O documento descreve a história e conceito do Balanced Scorecard. Apresenta as quatro perspectivas do BSC - financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento - e como elas se relacionam através de uma cadeia de causa e efeito, traduzindo a estratégia em objetivos e medidas. Também discute a importância do BSC para a comunicação da estratégia em toda a organização.

1. HISTORIAL
• O Balanced Scorecard - BSC surgiu em 1990 através de um
estudo realizado entre diversas empresas, denominado
“Measuring Performance in the Organization of the Future”,
patrocinado pelo Instituto Nolan e Norton. Este estudo foi
motivado pela crença de que os métodos existentes de
medição de desempenho empresarial, em geral apoiados nos
indicadores da contabilidade e financeiros, estavam-se a tornar
insuficientes. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. VII).
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2. HISTORIAL
• Em meados de 1993, Norton era o executivo principal da Renaissance
Solutions, Inc., empresa que tinha como um dos principais serviços, a
consultoria estratégica baseada no BSC, como veículo para facilitar a
tradução e implementação de estratégias. “Na realidade o BSC deixou
de ser um sistema de medição aperfeiçoado para se tornar em um
sistema gerencial essencial (...), os altos executivos dessas empresas
utilizavam o Balanced Scorecard como a principal ferramenta
organizacional para importantes processos gerenciais:
estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração,
distribuição de recursos, planeamento e orçamento, feedback e
aprendizado estratégico”. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. IX).
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3. INTRODUÇÃO
• O Balanced Scorecard – BSC, traduzido de forma literal
significa algo como “Indicadores Balanceados de Desempenho”.
Foi apresentado inicialmente pelos professores da Harvard
Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, na
década de 1990, como um modelo de avaliação e performance
empresarial. Evoluiu em seu potencial, pois a aplicação em
empresas proporcionou o seu desenvolvimento para uma
metodologia de gestão estratégica de organizações de grande,
médio e pequeno porte.
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4. INTRODUÇÃO
Pouco tempo após sua criação, o conceito tornou-se amplamente
disseminado e aplicado por executivos em todo o mundo.
O BSC alinha os resultados de desempenho da empresa com
as metas traçadas, buscando identificar as falhas. Neste sentido
Kaplan e Norton (1997, p. 231) comentam que “A construção de
um Balanced Scorecard que ligue a missão e a estratégia de
uma unidade de negócios a objetivos e medidas explícitos é
apenas o começo da utilização do Scorecard como sistema
gerencial”.
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5. INTRODUÇÃO
O balanced scorecard complementado medidas tradicionais
financeiras com critérios que medem o desempenho de três
perspetivas adicionais - aqueles de clientes, processos internos
e aprendizado e crescimento.
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6. DEFINIÇÃO
Para Kaplan e Norton (1997, p. 8), o Balanced Scorecard é mais do
que um sistema de indicadores, este “complementa as medidas
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que
desempenham o desenvolvimento futuro”.
Segundo os mesmos autores, ele traduz missão e estratégia em
objetivos e medidas, organizados através de indicadores para informar
aos funcionários sobre os vetores desses resultados, os executivos
esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimento
específico das pessoas na empresa inteira, para alcançar os objetivos
de longo prazo.
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7. DEFINIÇÃO DO BSC
• “As empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard para
administrar a estratégia em longo prazo, bem como viabilizar os
processos gerenciais críticos”. (MONTEIRO, CASTRO E PROCHNIK,
2003, p.3).
Esta ferramenta pode ajudar a empresa a concentrar os seus
recursos , que quase sempre são escassos, nos clientes mais
rentáveis e evitar desperdícios. A conjugação de indicadores
financeiros e não financeiros permite-nos avaliar se uma melhoria
da performance operacional está a resultar numa melhoria da
performance Financeira.
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8. ESTRATÉGIA DE GESTÃO: QUATRO PROCESSOS
• Os gerentes que usam o balanced scorecard não tem que
confiar em medidas financeiras de curto prazo, como os únicos
indicadores de desempenho da empresa. O scorecard lhes
permite introduzir quatro novos processos de gestão que,
isoladamente e em combinação, contribuem para conectar os
objetivos estratégicos de longo prazo, com ações de curto
prazo.
