soluções
rápidas e superficiais
Não proporciona uma perspectiva clara de
futuro
Baseado em um Conjunto de Indicadores/
Perspectivas sem perder o foco no financeiro
Leva a empresa a investir em soluções de
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Proporciona uma perspectiva de futuro por
mostrar uma visão global do negócio
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Médio Prazo
Plano de Longo Prazo
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Estratégica
Metas anuais da Empresa
Estabelecer
Metas
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C D
A P
C D
Gerenciamento
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18
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Visão
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Missão
Garantir a entrega do melhor serviços de seguro
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expectativas de Lucro Econômico do Acionista.
Princípios
 Valor para Acionistas & Relacionamento com
Clientes: Nós somos obcecados por lucro econômico
através de crescimento de longo prazo gerado pelo
modelo de relacionamento com Clientes.
 Crescimento de 2 dígitos em Vendas: Buscamos um
crescimento contínuo de 2 dígitos em todos os
mercados através da fórmula de venda de
relacionamento
 Processos simples e integrados centrados no Cliente:
burocracia mínima e cadeia de valor integrada como
forma de maximizar o valor percebido pelos Clientes e
minimizar custos.
 Trabalho em Equipe, Aprendizado e Inovação: Nós
somos um equipe de alto desempenho que maximiza
valor para Clientes & Acionistas através do
aprendizado e disciplina para criar vantagens
competitivas
Comunidade: Nós suportamos e participamos das
iniciativas do Grupo da Comunidade.
Mapa Estratégicos
Prêmio
Ganho
Índice
Combinado
Resultado
Financeiro
Lucro
Econômico
Vendas e
lucratividadeÍndice de
Penetração
Índice de
Retenção
de Clientes
Índice de
Renovação
Índice de
Venda
Cruzada
Índice de
Qualidade de
Serviços
Índice de
Custo
Operacional
Índice de
Auditoria
Tempo de
Liquidação
de Sinistros
Tempo de
Cotação
Tempo de
Emissão
Índice de Reclamações
de Clientes
Índice de Satisfação
de Clientes
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Produtividade de
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Valor
Clientes
Índice de
Satisfação de
EmpregadosÍndice de
Desenvolvimento de
Empregados
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Perspectiva Financeira
Perspectiva de Mercado
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10 indicadores focais do BP
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Mudança de Paradigmas
Paradigma tradicional Novo Paradigma
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hierarquizada
Gestão departamental
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Valorização do
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amplamente disponíveis
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 Empowerment & autonomia
$
Resultados
medidos
exclusivamente por
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financeiros
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$
$
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NFI1.1
$ $
Activ. 1.1
NFI 1.2
NFI 1.n
Activ. 1.2
Activ. 1.n
NFI1.1.1
NFI1.1.1.1
NFI 1.1.n
Activ. 1.1.1 Activ. 1.1.n
Activ. 1.1.1.1
Indicadores
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organizacionais em
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P
DC
A
Atuar
Corretivamente ou
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Definir
as metas
Definir
os métodos
que permitirão
atingir as metas
Educar e
treinar
Executar a
tarefa
Verificar os
resultados da tarefa
executada
Ciclo PDCA
Gerenciamento para Melhorar
P
D
C
A
Determinar Ação Corretiva
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Executar Plano
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Estabelecer a META GERAL/PROBLEMA/OPORTUNIDADE desejados
Gerenciamento para Manter
S
D
C
A
Reestabelecer os Padrões
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Ação na Causa
Ação Corretiva
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Executar Procedimento Operacional Padrão (POP)
Estabelecer PROCEDIMENTOS PADRÕES
Estabelecer a META PADRÃO
Estabelecer Procedimento Gerencial
Padrão (PGP)
Estabelecer Procedimento Operacional
Padrão (POP)
Visão Geral do Método
FASES OBJETIVOS
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
PLANO DE AÇÃO
EXECUÇÃO
VERIFICAÇÃO
BLOQUEIO DA CAUSA FOI EFETIVO?
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
Prevenir contra o
reaparecimento do problema
Análise do processo para
solução de problemas futuros
A
C
D
P
Plano de Ação para bloqueio
das Causas Fundamentais
Bloqueio das Causas
Fundamentais
Verificar eficiência do bloqueio
PDCA
Definir e reconhecer a
importância do problema
Investigar características com
visão ampla
Descobrir as Causas
Fundamentais
1
3
4
2
5
6
7
8
?
