Esta palestra destina-se a apresentar uma proposta para criação e utilização de um Balanced Scorecard (BSC) para a área de TI, baseada na metodologia Strategic Activity System (SAS).
Apresentar e debater os conceitos essenciais e fundamentos da Gestão Ágil de Projetos com Abordagem Híbrida baseada no guia PMBOK 7 através da exposição teórica, explanação de tutorial, exemplos e exercícios.
Gerenciamento de Projetos com Modelos Híbridos baseado no
PMBOK® e em Métodos Ágeis.
Às vezes as exigências e necessidades de gestão de projetos vão além de único método ágil ou do modelo proposto pela PMBOK, para este cenário de complexidade a solução recomendada é trabalhar com modelos híbridos de gerenciamento de projetos.
Um modelo hibrido pode combinar técnicas do PMBOK® e Práticas Ágeis ou juntar métodos ágeis para criar um modelo flexível e adaptativo que facilite a gestão e contribua para geração de valor.
COMO SE TORNAR UM GP PMBOK 7 AINDA EM 2021Eduardo Cesar
COMPARAÇÃO PMBOK 6a EDIÇÂO E PM BOK 7a EDIÇÃO
Princípio versus gerenciamento de projetos com base em processos
Na sétima edição do PMBOK, os padrões de gerenciamento de projetos serão baseados em princípios e não em processos. Existem áreas de conhecimento do PMBOK nos PMBOKs atuais e anteriores e cada área de conhecimento tem processos, entradas, ferramentas, técnicas e saídas. Esses processos não estarão disponíveis no PMBOK 7ª Edição. Haverá princípios que são geralmente aceitos e praticados no gerenciamento de projetos. Embora as edições atuais e anteriores do PMBOK se concentrem nos resultados, a dinâmica do projeto em evolução se concentra nos resultados gerais do projeto, e o novo PMBOK se concentra nos resultados em vez dos resultados.
Isso não significa que as abordagens baseadas em processos não sejam mais relevantes ou úteis. Muitas organizações e profissionais de gerenciamento de projetos continuam a usar métodos convencionais de entrega de gerenciamento de projetos. As abordagens convencionais também permanecem relevantes no contexto da 7ª edição do PMBOK.
Não basta as empresas adotarem as melhores ferramentas, os Analistas de Negócio desenvolverem as melhores soluções, os Gerentes cumprirem os compromissos de data, custos e qualidade dos projetos e as partes interessadas ficarem satisfeitas. Isso é o básico. É preciso ir além da eficiência e eficácia; é necessário comprovar o ROI, demonstrar a efetividade das entregas para agregar valor real ao negócio.
Objetivo desta apresentação é mostrar, explanar mostrar como desenvolver um Business Case para entrega valor e para demonstrar ROi das soluções. Será exibido um framework, técnicas, princípios e boas práticas para construção de um Business Case e exemplos práticos de como aplicar o Business Case para demonstrar o ROI para efetivar a entrega de valor para as partes interessadas
Apresentar e debater os conceitos essenciais e fundamentos da Gestão Ágil de Projetos com Abordagem Híbrida baseada no guia PMBOK 7 através da exposição teórica, explanação de tutorial, exemplos e exercícios.
Gerenciamento de Projetos com Modelos Híbridos baseado no
PMBOK® e em Métodos Ágeis.
Às vezes as exigências e necessidades de gestão de projetos vão além de único método ágil ou do modelo proposto pela PMBOK, para este cenário de complexidade a solução recomendada é trabalhar com modelos híbridos de gerenciamento de projetos.
Um modelo hibrido pode combinar técnicas do PMBOK® e Práticas Ágeis ou juntar métodos ágeis para criar um modelo flexível e adaptativo que facilite a gestão e contribua para geração de valor.
COMO SE TORNAR UM GP PMBOK 7 AINDA EM 2021Eduardo Cesar
COMPARAÇÃO PMBOK 6a EDIÇÂO E PM BOK 7a EDIÇÃO
Princípio versus gerenciamento de projetos com base em processos
Na sétima edição do PMBOK, os padrões de gerenciamento de projetos serão baseados em princípios e não em processos. Existem áreas de conhecimento do PMBOK nos PMBOKs atuais e anteriores e cada área de conhecimento tem processos, entradas, ferramentas, técnicas e saídas. Esses processos não estarão disponíveis no PMBOK 7ª Edição. Haverá princípios que são geralmente aceitos e praticados no gerenciamento de projetos. Embora as edições atuais e anteriores do PMBOK se concentrem nos resultados, a dinâmica do projeto em evolução se concentra nos resultados gerais do projeto, e o novo PMBOK se concentra nos resultados em vez dos resultados.
