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BSC - Balanced Scorecard
O documento discute o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta para traduzir a estratégia organizacional em objetivos e medidas de desempenho. O BSC avalia o desempenho da organização em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Cada perspectiva contém objetivos e indicadores que quando alinhados apoiam o cumprimento da estratégia e geração de valor a longo prazo para a organização.
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- 1. Balanced Scorecard -BSC Uma ferramenta para o gerenciamento de mudanças para o monitoramento do crescimento organizacional Sanmya F. Tajra www.tajratecnologias.com.br – sanmya@tajratecnologias.com.br
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- 3. Você viajaria numavião controlado por um único instrumento no painel de controle?
- 4. Origem Em 1990, oInstituto Nolan Norton (KPMG) realizou o estudo “Measuring Performance in the Organization of the Future” • Hipótese: as avaliações de desempenho empresarial apoiadas em indicadores contábeis e financeiros estavam obsoletas. • Meta: desenvolver um modelo de medição de desempenho. • Líderes: Norton e Kaplan
- 5. Competindo na Erada Informação Os ativos intangíveis permitem que uma organização: – Conserve a fidelidade dos clientes – Obtenha novos segmentos de clientes – Lance produtos e serviços inovadores – Produza bens e serviços de alta qualidade a preços baixos com ciclos de produção mais curtos – Mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários – Utilize a tecnologia da informação
- 6. Quanto Vale uma Empresa? •Até década de 70: – Ativos (balanço) – Valor da ação x número de ações = patrimônio = resultado contábil • Atualmente: - Valor contábil X valor de mercado - Em que linha do balanço estão computados: - Nível de qualificação do pessoal? - Fidelidade do cliente? - Capacidade de desenvolver novos produtos?
- 7. Algumas estratégias para mudanças •Qualidade total • Competição baseada em tempo • Empresa enxuta • Foco no cliente • Custo baseado em atividades • Empowerment • Reengenharia Devem estar associadas às estratégias organizacionais para dar resultado
- 8. Os executivos, assimcomo os pilotos, precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem eles não teriam como manter o rumo da excelência empresarial.
- 9. Pressupostos de umBSC • O que não é medido não é gerenciado. • Incorpora um conjunto de medidas mais genéricas e integradas que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.
- 10. Pressupostos de umBSC As medidas financeiras são insuficientes para orientar e avaliar qual a trajetória que as empresas devem seguir na geração de valor futuro (deve focar em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação).
- 11. BSC Missão Por que Existimos Visão Oque queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de vôo Balanced Scorecard Mensuração e Foco Mapa Estratégico Traduz a estratégia Metas e Iniciativas O que precisamos fazer Resultados Estratégicos O que precisamos fazer Clientes Encantados Processos eficientes e eficazes Colaboradores Motivados e preparados Derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pelas estratégias. Acionistas Satisfeitos
- 12. Plano Estratégico –Polícia Canadá Serviços de policiamento de classe mundial (clientes, parceiros e stakeholders) Vivenciar os valores essenciais que nos transformam em parceiros confiáveis Buscar excelência como polícia de vanguarda Ser a mais bem-gerenciada organização governamental Construção de Pontes Operações Excelência em gestão Superar-se em gestão de recursos Ser exemplo das modernas práticas gerenciais Garantir a Responsabilidade em todos os níveis Contribuir com conselhos valiosos para as políticas públicas Ser líder comunitário Construir alianças estratégicas Contribuir com conselhos valiosos para as políticas públicas Reduzir terrorismo Reduzir jovens no crime Reduzir crime organizado Maximizar o uso do modelo de operações Comunidades Arborígenas mais saudáveis Apoiar operações internacionais Excelência da força de trabalho (pessoas, aprendizado e inovação) Fornecer tecnologia e Equipamentos habilitadores Ambiente de trabalho Positivo e saudável Garantir a liderança No futuro Orgulho e comprometimento com o serviço Políticas de RH para respaldar a estratégia
- 13. Sistema Escolar doCondado de Fulton Realizações dos alunos Envolvimento e satisfação dos clientes e stakeholders Processos administrativos e instrucionais eficientes e eficazes Aprendizado e crescimento do staff Performance financeira Alunos dominam o currículo Os alunos são competitivos em âmbito nacional O clima nas escolas é seguro e enriquecedor Os pais estão envolvidos e satisfeitos A comunidade está envolvida e tem percepções positivas A instrução é eficaz O transporte é seguro e eficiente As instalações são seguras e bem conservadas Os alunos contam com refeições nutritivas O staff é competente Os professores e outros empregados estão satisfeitos Boa gestão fiscal
- 14. Filosofia Scorecard • Esclarecere traduzir a visão e a estratégia • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas • Melhorar o feedback e o aprendizado
- 15. BSC Preenche a lacunaexistente na maioria dos sistemas gerenciais: a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia.
- 16. Utilidades do BSC •Avaliar se os resultados estratégicos estão sendo alcançados • Orientar sobre os possíveis caminhos a serem seguidos • Monitorar as estratégias
- 17. Para onde asua organização está indo? Como? • Quais são as estratégias de crescimento da organização? • Quais são as atitudes esperadas nas diversas funções decorrentes das estratégias da organização? • Qual é o seu papel no desempenho global da organização?