Ñ
s
Liderança e trabalho em equipe nos 4 níveis do empowerment
S
S
Concientização Diálogo
ParticipaçãoEmpowerment
SS
Gestão à Vista
Objetivos:
• Aumentar o comprometimento dos funcionários com as metas;
• Melhorar a comunicação entre gerências X funcionários;
• Reconhecer as áreas que cumprem as suas metas específicas;
• Mostrar a situação da Empresa;
•Premiar os funcionários destaques;
•Publicar as Comunicações Administrativas;
Balanced Scorecard
Processo de Gerenciamento de Rotina e Metas
Período Atividade Responsável
Diário
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
Anual
Morning Prayers/Foco do Dia
Reuniões de Desempenho
Revisões Mensais/Fechamento
Revisões Estratégicas
Determinação BP
Determinação BP
Equipes/Gerências
Gerências/Diretorias
Gerências/Diretorias/CEO
Gerências/Diretorias/CEO
Gerências/Diretorias/CEO
Gerências/Diretorias/CEO
Modelo de Quadro de Gestão à Vista
Excelência em Gestão
Resultado Financeiro
Qualidade de Serviços
Vendas & Relacionamento
Equipe & Desenvolvimento
Empresa & Você
Comunicação & Ação
VMP
Resultados
Grupo
Resultados
Rede
Ranking
Regionais
Ranking
Ranking
Hunters
Destaques de
Excelência
do Mês
Lucro Econômico Branch Contribution
PDD DA
ISCReclamações
IQS
Produtividade IS Empregados
Qualidade de Carteira
% C. Contr. Venc.% C. Exc. Limite
% C. Saldo Dev. Contínuo
Mix Carteira Segmento
Venda Cruzada Base de C. com Vinc. de Crédito
Ativos Passivos
Attrition
Tarifas
Seguros & Previdência Capitalização
Índice Ating. PPR
Índice de Aquisição
Auditoria
Fatores Críticos de Sucesso
$
INE
Ações
$
INE
Ações
$
INE
Ações
$ INE
Ações
 Visão, Missão e Valores e direcionamento
estratégico claro para todos
 Equipes interdependentes flexíveis,
disciplinadas, multifuncionais &
multicompetentes, conhecendo
profundamente o negócio e pensando &
agindo estrategicamente
 Envolvimento amplo, radical e criativo de
todos através do uso de ferramentas
estruturadas de gestão (Desdobramento
de Diretrizes, PDCA,....)
 Informações sempre disponíveis
 Foco agudo no fazer acontecer em todos
os níveis
 Experimentação aprendizado como
forma de crescimento, geração de
melhoria radicais e contínuas
 Clima de comemoração e sucesso
COMENTÁRIOS FINAIS
• O Balanced Scorecard é inegável sucesso em diversas organizações
que implamentaram a metodologia garantindo o entendimento da
estratégia em todos os níveis hierárquicos.
• O êxito do BSC, depende ainda da liderança, dos meios de
comunicação e das pequenas atitudes que deverão estar alinhadas
com os objetivos estratégicos. Pesquisas demonstram que estratégias
conceitualmente brilhantes se perdem na implementação,
• O BSC oferece condições de garantir o sucesso dos objetivos
financeiros através do monitoramento dos ativos intangíveis que
produzem efetivamente os resultados financeiros (efeito)
• Aprendizado e melhoria contínua em todas as interações internas e
externas através de ferramentas estruturadas (PDCA), são essenciais na
obtenção de resultados diferenciados.

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Balanced ScoreCard - Os desafios da Implantação e Fatores Críticos de Sucesso

  • 1. Planejamento & Alinhamento Estratégico (Balanced Scorecard) Adm. Marcello Oliveira Brancacci CRA 84.193 Marcello.Brancacci@Techmail.com.br 011 21648484 / 489 011 953224771
  • 2. • BSC – Conceituação e aplicação • Formatação e Implantação • Metas • Novo paradigma • Ações e acompanhamento • Fatores de sucesso
  • 4. Visão • Ser o melhor grupo atacadista do Brasil em geração de valor para Clientes, Acionistas e Funcionários Missão • Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços , maximizando valor para Clientes & Acionistas Valores • Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética; • Nossa comunicação deve ser clara e precisa; • Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado; • Nosso relacionamento com clientes e funcionários deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes. Missão , Visão e Valores
  • 5. Balanced Scorecard • O Balanced Scorecard traduz a Missão e a Estratégia da Empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um Sistema de Medição e Gestão Estratégica • A metodologia foi criada em 1992 pelos consultores americanos Robert Kaplan e David Norton • O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma Unidade de Negócios em objetivos e medidas de valores tangíveis “Se você não pode medir, não pode gerenciar” Robert Kaplan
  • 6. Balanced Scorecard O BSC é Importante para as Empresas • Incorpora a estratégia aos sistemas de informações gerenciais através do mecanismo da medição. • Traduz a estratégia num conjunto de indicadores de desempenho associados à ativos tangíveis ou não mas redobrada importância. • Leva a planos de ação e à implantação de projetos que realmente agregam valor ao acionista. • Permite avaliar como os investimentos internos impactam o desempenho financeiro futuro.
