Michael Porter é um professor e consultor de estratégia empresarial e nacional. Ele desenvolveu modelos como as cinco forças competitivas e vantagens competitivas entre nações que são amplamente utilizados. O documento descreve sua biografia e trabalho, incluindo o modelo clássico das cinco forças competitivas que analisa rivalidade, poder de clientes e fornecedores, ameaça de novos concorrentes e produtos substitutos.

1. Vantagem
Grupo 2Competitiva

2. Michael Porter
• 1947, Ann Harbour-MI
• Engenharia Mecânica e Aerospacial na Universidade de
Princeton
• MBA e doutoramento em Economia Empresarial, ambos
na Harvard Business School.
• Professor nesta instituição com apenas 26 anos
• Conselheiro e consultor a nível da estratégia de empresas e de
países diversos

3. Os principais desenvolvimentos atribuídos a
Porter situam-se a três níveis fundamentais:
• Análise da atratividade das indústrias;
• Fontes genéricas de vantagens competitivas;
• Vantagens competitivas entre nações.
Michael Porter

5. • Concebido por Michael Porter, foi publicado na forma do artigo "As cinco forças
competitivas que moldam a estratégia", em 1979, na Harvard Business Review
• Destina-se à análise da competição entre empresas.
• Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para
que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
• Refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais
geral macroambiente.
• Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir
os seus clientes e obter lucros.
Modelo das 5 forças

6. 5ForçasdePorter
Rivalidade
entre os
Concorrentes
Poder de
Negociação
dos Clientes
Poder de
Negociação
dos
Fornecedores
Ameaça de
Entrada de
Novos
Concorrentes
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Clássico
(1980)

7. 5ForçasdePorter
Rivalidade
entre os
Concorrentes
Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade
do mercado.
• Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
• Taxa de crescimento da indústria;
• Diversidade de concorrentes;
• Complexidade e assimetria informacional;
• Grau de diferenciação dos produtos;
• As barreiras à saída;
• Custos de Mudança.
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar
clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em cortes de preços e
descontos de quantidade. Lembrando que esse sistema é feito para servir
pessoas e como consequência vem os lucros.

8. 5ForçasdePorter
Poder de
Negociação
dos
Clientes
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços.
Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim
jogando os concorrentes uns contra os outros.
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de
colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade
à evolução dos preços.
Análise RFM é um método utilizado para analisar o comportamento do cliente e
definir segmentos de mercado. É comummente utilizada em database marketing e
marketing direto e tem recebido atenção especial no varejo
• Preço da compra total
• Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
• Existência de produtos substitutos
• Da sua dimensão enquanto clientes
• Da sua capacidade de integração a montante

9. 5ForçasdePorter
Poder de
Negociação
dos
Fornecedores
Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas,
componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder.
Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo,
cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.
• Grau de diferenciação
• Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto
• Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de
integração por outras empresas
• Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o
fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas
muito maior em relação a concorrência.
• Ameaça de integração a montante ou a jusante.

10. 5ForçasdePorter
Ameaça de
Entrada de
Novos
Concorrentes
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e
frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua
inserção, fica mais difícil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o
concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de
barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o
concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portanto
pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.
Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça de novos entrantes, ou mesmo Barreiras
à entrada de concorrentes.
• A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
• Acesso aos canais de distribuição
• Exigências de capital
• Políticas governamentais
• Marca
• Vantagens absolutas de custo
• Economia de escala
• Custos de transição
• Ameaça de integração a montante ou a jusante.
RFM: Recência, Frequência e Valor Monetário

11. 5ForçasdePorter
Ameaça de
Produtos
Substitutos
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados,
desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha
que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os
lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a
indústria pode obter em tempos de prosperidade.
Há, assim, a análise de quantos concorrentes existem, dos seus preços e da qualidade
comparada ao negócio que está sendo examinado, bem como quanto do lucro tais
concorrentes estão ganhando, a fim de que se possa aferir a possibilidade de baixar
seus custos ainda mais (ou não).
A “ameaça” da concorrência é informada pela troca de custos, tanto imediatos quanto a
longo prazo, considerando também a inclinação do comprador para realizar mudanças.
• Relação preço/rendimento
• Nível de diferenciação do produto
• Poder de barganha do comprador
• Qualidade do produto