• As principais vantagens do BSC são:
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9. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
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10. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
Os objetivos dessas quatro perspetivas relacionam-se uns aos
outros numa cadeia de relação de causa e efeito.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
• Monitora se a estratégia da empresa está a contribuir para a
melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se
relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os
acionistas. Medidas como taxa de retorno sobre capital
investido (ROI), valor para os acionistas, rentabilidade,
crescimento da receita e custo por unidade são indicadores que
mostram se a estratégia da organização está a caminhar para o
sucesso ou para o fracasso.
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11. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
• Esta perspetiva descreve as formas nas quais o valor deve ser
criado para os clientes, como sua demanda por esse valor deve
ser satisfeita e os motivos pelos quais o cliente vai querer pagar
por ele (Olve et al 2001 p. 66). Pressupõe definições quanto ao
mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir.
Normalmente, são definidos como indicadores aqueles
relacionados à satisfação e aos resultados com os clientes,
como por exemplo: satisfação, retenção, captação,
lucratividade, participação no mercado.
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12. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
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13. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
• Através da análise deste indicador é possível identificar os
recursos e as capacidades necessários para elevar o nível
interno de qualidade. Os indicadores de perspetivas dos
clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos
internos. Com este indicador as organizações identificam os
processos críticos para a realização dos objetivos das duas
perspetivas anteriores.
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14. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
• Ainda segundo os autores (1997, p. 101), os executivos devem definir
uma cadeia de valor completa dos processos internos que inclui três
processos principais:
Inovação: Neste processo a empresa pesquisa as necessidades dos
clientes, criando produtos ou serviços que atenderão a essas
necessidades.
Operações: Neste segundo estágio da cadeia de valor, os produtos e
serviços são criados e oferecidos aos clientes.
Serviços pós-venda: Este último processo é o serviço de atendimento
ao cliente após a venda ou entrega de um produto ou serviço.
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15. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
PERSPECTIVAS DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
• A última perspetiva desenvolve objetivos e medidas para
orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
Empresas com capacidade de aprender possuem cada vez
mais possibilidade de crescimento. A capacitação da
organização se dará por meio de investimentos em novos
equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, em sistema, procedimentos e nos recursos humanos
da empresa.
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16. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
Essa última constatação enfatiza a importância de investir no
futuro, em infraestrutura, e não somente em P&D, pois este
isolado não é suficiente. Estudos realizados pelos autores
revelaram três categorias principais para a perspetiva do
aprendizado e crescimento:
Capacidades dos funcionários;
Capacidades dos sistemas de informação; e
Motivação, empowerment e alinhamento
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17. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
“Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos”.
(KAPLAN E NORTON, 1997, p. 30). Com este instrumento
torna-se, ainda, possível validar as relações de causa e efeito
entre os objetivos, demonstrando-se assim a estratégia em
termos operacionais.
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18. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
Uma cadeia de relações de causa e efeito deve conter todas as
quatro perspetivas do Scorecard, como mostra a figura:
Os mapas estratégicos são ferramentas de comunicação
utilizadas para contar uma história de como criar valor para a
organização. Eles mostram uma lógica, conexão passo-a-passo
entre os objetivos estratégicos na forma de uma cadeia de causa
e efeito.
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19. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
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20. Estratégia de Gestão:. Quatro Processos
De um modo geral, melhorando o desempenho nos objetivos
encontrados na perspetiva de aprendizagem e crescimento, tal irá
permitir que a organização melhore os seus objetivos na perspetiva
processos internos, que por sua vez permitirá que a organização
obtenha os resultados desejáveis na perspetiva cliente e as metas
na perspetiva financeira sejam atingidas.
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21. Comunicação e Vinculação do BSC
• “As empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard para
administrar a estratégia em longo prazo, bem como viabilizar os
processos gerenciais críticos”. (MONTEIRO, CASTRO E
PROCHNIK, 2003, p.3).
• O principal objetivo do BSC está no alinhamento do
planeamento estratégico por meio de algumas ações, de acordo
com a figura que se segue:
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22. Comunicação e Vinculação do BSC
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23. Comunicação e Vinculação do BSC
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão
estratégica deve ser feita através de um conjunto de objetivos e
indicadores, sendo aceito por todos os gestores divisionais.
 Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite
aos gestores comunicar a estratégia, ligando os objetivos
empresariais aos departamentais e individuais. O Scorecard
proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os
níveis da organização entendam as estratégias de longo prazo e que
tanto os objetivo departamentais quanto os individuais estão
alinhados entre si. (PADOVEZE, 2007, p.122).
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24. Comunicação e Vinculação do BSC
 Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas: Nesta etapa as estratégias devem ser
transformadas em indicadores para os planos dos gestores
divisionais. Nesse processo os altos executivos da
organização estabelecerão metas que, se alcançadas,
transformarão a empresa.
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25. Comunicação e Vinculação do BSC
• Melhorar o feedback e o aprendizado: “O feedback e o processo de
revisão de foco concentram-se no fato de a empresa, seus
departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado
suas metas financeiras orçadas”, e avaliar a estratégia adotada.
(PADOVEZE, 2007, p. 122).
• Segundo Kaplan e Norton (1997, p.16): A construção do Scorecard,
com sua ênfase nas causas e efeitos, induz o raciocínio sistêmico e
dinâmico. Profissionais dos diversos setores da organização passam a
entender como as peças se encaixam, como seus papéis influenciam
outras pessoas e, por fim, a empresa inteira.
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26. APRECIAÇÃO CRÍTICA
Vantagens
 Uma das vantagens mais evidentes do BSC é a visão
abrangente e sistémica que oferece acerca das organizações.
Isto porque permite a avaliação global do desempenho
organizacional, a integração de objetivos de curto e longo
prazo, bem como a integração de indicadores financeiros e
não financeiros e ainda da ótica interna e externa da
organização.
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27. APRECIAÇÃO CRÍTICA
Outra das grandes vantagens do método é o facto de constituir
uma ferramenta que permite distribuir os diferentes recursos
das empresas em função das iniciativas tomadas e ainda dos
sectores mais carenciados.
Também a forma como sintetiza as diversas realidades num
documento de leitura simples, possibilitando uma leitura clara
dos objetivos estratégicos das empresas e das estratégias
delineadas, assim como o seu acompanhamento e
monitorização no terreno constitui uma vantagem importante do
BSC.
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28. APRECIAÇÃO CRÍTICA
• Desvantagens
• A grande desvantagem do método Balanced Scorecard prende-se
com a dificuldade da sua aplicação o que, por vezes origina
resultados pouco realistas, esta questão prende-se essencialmente
com a forma deficiente como se organiza a sua execução e ainda
com os requisitos comportamentais necessários a quem o executa.
• Existem ainda algumas desvantagens como a falta de informação
acerca da concorrência do mercado, inovações tecnológicas e a
evolução do meio organizacional.
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29. ESTUDO DE CASO: Empresa de serviço de gestão
Empresa de Serviços e de gestão.
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30. Conclusão
• O objetivo geral deste trabalho foi mostrar a importância do Balanced
Scorecard na tomada de decisões. É importante ressaltar que o
Balanced Scorecard foi desenvolvido como um método de
desempenho empresarial, que se deu na década de 90 através de
estudos realizados pelos professores da Harvard Business Scholl,
Robert S. Kaplan e David P. Norton. Mas, com o passar do tempo
empresas começaram a utilizar o BSC obtendo bons resultados em
curto prazo. Com isso o Scorecard deixou de ser um método de
medida de desempenho, se tornando um método de gestão
estratégica.
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31. Conclusão
• Essa ferramenta é constituída de quatro perspetivas que relacionam-
se umas com as outras formando uma cadeia de causa e efeito, como
a busca de atender as necessidades dos clientes que terá por meio
das vendas o retorno do capital investido.
• Deve-se ter em mente que o Balanced Scorecard é um plano de
comunicação entre um conjunto de pessoas envolvidas com a
organização, principalmente funcionários, executivos de nível
corporativo e conselheiros. O alinhamento desses profissionais
facilitará o estabelecimento de metas locais, o feedback e a
responsabilidade pela orientação estratégica da unidade de negócios.
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