  • 7. Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos? Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender? Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes? Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar? Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Perspectiva Financeira Perspectiva de Mercado Perspectiva de Qualidade e serviços Estas perspectivas respondem a quatro grandes perguntas:
  • 8. Balanced Scorecard Cadeia de Valor do BSC Perspectiva Financeira Perspectiva de Mercado Perspectiva de Qualidade e Serviços Pessoas – Perspectiva de aprendizado e crescimento
  • 9. Balanced Scorecard Perspectiva Financeira • Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de outras Perspectivas; • Os objetivos e medidas financeiras exercem um duplo papel: definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas; • Alguns itens que servem para mensurar a Perspectiva Financeira: Crescimento e Mix de Carteira, Redução de Custos/Melhoria de Produtividade, Utilização dos Ativos/Estratégias de Investimento, Retorno sobre Capital.
  • 10. Balanced Scorecard Perspectiva de Mercado • A Perspectiva de Mercado & Clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes; • Empresas que tentam ser tudo para todo mundo acabam normalmente acabam não sendo nada para ninguém. Portanto no momento da confecção do BSC as empresas precisam traduzir claramente os segmentos que pretendem atuar.
  • 11. Balanced Scorecard Perspectiva de Qualidade e Serviços • Nesse momento são identificado os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas; • A derivação de objetivos e medidas para a Perspectiva de Qualidade e Serviços é uma das principais diferenças entre o Balanced Scorecard e os Sistemas Tradicionais de Medição de Desempenho; • Essa Perspectiva serve como determinante de novos caminhos para transformar radicalmente a performance da Empresa diante de clientes e acionistas; • Cadeia de Valores de Qualidade e Serviços: Processos de Inovação, Processos de Operações e Serviços Pós-Venda.
  • 12. Balanced Scorecard Perspectiva de Desenvolvimento de Pessoas • Os vetores de Desenvolvimento de Pessoas são provenientes basicamente de três fontes: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional; • No grupo dos funcionários três aspectos são fundamentais para medir os investimentos: satisfação, índice de ratatividade e produtividade. • Contudo outros índices devem agregar essa perspectiva, assim como Sistemas e Alinhamento Organizacional.
  • 13. Balanced Scorecard Conceitos que Regem o BSC Avaliação permanente Melhoria contínua Superação de metas Análise da tendência Aprendizagem
  • 14. Balanced Scorecard Balanced Scorecard Objetivos do Balanced Scorecard Esclarecer e Traduzir a Visão Estratégica Comunicação: Garantir que todos conheçam a estratégia Feedback e Aprendizado Estratégico Planejamento e Estabelecimento de Metas
  • 15. 11/18/2015 Balanced Scorecard Implementação do BSC A Implementação da Estratégia deve ser Top Down: CEO Diretorias Gerências e Colaboradores CEO determina os objetivos e a linha estratégica da empresa. As metas são alinhadas Diretoria à Diretoria, de acordo com a Estratégia adotada sendo alinhada também com a avaliação de performance do responsável. Metas das Gerências, são alinhadas de acordo com sua Diretoria. Finalizando com a adequação das Metas x Estratégias para os colaboradores
  • 16. 11/18/2015 Balanced Scorecard Balanced Scorecard: uma nova Perspectiva de Planejamento Modelo Tradicional Balanced Scorecard Baseado no Sistema de Indicadores Financeiro Leva a empresa a investir em soluções rápidas e superficiais Não proporciona uma perspectiva clara de futuro Baseado em um Conjunto de Indicadores/ Perspectivas sem perder o foco no financeiro Leva a empresa a investir em soluções de curto/médio prazo e elaboradas Proporciona uma perspectiva de futuro por mostrar uma visão global do negócio