12. NForçasdePorter
Rivalidade
entre os
Concorrentes
Poder de
Negociação dos
Clientes
Poder de
Negociação dos
Fornecedores
Ameaça de Entrada
de Novos
Concorrentes
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Regulamentação
Governamental &
Impostos
Complementaridade
TI
Social
Rede

13. NForçasdePorter
Regulamentação
Governamental &
Impostos
O mapeamentos dos principais órgãos ou agentes que exercem funções
regulatórias que têm influência direta sobre o comportamento da empresa como, por
exemplo, Agências Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANP, ANVISA, etc.), com vistas
a posicionar a empresa em relação a questões como:
• quais são os órgãos que influenciam, via normas, portarias, decretos, etc., as
atividades da empresa e de que forma esse controle é explicitado?
• qual é o conjunto de "legislação" proveniente desses órgãos?
• qual é a estrutura organizacional desses órgãos e a que secretarias, ministérios, etc.
estão vinculados? .
• qual é o poder desses órgãos hoje e como deverá ser no futuro?
Anatel e Aneel por meio da Resolução Conjunta nº 4 (16/12/04) aprova o preço de
referência para o compartilhamento de postes entre distribuidoras de energia
elétrica e prestadoras de serviços de telecomunicações e estabelece regras para
uso e ocupação dos Pontos de Fixação em Postes.

14. NForçasdePorter
Social
Agir com responsabilidade social pode trazer resultados muito vantajosos para as empresas
do ponto de vista competitivo.
Segundo Porter (1989), a concorrência está na essência do sucesso ou do fracasso das
empresas. A capacidade de competir depende muito das circunstâncias dos locais onde opera.
Quanto mais relacionada estiver a melhoria social com a área de atuação da empresa, mais ela
irá gerar benefícios econômicos.
Uma empresa, ao apoiar as causas certas da forma certa, põe em funcionamento um ciclo
virtuoso criando uma importante vantagem competitiva. Investir em programas sociais:
• Contribui para melhora das condições de vida da comunidade.
• Faz com que os consumidores e clientes sejam mais fieis à empresa.
Uma pesquisa com gerentes de marketing descobriu uma ligação direta entre responsabilidade
social corporativa e lucros.
• 90% dos consumidores tendem a optar pela empresa com melhor reputação quanto à
responsabilidade social, quando os produtos possuem preços e qualidade equivalentes.
• 54% pagariam mais por um produto que apoia uma causa com a qual eles se preocupam.
• 66% mudariam de marca para apoiar esta causa e 62% trocariam de varejista.

15. NForçasdePorter
TI
Investimento em TI
As empresas modernas precisam ter agilidade e eficiência para serem competitivas no mercado.
As empresas que investem em Tecnologia da Informação alcançam bons resultados, como a
ampliação da eficiência produtiva em processos industriais e ou gerenciais e da agilidade e
qualidade no atendimento aos seus clientes.
Áreas que precisam ser identificadas e avaliadas para obter-se a vantagem competitiva na
aplicação da Tecnologia da Informação:

16. NForçasdePorter
TIPrincipais Vantagens:
 Fornecimento de produtos e serviços a custos menores
 Valor agregado oferecido em produtos e serviços que são altamente desejáveis e com
características próprias pertinentes com a exigência do consumidor;
 Rapidez nos sistemas e processos, gerando um serviço com qualidade superior;
 Agilidade no sentido de gerenciar a mudança de forma mais rápida que os concorrentes;
 Inovação constante no fluxo de novos produtos e serviços, que possuam valor para o
cliente;
 Capacidade de resposta rápida às necessidades do consumidor.

17. NForçasdePorter
RedeA formação de redes de empresas representa importante estratégia
interempresarial para a promoção do desenvolvimento e de vantagens
competitivas.
Sobreviver num mercado competitivo tem sido um dos desafios enfrentados
pela pequena e média empresa.
A globalização vem impondo às organizações a formulação de
políticas de desenvolvimento e a busca de novas formas de pensar e
atuar estrategicamente, essa realidade tem direcionado muitos
empreendedores a utilizarem a alternativa de associar-se a outras
empresas do mesmo segmento formando redes.