Isso não significa que as abordagens baseadas em processos não sejam mais relevantes ou úteis. Muitas organizações e profissionais de gerenciamento de projetos continuam a usar métodos convencionais de entrega de gerenciamento de projetos. As abordagens convencionais também permanecem relevantes no contexto da 7ª edição do PMBOK.
Não basta as empresas adotarem as melhores ferramentas, os Analistas de Negócio desenvolverem as melhores soluções, os Gerentes cumprirem os compromissos de data, custos e qualidade dos projetos e as partes interessadas ficarem satisfeitas. Isso é o básico. É preciso ir além da eficiência e eficácia; é necessário comprovar o ROI, demonstrar a efetividade das entregas para agregar valor real ao negócio.
Objetivo desta apresentação é mostrar, explanar mostrar como desenvolver um Business Case para entrega valor e para demonstrar ROi das soluções. Será exibido um framework, técnicas, princípios e boas práticas para construção de um Business Case e exemplos práticos de como aplicar o Business Case para demonstrar o ROI para efetivar a entrega de valor para as partes interessadas
PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informação (modelo)Fernando Palma
Exemplo de um Plano Diretor de Tecnologia da Informação disponibilizado no Portal GSTI - www.portalgsti.com.br
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação - PDTI é um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de tecnologia da informação e comunicação, que visa atender às necessidades tecnológicas e de informação de TI de uma organização, devendo, sempre que for possível, estar alinhado ao planejamento estratégico de TI que por sua vez precisa estar alinhado com o plano estratégico corporativo.
Business Analysis Canvas, BAC é uma ferramenta visual e colaborativa que tem como objetivo simplificar a comunicação e facilitar o entendimento das demandas de negócio através da construção de um modelo de visão única. A construção do modelo se dá através da colaboração, geração de ideias, debate e compartilhamento de experiência e conhecimento onde as partes interessadas interagem e atuam ativamente.
BAC, foi inspirado e adaptado do BMG (Business Model Canvas) que foi apresentado pelo Alexander Osterwalder no Livro Business Model Generation, nos modelos A3 da TPS (Sistema Toyota de Produção), nas técnicas Design Thinking, Visual Thinking ,Gestão à Vista, Kanban e Lean.
Material Oficial do Cobit 5 Foundation - Curso Online - ISACA | APMG | PMG Ac...Adriano Martins Antonio
Material Oficial do CobiT 5 Foundation - Preparatório para o Exame de Certificação.
Quer o curso completo, conteúdo + simulados + dicas de exames? Acesse a nossa loja: http://www.pmgacademy.com/pt/products/curso-online-cobit5-foundation
A modelagem ajuda a entender os processos de negócio, permite ver todos os recursos envolvidos, as dependências e limitações de cada processo.O conhecimento de Gestão por Processo, escolher a notação adequada e produtividade são fatores críticos.
A BPMN é uma notação gráfica reconhecida como padrão para desenho de processo, para aumentar produtividade devemos utilizar uma boa ferramenta.Apresentaremos uma visão introdutória de como a ferramenta Tibco Business Studio e a notação BPMN podem facilitar o desenho dos processos do Modelo AS-IS.
Apresentação do Minicurso Meça o que importa com OKR de 01/06/21. Ela mostra os fundamentos do OKR (Objetivo e Resultados-Chave) através de teoria, exemplos e tutorial.
Esta apresentação demonstra de forma breve como fazer melhoria nos processos de negócio. É também apresentado técnicas, práticas e ferramentas para a melhoria.
O objetivo desta apresentação é prover conhecimento introdutório sobre a Gestão de Serviços de TI e as boas práticas da ITIL para que a TI possa gerar valor real ao negócio.
Indicadores desempenho e métricas em ti v29p [2013]Rildosan
Esta apresentação define o conceito de meta, indicador de desempenho, métrica, demonstra com desenvolver indicadores para medir o desempenho de TI, boas práticas, técnicas e ferramentas.
A Gestão de Processos de Negócio, ou BPM (Business Process Management), tem por objetivo estabelecer uma visão de gestão estratégica orientada a processos, que busca enxergá-los de maneira completa e integrada à todas as áreas envolvidas na sua realização. O foco é a busca pela eficiência e efetividade dos negócios, estabelecendo um esquema de melhoria contínua e utilizando a tecnologia (as chamadas "Suites de BPM") como meio para proporcionar agilidade e visibilidade. Esta palestra apresenta uma introdução aos conceitos, técnicas, padrões e tecnologias relacionados a BPM, e discute como estes podem ser aplicados às organizações nos níveis estratégico, tático e operacional.
O que é BPM ?