- 18. BSC Traduz a missãoe a estratégia das empresas num conjunto de medidas de desempenho. Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e crescimento Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e crescimento
- 19. Para sermos bem sucedidos financeiramente, comodeveríamos ser vistos? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Clientes Finanças Processos internos Aprendizado e Crescimento Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
- 20. Perspectiva financeira Valor paraa sociedade, uso do capital, aumento da receita, produtividade/custos Perspectiva cliente e mercado Preço, qualidade, prazo, função, imagem, relacionamento Perspectiva processos internos Processos de inovação, ciclo de operação, processos de pós-venda Perspectiva Aprendizado/Crescimento Qualificação da equipe, infra estrutura tecnológica, motivação Modelo econômico que direciona o desempenho financeiro Itens que o cliente valoriza em termos específicos Cadeia de valor dos processos de negócio chave Facilitadores críticos para melhoria, mudanças e inovação Estrutura do BSC
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- 22. Partes Interessadas • Acionistas:lucro, faturamento, market share, custos e despesas baixas • Clientes: produto com qualidade, dentro do prazo, preço baixo e rapidez de resposta • Fornecedores: segurança no trabalho, remuneração compatível, clima de trabalho, possibilidade de crescimento profissional • Sociedade: respeito ao meio-ambiente, administração responsável
- 23. Perspectiva Financeira (meta alongo prazo) Principais temas financeiros: – Aumento de receita x mix de receita: refere-se a ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix para itens de maior valor - % DE RECEITA GERADO POR NOVOS PRODUTOS – Melhoria dos custos e produtividade: redução de custos, baixando custos diretos e indiretos – Aumento da produtividade da receita, redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais e redução das despesas operacionais – Incremento da utilização dos ativos: redução do ciclo de caixa para melhoria do capital de giro e investimento em capital físico e intelectual. – Redução de riscos: aumentar o lucro para diminuir o risco.
- 24. Perspectiva Financeira Os objetivosfinanceiros diferem conforme o ciclo de vida de uma empresa: – Crescimento: produtos com significativo potencial de crescimento, envolve recursos consideráveis, constrói e amplia instalações, investimento em infra-estrutura, desenvolve relações com os clientes. É comum ter fluxo negativo – Sustentação: aumento de receitas pequenos a cada ano, projetos de investimentos para aliviar estrangulamentos, ampliar capacidade de produção e busca de melhoria contínua. O foco é a margem bruta. – Colheita: os investimentos tem período de retornos definidos e curtos. O foco é o fluxo de caixa.
- 25. Perspectiva dos Clientes Acapacidade de oferecer abordagens mais inovadoras, com melhores relações de custo/benefício, influenciam fortemente a escolha do fornecedor.
- 26. Perspectiva dos Clientes Permiteque as empresas alinhem seus resultados aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado. Os serviços/produtos devem ser valorizados pelos clientes.
- 27. Perspectiva dos Clientes (MedidasEssenciais) Participação de Mercado Captação de Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes Lucratividade dos Clientes
- 28. Perspectiva dos Clientes Oque fazer com os clientes Clientes Lucrativo Não-lucrativo Segmento alvo Retenção Transformação Segmento não- específico Monitoração Eliminação
- 29. Perspectiva dos Clientes Importânciada Segmentação de Mercado – Pesquisa de mercado em profundidade pode revelar: • Segmentos de mercado ou cliente • As preferências Dimensões de preço Qualidade Funcionalidade Imagem Reputação Relacionamento Serviço
- 30. Perspectiva dos Clientes Alémda Essência – Medindo Proposta de Valor Valor Atributos do Produto/Serviço Imagem Relacionamento= + + Funcionalidade Qualidade Preço Tempo
- 31. Perspectiva dos Processos Questãobásica: quais são os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas? Cadeia de Valor Inovação Processos de operações Entrega dos Serviços/ produtos Pós-Venda Necessidades atuais Necessidades futuras Desenvolvimento de novas soluções
- 32. Perspectiva dos Processos Cadeiade Valor Inovação Processos de operações Entrega dos Serviços/ produtos Pós-Venda Identificação das necessidades dos clientes Satisfação das necessidades dos clientes Serviços aos clientes Identificar o mercado Idealizar oferta de produtos/serviços Gerar produtos/serviços
- 33. Processo de Inovação Paramuitas empresas, eficácia, eficiência e oportunidades em processos de inovação constituem fatores mais importantes até do que a excelência nos processos operacionais rotineiros. • Que tipos de benefícios os clientes valorizarão nos produtos de amanhã? • Como poderemos, através da inovação, oferecer esses benefícios ao mercado antes dos concorrentes?
