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Planejamento
 Estratégico
Planejamento Estratégico



  O planejamento estratégico é um processo
    gerencial que permite que se estabeleça um
direcionamento a ser seguido pela empresa, com o
  objetivo de se obter uma otimização na relação
   entre a empresa, as partes interessadas e seu
                     ambiente.
Por que fazer um Planejamento Estratégico?


• Para gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e
  tomar decisões acertadas

• Para conseguir financiamentos e atrair
  investimentos

• Porque planejar aumenta em 60% a probabilidade
  de sucesso dos negócios. - HARVARD B. SCHOOL
Certo ou Errado?
• Para começar uma nova empresa é preciso ter uma grande
  idéia
• As empresas visionárias precisam de grandes líderes
  carismáticos
• O principal objetivo das empresas mais bem sucedidas é a
  geração de lucros
• Grandes empresas não se arriscam
• As empresas visionárias são grandes lugares para se trabalhar
• Planejamento estratégico brilhante e complexo para chegar ao
  sucesso
• Concentrar-se em superar a concorrência
• Declaração de visão como chave para se ser visionária
• Contratar gente de fora para realizar grandes mudanças
Stakeholders
•   Stakeholders: Grupos ou indivíduos direta ou indiretamente
    afetados pela busca de uma organização por seus objetivos.




Stakeholders Externos              Stakeholders Internos
•   Clientes                       •   Empregados
•   Competidores                   •   Acionistas
•   Fornecedores                   •   Conselho de Administração
•   Governo
•   Instituições financeiras
•   Meios de comunicação
•   Grupos de interesses
    especiais
Stakeholders         Acionistas
                    Proprietários



       Diretores                     Gerentes




Fornecedores          Empresa            Clientes e
                                          Usuários




        Parceiros                   Comunidade



                    Colaboradores
Tendências para o Século XXI

   Era da Informação e do Conhecimento
   Diferenciação pela Inovação
   Globalização da Concorrência
   Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
   Valorização da Qualidade de Vida
   Era do eco-consumidores
   Ascensão dos BRICS
Criando as novas organizações:
    Perguntas Fundamentais

• Para onde estamos indo? como serão as
  organizações do futuro?

• Como chegaremos lá? como gerenciar o processo
  de mudança?

• Quais são as novas habilidades e capacidades
  pessoais de que precisamos? como será o nosso
  trabalho de liderança e gerência?
Ambiente de Negócios
    Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são
     relevantes para as suas operações.


Variáveis do macro-ambiente de negócios:

                              Econômicas

                 Sociais                        Demográficas




        Ecológicas                                   Políticas




                     Legais                    Culturais


                              Tecnológicas
Ambiente de Negócios
Variáveis do micro-ambiente de negócios:
                          Clientes


           Comunidade                      Concorrentes




       Análise do
         Setor                                   Canais de
                                                Distribuição




               Produtos                    Fornecedores

Outros ?
                          Recursos
                          Humanos
Organizações – Mudando...
             Antigas Características:                Novas Características:
                    Século XX                             Século XXI
     • Direcionada para objetivos             • Direcionada para a Visão
     • Focada nos preços                      • Focada no valor adicionado
     • Mentalidade voltada para qualidade     • Mentalidade voltada para
       do produto                               qualidade total
     • Direcionada a produto                  • Direcionada ao consumidor
     • Focada nas necessidades do acionista   • Focada nas necessidades dos
       (shareholders)                           colaboradores (stakeholders)
     • Orientada para aspectos financeiros    • Orientada para a velocidade da
       da gestão                                mudança
     • Eficiente, estável                     • Inovativa, empreendedora
     • Hierárquica                            • Baseada em rede, empowered
     • Baseada em máquinas                    • Baseada em informação
     • Funcional                              • Processual
     • Rígida e compromissada                 • Flexível, voltada para o
     • Local, regional, nacional                aprendizado
     • Verticalmente integrada                • Global
                                              • Arquitetura de rede,
                                                interdepedente

Fonte: SEI Center
As novas responsabilidades dos
                    executivos
        Como lidar com estas responsabilidades?
•   Definir a identidade da        •   Estabelecer a Visão
    empresa, identidade está       •   Estabelecer a Missão
    que realce seu propósito
                                   •   Quebrar paradigmas
•   Encorajar a iniciativa a fim   •   Lidar com a resistência à
    de encontrar as                    mudança
    nascentes de criatividade      •   Questionar o “processo”
    da organização                 •   Incentivar o pensamento
                                       “diferente”
•   Ir em busca da                 •   Utilizar sempre a
    integridade, que cria
    confiança e serve de base          Franqueza e a
    para o controle                    sinceridade
    organizacional                 •   Comunicação e Feedback
                                   •   Negociação
Programa
• Introdução
• Definição do Negócio
• Visão, Missão e Valores
• Cenários e Análise do Ambiente de Negócios
• Fatores Críticos de Sucesso
• Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e
  Pontos Fracos
• Análise SWOT
• Objetivos e Estratégias
• BSC (controle)
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
         e a Formulação da Estratégia Competitiva
   1. Definição de Negócio
                                                          3a. Análise do Ambiente Interno:
                                                          Pontos Fortes e Fracos e FCS’s
                                                            Elaboração da Matriz SWOT
2. Declaração de Visão, Missão e Valores


3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
 (mapeamento das oportunidades e ameaças)                 3b. Análise do Ambiente Externo:
                                                         Ferramentas p/ Análise da Indústria
                                                                    Modelo Porter
                                                              Novas Tendências do PE
          4. Formulação de Objetivos e Metas



                    5. Definição das Estratégias Empresariais
                      Formulação da Estratégia Competitiva


                             6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Capítulo I:

          A Filosofia Estratégica:


 Definição de Negócio,

Visão de Futuro, Missão e

    Valores Centrais
Os Benefícios da Definição de Negócio
•   Foco no diferencial competitivo: A definição de negócio de uma
    empresa visa determinar o seu âmbito de atuação.
•   Orientação dos Investimentos, do Marketing e do Treinamento
•   Orientação do Posicionamento Estratégico e da conquista de
    mercado futuro
•   Evita a Miopia Estratégica
•   Outras questões igualmente importantes:
     – o que fazemos hoje que devemos continuar fazendo o futuro?
     – o que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
     – o que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para
       criarmos nosso futuro?
     – o que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o
       sucesso no futuro?
Definição do Negócio da sua Empresa
• Identificação do Negócio Atual
   – Quem é mesmo o seu cliente?
   – Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
   – Quem são e quem serão nossos concorrentes?

• Checagem da consistência do negócio atual

• Adequação do negócio ao século XXI
   – evite a miopia!!!
   – Pergunte e ouça ao cliente!!!
   – Use o “farol alto”, abra o foco da lente, divulgue
     para todos!!!
Exemplos de Visões Estratégica de Negócio
•    Nike              •   Atitude
•    Mont Blanc        •   Prazer de Escrever
•    Fedex             •   Paz de Espírito
•    BMW               •   Prazer de Dirigir
•    Harley-Davidson   •   Estilo de Vida
•    C&A               •   Moda
•    Fuji              •   Imagens e Informação
•                      •   Idéias
     Revista Exame
                       •   Soluções e Serviços Para Transporte
•    Marcopolo
                           Coletivo
•    GM
                       •   Pessoas em movimento
•    Honda             •   Transporte
•    Revlon            •   Beleza e Esperança
•    Avon              •   Beleza
Qual é o Negócio?

    Visão Míope -----------------------> Chocolate
    Visão Estratégica --------------> Presentes


• Conseqüências práticas:

•   Preço
•   Embalagem                     • SUCESSO !
•   Localização
•   Atendimento
•   Horário de Funcionamento      • Kopenhagen
                                    1928
Visões amplas e restritas de Negócio
           Empresa            Visão Restrita                  Visão Ampla

ATLAS                Elevadores                Transporte

ARISCO               Tempero                   Alimentos

ABRIL                Publicações                 Informação, Cultura e Entretenimento

CITIBANK              Serviços Financeiros      Soluções Financeiras

ESSO                 Combustível               Energia

ESTRELA              Brinquedos                Alegria

HONDA                 Motos/Automóveis         Transporte

IBM                  Computadores               Soluções na área de informática

FERROVIAS
                     Trens de Ferro            Transportes
AMERICANAS

KOPENHAGEN           Chocolate                 Presentes

LOCALIZA             Aluguel de Carros         Soluções em Transportes
PRODUTORAS
                     Filmes                    Diversão e Cultura
AMERICANAS

REVLON               Cosméticos                Beleza/Esperança
A Construção da Empresa Visionária



                 Visão de Futuro:
                         10/30 anos
                     (audaciosa, grande)
                       Descrição vívida

       Ideologia:
         Valores
        Propósitos
Visão de Futuro



   Representa o que a organização pretende ser,

    como ela quer ser reconhecida.

   Estabelece a direção e o foco da organização.

   Garante o alinhamento e o comprometimento dos

    colaboradores.
Visão de Futuro
 Características de uma Visão de Futuro bem construída:

    Focada no futuro

    Motivadora e inspiradora

    Fácil de comunicar

    Positiva e otimista

    Detalhada, compartilhada e apoiada

    Desafiante, mas alcançável

    Estabelece a direção e o foco

    Inspira a elaboração de objetivos e metas
A Descrição Vívida do Futuro…

“Vou construir um carro a motor para as grandes multidões.
O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom
salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família
a bênção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus.
Quando eu terminar, todos poderão possuir um
automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de
nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro.
Além disso, proporcionaremos a um grande número de
homens bons empregos com bons salários”.

                                         Henry Ford
Paixão, emoção e convicção são
partes essenciais da descrição vívida.
A Descrição Vívida do Futuro…Sony nos anos 50

 “ Vamos nos tornar a empresa mundialmente conhecida
    que mudou a imagem de má qualidade dos produtos
    japoneses…
 Criaremos produtos que estarão presentes no mundo
   inteiro....
 Entraremos no mercado norte-americano e seremos bem
   sucedidos onde os norte-americanos falharam...como
   nos transistores de rádio...
 Daqui há 50 anos nosso nome será conhecido no mundo
   inteiro…
 Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade”.


                                            Akio Morita
Objetivos de longo prazo audaciosos, grandes
e ambiciosos ajudam na construção da Visão
 Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos:
 •   Tornar-se uma empresa de US$ 125 bilhões no ano 2000 (Wal-Mart)
 •   Democratizar o automóvel (Ford, início dos 1900’s)
 •   Tornar-se a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem
     de má qualidade dos produtos japoneses (Sony, 1950)
 •   Tornar-se o mais poderoso, abrangente, de melhor qualidade de
     serviços e portfólio diversificado que o mundo já viu (City Bank, 1915,
     predecessor do City Group)
 •   Tornar-se a empresa dominante no mercado de aviação comercial e
     trazer o mundo para a era do jato (Boeing, 1950))
Objetivos de longo prazo audaciosos, grandes
e ambiciosos ajudam na construção da Visão

 Talvez bater no inimigo também ajude...
 •   Bater a RJR como número um do mercado de tabaco (PM, 1950s)
 •   Esmagar a Adidas (Nike, 1960’s)
 •   Destruiremos a Yamaha (Honda, 1970s)



 Ou criar um modelo baseado em alguém...
 •   Tornar-se a Nike da indústria de bicicletas (Giro Sport, 1986)
 •   Tornar-se a Harvard do Oeste (Stanford, 1940s)
Diferença entre Visão e Missão
          Visão                      Missão

• É o que se sonha para o   • Identifica o negócio;
  negócio;                  • è a partida;
• É “aonde” vamos;          • É a carteira de identidade
• É o passaporte para o       da organização;
  futuro;                   • Identifica quem somos;
• Projeta quem              • É motivadora;
  desejamos ser;
                            • Foco do presente para o
• É inspiradora;              futuro;
• É desafiadora;            • É a bússola que indica o
• É detalhada;                norte.
• Focalizada no futuro.
Exemplos de Visão

•   Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
•   A Marca mais gostosa deste e do novo milênio
•   Matando a sede do mundo
•   Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
•   Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
•   Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
    marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
•   Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
•   Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
•   Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o
    país inteiro
•   Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
•   O carro do hoje, amanhã e sempre
Missão
   É a expressão da razão da existência de uma organização
       É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação,
        justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da
        sociedade em que atua.
       A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros através
        da prestação de um serviço considerado útil e desejável.