18. NForçasdePorter
RedeRede Suprema – Bem Perto de Você
A Rede Suprema iniciou a partir da iniciativa de empresários de 13 municípios do Vale do Ivaí no
Paraná: Jardim Alegre, Ivaiporã, Arapuã, Ariranha do Ivaí, Cândido de Abreu, Pitangas,
Lidianópolis, Cruz Maltina, São João do Ivaí, São Pedro do Ivaí, Godoy Moreira, Lunardelli e
Borrazópolis.
 Criação de uma Central de Negócios
 Implantação da Central de Distribuição
 Rede Suprema - investindo em marketing: padronização das sacolas, bobinas, encartes e
anúncios em rádios

19. NForçasdePorter
RedeRede Suprema – Bem Perto de Você
Criar a Central de Negócios trouxe um ganho para o grupo, tranquilidade ao perceber que todos
estão no mesmo barco e que unidos são mais fortes, podendo enfrentar a grande concorrência,
sem medo de arriscar.
Resultados:
 No lançamento do encarte de promoções o grupo obteve um aumento nas vendas de 10 a
25%, dependendo da loja.
 Empresas que faturavam uma média de R$ 78 mil por mês antes de sua participação na
Central de Negócios, hoje faturam cerca de R$ 290 mil. Algumas, além de triplicar seu
faturamento, aumentaram seu quadro de funcionários ampliando significativamente sua
estrutura física.
 No ano de 2012 a Rede fechou seu faturamento em R$ 56.200.000,00 e a expectativa para o
ano de 2013 é um faturamento de R$ 61.500.000,00, um crescimento de 09% ao ano.

20. NForçasdePorter
Complementos
A existência de produtos (A e B) complementares no mercado se:
A utilização dos usuários de B aumentar a utilização de A e vice versa, for maior que a
utilização individual de cada produto
U (A+B)> U(A) + U(B)
A demanda de B aumentar quando o preço de A cair e vice versa

21. Fatores que permitem que empresas estabelecidas obtenham lucros
econômicos positivos, ao mesmo tempo em que não é lucrativo para os recém-
chegados entrarem na indústria
Barreiras de Entrada
Barreiras Estruturais Barreiras Estratégicas
• Natureza do Mercado/ Indústria
• Posição dentro do Mercado/
indústria
• Ação agressiva das
empresas estabelecidas
• Intenção de manter os
entrantes fora do mercado

22. Controle por recursos essenciais:
• Recursos Naturais – DeBeers Joalheria (Monopólio de Diamantes)
• Capacidade de Fornecimento;
• Patentes – CD Sony/ Phillips
• Canais de Distribuição – Coca Cola x Redes de Fast Food
• Ponto – Localizações estratégicas de Supermercado
• Tempo – Tempo de chegada/ desembarque de linhas aéreas nos aeroportos
• Regulados pelo Governo – Frequência Rede de Telefonia
Barreiras Estruturais

23. Escalabilidade e escopo
• Escala mínima suficiente;
• Vantagens de custo das empresas estabelecidas pela experiencia
Barreiras Estruturais

24. Vantagens de marketing das empresas estabelecidas
• Programa de Fidelidade – Smiles, Pontos Cartão de Crédito;
• Custo de mudança – Plano de carência de telefonia/ TV a Cabo
Barreiras Estruturais

25. O incumbente considerará impedir a entrada se:
• O entrante ganha maiores lucros (apesar de dissuadir) como monopolista
do que como duopolista;
• A estratégia altera as expectativas do entrante sobre a natureza da
competição pós-entrada
Barreiras Estratégicas

26. Barreiras Estratégicas
Q1 Q2 Q3 Q4
Entrante
Lucro
Bloquear
Entrante
Acomodar
Entrante
“Custo” das
Ações para
evitar Entrante “Custo” da
Perda de
Market Share

27. Estratégias Competitivas Genéricas
Em 1980, em Estratégia Competitiva, Porter identificou três
estratégias genéricas que podem ser usadas separadamente ou
em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo,
são elas:
• Liderança em Custo;
• Diferenciação;
• Foco.