- 34. Perspectiva dos Processos (AlgumasMedidas) • Taxas de defeito em peças por milhão • Índice de acerto • Desperdício • Perdas • Retrabalho • Devoluções • Percentual de processos com controle estatístico • Tempo de espera • Informações imprecisas • Acesso negado ou retardado • Solicitação não atendida • Cliente não valorizados • Comunicação ineficaz • Prejuízo financeiro para o cliente
- 35. Perspectiva de Aprendizado eCrescimento Pessoal Procedimentos Sistemas Estratégia para alcançar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro de longo prazo
- 36. Perspectivas financeiras do clienteprocessos internos Desempenho Excepcional Perspectiva de aprendizado e crescimento Consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas
- 37. Perspectiva de Aprendizado eCrescimento Capacidade dos sistemas de informação Capacidade dos funcionários Motivação, empowerment e alinhamento
- 38. Estrutura de Mediçãodo Aprendizado e Crescimento Resultados Produtividade dos Funcionários Retenção dos Funcionários Satisfação dos Funcionários Clima para a Ação Infra-estrutura Tecnológica Competência do Quadro de Funcionários Indicadores Essenciais Vetores
- 39. Satisfação dos Funcionários •Precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do serviço aos clientes • Funcionários satisfeitos tendem a ter os clientes mais satisfeitos
- 40. Produtividade dos Funcionários • Receitapor funcionário: volume de produção por funcionário • Receita pelos salários (retorno sobre a remuneração) Resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos A receita por funcionário pode aumentar, mesmo que diminua o lucro
- 41. Como aumentar: – Aumentandoo numerador: aumentando a produção (receita) sem aumentar o denominador (número de funcionários) – Diminuindo o número de denominadores – Terceirizando os funcionários Produtividade dos Funcionários
- 42. Satisfação do Funcionário •Envolvimento nas decisões • Reconhecimento pela realização de um bom trabalho • Acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função • Incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa • Qualidade do apoio administrativo • Satisfação geral com a empresa
- 43. Base do Sistemade Medição Práticas de Gestão de Processos Análise Crítica Sistema de medição Estratégias e Planos Clientes Sociedade Acionistas Pessoas Fornecedores
- 44. Como usar indicadores •Outcomes (resultantes) – o que alcançar • Drivers (direcionadores) – como alcançar OutcomeDrivers Quero conhecer a América Definição de roteiro, datas por percurso, dinheiro, etc Viajem pela América
- 45. Relação entre Indicadores Efeito1 Efeito 2 Ação 1 Ação 3Ação 2 Driver Driver Driver Outcome (driver) Outcome
- 46. Relações de Causae Efeito entre os Scorecards Operadores Multifuncionais e Máquinas Universais Flexibilidade da Produção Produtos com Maior Valor Aumento da Receita
- 47. Relações de Causae Efeito entre os Scorecards • Estratégia: conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos • O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas.
- 48. Exemplo de BSC- Caso Empresa que fabrica componentes magnéticos para motores de corrente contínua e anéis para auto-falantes. • Objetivos estratégicos (3 anos): – Consolidar a posição na América Latina – Aumentar posição no segmento de auto-peças – Entrada nos clientes de baixo volume por meio de uma estratégia de novos produtos.
- 49. Exemplo na Perspectiva Financeira •Objetivos estratégicos F1:lucro líquido: receita menos despesas – maior valor para o acionista F2: aumento do faturamento: baseado no crescimento dos mercados atuais e novos F3: diminuição de custos de produção: desenvolver e fabricar produtos de forma mais eficiente • Métricas Aumento de 3 p.p. no lucro líquido Aumento de faturamento em 30% Custos unitários de produção Lucro Líquido + 3 pontos % Diminuição de Custos Op – 10% Aumento Faturamento – 30%
- 50. Exemplo de BSC LucroLíquido + 3 pontos % Diminuição de Custos Op – 10% Aumento Faturamento – 30% Retenção dos clientes Ampliando Novas receitas – 40 p/ 60% Diversificação de convênios Venda por meio Vendedores terceirizados Aumento do volume produzido Aumento da produtividade Desenvolvendo novos produtos Capacidade de produção Investir na área de Engenharia Treinamento da equipe de produção Aumento do Parque fabril – 20% Financeira Cliente e Mercado Processos Internos Aprendizado
- 51. Acompanhamento Métrica Por quemedir? Método de cálculo Meta mensal Volume de vendas Mostra o sucesso de vendas de novas linhas de produtos Pesquisa em todos os fechamentos do período Novembro: R$ 200,00 Dezembro: R$ 700,00
- 52. Planilha de Acompanhamento (outrosdados) • Objetivo estratégico: vem do modelo geral do BSC • Nome do indicador • Por que medir: razão pela qual a medição é importante • Fonte de dados: como obter os dados • Forma de medição: forma do cálculo • Freqüência: periodicidade da medição • Responsável pela medição: pessoa que responderá pela obtenção dos dados e cálculo do indicador
- 53. Planilha de Acompanhamento (outrosdados) • Hipóteses chaves: premissas adotadas pela empresa • Direção de melhoria: quanto maior melhor, quanto menor melhor • Responsável pelo resultado: pessoa que reponde pelo desempenho do indicador • Metas: resultados intermediários – mensal, bimestral, etc. • Resultados obtidos
- 54. Visão Geral -Implantação Definir a estrutura do scorecard Definir objetivos estratégicos Definir as métricas estratégicas Definir modelo geral de Inter-relações Desenvolver plano de implementação