   Características de uma boa declaração de Missão:
       Diz quem é o cliente e os benefícios para o cliente
       Menciona o produto ou serviço
       Menciona os principais mercados
       Lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
        diferenciam a organização de seus concorrentes
Elaboração da Missão
    Perguntas-chave:                Escopos:

•   Fazer o que ?               •   Setorial
                                    - gama de setores onde a empresa
    (Qual é o nosso                 operará: industrial, consumo, serviços ou
    negócio ?)                      todos?
                                •   Produtos e Aplicações
•   Para quem ?
                                    - saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas
    (Quem é o nosso                 incandescentes
    cliente ?)                  •   Competências
                                    - computação, processamento de dados,
•   Onde ?                          conectividade
    (Base, prioridade, lugar)   •   Segmento de Mercado
•   Como ?                          - carros de luxo, óculos esportivos, lentes
                                    de contato
    (Desafio, diferencial da    •   Vertical
    Instituição)                    - número de canais na cadeia de valor:
                                    CSN
•   Com que finalidade ?
                                •   Geográfico
    (Complemento Social)            - lugares: localização e áreas de atuação
Exemplos de Missão

• Atuar de forma rentável nas atividades da industria de óleo, gás e
  energia, tanto no mercado nacional como internacional, fornecendo
  produtos e serviços de qualidade, protegendo o meio-ambiente,
  atendendo aos interesses dos acionistas e contribuindo decisivamente
  para o desenvolvimento do pais.
• Nossa missão é proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar
  pessoas e objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de
  pequenas distâncias, com maior confiança que qualquer outra
  empresa no mundo.
• Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente
  limpo e agradável.
• Preservar e melhorar a vida humana.
• Salvar Vidas.
Exemplos de Missão

• Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em
  um ambiente seguro, limpo e amistoso.
• Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo
  em que vivemos.
• Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas
  desejam comprar e tenham orgulho em possuir.
• Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem
  e promovam o bem estar e o estar bem.
Exemplos de Missão

• Proteger e Servir.
• Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
• Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o
  bem-estar da humanidade
• Experimentar a emoção da competição, vencendo e
  esmagando os competidores
• Experimentar a diversão da inovação e aplicar a
  tecnologia para o benefício e prazer das pessoas
Diferenças entre Visão e Missão
CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO: CARACTERÍSTICAS DA VISÃO:

* Identifica o negócio           * É o que se “sonha”para o
   negócio
* É a partida                    * É “aonde vamos”
* É a “Carteira de identidade”   * É o “Passaporte” para o futuro
 da empresa
* Identifica quem somos          * Projeta “quem desejamos ser”
* Dá rumo à empresa              * Energiza a empresa
* É motivadora                   * É inspiradora
* Foco no presente para o futuro         * Focalizada no Futuro
* Vocação para a eternidade      * É mutável conforme os desafios
Valores: o que o negócio espera de nós?

 Define um código do que é um comportamento aceitável ou

  inaceitável

 Busca ser um guia de princípios ou um código de ética que baliza a

  tomada de decisão

 Geralmente são palavras vagas, que necessitam de ser clarificadas

  por exemplos ou contra-exemplos

 Necessitam ser transformados em comportamentos específicos

 Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser

 Consistentes com a história e a cultura da organização
Valores Centrais
Merck
•   Responsabilidade Social
•   Excelência
•   Inovação baseada na ciência
•   Honestidade e integridade
•   Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
•   Elevação da cultura e do status nacional do Japão
•   Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
•   Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
•   Não ser cínico
•   Divulgação dos valores do “American Way of Life”
•   Criatividade, sonhos e imaginação
•   Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
•   Preservação e controle da magia Disney
Capítulo II:

     Análise de Ambientes Externo
               e Interno

  Cenários, Análise do

Ambiente Externo, Análise

  do Ambiente Interno e

      a Matriz Swot
Ambiente de Negócios
    Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes
     para as suas operações.

Variáveis do macro-ambiente de negócios:


                               Econômicas

               Sociais                             Demográficas




      Ecológicas                                         Políticas




                   Legais                          Culturais


                              Tecnológicas
Ambiente de Negócios
Variáveis do micro-ambiente de negócios:

                              Clientes


           Comunidade                      Concorrentes




       Análise do
         Setor                                   Canais de
                                                Distribuição




               Produtos                    Fornecedores

Outros ?
                             Recursos
                             Humanos
Ambiente: Segmentos e Elementos
Segmento Demográfico •        Tamanho da população       •   Composto étnico
                     •        Estrutura etária           •   Distribuição de renda
                          •   Taxas de inflação          •   Taxas de poupança
Segmento Econômico        •   Taxas de juros             •   Evolução do PIB
                          •   Balança Comercial/Pgto     •   Emprego/Renda
                          •   Leis defesa concorrência   •   Leis trabalhistas
Segmento Político-Legal
                          •   Leis tributárias           •   Políticas educacionais
                                                         •   Atitude perante o
                          •   Diversidade                    trabalho
Segmento Sociocultural
                          •   Atitudes                   •   Questões ambientais
                          •   Papel da mulher            •   Mudanças de hábitos
                          •   Inovações de produto       •   Despesas de P&D
Segmento Tecnológico
                          •   Aplicação de               •   Incentivo à P&D
                              conhecimentos              •   Industrialização
Segmento Global           •   Eventos políticos          •   Diferenças culturais
                          •   Mercados globalizados
Analisando os Cenários
• “OPORTUNIDADES são tendências de situações ou
  acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir
  para o exercício da sua Missão e o alcance de sua Visão...”




• “AMEAÇAS       são    tendências     de    situações     ou
  acontecimentos externos à empresa, que podem prejudicar
  o exercício de sua Missão e o alcance de sua Visão...”
Oportunidades de Negócio…
   Algumas oportunidades de negócio presentes no ambiente negócios
    brasileiro...
-   Ensino profissionalizante: Microlins, Bit Company, Instituto
    Embeleze...
-   Lojas de artigos para o lar com maior grau de sofisticação..
    Imaginarium
-   Produtos e serviços orientados à saúde do ser-humano... Mundo
    Verde...
-   Alimentação e lazer fora de casa... Cyber café... Ou dentro de
    casa...
-   Turismo segmentado: aventura, radical, ecológico...
-   Tesouro escondido nas classes C/D: soluções baixo custo (Casas
    Bahia, Gol, C&A, etc.) mas com diferencial...
-   Produtos e serviços que atendam a vaidade e o desenvolvimento
    pessoal... Degustação de vinhos, Ioga, fitness center, spa...
    pousadas
-   Produtos e serviços que simplifiquem o cotidiano: casas de festas,
    apart-hotel, serviços para o lar e dia-a-dia...
Brasil - Mapa do Consumo
          Grandes Mudanças em 20 anos

                       1980 1990 1996 2000
 População             119,0    146,8    157,0    169,8
   Urbana (%)           67,6     75,6     78,3    81,2
   Rural (%)            32,4     24,4     21,6    18,7
 Até 14 anos (%)        38,2     34,7     31,5    29,6
 De 15 a 64 anos        57,7     60,4     62,8    64,5
 Acima 65 anos          4,0       4,8     5,3      5,8
• Crescimento de 43% da população em 20 anos!
• Alterações na demanda por produtos e serviços
• Redução na taxa de natalidade e crescimento da expectativa
  de vida
Análise do Ambiente Interno

• Alvin Tofler: “A primeira regra da sobrevivência é clara:
  nada é mais perigoso do que o sucesso de ontem.”

• Para realizarmos o diagnóstico interno da organização
  precisamos identificar:

   – Forças e Fraquezas, colocando em evidência as
     deficiências e qualidades.


• As principais forças e fraquezas vão conduzir à
  identificação dos Fatores Críticos de Sucesso para a
  organização e das Capacidades que precisamos
  desenvolver.
Pontos Fortes e Pontos Fracos
• Os Pontos Fortes são uma característica interna da Organização que
  facilitam o exercício de sua Missão e o alcance de seus Objetivos.




• Os Pontos Fracos são uma deficiência interna, capazes de prejudicar
  o exercício da Missão e o alcance dos Objetivos da Organização.
Como fazer o diagnóstico interno?
                                                  Vantagem
Recursos                                          Competitiva
•Tangíveis
•Intangíveis
                      A descoberta das
                    Competências Essenciais
                                                  Competitividade
                                                    Estratégica
Capacidade




Forças e
Fraquezas              Valioso                Análise da Cadeia
                       Raro                     De Valores
                       Difícil de imitar
                       Insubstituível
Fatores Críticos
de Sucesso
                                                 Terceirizar
                                                  ou NÃO?
Exemplos de Recursos das Empresas
Recursos Tangíveis
Financeiros            Capacidade de levantar capital
                       Habilidade da empresa em gerar fundos internamente
Organizacionais        Estrutura formal de comunicação da empresa
                       Sistemas formais de planejamento, controle e coordenação
Físicos                Grau de sofisticação e localização de planta industrial
                       Equipamentos da empresa
                       Acesso a matérias-primas
Tecnológicos           Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas
                       direitos autorais e segredos comerciais

Recursos Intangíveis
Humanos                Conhecimentos e Capacidade Gerencial
                       Confiança
Inovação               Idéias
                       Capacidade de inovar
Reputação              Nome da marca
                       Percepção de qualidade: durabilidade, confiabilidade
                       Interação e relações de eficiência, eficácia, suporte e
                       benefício recíproco
Exemplos de Capacidades das Empresas

Áreas Funcionais          Capacidades                                                Exemplos
Distribuição              Utilização eficaz das técnicas de administração logística  Wal-Mart
RH                        Motivação, empowerment e retenção dos empregados           Disney
                          Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodos
Sistemas de Informações   de coleta de dados nos pontos de venda                     Wal-Mart
Marketing                 Promoção eficaz dos produtos da marca                      Gilette
                                                                                     Ralph Lauren
                          Serviço eficaz ao cliente                                  Nordstrom
                                                                                     Disney
Gerência                  Execução eficaz de atividades gerenciais                   HP
                          Habilidade de antever o futuro da moda                     GAP
                          Estrutura Organizacional eficiente                         Pepsi Co.
Fabricação                Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis      Komatsu
                          Qualidade de produto e projeto                             GAP
                          Produção de motores tecnologicamente sofisticados          Mazda
                          Miniaturização de componentes                              Sony
P&D                       Capacidade tecnológica excepcional                         Corning
                          Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata       Kodak
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Ericsson (telefones celulares)
     Reconhecimento da marca
     Força de vendas
     Mix de produto variado