  • 17. Anual Médio Prazo Plano de Longo Prazo Missão/Visão Formulação Estratégica Metas anuais da Empresa Estabelecer Metas Desdobramento das Diretrizes Desdobrar Metas e Medidas Metas anuais da Unidade Gerenciar para Manter Gerenciar para Melhorar Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia A S C D A P C D Gerenciamento da Rotina Gerenciamento Estratégico
  • 18. 18 Arquitetura Estratégica – Modelo de Seguros Visão Estar entre as X empresas de seguro líder medido por lucro econômico, satisfação de Clientes e remuneração dos empregados. Missão Garantir a entrega do melhor serviços de seguro customizado às necessidades dos Clientes através de gerenciamento e trabalho em equipe e atingindo as expectativas de Lucro Econômico do Acionista. Princípios  Valor para Acionistas & Relacionamento com Clientes: Nós somos obcecados por lucro econômico através de crescimento de longo prazo gerado pelo modelo de relacionamento com Clientes.  Crescimento de 2 dígitos em Vendas: Buscamos um crescimento contínuo de 2 dígitos em todos os mercados através da fórmula de venda de relacionamento  Processos simples e integrados centrados no Cliente: burocracia mínima e cadeia de valor integrada como forma de maximizar o valor percebido pelos Clientes e minimizar custos.  Trabalho em Equipe, Aprendizado e Inovação: Nós somos um equipe de alto desempenho que maximiza valor para Clientes & Acionistas através do aprendizado e disciplina para criar vantagens competitivas Comunidade: Nós suportamos e participamos das iniciativas do Grupo da Comunidade. Mapa Estratégicos Prêmio Ganho Índice Combinado Resultado Financeiro Lucro Econômico Vendas e lucratividadeÍndice de Penetração Índice de Retenção de Clientes Índice de Renovação Índice de Venda Cruzada Índice de Qualidade de Serviços Índice de Custo Operacional Índice de Auditoria Tempo de Liquidação de Sinistros Tempo de Cotação Tempo de Emissão Índice de Reclamações de Clientes Índice de Satisfação de Clientes Índice de Produtividade de Empregados Valor Clientes Índice de Satisfação de EmpregadosÍndice de Desenvolvimento de Empregados Índice de Remuneração dos Empregados Perspectiva Financeira Perspectiva de Mercado Perspectiva de Qualidade e Serviços Perspectiva de Desenvolvimento de Pessoas 10 indicadores focais do BP DA
  • 19. Mudança de Paradigmas Paradigma tradicional Novo Paradigma Comunicação hierarquizada Gestão departamental e burocratizada Valorização do trabalho individual Pouco empowerment Organização voltada para resultados através da gestão de processos Processo de gestão voltado a melhoria do todo Processo dinâmico de comunicação com informações amplamente disponíveis  Trabalho em Equipe  Empowerment & autonomia $ Resultados medidos exclusivamente por indicadores financeiros  Ausência de desdobramento de objetivos $ $ Activ. 1 Activ. 2 Activ. n NFI1.1 $ $ Activ. 1.1 NFI 1.2 NFI 1.n Activ. 1.2 Activ. 1.n NFI1.1.1 NFI1.1.1.1 NFI 1.1.n Activ. 1.1.1 Activ. 1.1.n Activ. 1.1.1.1 Indicadores financeiros e não financeiros para medir o desempenho global da organização  Desdobramento dos objetivos organizacionais em todos os níveis Valor para o Cliente Energia Humana, Equipe & Aprendizado
  • 20. Mudança de Paradigmas Paradigma Tradicional Novo Paradigma Training Organization Learning Organization Planejamento Estratégico Pensamento e Gestão Estratégica em todos os Níveis Gestão Orçamentária Gestão de Valor Atuação corretiva Preditiva Pessoas como recursos Pessoas como gestores estratégicos e inteligentes de recursos em todos os níveis Melhoria Contínua Mudança Radical, Inovação, Criatividade & Melhoria Contínua
  • 21. Custo da Baixa Qualidade (COBQ) Você é capaz de relacionar algum custo adicional de Baixa Qualidade? Oportunidade perdida Tempo perdido Re-trabalho Verificação Hora Extra Falhas Vendas perdidas Compromissos perdidos Ciclo ampliado Despesas Relatórios imprecisos COBQ Tradicional (menos óbvio) (tangível) Facilmente identificado, mas apenas Perda da Lealdade do Cliente Processos Redundantes Custo do Capital Planejamento excessivo A ponta do ICEBERG Tomada de Decisões ineficiente!!!