Ciclo de Vida de Processos de Negócios
Planejamento
Modelagem
Automação
Monitoração
Governança e Melhores Práticas
Evolução Contínua
Organizações Centradas em Processo
Grandes movimentos atuais
Fatores Críticos de Sucesso BPM
TI no BPM
Modelo de Referencia
BPM e Conformidade
Maturidade das Empresas Frente a BPM
BPM e SOA
Redbooks
Certificações
Este tutorial tem como objetivo compartilhar conhecimento, sobre: Como criar, estimar, priorizar e manter o Product Backlog utilizando as melhores práticas, técnicas e ferramentas.
Suporte visual com o módulo de introdução da 3ª edição do evento "Seminário sobre SLM & SLA - Edição Especial Central de Serviços" promovido pela Tempo Real Eventos ("www.temporealeventos.com.br").
Este workshop destina-se a apresentar os conceitos necessários para o desenvolvimento do processo de elaboração de uma Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture) e do respectivo impacto na definição dos sistemas de Tecnologia da Informação (TI).
PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informação (modelo)Fernando Palma
Exemplo de um Plano Diretor de Tecnologia da Informação disponibilizado no Portal GSTI - www.portalgsti.com.br
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação - PDTI é um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de tecnologia da informação e comunicação, que visa atender às necessidades tecnológicas e de informação de TI de uma organização, devendo, sempre que for possível, estar alinhado ao planejamento estratégico de TI que por sua vez precisa estar alinhado com o plano estratégico corporativo.
Business Analysis Canvas, BAC é uma ferramenta visual e colaborativa que tem como objetivo simplificar a comunicação e facilitar o entendimento das demandas de negócio através da construção de um modelo de visão única. A construção do modelo se dá através da colaboração, geração de ideias, debate e compartilhamento de experiência e conhecimento onde as partes interessadas interagem e atuam ativamente.
BAC, foi inspirado e adaptado do BMG (Business Model Canvas) que foi apresentado pelo Alexander Osterwalder no Livro Business Model Generation, nos modelos A3 da TPS (Sistema Toyota de Produção), nas técnicas Design Thinking, Visual Thinking ,Gestão à Vista, Kanban e Lean.
Material Oficial do Cobit 5 Foundation - Curso Online - ISACA | APMG | PMG Ac...Adriano Martins Antonio
Material Oficial do CobiT 5 Foundation - Preparatório para o Exame de Certificação.
Quer o curso completo, conteúdo + simulados + dicas de exames? Acesse a nossa loja: http://www.pmgacademy.com/pt/products/curso-online-cobit5-foundation
A modelagem ajuda a entender os processos de negócio, permite ver todos os recursos envolvidos, as dependências e limitações de cada processo.O conhecimento de Gestão por Processo, escolher a notação adequada e produtividade são fatores críticos.
A BPMN é uma notação gráfica reconhecida como padrão para desenho de processo, para aumentar produtividade devemos utilizar uma boa ferramenta.Apresentaremos uma visão introdutória de como a ferramenta Tibco Business Studio e a notação BPMN podem facilitar o desenho dos processos do Modelo AS-IS.
Apresentação do Minicurso Meça o que importa com OKR de 01/06/21. Ela mostra os fundamentos do OKR (Objetivo e Resultados-Chave) através de teoria, exemplos e tutorial.
Esta apresentação demonstra de forma breve como fazer melhoria nos processos de negócio. É também apresentado técnicas, práticas e ferramentas para a melhoria.
O objetivo desta apresentação é prover conhecimento introdutório sobre a Gestão de Serviços de TI e as boas práticas da ITIL para que a TI possa gerar valor real ao negócio.
Indicadores desempenho e métricas em ti v29p [2013]Rildosan
Esta apresentação define o conceito de meta, indicador de desempenho, métrica, demonstra com desenvolver indicadores para medir o desempenho de TI, boas práticas, técnicas e ferramentas.
A Gestão de Processos de Negócio, ou BPM (Business Process Management), tem por objetivo estabelecer uma visão de gestão estratégica orientada a processos, que busca enxergá-los de maneira completa e integrada à todas as áreas envolvidas na sua realização. O foco é a busca pela eficiência e efetividade dos negócios, estabelecendo um esquema de melhoria contínua e utilizando a tecnologia (as chamadas "Suites de BPM") como meio para proporcionar agilidade e visibilidade. Esta palestra apresenta uma introdução aos conceitos, técnicas, padrões e tecnologias relacionados a BPM, e discute como estes podem ser aplicados às organizações nos níveis estratégico, tático e operacional.
O que é BPM ?
Ciclo de Vida de Processos de Negócios
Planejamento
Modelagem
Automação
Monitoração
Governança e Melhores Práticas
Evolução Contínua
Organizações Centradas em Processo
Grandes movimentos atuais
Fatores Críticos de Sucesso BPM
TI no BPM
Modelo de Referencia
BPM e Conformidade
Maturidade das Empresas Frente a BPM
BPM e SOA
Redbooks
Certificações
Este tutorial tem como objetivo compartilhar conhecimento, sobre: Como criar, estimar, priorizar e manter o Product Backlog utilizando as melhores práticas, técnicas e ferramentas.