Southwest Airlines (inspiração para a GOL)
     Preço baixo das passagens
     Rotas com pouca competição
     Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos
     Padronização de procedimentos / equipamentos
     Cultura organizacional que propicia alta produtividade /
      motivação e ótimo relacionamento com os clientes
Wal-Mart
              Fatores Críticos de Sucesso
   Controle de custos
   Tecnologia de ponta (empresa varejista mais
    informatizada do mundo)
   Modelo de logística em distribuição e transporte
   Preços baixos
   Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a
    diferença”)
   Escala/poder de barganha
   Escolha de fornecedores/parceiros
   Profundo conhecimento da concorrência
Exemplos de FCS
FCS's relacionados a tecnologia          Mensuração

Perícia na pesquisa científica
Inovação do processo de produção
Inovação em produto
Perícia em tecnologia específica
FCS's relacionados a fabricação

Eficiência de produção com baixos custos
Qualidade da fabricação
Alta utilização de ativos fixos
Localização de baixo custo das fábricas
Acesso à mão-de-obra qualificada
Alta produtividade da mão-de-obra
Baixo custo do projeto e da engenharia do produto
Atenção à pedidos específicos dos clientes
Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos
Exemplos de FCS
 FCS's relacionados a Distribuição         Mensuração

Forte rede de distribuidores atacadistas e varejistas
Amplos espaços nas prateleiras dos varejistas
Postos de varejo de propriedade da empresa
Baixos custos de distribuição
Rapidez nas entregas

 FCS's relacionados a Comercialização

Força de vendas bem treinada e eficiente
Serviço de assistência técnica disponível e confiável
Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes
Linha de produtos variada e seleção de produtos
Habilidades de negociação
Estilo / embalagem atraentes
Garantias para o cliente
Exemplos de FCS
                                       Mensuração
 FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento

Talento superior
Know-how de controle de qualidade
Perícia no projeto
Perícia em tecnologias específicas
Habilidade em criar propagandas atraentes
Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial

FCS's relacionados a Capacidade Organizacional

Sistemas superiores de informação
Tempo de resposta às mudanças no mercado
Know-how e experiência gerencial
Matriz SWOT
• A avaliação das Oportunidades e Ameaças em conjunto com as
  Forças e Fraquezas permite à Organização se posicionar frente ao
  futuro, criando as bases para as definições de Objetivos e Estratégias.
                               MATRIZ F.O.F.A.




                         OPORTUNIDADES            AMEAÇAS



                         POTENCIALIDADES         CAPACIDADE
           FORÇAS
                         DE AÇÃO OFENSIVA        DEFENSIVA



         FRAQUEZAS        DEBILIDADES       VULNERABILIDADES
Analisando a matriz SWOT
•   Como é o quadro final quando a análise estratégica está pronta?
•   As Potencialidades de Ação Ofensiva representam a força e o
    vigor da organização para aproveitar as oportunidades
    identificadas nos cenários. Eu alavanco as estratégias!
•   As Vulnerabilidades representam a fraqueza da organização no
    lidar com as ameaças. Pode sinalizar uma fase de declínio ou
    morte da organização. Tenho que eliminar as vulnerabilidades.
•   As Capacidades Defensivas mostram onde as forças da
    organização conseguem formar uma barreira às ameaças do
                                                       MATRIZ F.O.F.A.
    ambiente externo. Eu preciso monitorar as ameaças.

•   As Debilidades sinalizam onde as                           OPORTUNIDADES          AMEAÇAS

    fraquezas da organização impedem
                                                               POTENCIALIDADES       CAPACIDADE
    ou dificultam o aproveitamento das              FORÇAS
                                                               DE AÇÃO OFENSIVA      DEFENSIVA

    oportunidades do futuro. Preciso
    Melhorar.                                      FRAQUEZAS    DEBILIDADES       VULNERABILIDADES
Capítulo III:

          Análise Competitiva,
          Desenvolvimento das
      estratégias e cadeia de valor

  Ferramentas de análise
 estratégica e estratégias
  competitivas. Ciclo de
produtos e cadeia de valor
Modelo das Forças Competitivas Porter
Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1979)
 Ameaças de novos entrantes:      FORNECEDORES           Poder de negociação dos
 Barreiras à Entrada                                     fornecedores:
 Economias de escala                                     Custos de mudança
 Identidade de marca                                     Diferenciação de insumos
 Requisitos de capital              Concorrentes Concentração de fornecedores
 Diferença entre produtos           na Indústria         Presença de insumos substitutos
 Custos de mudança / Retaliações                         Importância do volume p/ o fornecedor
 Distribuição / Aprendizado                              Custo em relação às compras totais
 Acesso aos insumos              Rivalidade entre as     Ameaça de integração frente/para trás
 Políticas de Governo            empresas existentes
                                 Crescimento setor
         ENTRANTES               Concentração/equilíbrio            SUBSTITUTOS
         POTENCIAIS              Custos fixos / excesso
                                 capacidade
                                 Diferenciação                   Ameaças de produtos
                                 Custos de mudança               ou serviços substitutos:
                                 Identidade da marca
Poder de negociação dos compradores:                             Desempenho relativo
Concentração de compradores      Barreiras à Saída               Custos de mudança
                                 Diversidade concorrentes
Volume / informação / lucros dos                                 Propensão à mudança
compradores
Sensibilidade a preços
Diferenças entre marcas            COMPRADORES
Identidade da marca
O poder de barganha dos consumidores
             tende a ser alto quando:
•   existem poucos compradores
•   a indústria é fragmentada
•   os compradores são muito importantes para a indústria
•   a indústria é pouco importante para os compradores
•   o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado
•   existem substitutos para os produtos da indústria
•   os custos da mudança para outro fornecedor são baixos
•   Então:
     – A regra 80/20/30:
        • 20% maiores clientes geram 80% do lucro
         • 30% menores clientes consomem metade do seu lucro
     – Produzir valor para o cliente: desenvolver ações de
       relacionamento para cada nicho!
O poder de barganha dos fornecedores
           tende a ser alto quando:
• existem poucos fornecedores no mercado
• a indústria é muito fragmentada
• os fornecedores possuem importância estratégica para a
  indústria
• a indústria é pouco importante para os fornecedores
• alto grau de diferenciação do produto na indústria
• não existem produtos substitutos aos fabricados pelos
  fornecedores
• altos custos de mudança de fornecedores
• existem condições favoráveis para a integração vertical para
  frente por parte dor fornecedores
Intensidade da rivalidade entre as empresas
         atuantes na indústria depende de:
•   crescimento lento da indústria
•   concorrentes numerosos ou bem equilibrados
•   custos fixos ou de armazenamento altos
•   excesso crônico de capacidade
•   ausência de diferenciação de produtos
•   ausência de custos de mudança
•   concorrentes divergentes
•   grandes interesses estratégicos
•   barreiras de saída elevadas
     – ativos especializados
     – custos fixos de saída
     – inter-relações estratégicas
     – barreiras emocionais
O grau de pressão dos produtos substitutos
                   depende de:

•   Percepção relativa de valor dos produtos substitutos
•   Os custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos
    são muito grandes
•   Os compradores estarem propensos a substituição de produtos

•   São produtos substitutos aqueles que possuem uma das
    características abaixo:

     – o comprador, após comprar um produto ou lote de produto,
       passa a não mais consumir outros produtos, até o final do
       tempo normal de reposição do produto.

     – produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao
       final do tempo de reposição.
Novos entrantes: desafios

Barreiras de entrada aos entrantes potenciais:
• Economia de escala: Declinio nos custos unitários dos produtos
  com o aumento do volume de produção.
• Diferenciação de produto:Marca identificada e desenvolve lealdade
  do cliente, em função de esforços passados em publicidade,
  serviços ou avanços tecnológicos, etc...
• Necessidades de capital: Vastas necessidades de financiamento ao
  longo do tempo, especialmente para atividades que envolvam risco,
  como P&D.
• Custos de mudança: Custos associados à mudança de fornecedor.
• Acesso aos canais de distribuição:necessidade de assegurar a
  distribuição do produto.
• Tecnologia, acesso a matéria prima, localização, subsídios, curva
  de aprendizagem.
A força das barreiras de entrada depende de:
•   grau de diferenciação do produto
•   grau de identificação da marca com o consumidor
•   custos de mudança envolvidos           Retaliações:
•   nível das exigências de capital        •   Histórico de retaliações.
•                                          •   Empresas de recursos substanciais.
    economias de escala
                                           •   Crescimento lento.
•   acesso aos canais de distribuição      •   Empresas com alto comprometimento
•   propriedade industrial                     na indústria
•   aspectos políticos governamentais
•   poder de retaliação dos concorrentes
•   desvantagens de custo que independem de escala:
     – subsídios governamentais
     – localização
     – curva de aprendizagem dos funcionários
     – projeto de produtos de baixo custo
     – facilidade de acesso à matéria-prima e/ou insumos
A Matriz BCG e a Curva de Ciclo de Vida são
   ferramentas para analisarmos nosso portfólio de
   negócios.
     q   Matriz BCG


     alta
  taxa de
                                                    ?
crescimento
de vendas

    baixa


                  alta                      baixa
                         parcela relativa
                            de mercado
Ciclo de Vida do Produto
Vendas e Lucros                                       Vendas




                                                Lucros
                                                             TEMPO

   0

       Desenvolv.   Introdução   Crescimento   Maturidade   Declínio
       do Produto


  Despesas
Investimentos
Características dos Estágios de
                     Ciclo de Vida dos Produtos
                                                             Declínio
             Introdução     Crescimento      Maturidade                  Declínio
                                                             Rentável
                           Vendas em
             Vendas                         Máximo de        Vendas       Máximo
Vendas                     rápido           vendas
             Baixas        crescimento                       declínio    declínio

             Custo alto por Custo médio    Baixo custo           Baixo custo por
Custos
             consumidor     por consumidor por consumidor        consumidor
                           Lucros em        Lucros Altos            Lucros em
Lucros       Negativos
                           crescimento                              declínio
                           Adotantes        Maioria
Consumidores Inovadores                     intermediária          Retardatários
                           iniciais
                                            Número estável
                           Aumentando                               Número em
Concorrentes Poucos                         começando a
                           em número                                declínio
                                            declinar
             Criar            Maximizar a   Maximizar o             Reduzir os
                                            lucro e
Objetivos de conscientização parcela do     defender a
                                                                    custos e
             e experimentação mercado                               ordenhar a
Marketing                                   parcela do
             do produto                                             marca
                                            mercado
Estratégias para os Estágios de
                    Ciclo de Vida dos Produtos
               Introdução             Crescimento         Maturidade        Declínio
                                     Oferecer extensões Diversificar a   Suspender os
               Oferecer um           de linhas do produto,marca e os     itens fracos /
 Produto                                                  modelos /
               produto básico        serviços                            Enxugar de
                                     e garantias          Retirar mais
                                                          fracos         forma agressiva
               Usar fixação de       Preço para           Preço para
  Preço        preços com            penetrar no          combater os Baixar o preço
               margem sobre          mercado              concorrentes
               custos
Distribuição   Fazer distribuição    Fazer distribuição   Intensificar Selecionar
               seletiva              intensiva                         pontos lucrativos
               Criar                  Criar               Enfatizar as Reduzir ao nível
Propaganda     conscientização do     conscientização     diferenças e necessário para
               produto entre os       e interesse do      vantagens da manter os
               adotantes iniciais     mercado de          marca        consumidores
               e os distribuidores    massa                            mais leais
               Fazer fortes           Reduzir para        Aumentar
Promoção       promoções de           beneficiar-se da    para         Reduzir ao
de vendas      vendas para            grande              encorajar    nível mínimo
               suscitar a             demanda do          mudança de
               experimentação         consumidor          marca
A Matriz Ansoff (1981)
A Matriz GE / McKinsey
As Estratégias Genéricas de Competição devem
ser escolhidas em função do resultado da análise
do ambiente de negócios
                                         VANTAGEM ESTRATÉGICA
                                  Unicidade observada        Posição de
                                       pelo cliente          Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO




                                                        LIDERANÇA NO
                                  DIFERENCIAÇÃO
                                                        CUSTO TOTAL
                     Indústria
                   como um todo



                                                   ENFOQUE
                    Segmento
                    específico
Estratégias de Liderança no Custo Total
 Estratégias:
    Padronizar o produto, visando a criação de um padrão na indústria
    Desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato
      Absorver, na linha de produto, as margens perdidas devido à diminuição
       de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de
       lucro
      Oferecer produtos simples e de distribuição barata
      Incrementar a supervisão do trabalho para evitar desperdícios e rejeitos
   Exigências:
      Economias de escala
      Acesso fácil às matérias-primas
      Controle de custos
      Market-share
   Riscos:
      Miopia em marketing
      Inflação de custos
      Facilidade de imitação pelos concorrentes
      Mudanças tecnológicas
Estratégias de Diferenciação

   Imagem
   Design
   Suporte
   Qualidade
Estratégias de Enfoque
   Estratégias de Segmentação
     As possibilidades de segmentação são limitadas,
      assim como os graus de segmentação disponíveis.




   Estratégias de Nicho
     São focadas apenas num segmento.
E o Posicionamento Estratégico advém da análise de grupos
 estratégicos…

 Análise de Grupos Estratégicos:

1. Definir quem são os concorrentes.
2. Definir uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação
no setor.
3. Selecionar, da lista anterior, as dimensões estratégicas que afetam
mais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria.
4.Plotar um mapa estratégico com duas dimensões.
5.Definir quais os grupos estratégicos no setor.
6.Interpretar o mapa estratégico.
Que são identificados através das dimensões estratégicas mais
relevantes para a indústria:


    Seleção de Mercados e Canais de Distribuição
2.   Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados
     segmentos de mercado e determinados produtos.
3.   Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais
4.   Foco no canal de distribuição ou na demanda final
5.   Escolha do canal de distribuição: utilização de intensiva ou seletiva dos
     canais de distribuição; propriedade dos canais;
    Grau de diferenciação de produtos/serviços
7.   Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado / consumidores.
8.   Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado da arte em
     termos de tecnologia do setor?
9.   Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor
10. Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do
     atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica.
(continuação) … que são identificados através das dimensões
estratégicas mais relevantes para a indústria.

    Estrutura de Custos
2.   Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos
     concorrentes.
3.   Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação
     aos concorrentes.
4.   Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente
     para frente ou para trás.
    Relacionamento com as forças do mercado
6.   Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase.
7.   Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa
8.   Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica
9.   Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade / existência
     de alianças estratégicas./ capacidade de alavancagem de recursos de
     terceiros.
CADEIA DE VALOR
Atividades Secundárias




                          Atividades Primárias
Posicionamento Estratégico
                                                           Rotas Internacionais e
                                                           De alto valor agregado
  Qualidade Percebida




Conquista de participação de mercado                       Rotas Internacionais e
          Rotas nacionais                                  de alto valor agregado
                                       Amplitude de Rota
Eficácia Operacional versus Posicionamento Estratégico
                                                          Fronteira da Produtividade
                                                          •   A fronteira da produtividade
               Alto                                           constituí a soma das melhores
Valor adicionado vs Preço




                                                              práticas existentes em um
percebido pelo cliente




                                                              dado momento;
                                                          •   quando a empresa melhora
                                                              sua eficácia operacional, ela
                                                              está se movendo para além
                                                              da fronteira;
                                                          •   A fronteira da produtividade
                                                              está mudando
                                                              constantemente, devido às
                                                              novas tecnologias, novas
       Baixo                                                  técnicas gerenciais e aos
                             Alta                 Baixa       novos insumos: lap-tops,
                                                              internet, telecomunicações,
                            Posição Relativa de Custos
                                                              softwares, etc;
Posicionamento Competitivo
    •   Baseado em                  •   Baseado em               •   Baseado em
         Variedade                      Necessidades                   Acesso
•   baseado na escolha de uma •   busca atender a maior     •   as necessidades dos clientes
    variedade de produto ou       parte ou todas as             são similares, mas a a
    serviço, e não em             necessidades de um grupo      configuração das atividades
    segmentos de clientes;        particular de clientes;       para satisfazê-las é
                                                                diferente ;
•   os clientes destas empresas • pensamento tradicional de
   estão procurando por uma       buscar um segmento-alvo •     o tipo de acesso pode ser
                                  de clientes;                  função da escala do cliente
   cadeia de valor superior
                                                                ou do seu posicionamento
   para um tipo particular de • existem clientes com
                                  necessidades diferentes e     geográfico;
   produto ou serviço;
                                  um conjunto “feito sob    •   requer maneiras diferentes
• o posicionamento baseado        medida” de atividades pode    de configurar as atividades
   na variedade de um produto     servir os clientes de uma     de marketing,
   ou serviço pode atender        maneira superior;             processamento de pedidos,
   muitos clientes, mas apenas • focado numa ocasião de         logística e atendimento pós-
   uma parte de suas              compra distinta               venda para necessidades
   necessidades;                                                semelhantes;
                               Ex: IKEA, Enterprise Rent-a-
                                  Car                       •   Ex: Carmike Cinemas
Ex: GOL, Southwest, BMW
Abordagem das estratégias genéricas através
                  das Disciplinas de Valor
q     1995: Treacy e Wiersena - A Disciplina dos Líderes de Mercado -
      proposição de valor: porque os clientes fazem negócio conosco?


                      Excelência Operacional (Mac Donald’s,
                                                Fedex, Gol,
                                               Dell, Volks)




    Liderança em                                              Intimidade
    Produtos (Nike, Sony, HP,                                 com o Cliente
    Montblanc, Toyota)                                        (IBM, Pão de Açucar,
                                                              Rolls Royce, Ferrari)
Excelência Operacional:
  – A organização oferece valor superior, liderando o setor
    em preço e conveniência.
  – Atende a clientes que desejam serviços baratos,
    rápidos e confiáveis, de boa qualidade.
      • Exemplos: Dell, Gol, McDonald’s e Habib´s
Intimidade com o Cliente:
  – A organização agrega valor superior, segmentando
    com precisão seus mercados e modelando seus
    produtos e serviços para atender da melhor maneira
    possível aos seus clientes.
     • Exemplos: A IBM dos anos 1970 e dos anos 2000
       (IBM on demand) e a Rede Pão de Açúcar do
       grupo CBA; médico de família, personal trainer;
Liderança em Produtos:
  – A organização oferece valor superior, disponibilizando
    produtos e serviços cada vez mais atuais, tornando os
    produtos dos concorrentes e seus próprios produtos
    obsoletos.
  – Serve a clientes que desejam qualidade, inovação,
    soluções atuais.
     • Exemplos: 3M, Nike, Disney, Swatch, Microsoft, Sony,
       HP, Intel, Motorola, Brastemp.
Capítulo IV:

        O BSC, Formulação de
       Objetivos e planos de ação.


 O Balanced Scorecard e o
   controle da estratégia.
Objetivos, metas e Plano de
           ação.
Avaliação estratégica
O que é BSC?
 Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão
   que auxilia as organizações a traduzir a estratégia
   em objetivos operacionais que direcionam
   comportamentos e performance.
Avaliação
Estratégica
Mapa Estratégico

                                 Desempenho
Perspectiva
                                  financeiro
financeira

Perspectiva        Melhoria do                      Gestão de
de clientes e
                   atendimento                   Relacionamento
mercados

Perspectiva
de processos       Melhoria de                       Novas
internos            processos                     tecnologias


Perspectiva de
aprendizado e                    Treinamento
crescimento                      e capacitação
Valor a longo prazo
Mapa Estratégico                                                       para
                                                                  os acionistas
                                   Estratégia de                                                          Estratégia de
                                   Produtividade                                                          Crescimento
Perspectiva
 Financeira
                                                                                             Expandir
                 Melhorar a estrutura          Aumentar a utlização                                                       Aumentar o valor
                                                                                           oportunidades
                      de custos                    dos ativos                                                              para os clientes
                                                                                            de receita




                                            Proposição de Valor para o Cliente
Perspectiva
                  Preço       Qualidade      Disponibilidade     Seleção        Funcionalidade         Serviços      Parcerias        Marca
 do Cliente
                               Atributos do Produto / Serviço                                           Relacionamento               Imagem


                                                                                                                          Processos
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Perspectiva          Gestão Operacional             Gestão de Clientes                    Inovação
                                                                                                                      Regulatórios e Sociais

  Interna              Processos que                 Processos que                   Processos que
                                                                                                                        Processos que
                                                                                                                         melhoram as
                    produzem e fornecem             aumentam o valor              criam novos produtos
                                                                                                                          comunidades
                     produtos e serviços              para o cliente                   E serviços
                                                                                                                       e o meio ambiente



                                                                         Capital da                                    Capital
                           Capital Humano                                informação                                 organizacional
Perspectiva de
 Aprendizado                Habilidades                                  Sistemas                                 Cultura e Liderança
                            Treinamento                               Bancos de Dados                                Alinhamento
e Crescimento              Conhecimento                                   Redes                                   Trabalho em Equipe
Objetivos


• Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que
  a empresa precisa alcançar em determinado espaço de tempo.
• Os objetivos devem ser desdobrados a partir da Visão de
  Futuro da empresa e funcionar como o balizamento do
  caminho para a Visão.
• Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em
  metas, que são fragmentos de um objetivo.
• As metas são os resultados a alcançar, e são elos vitais no
  processo de planejamento.
Metas
Marketing
    – atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de
      mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos
    – iniciar as operações em três pontos de venda, na região de BH, no
      período de 6 meses, mantendo o retorno atual
Recursos Humanos
    – reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses
    – reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses
Financeiros
   – atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período
     máximo de 6 meses
   – reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses
Produção
   – aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no período de 8
     meses
   – instalar duas linhas de produção na fábrica I ,sem suprimir as atuais,
     no período máximo de 90 dias
Exemplo - PLANO DE AÇÃO