  • 22. P DC A Atuar Corretivamente ou Padronizar Definir as metas Definir os métodos que permitirão atingir as metas Educar e treinar Executar a tarefa Verificar os resultados da tarefa executada Ciclo PDCA
  • 23. Gerenciamento para Melhorar P D C A Determinar Ação Corretiva Determinar Tarefas Críticas Estabelecer Tratamento de Anomalias Desenhar Processo Final Verificar meta e plano Executar Plano Estabelecer Plano de Melhoria Conhecer e analisar processo prioritário Determinar produto/processo/META prioritário Analisar produtos/serviços/processos da organização Estabelecer a META GERAL/PROBLEMA/OPORTUNIDADE desejados
  • 24. Gerenciamento para Manter S D C A Reestabelecer os Padrões Remoção do Sintoma Ação na Causa Ação Corretiva Verificar efetividade dos Procedimentos Padrões Executar Procedimento Operacional Padrão (POP) Estabelecer PROCEDIMENTOS PADRÕES Estabelecer a META PADRÃO Estabelecer Procedimento Gerencial Padrão (PGP) Estabelecer Procedimento Operacional Padrão (POP)
  • 25. Visão Geral do Método FASES OBJETIVOS IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO ANÁLISE PLANO DE AÇÃO EXECUÇÃO VERIFICAÇÃO BLOQUEIO DA CAUSA FOI EFETIVO? PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO Prevenir contra o reaparecimento do problema Análise do processo para solução de problemas futuros A C D P Plano de Ação para bloqueio das Causas Fundamentais Bloqueio das Causas Fundamentais Verificar eficiência do bloqueio PDCA Definir e reconhecer a importância do problema Investigar características com visão ampla Descobrir as Causas Fundamentais 1 3 4 2 5 6 7 8 ? Ñ s
  • 26. Liderança e trabalho em equipe nos 4 níveis do empowerment S S Concientização Diálogo ParticipaçãoEmpowerment SS
  • 27. Gestão à Vista Objetivos: • Aumentar o comprometimento dos funcionários com as metas; • Melhorar a comunicação entre gerências X funcionários; • Reconhecer as áreas que cumprem as suas metas específicas; • Mostrar a situação da Empresa; •Premiar os funcionários destaques; •Publicar as Comunicações Administrativas;
  • 28. Balanced Scorecard Processo de Gerenciamento de Rotina e Metas Período Atividade Responsável Diário Semanal Mensal Trimestral Semestral Anual Morning Prayers/Foco do Dia Reuniões de Desempenho Revisões Mensais/Fechamento Revisões Estratégicas Determinação BP Determinação BP Equipes/Gerências Gerências/Diretorias Gerências/Diretorias/CEO Gerências/Diretorias/CEO Gerências/Diretorias/CEO Gerências/Diretorias/CEO
  • 29. Modelo de Quadro de Gestão à Vista Excelência em Gestão Resultado Financeiro Qualidade de Serviços Vendas & Relacionamento Equipe & Desenvolvimento Empresa & Você Comunicação & Ação VMP Resultados Grupo Resultados Rede Ranking Regionais Ranking Ranking Hunters Destaques de Excelência do Mês Lucro Econômico Branch Contribution PDD DA ISCReclamações IQS Produtividade IS Empregados Qualidade de Carteira % C. Contr. Venc.% C. Exc. Limite % C. Saldo Dev. Contínuo Mix Carteira Segmento Venda Cruzada Base de C. com Vinc. de Crédito Ativos Passivos Attrition Tarifas Seguros & Previdência Capitalização Índice Ating. PPR Índice de Aquisição Auditoria
  • 30. Fatores Críticos de Sucesso $ INE Ações $ INE Ações $ INE Ações $ INE Ações  Visão, Missão e Valores e direcionamento estratégico claro para todos  Equipes interdependentes flexíveis, disciplinadas, multifuncionais & multicompetentes, conhecendo profundamente o negócio e pensando & agindo estrategicamente  Envolvimento amplo, radical e criativo de todos através do uso de ferramentas estruturadas de gestão (Desdobramento de Diretrizes, PDCA,....)  Informações sempre disponíveis  Foco agudo no fazer acontecer em todos os níveis  Experimentação aprendizado como forma de crescimento, geração de melhoria radicais e contínuas  Clima de comemoração e sucesso
  • 31. COMENTÁRIOS FINAIS • O Balanced Scorecard é inegável sucesso em diversas organizações que implamentaram a metodologia garantindo o entendimento da estratégia em todos os níveis hierárquicos. • O êxito do BSC, depende ainda da liderança, dos meios de comunicação e das pequenas atitudes que deverão estar alinhadas com os objetivos estratégicos. Pesquisas demonstram que estratégias conceitualmente brilhantes se perdem na implementação, • O BSC oferece condições de garantir o sucesso dos objetivos financeiros através do monitoramento dos ativos intangíveis que produzem efetivamente os resultados financeiros (efeito) • Aprendizado e melhoria contínua em todas as interações internas e externas através de ferramentas estruturadas (PDCA), são essenciais na obtenção de resultados diferenciados.