28. Liderança em Custo
A empresa centra seus esforços em:
• Escala eficiente;
• Redução de Custo pela experiência;
• Evitar clientes não lucrativos;
• Minimizam custos/ investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento/ áreas não operacionais;
• Política de preços de venda agressivos perante à concorrência

29. Liderança em Custo

30. Liderança em Diferenciação
A empresa centra seus esforços em:
• Design ou força de marca;
• Tecnologia;
• Pós vendas;
• Rede de distribuição;
• Preços baixos x Market Share (devido à exclusividade)

31. Horizontal vs Vertical
Produtos podem ser diferenciados em 2 linhas
Diferenciação Horizontal
Dado preços iguais, alguns
consumidores escolhem
Produto A e outros
escolhem Produto B
Diferenciação Vertical
Dado preços iguais, todos
os consumidores
escolhem Produto A do
que o Produto B

32. Horizontal vs Vertical
Produtos podem ser diferenciados em 2 linhas
Diferenciação Horizontal Diferenciação Vertical
Carro Seminovo
Vermelho Prata Preto
20.000 km
40.000 km
60.000 km
Carro Seminovo
Vermelho Prata Preto
20.000 km
40.000 km
60.000 km

33. Horizontal vs Vertical
Core i7 CPU
Core i5 CPU
Core i3 CPU
Acer Dell HP
Primeira Classe
Business
Econômica
7.00h 12.30h 20.00h
São Paulo => Roma

34. Diferenciação Horizontal
C CCC CC C C
 Praia
 Consumidores (C)
• Deitados nas espreguiçadeiras
• Não querem andar
 2 vendedores de sorvete
• Mesmo sorvete
• Localizado no meio
Preço = CustoA A
Lucro = zeroA
Competição Severa
B B
Lucro = zeroB
Preço = Custo

35. Diferenciação Horizontal
C CCC CC C C
Preço > CustoA A
Lucro > zeroA
B B
B
Redução da Competição de Preços
Preço > Custo
Lucro > zero
A A
A
B B
B
Preço >> Custo
Lucro >> zero
Preço >> Custo
Lucro >> zero

36. Diferenciação Vertical
A A
A
B B
B
Preço = Custo
Lucro = zero
Preço = Custo
Lucro = zero
• Avenida Paulista
• Consumidores (C)
• Alguns pagariam mais por um
sorvete de maior qualidade
• Outros possuem restrição financeira
E preferem um sorvete razoável por um
preço justo
• 2 vendedores de sorvete
• Mesmo sorvete
• Vendem no mesmo local
C
C
C
C
C
C Maior
Qualidade
Menor
Qualidade

37. Diferenciação Vertical
A A
A
B B
B
Preço >> Custo
Lucro >> zero
Preço >> Custo
Lucro >> zero
• Avenida Paulista
• Consumidores (C)
• Alguns pagariam mais por um
sorvete de maior qualidade
• Outros possuem restrição financeira
e preferem um sorvete razoável por um
preço justo
• 2 vendedores de sorvete
• Mesmo sorvete
• Vendem no mesmo local
C
C
C
C
C
C Maior
Qualidade
Menor
Qualidade

38. Diferenciação de Produtos
Podemos concluir:
• Empresas oferecendo produtos de qualidade inferior podem
obter lucro, da mesma forma que as empresas que oferecem
produtos Premium.
• A distância entre os vendedores de sorvete, pode ser
interpretada como uma estratégia de diferenciação.

39. Enfoque
A empresa centra seus esforços em:
• Determinado grupo do mercado ou nicho;
• Necessidades específicas
• Serviços eficientes.
• É considerado único pelos seus clientes.
• Fidelização

40. Estratégias
Genéricas

41. Quiz
PIN
917825

42. Bibliografia
• Porter, Michael E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business
Review, March/April 1979.
• Porter, Michael E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
• Porter, Michael E. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard
Business Review, May/June 1987, pp 43–59.
• Porter, Michael E. (1989) "A Vantagem Competitiva das nações", Campus, Rio de Janeiro,
Campus, 1989.
• Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio de Janeiro, Campus, 1989.
• Porter, Michael E. (1991) "Estratégia Competitiva", Campus, Rio de Janeiro, Campus, 1991.
• Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
• Porter, Michael E. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001.