Estratégia 1.1.1
                                                                                                    How
     Atividade              What         Who          Why            How         Where    When      Much
                                                                  Avaliação
                       Criar grupo de             Para poder      interna de
                                                                                          2005 /   US$
                       estudo para      RH        avaliar novos   pessoal ou    Matriz
                                                                                          2006     23.000
                       P&D                        produtos        buscando no
 Pesquisar produtos                                               mercado
  da concorrência e
 avaliar viabilidade
   de lançar novos
  produtos. (preço,                                               Solicitando
      aceitação,       Contratar
                                                  Para            propostas
  posicionamento,      empresa de                                               Mercado   2005/    US$
                                        Direção   pesquisar o     das
     marketing).       pesquisa de                                              gaúcho    2006     45,000
                                                  mercado         principais
                       mercado
                                                                  empresas

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Planejamento Estrátegico

  • 2. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é um processo gerencial que permite que se estabeleça um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa, as partes interessadas e seu ambiente.
  • 3. Por que fazer um Planejamento Estratégico? • Para gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas • Para conseguir financiamentos e atrair investimentos • Porque planejar aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios. - HARVARD B. SCHOOL
  • 4. Certo ou Errado? • Para começar uma nova empresa é preciso ter uma grande idéia • As empresas visionárias precisam de grandes líderes carismáticos • O principal objetivo das empresas mais bem sucedidas é a geração de lucros • Grandes empresas não se arriscam • As empresas visionárias são grandes lugares para se trabalhar • Planejamento estratégico brilhante e complexo para chegar ao sucesso • Concentrar-se em superar a concorrência • Declaração de visão como chave para se ser visionária • Contratar gente de fora para realizar grandes mudanças
  • 5. Stakeholders • Stakeholders: Grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização por seus objetivos. Stakeholders Externos Stakeholders Internos • Clientes • Empregados • Competidores • Acionistas • Fornecedores • Conselho de Administração • Governo • Instituições financeiras • Meios de comunicação • Grupos de interesses especiais
  • 6. Stakeholders Acionistas Proprietários Diretores Gerentes Fornecedores Empresa Clientes e Usuários Parceiros Comunidade Colaboradores
  • 7. Tendências para o Século XXI  Era da Informação e do Conhecimento  Diferenciação pela Inovação  Globalização da Concorrência  Aumento do trabalho sem vínculo empregatício  Valorização da Qualidade de Vida  Era do eco-consumidores  Ascensão dos BRICS
  • 8. Criando as novas organizações: Perguntas Fundamentais • Para onde estamos indo? como serão as organizações do futuro? • Como chegaremos lá? como gerenciar o processo de mudança? • Quais são as novas habilidades e capacidades pessoais de que precisamos? como será o nosso trabalho de liderança e gerência?
  • 9. Ambiente de Negócios  Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações. Variáveis do macro-ambiente de negócios: Econômicas Sociais Demográficas Ecológicas Políticas Legais Culturais Tecnológicas
  • 10. Ambiente de Negócios Variáveis do micro-ambiente de negócios: Clientes Comunidade Concorrentes Análise do Setor Canais de Distribuição Produtos Fornecedores Outros ? Recursos Humanos
  • 11. Organizações – Mudando... Antigas Características: Novas Características: Século XX Século XXI • Direcionada para objetivos • Direcionada para a Visão • Focada nos preços • Focada no valor adicionado • Mentalidade voltada para qualidade • Mentalidade voltada para do produto qualidade total • Direcionada a produto • Direcionada ao consumidor • Focada nas necessidades do acionista • Focada nas necessidades dos (shareholders) colaboradores (stakeholders) • Orientada para aspectos financeiros • Orientada para a velocidade da da gestão mudança • Eficiente, estável • Inovativa, empreendedora • Hierárquica • Baseada em rede, empowered • Baseada em máquinas • Baseada em informação • Funcional • Processual • Rígida e compromissada • Flexível, voltada para o • Local, regional, nacional aprendizado • Verticalmente integrada • Global • Arquitetura de rede, interdepedente Fonte: SEI Center
  • 12. As novas responsabilidades dos executivos Como lidar com estas responsabilidades? • Definir a identidade da • Estabelecer a Visão empresa, identidade está • Estabelecer a Missão que realce seu propósito • Quebrar paradigmas • Encorajar a iniciativa a fim • Lidar com a resistência à de encontrar as mudança nascentes de criatividade • Questionar o “processo” da organização • Incentivar o pensamento “diferente” • Ir em busca da • Utilizar sempre a integridade, que cria confiança e serve de base Franqueza e a para o controle sinceridade organizacional • Comunicação e Feedback • Negociação
  • 13. Programa • Introdução • Definição do Negócio • Visão, Missão e Valores • Cenários e Análise do Ambiente de Negócios • Fatores Críticos de Sucesso • Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos • Análise SWOT • Objetivos e Estratégias • BSC (controle)
  • 14. Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico e a Formulação da Estratégia Competitiva 1. Definição de Negócio 3a. Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Fracos e FCS’s Elaboração da Matriz SWOT 2. Declaração de Visão, Missão e Valores 3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários (mapeamento das oportunidades e ameaças) 3b. Análise do Ambiente Externo: Ferramentas p/ Análise da Indústria Modelo Porter Novas Tendências do PE 4. Formulação de Objetivos e Metas 5. Definição das Estratégias Empresariais Formulação da Estratégia Competitiva 6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
  • 15. Capítulo I: A Filosofia Estratégica: Definição de Negócio, Visão de Futuro, Missão e Valores Centrais
  • 16. Os Benefícios da Definição de Negócio • Foco no diferencial competitivo: A definição de negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação. • Orientação dos Investimentos, do Marketing e do Treinamento • Orientação do Posicionamento Estratégico e da conquista de mercado futuro • Evita a Miopia Estratégica • Outras questões igualmente importantes: – o que fazemos hoje que devemos continuar fazendo o futuro? – o que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro? – o que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? – o que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?
  • 17. Definição do Negócio da sua Empresa • Identificação do Negócio Atual – Quem é mesmo o seu cliente? – Quais são os benefícios procurados pelo cliente? – Quem são e quem serão nossos concorrentes? • Checagem da consistência do negócio atual • Adequação do negócio ao século XXI – evite a miopia!!! – Pergunte e ouça ao cliente!!! – Use o “farol alto”, abra o foco da lente, divulgue para todos!!!
  • 18. Exemplos de Visões Estratégica de Negócio • Nike • Atitude • Mont Blanc • Prazer de Escrever • Fedex • Paz de Espírito • BMW • Prazer de Dirigir • Harley-Davidson • Estilo de Vida • C&A • Moda • Fuji • Imagens e Informação • • Idéias Revista Exame • Soluções e Serviços Para Transporte • Marcopolo Coletivo • GM • Pessoas em movimento • Honda • Transporte • Revlon • Beleza e Esperança • Avon • Beleza
  • 19. Qual é o Negócio? Visão Míope -----------------------> Chocolate Visão Estratégica --------------> Presentes • Conseqüências práticas: • Preço • Embalagem • SUCESSO ! • Localização • Atendimento • Horário de Funcionamento • Kopenhagen 1928
  • 20. Visões amplas e restritas de Negócio Empresa Visão Restrita Visão Ampla ATLAS Elevadores Transporte ARISCO Tempero Alimentos ABRIL Publicações Informação, Cultura e Entretenimento CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras ESSO Combustível Energia ESTRELA Brinquedos Alegria HONDA Motos/Automóveis Transporte IBM Computadores Soluções na área de informática FERROVIAS Trens de Ferro Transportes AMERICANAS KOPENHAGEN Chocolate Presentes LOCALIZA Aluguel de Carros Soluções em Transportes PRODUTORAS Filmes Diversão e Cultura AMERICANAS REVLON Cosméticos Beleza/Esperança
  • 21. A Construção da Empresa Visionária Visão de Futuro: 10/30 anos (audaciosa, grande) Descrição vívida Ideologia: Valores Propósitos
  • 22. Visão de Futuro  Representa o que a organização pretende ser, como ela quer ser reconhecida.  Estabelece a direção e o foco da organização.  Garante o alinhamento e o comprometimento dos colaboradores.
  • 23. Visão de Futuro  Características de uma Visão de Futuro bem construída:  Focada no futuro  Motivadora e inspiradora  Fácil de comunicar  Positiva e otimista  Detalhada, compartilhada e apoiada  Desafiante, mas alcançável  Estabelece a direção e o foco  Inspira a elaboração de objetivos e metas
  • 24. A Descrição Vívida do Futuro… “Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a bênção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários”. Henry Ford Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida.
  • 25. A Descrição Vívida do Futuro…Sony nos anos 50 “ Vamos nos tornar a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses… Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro.... Entraremos no mercado norte-americano e seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam...como nos transistores de rádio... Daqui há 50 anos nosso nome será conhecido no mundo inteiro… Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade”. Akio Morita
  • 26. Objetivos de longo prazo audaciosos, grandes e ambiciosos ajudam na construção da Visão Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos: • Tornar-se uma empresa de US$ 125 bilhões no ano 2000 (Wal-Mart) • Democratizar o automóvel (Ford, início dos 1900’s) • Tornar-se a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses (Sony, 1950) • Tornar-se o mais poderoso, abrangente, de melhor qualidade de serviços e portfólio diversificado que o mundo já viu (City Bank, 1915, predecessor do City Group) • Tornar-se a empresa dominante no mercado de aviação comercial e trazer o mundo para a era do jato (Boeing, 1950))
  • 27. Objetivos de longo prazo audaciosos, grandes e ambiciosos ajudam na construção da Visão Talvez bater no inimigo também ajude... • Bater a RJR como número um do mercado de tabaco (PM, 1950s) • Esmagar a Adidas (Nike, 1960’s) • Destruiremos a Yamaha (Honda, 1970s) Ou criar um modelo baseado em alguém... • Tornar-se a Nike da indústria de bicicletas (Giro Sport, 1986) • Tornar-se a Harvard do Oeste (Stanford, 1940s)
  • 28. Diferença entre Visão e Missão Visão Missão • É o que se sonha para o • Identifica o negócio; negócio; • è a partida; • É “aonde” vamos; • É a carteira de identidade • É o passaporte para o da organização; futuro; • Identifica quem somos; • Projeta quem • É motivadora; desejamos ser; • Foco do presente para o • É inspiradora; futuro; • É desafiadora; • É a bússola que indica o • É detalhada; norte. • Focalizada no futuro.
  • 29. Exemplos de Visão • Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial • A Marca mais gostosa deste e do novo milênio • Matando a sede do mundo • Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina • Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo • Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente • Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho • Fazer da Folha o principal jornal do Brasil • Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país inteiro • Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil • O carro do hoje, amanhã e sempre
  • 30. Missão  É a expressão da razão da existência de uma organização  É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua.  A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável.  Características de uma boa declaração de Missão:  Diz quem é o cliente e os benefícios para o cliente  Menciona o produto ou serviço  Menciona os principais mercados  Lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes
  • 31. Elaboração da Missão Perguntas-chave: Escopos: • Fazer o que ? • Setorial - gama de setores onde a empresa (Qual é o nosso operará: industrial, consumo, serviços ou negócio ?) todos? • Produtos e Aplicações • Para quem ? - saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas (Quem é o nosso incandescentes cliente ?) • Competências - computação, processamento de dados, • Onde ? conectividade (Base, prioridade, lugar) • Segmento de Mercado • Como ? - carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato (Desafio, diferencial da • Vertical Instituição) - número de canais na cadeia de valor: CSN • Com que finalidade ? • Geográfico (Complemento Social) - lugares: localização e áreas de atuação
  • 32. Exemplos de Missão • Atuar de forma rentável nas atividades da industria de óleo, gás e energia, tanto no mercado nacional como internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, protegendo o meio-ambiente, atendendo aos interesses dos acionistas e contribuindo decisivamente para o desenvolvimento do pais. • Nossa missão é proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar pessoas e objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de pequenas distâncias, com maior confiança que qualquer outra empresa no mundo. • Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. • Preservar e melhorar a vida humana. • Salvar Vidas.
  • 33. Exemplos de Missão • Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro, limpo e amistoso. • Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos. • Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir. • Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem estar e o estar bem.
  • 34. Exemplos de Missão • Proteger e Servir. • Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora • Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da humanidade • Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os competidores • Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas
  • 35. Diferenças entre Visão e Missão CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO: CARACTERÍSTICAS DA VISÃO: * Identifica o negócio * É o que se “sonha”para o negócio * É a partida * É “aonde vamos” * É a “Carteira de identidade” * É o “Passaporte” para o futuro da empresa * Identifica quem somos * Projeta “quem desejamos ser” * Dá rumo à empresa * Energiza a empresa * É motivadora * É inspiradora * Foco no presente para o futuro * Focalizada no Futuro * Vocação para a eternidade * É mutável conforme os desafios
  • 36. Valores: o que o negócio espera de nós?  Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável  Busca ser um guia de princípios ou um código de ética que baliza a tomada de decisão  Geralmente são palavras vagas, que necessitam de ser clarificadas por exemplos ou contra-exemplos  Necessitam ser transformados em comportamentos específicos  Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser  Consistentes com a história e a cultura da organização
  • 37. Valores Centrais Merck • Responsabilidade Social • Excelência • Inovação baseada na ciência • Honestidade e integridade • Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade Sony • Elevação da cultura e do status nacional do Japão • Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível • Encorajar a habilidade individual e a criatividade Disney • Não ser cínico • Divulgação dos valores do “American Way of Life” • Criatividade, sonhos e imaginação • Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento • Preservação e controle da magia Disney
  • 38. Capítulo II: Análise de Ambientes Externo e Interno Cenários, Análise do Ambiente Externo, Análise do Ambiente Interno e a Matriz Swot
  • 39. Ambiente de Negócios  Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações. Variáveis do macro-ambiente de negócios: Econômicas Sociais Demográficas Ecológicas Políticas Legais Culturais Tecnológicas
  • 40. Ambiente de Negócios Variáveis do micro-ambiente de negócios: Clientes Comunidade Concorrentes Análise do Setor Canais de Distribuição Produtos Fornecedores Outros ? Recursos Humanos
  • 41. Ambiente: Segmentos e Elementos Segmento Demográfico • Tamanho da população • Composto étnico • Estrutura etária • Distribuição de renda • Taxas de inflação • Taxas de poupança Segmento Econômico • Taxas de juros • Evolução do PIB • Balança Comercial/Pgto • Emprego/Renda • Leis defesa concorrência • Leis trabalhistas Segmento Político-Legal • Leis tributárias • Políticas educacionais • Atitude perante o • Diversidade trabalho Segmento Sociocultural • Atitudes • Questões ambientais • Papel da mulher • Mudanças de hábitos • Inovações de produto • Despesas de P&D Segmento Tecnológico • Aplicação de • Incentivo à P&D conhecimentos • Industrialização Segmento Global • Eventos políticos • Diferenças culturais • Mercados globalizados
  • 42. Analisando os Cenários • “OPORTUNIDADES são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir para o exercício da sua Missão e o alcance de sua Visão...” • “AMEAÇAS são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem prejudicar o exercício de sua Missão e o alcance de sua Visão...”
  • 43. Oportunidades de Negócio…  Algumas oportunidades de negócio presentes no ambiente negócios brasileiro... - Ensino profissionalizante: Microlins, Bit Company, Instituto Embeleze... - Lojas de artigos para o lar com maior grau de sofisticação.. Imaginarium - Produtos e serviços orientados à saúde do ser-humano... Mundo Verde... - Alimentação e lazer fora de casa... Cyber café... Ou dentro de casa... - Turismo segmentado: aventura, radical, ecológico... - Tesouro escondido nas classes C/D: soluções baixo custo (Casas Bahia, Gol, C&A, etc.) mas com diferencial... - Produtos e serviços que atendam a vaidade e o desenvolvimento pessoal... Degustação de vinhos, Ioga, fitness center, spa... pousadas - Produtos e serviços que simplifiquem o cotidiano: casas de festas, apart-hotel, serviços para o lar e dia-a-dia...
  • 44. Brasil - Mapa do Consumo Grandes Mudanças em 20 anos 1980 1990 1996 2000 População 119,0 146,8 157,0 169,8 Urbana (%) 67,6 75,6 78,3 81,2 Rural (%) 32,4 24,4 21,6 18,7 Até 14 anos (%) 38,2 34,7 31,5 29,6 De 15 a 64 anos 57,7 60,4 62,8 64,5 Acima 65 anos 4,0 4,8 5,3 5,8 • Crescimento de 43% da população em 20 anos! • Alterações na demanda por produtos e serviços • Redução na taxa de natalidade e crescimento da expectativa de vida
  • 45. Análise do Ambiente Interno • Alvin Tofler: “A primeira regra da sobrevivência é clara: nada é mais perigoso do que o sucesso de ontem.” • Para realizarmos o diagnóstico interno da organização precisamos identificar: – Forças e Fraquezas, colocando em evidência as deficiências e qualidades. • As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos Fatores Críticos de Sucesso para a organização e das Capacidades que precisamos desenvolver.
  • 46. Pontos Fortes e Pontos Fracos • Os Pontos Fortes são uma característica interna da Organização que facilitam o exercício de sua Missão e o alcance de seus Objetivos. • Os Pontos Fracos são uma deficiência interna, capazes de prejudicar o exercício da Missão e o alcance dos Objetivos da Organização.
  • 47. Como fazer o diagnóstico interno? Vantagem Recursos Competitiva •Tangíveis •Intangíveis A descoberta das Competências Essenciais Competitividade Estratégica Capacidade Forças e Fraquezas Valioso Análise da Cadeia Raro De Valores Difícil de imitar Insubstituível Fatores Críticos de Sucesso Terceirizar ou NÃO?
  • 48. Exemplos de Recursos das Empresas Recursos Tangíveis Financeiros Capacidade de levantar capital Habilidade da empresa em gerar fundos internamente Organizacionais Estrutura formal de comunicação da empresa Sistemas formais de planejamento, controle e coordenação Físicos Grau de sofisticação e localização de planta industrial Equipamentos da empresa Acesso a matérias-primas Tecnológicos Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas direitos autorais e segredos comerciais Recursos Intangíveis Humanos Conhecimentos e Capacidade Gerencial Confiança Inovação Idéias Capacidade de inovar Reputação Nome da marca Percepção de qualidade: durabilidade, confiabilidade Interação e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício recíproco
  • 49. Exemplos de Capacidades das Empresas Áreas Funcionais Capacidades Exemplos Distribuição Utilização eficaz das técnicas de administração logística Wal-Mart RH Motivação, empowerment e retenção dos empregados Disney Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodos Sistemas de Informações de coleta de dados nos pontos de venda Wal-Mart Marketing Promoção eficaz dos produtos da marca Gilette Ralph Lauren Serviço eficaz ao cliente Nordstrom Disney Gerência Execução eficaz de atividades gerenciais HP Habilidade de antever o futuro da moda GAP Estrutura Organizacional eficiente Pepsi Co. Fabricação Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Komatsu Qualidade de produto e projeto GAP Produção de motores tecnologicamente sofisticados Mazda Miniaturização de componentes Sony P&D Capacidade tecnológica excepcional Corning Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata Kodak
  • 50. Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso Ericsson (telefones celulares)  Reconhecimento da marca  Força de vendas  Mix de produto variado Southwest Airlines (inspiração para a GOL)  Preço baixo das passagens  Rotas com pouca competição  Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos  Padronização de procedimentos / equipamentos  Cultura organizacional que propicia alta produtividade / motivação e ótimo relacionamento com os clientes
  • 51. Wal-Mart Fatores Críticos de Sucesso  Controle de custos  Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo)  Modelo de logística em distribuição e transporte  Preços baixos  Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”)  Escala/poder de barganha  Escolha de fornecedores/parceiros  Profundo conhecimento da concorrência
  • 52. Exemplos de FCS FCS's relacionados a tecnologia Mensuração Perícia na pesquisa científica Inovação do processo de produção Inovação em produto Perícia em tecnologia específica FCS's relacionados a fabricação Eficiência de produção com baixos custos Qualidade da fabricação Alta utilização de ativos fixos Localização de baixo custo das fábricas Acesso à mão-de-obra qualificada Alta produtividade da mão-de-obra Baixo custo do projeto e da engenharia do produto Atenção à pedidos específicos dos clientes Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos
  • 53. Exemplos de FCS FCS's relacionados a Distribuição Mensuração Forte rede de distribuidores atacadistas e varejistas Amplos espaços nas prateleiras dos varejistas Postos de varejo de propriedade da empresa Baixos custos de distribuição Rapidez nas entregas FCS's relacionados a Comercialização Força de vendas bem treinada e eficiente Serviço de assistência técnica disponível e confiável Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes Linha de produtos variada e seleção de produtos Habilidades de negociação Estilo / embalagem atraentes Garantias para o cliente
  • 54. Exemplos de FCS Mensuração FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento Talento superior Know-how de controle de qualidade Perícia no projeto Perícia em tecnologias específicas Habilidade em criar propagandas atraentes Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial FCS's relacionados a Capacidade Organizacional Sistemas superiores de informação Tempo de resposta às mudanças no mercado Know-how e experiência gerencial
  • 55. Matriz SWOT • A avaliação das Oportunidades e Ameaças em conjunto com as Forças e Fraquezas permite à Organização se posicionar frente ao futuro, criando as bases para as definições de Objetivos e Estratégias. MATRIZ F.O.F.A. OPORTUNIDADES AMEAÇAS POTENCIALIDADES CAPACIDADE FORÇAS DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
  • 56. Analisando a matriz SWOT • Como é o quadro final quando a análise estratégica está pronta? • As Potencialidades de Ação Ofensiva representam a força e o vigor da organização para aproveitar as oportunidades identificadas nos cenários. Eu alavanco as estratégias! • As Vulnerabilidades representam a fraqueza da organização no lidar com as ameaças. Pode sinalizar uma fase de declínio ou morte da organização. Tenho que eliminar as vulnerabilidades. • As Capacidades Defensivas mostram onde as forças da organização conseguem formar uma barreira às ameaças do MATRIZ F.O.F.A. ambiente externo. Eu preciso monitorar as ameaças. • As Debilidades sinalizam onde as OPORTUNIDADES AMEAÇAS fraquezas da organização impedem POTENCIALIDADES CAPACIDADE ou dificultam o aproveitamento das FORÇAS DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA oportunidades do futuro. Preciso Melhorar. FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
  • 57. Capítulo III: Análise Competitiva, Desenvolvimento das estratégias e cadeia de valor Ferramentas de análise estratégica e estratégias competitivas. Ciclo de produtos e cadeia de valor
  • 58. Modelo das Forças Competitivas Porter
  • 59. Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1979) Ameaças de novos entrantes: FORNECEDORES Poder de negociação dos Barreiras à Entrada fornecedores: Economias de escala Custos de mudança Identidade de marca Diferenciação de insumos Requisitos de capital Concorrentes Concentração de fornecedores Diferença entre produtos na Indústria Presença de insumos substitutos Custos de mudança / Retaliações Importância do volume p/ o fornecedor Distribuição / Aprendizado Custo em relação às compras totais Acesso aos insumos Rivalidade entre as Ameaça de integração frente/para trás Políticas de Governo empresas existentes Crescimento setor ENTRANTES Concentração/equilíbrio SUBSTITUTOS POTENCIAIS Custos fixos / excesso capacidade Diferenciação Ameaças de produtos Custos de mudança ou serviços substitutos: Identidade da marca Poder de negociação dos compradores: Desempenho relativo Concentração de compradores Barreiras à Saída Custos de mudança Diversidade concorrentes Volume / informação / lucros dos Propensão à mudança compradores Sensibilidade a preços Diferenças entre marcas COMPRADORES Identidade da marca
  • 60. O poder de barganha dos consumidores tende a ser alto quando: • existem poucos compradores • a indústria é fragmentada • os compradores são muito importantes para a indústria • a indústria é pouco importante para os compradores • o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado • existem substitutos para os produtos da indústria • os custos da mudança para outro fornecedor são baixos • Então: – A regra 80/20/30: • 20% maiores clientes geram 80% do lucro • 30% menores clientes consomem metade do seu lucro – Produzir valor para o cliente: desenvolver ações de relacionamento para cada nicho!
  • 61. O poder de barganha dos fornecedores tende a ser alto quando: • existem poucos fornecedores no mercado • a indústria é muito fragmentada • os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria • a indústria é pouco importante para os fornecedores • alto grau de diferenciação do produto na indústria • não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores • altos custos de mudança de fornecedores • existem condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dor fornecedores
  • 62. Intensidade da rivalidade entre as empresas atuantes na indústria depende de: • crescimento lento da indústria • concorrentes numerosos ou bem equilibrados • custos fixos ou de armazenamento altos • excesso crônico de capacidade • ausência de diferenciação de produtos • ausência de custos de mudança • concorrentes divergentes • grandes interesses estratégicos • barreiras de saída elevadas – ativos especializados – custos fixos de saída – inter-relações estratégicas – barreiras emocionais
  • 63. O grau de pressão dos produtos substitutos depende de: • Percepção relativa de valor dos produtos substitutos • Os custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos são muito grandes • Os compradores estarem propensos a substituição de produtos • São produtos substitutos aqueles que possuem uma das características abaixo: – o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não mais consumir outros produtos, até o final do tempo normal de reposição do produto. – produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de reposição.
  • 64. Novos entrantes: desafios Barreiras de entrada aos entrantes potenciais: • Economia de escala: Declinio nos custos unitários dos produtos com o aumento do volume de produção. • Diferenciação de produto:Marca identificada e desenvolve lealdade do cliente, em função de esforços passados em publicidade, serviços ou avanços tecnológicos, etc... • Necessidades de capital: Vastas necessidades de financiamento ao longo do tempo, especialmente para atividades que envolvam risco, como P&D. • Custos de mudança: Custos associados à mudança de fornecedor. • Acesso aos canais de distribuição:necessidade de assegurar a distribuição do produto. • Tecnologia, acesso a matéria prima, localização, subsídios, curva de aprendizagem.
  • 65. A força das barreiras de entrada depende de: • grau de diferenciação do produto • grau de identificação da marca com o consumidor • custos de mudança envolvidos Retaliações: • nível das exigências de capital • Histórico de retaliações. • • Empresas de recursos substanciais. economias de escala • Crescimento lento. • acesso aos canais de distribuição • Empresas com alto comprometimento • propriedade industrial na indústria • aspectos políticos governamentais • poder de retaliação dos concorrentes • desvantagens de custo que independem de escala: – subsídios governamentais – localização – curva de aprendizagem dos funcionários – projeto de produtos de baixo custo – facilidade de acesso à matéria-prima e/ou insumos
  • 66. A Matriz BCG e a Curva de Ciclo de Vida são ferramentas para analisarmos nosso portfólio de negócios. q Matriz BCG alta taxa de ? crescimento de vendas baixa alta baixa parcela relativa de mercado
  • 67. Ciclo de Vida do Produto Vendas e Lucros Vendas Lucros TEMPO 0 Desenvolv. Introdução Crescimento Maturidade Declínio do Produto Despesas Investimentos
  • 68. Características dos Estágios de Ciclo de Vida dos Produtos Declínio Introdução Crescimento Maturidade Declínio Rentável Vendas em Vendas Máximo de Vendas Máximo Vendas rápido vendas Baixas crescimento declínio declínio Custo alto por Custo médio Baixo custo Baixo custo por Custos consumidor por consumidor por consumidor consumidor Lucros em Lucros Altos Lucros em Lucros Negativos crescimento declínio Adotantes Maioria Consumidores Inovadores intermediária Retardatários iniciais Número estável Aumentando Número em Concorrentes Poucos começando a em número declínio declinar Criar Maximizar a Maximizar o Reduzir os lucro e Objetivos de conscientização parcela do defender a custos e e experimentação mercado ordenhar a Marketing parcela do do produto marca mercado
  • 69. Estratégias para os Estágios de Ciclo de Vida dos Produtos Introdução Crescimento Maturidade Declínio Oferecer extensões Diversificar a Suspender os Oferecer um de linhas do produto,marca e os itens fracos / Produto modelos / produto básico serviços Enxugar de e garantias Retirar mais fracos forma agressiva Usar fixação de Preço para Preço para Preço preços com penetrar no combater os Baixar o preço margem sobre mercado concorrentes custos Distribuição Fazer distribuição Fazer distribuição Intensificar Selecionar seletiva intensiva pontos lucrativos Criar Criar Enfatizar as Reduzir ao nível Propaganda conscientização do conscientização diferenças e necessário para produto entre os e interesse do vantagens da manter os adotantes iniciais mercado de marca consumidores e os distribuidores massa mais leais Fazer fortes Reduzir para Aumentar Promoção promoções de beneficiar-se da para Reduzir ao de vendas vendas para grande encorajar nível mínimo suscitar a demanda do mudança de experimentação consumidor marca
  • 70. A Matriz Ansoff (1981)
  • 71. A Matriz GE / McKinsey
  • 72. As Estratégias Genéricas de Competição devem ser escolhidas em função do resultado da análise do ambiente de negócios VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada Posição de pelo cliente Baixo Custo ALVO ESTRATÉGICO LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃO CUSTO TOTAL Indústria como um todo ENFOQUE Segmento específico
  • 73. Estratégias de Liderança no Custo Total  Estratégias:  Padronizar o produto, visando a criação de um padrão na indústria  Desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato  Absorver, na linha de produto, as margens perdidas devido à diminuição de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro  Oferecer produtos simples e de distribuição barata  Incrementar a supervisão do trabalho para evitar desperdícios e rejeitos  Exigências:  Economias de escala  Acesso fácil às matérias-primas  Controle de custos  Market-share  Riscos:  Miopia em marketing  Inflação de custos  Facilidade de imitação pelos concorrentes  Mudanças tecnológicas
  • 74. Estratégias de Diferenciação  Imagem  Design  Suporte  Qualidade
  • 75. Estratégias de Enfoque  Estratégias de Segmentação  As possibilidades de segmentação são limitadas, assim como os graus de segmentação disponíveis.  Estratégias de Nicho  São focadas apenas num segmento.
  • 76. E o Posicionamento Estratégico advém da análise de grupos estratégicos…  Análise de Grupos Estratégicos: 1. Definir quem são os concorrentes. 2. Definir uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor. 3. Selecionar, da lista anterior, as dimensões estratégicas que afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria. 4.Plotar um mapa estratégico com duas dimensões. 5.Definir quais os grupos estratégicos no setor. 6.Interpretar o mapa estratégico.
  • 77. Que são identificados através das dimensões estratégicas mais relevantes para a indústria:  Seleção de Mercados e Canais de Distribuição 2. Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e determinados produtos. 3. Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais 4. Foco no canal de distribuição ou na demanda final 5. Escolha do canal de distribuição: utilização de intensiva ou seletiva dos canais de distribuição; propriedade dos canais;  Grau de diferenciação de produtos/serviços 7. Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado / consumidores. 8. Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado da arte em termos de tecnologia do setor? 9. Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor 10. Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica.
  • 78. (continuação) … que são identificados através das dimensões estratégicas mais relevantes para a indústria.  Estrutura de Custos 2. Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes. 3. Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação aos concorrentes. 4. Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente para frente ou para trás.  Relacionamento com as forças do mercado 6. Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase. 7. Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa 8. Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica 9. Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade / existência de alianças estratégicas./ capacidade de alavancagem de recursos de terceiros.
  • 79. CADEIA DE VALOR Atividades Secundárias Atividades Primárias
  • 80. Posicionamento Estratégico Rotas Internacionais e De alto valor agregado Qualidade Percebida Conquista de participação de mercado Rotas Internacionais e Rotas nacionais de alto valor agregado Amplitude de Rota
  • 81. Eficácia Operacional versus Posicionamento Estratégico Fronteira da Produtividade • A fronteira da produtividade Alto constituí a soma das melhores Valor adicionado vs Preço práticas existentes em um percebido pelo cliente dado momento; • quando a empresa melhora sua eficácia operacional, ela está se movendo para além da fronteira; • A fronteira da produtividade está mudando constantemente, devido às novas tecnologias, novas Baixo técnicas gerenciais e aos Alta Baixa novos insumos: lap-tops, internet, telecomunicações, Posição Relativa de Custos softwares, etc;
  • 82. Posicionamento Competitivo • Baseado em • Baseado em • Baseado em Variedade Necessidades Acesso • baseado na escolha de uma • busca atender a maior • as necessidades dos clientes variedade de produto ou parte ou todas as são similares, mas a a serviço, e não em necessidades de um grupo configuração das atividades segmentos de clientes; particular de clientes; para satisfazê-las é diferente ; • os clientes destas empresas • pensamento tradicional de estão procurando por uma buscar um segmento-alvo • o tipo de acesso pode ser de clientes; função da escala do cliente cadeia de valor superior ou do seu posicionamento para um tipo particular de • existem clientes com necessidades diferentes e geográfico; produto ou serviço; um conjunto “feito sob • requer maneiras diferentes • o posicionamento baseado medida” de atividades pode de configurar as atividades na variedade de um produto servir os clientes de uma de marketing, ou serviço pode atender maneira superior; processamento de pedidos, muitos clientes, mas apenas • focado numa ocasião de logística e atendimento pós- uma parte de suas compra distinta venda para necessidades necessidades; semelhantes; Ex: IKEA, Enterprise Rent-a- Car • Ex: Carmike Cinemas Ex: GOL, Southwest, BMW
  • 83. Abordagem das estratégias genéricas através das Disciplinas de Valor q 1995: Treacy e Wiersena - A Disciplina dos Líderes de Mercado - proposição de valor: porque os clientes fazem negócio conosco? Excelência Operacional (Mac Donald’s, Fedex, Gol, Dell, Volks) Liderança em Intimidade Produtos (Nike, Sony, HP, com o Cliente Montblanc, Toyota) (IBM, Pão de Açucar, Rolls Royce, Ferrari)
  • 84. Excelência Operacional: – A organização oferece valor superior, liderando o setor em preço e conveniência. – Atende a clientes que desejam serviços baratos, rápidos e confiáveis, de boa qualidade. • Exemplos: Dell, Gol, McDonald’s e Habib´s
  • 85. Intimidade com o Cliente: – A organização agrega valor superior, segmentando com precisão seus mercados e modelando seus produtos e serviços para atender da melhor maneira possível aos seus clientes. • Exemplos: A IBM dos anos 1970 e dos anos 2000 (IBM on demand) e a Rede Pão de Açúcar do grupo CBA; médico de família, personal trainer;
  • 86. Liderança em Produtos: – A organização oferece valor superior, disponibilizando produtos e serviços cada vez mais atuais, tornando os produtos dos concorrentes e seus próprios produtos obsoletos. – Serve a clientes que desejam qualidade, inovação, soluções atuais. • Exemplos: 3M, Nike, Disney, Swatch, Microsoft, Sony, HP, Intel, Motorola, Brastemp.
  • 87. Capítulo IV: O BSC, Formulação de Objetivos e planos de ação. O Balanced Scorecard e o controle da estratégia. Objetivos, metas e Plano de ação.
  • 88. Avaliação estratégica O que é BSC?  Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.
  • 90.
  • 91. Mapa Estratégico Desempenho Perspectiva financeiro financeira Perspectiva Melhoria do Gestão de de clientes e atendimento Relacionamento mercados Perspectiva de processos Melhoria de Novas internos processos tecnologias Perspectiva de aprendizado e Treinamento crescimento e capacitação
  • 92. Valor a longo prazo Mapa Estratégico para os acionistas Estratégia de Estratégia de Produtividade Crescimento Perspectiva Financeira Expandir Melhorar a estrutura Aumentar a utlização Aumentar o valor oportunidades de custos dos ativos para os clientes de receita Proposição de Valor para o Cliente Perspectiva Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca do Cliente Atributos do Produto / Serviço Relacionamento Imagem Processos Processos de Processos de Processos de Perspectiva Gestão Operacional Gestão de Clientes Inovação Regulatórios e Sociais Interna Processos que Processos que Processos que Processos que melhoram as produzem e fornecem aumentam o valor criam novos produtos comunidades produtos e serviços para o cliente E serviços e o meio ambiente Capital da Capital Capital Humano informação organizacional Perspectiva de Aprendizado Habilidades Sistemas Cultura e Liderança Treinamento Bancos de Dados Alinhamento e Crescimento Conhecimento Redes Trabalho em Equipe
  • 93. Objetivos • Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em determinado espaço de tempo. • Os objetivos devem ser desdobrados a partir da Visão de Futuro da empresa e funcionar como o balizamento do caminho para a Visão. • Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo. • As metas são os resultados a alcançar, e são elos vitais no processo de planejamento.
  • 94. Metas Marketing – atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos – iniciar as operações em três pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses, mantendo o retorno atual Recursos Humanos – reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses – reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses Financeiros – atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses – reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses Produção – aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no período de 8 meses – instalar duas linhas de produção na fábrica I ,sem suprimir as atuais, no período máximo de 90 dias
  • 95. Exemplo - PLANO DE AÇÃO Estratégia 1.1.1 How Atividade What Who Why How Where When Much Avaliação Criar grupo de Para poder interna de 2005 / US$ estudo para RH avaliar novos pessoal ou Matriz 2006 23.000 P&D produtos buscando no Pesquisar produtos mercado da concorrência e avaliar viabilidade de lançar novos produtos. (preço, Solicitando aceitação, Contratar Para propostas posicionamento, empresa de Mercado 2005/ US$ Direção pesquisar o das marketing). pesquisa de gaúcho 2006 45,000 mercado principais mercado empresas

Notas do Editor

  1. A Arte da Guerra de Sun foi escrita na China há mais de 2 mil anos. Sun Tzu era um pensador militar chinês que viveu há muito tempo, no século IV a.C., mas cujo pensamento serve, nos dias de hoje. É a primeira tentativa de que se tem notícia de formular a base racional de planejamento e conduta das operações militares. os princípios pregados por Sun Tzu ainda hoje influenciam os generais chineses.
  2. REDBUL – O PRODUTO FOI CONCEBIDO INICIALMENTE APENAS COMO ENERGÉTICO, MAS HOJE É CONSUMIDA COM SUA BEBIDA FAVORITA. Red Bull e um copo com a sua bebida Curiosamente, uma pesquisa entre os consumidores demonstrou que 50% deles desaprova o sabor da bebida, por o considerarem extremamente ácido e de paladar estranho. Onde está então o segredo de tal êxito? Podemos dizer que mais do que um produto ou de um mercado (o de bebidas energéticas) Mateschitz inaugurou um novo capítulo na história do marketing empresarial. "O marketing é a nossa principal matéria-prima, sem esquecer o produto, que é a pré-condição." Temos também o CASO DA MALZBIER – HOJE UTILIZADA EM INÚMERAS RECEITAS.
  3. Definição do negócio - The cores business
  4. 5
  5. 5
  6. A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito as suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências para obter sucesso no negócio que se propõe a atuar.
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  8. O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas . Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
  9. Para analisar a estrutura do mercado, utilizamos o Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1980), caracterizando o perfil das forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria: CONOMIA DE ESCALA - "Ganhos que se verificam no produto e/ou nos seus custos, quando se aumenta a dimensão de uma fábrica, de uma loja ou de uma indústria". (Seldon & Pennance, 1977). (18)
  10. 1. Pontos de Interrogação – são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. 2. Estrelas – se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, torna-se uma estrela. Uma estrela é líder num mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. Vacas leiteiras – quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela torna-se uma vaca leiteira, se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito cash-flow . A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado já diminuiu. Como o negócio é líder, beneficia de economias de escala e de maiores margens de lucro. A empresa utiliza os seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. 4. Animais de estimação (“dogs”) – são negócios com participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos A Introdução é um período de vendas pequenas, quando o produto ainda está sendo introduzido no mercado. Enquanto um produto não é bem conhecido pelo consumidor, ele terá pequenas vendas, ao passo que o esforço de marketing da empresa em propaganda, promoções, publicidade e merchandising, para divulgá-lo, será bem maior. Exemplo: as grelhas e churrasqueiras com a marca George Foreman são um sucesso estrondoso nos EUA, mas só agora chegam ao Brasil. O Crescimento é um período de rápida aceitação e expansão de vendas do produto. Mas nem sempre este crescimento é contínuo ou gera lucros, tendo em vista os grandes esforços em marketing que são necessários. A estratégia correta é sustentar o crescimento pelo maior prazo possível, dando tempo para que os investimentos sejam amortecidos e o produto se firme na mente do consumidor. Exemplo – A cerveja Nova Schin ganhou rapidamente uma grande fatia de mercado, subindo ao segundo lugar em consumo, após a criação de uma das maiores campanhas de propaganda, publicidade e promoção já vistas no Brasil. A Maturidade é um período de baixo crescimento de vendas, já que o produto é bem aceito e os lucros estão estabilizados. Mas, vez por outra, o produto precisará incorporar novidades ou atualizações, para manter sua fatia de mercado intacta. Exemplo – O Golf, da VW, embora não seja um carro recém-lançado, conta com uma fatia de mercado relativamente estável há muitos anos, embora periodicamente incorpore atualizações estéticas e novos acessórios. O Declínio é um período de quedas acentuadas de vendas e redução ou mesmo extinção do lucro. É a hora em que as empresas avaliam se vale ou não a pena manter o produto no mercado, ou se é melhor lançar um outro em seu lugar. Em alguns casos, promoções muito interessantes são realizadas, visando ampliar por algum tempo a sobrevivência do produto, até que um outro o substitua. Exemplo – O Santana, da VW tem se mantido no mercado há mais de 20 anos praticamente sem uma reformulação profunda, por conta dos preços reduzidos, em comparação com seus concorrentes, da imagem de robustez e baixo custo de manutenção e de um certo direcionamento para nichos de mercado específicos, como os taxistas. Mas está perto do final de sua vida útil e a interrupção de sua fabricação já foi anunciada umas 3 ou 4 vezes.
  11. A Matriz de Ansoff , também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. ( APÓS SEGUNDA GUERRA, POIS PRODUTIVIDADE POR SI SÓ NÃO SIGNIFICAVA MAIS O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO. I PENETRAÇÃO DE MERCADO Nessa opção de crescimento, a empresa destina seus esforços em colocar produtos atuais para mercados atuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a empresa esteja satisfeita com sua participação de mercado, aumentando as vendas através de promoções e outras ações que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consusmidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado. PRODUTO (COCA-COLA) II - PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS NOVOS (DESENVOLVIMENTO DE MERCADO) Nessa opção a empresa procura comercializar seus produtos atuais em novos mercados. Estratégia muito comum em empresas que têm muito sucesso com sua prática em uma determinada área de mercado e busca estendê-la a outras áreas, através da ampliação de seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante. GUARANÁ ANTARCTICA (PORTUGAL) III - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS ATUAIS (DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS) Nessa opção a empresa busca a introdução de novos produtos para seus clientes atuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha atual da empresa, inovações de produtos para substituir produtos atuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considere-se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores. BOMBRIL – (esponja, saco de lixo, amaciante, sapólio e etc). IV - NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS (DIVERSIFICAÇÃO PURA) Nessa opção a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Pode ser relacionada ou não relacionada. No primeiro caso, a empresa permanece em um segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos se aplica, na hipótese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o mercado. ( H2OH da AMBEV)
  12. A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. A Matriz GE é considerada mais avançada que BCG por causa de três aspectos: A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.
  13. E então podemos montar a Cadeia de Valor , gerando as vantage ns competitiva s que garantirão o sucesso da organização ; Não se pode entender uma vantagem competitiva sem conhecer a empresa como um todo.
  14. Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O BSC permite aos gestores desdobrar as estratégias em quatro perspectivas (PRÓXIMO SLIDE)
  15. Um objetivo pode ser "Nossa empresa quer ao final de 3 anos alcançar o maior market share do setor" ou "Ser conhecida em como a melhor agência de publicidade da Região Sul". E as Metas? Metas são obrigatóriamente quantificáveis: "Vender 2000 apólices no exercício de 2007" "Alcançar ao final do ano 23% de market share" "Reduzir em 70% as reclamações sobre a qualidade de nossos produtos" Metas envolvem tarefas a serem realizadas para se alcançar números pré definidos, fazendo parte portanto do planejamento tático ou operacional. OS OBJETIVOS E AS METAS ESTABELECEM O QUE SERÁ ALCANÇADO E COMO, MAS NÃO MOSTRA “COMO” – ISSO SÓ É MOSTRADO ATRAVÉS DE UM PLANO DE AÇÃO (PRÓX SLIDE).
  16. O grande mal de muitas empresas é fazer planos de ação bonitos no papel, mas com nenhuma ou quase nenhuma EXECUÇÃO.