Suporte visual com o módulo de introdução da 3ª edição do evento "Seminário sobre SLM & SLA - Edição Especial Central de Serviços" promovido pela Tempo Real Eventos ("www.temporealeventos.com.br").
Este workshop destina-se a apresentar os conceitos necessários para o desenvolvimento do processo de elaboração de uma Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture) e do respectivo impacto na definição dos sistemas de Tecnologia da Informação (TI).
O workshop "TI S. A. - Gerenciando a área de TI como um negócio dentro do negócio" busca oferecer aos seus participantes a visão de como a área de TI pode aplicar os conceitos e ferramentas utilizados pela organização para gerenciar-se como um negócio dentro do negócio.
Suporte da apresentação sobre o estabelecimento de indicadores de desempenho para Service Desk com base na metodologia Strategic Activity System (SAS).
Apresentação do curso sobre Gerenciamento de Fábrica de Software. Nesta apresentação é feita uma introdução ao conceito de Fábrica de Software e detalhado o programa do curso.
Resumo do material de suporte visual utilizado no curso "Guia Prático - 7 Ferramentas da Qualidade com MS Excel 2007".
O objetivo deste curso é mostrar os fundamentos de cada uma das 7 Ferramentas da Qualidade e construí-las utilizado o MS Excel 2007.
Governança de TI na Prática - Uma abordagem com base no IT FrameworkIvan Luizio Magalhães
Arquivo com o suporte visual da aula inaugural do curso de "Governança de TI na Prática - Uma abordagem com base no IT Framework" ministrado pelo Prof. Ivan Luizio Magalhães na RECRIANDO (www.recriandoonline.com.br).
Descrição da aplicação de uma abordagem que maximize a eficiência e a
efetividade do valor criado para a organização pela área de TI, por meio da utilização do paradigma de “Fábrica de Serviços" segundo a metodologia IT Flex.
de TI” proposto no livro Gerenciamento de Serviços de TI na Prática.
Este evento destina-se a apresentar os fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI, servindo como uma introdução a utilização das melhores práticas descritas na ITIL, baseado no livro "Gerenciamento de Serviços de TI na Prática - Uma abordagem com base na ITIL" dos autores Ivan Luizio Magalhães e Walfrido Brito Pinheiro.
Suporte visual utilizado para a apresentação do artigo "Governança de TI na Prática por meio da Gestão de Portfolio" no 9º Seminário Internancional de Gerenciamento de Projetos do PMI-SP. É apresentado o IT Framework e a implementação da Governança de TI via o processo de Gestão de Portfólio.
Apresentação introdutória sobre os fundamentos da Análise de Negócios realizada por representantes do Chapter durante a reunião de kickoff do IIBA Porto Alegre Chapter.
Governança de Dados como meio para o incremento da Produtividade OrganizacionalIvan Luizio Magalhães
Apresentar a aplicação da Governança de Dados na gestão de Fábricas de Testes de Software, entretanto, o conteúdo a ser apresentado é aplicável a qualquer organização de prestação de serviços de forma massiva, com o objetivo de incrementar a produtividade organizacional evidenciando a contribuição da estruturação e definição dos dados a serem persistidos ao longo do processo de prestação dos serviços, a importância da gestão contínua dos dados coletados, o monitoração de eventos por meio da análise em tempo real dos dados e a preparação dos dados para suportar os processos de análise da produtividade e tomada de decisão.
Os 7 mitos da monitoração de Serviços de TI - Indo além da monitoração da inf...Ivan Luizio Magalhães
Arquivo com o suporte visual resumido da apresentação dos 7 mitos da monitoração de Serviços de TI e da proposta de como eliminá-los da área de TI, tendo em vista o incremento da contribuição da área de TI ao negócio da organização.
Design at scale - lições aprendidas ao conectar design em uma empresa globalUXConf BR
O estudo "The Design Ladder" da Danish Design Centre apresenta os quatros passos para se implantar design nas empresas.
Baseado neste esquema eu proponho em minha palestra apresentar a minha experiência de 3 anos em colocar Design na pauta estratégica de uma empresa global de tecnologia.
Irei apresentar o panorama de como o design pode ganhar escalar quando se conecta as áreas de negócios, soluções tecnológicas e adiciona uma perspectiva mais humana no desenho de novos serviços.
Sobre o palestrante
Sou designer, com mais de 20 anos de experiência, professor, coordenador de pós-graduação em design e atualmente sou diretor executivo de Inovação e Design na Visa do Brasil.
https://www.linkedin.com/in/efileno
Suporte visual da apresentação descrevendo a aplicação da metodologia METRICS para a definição dos principais fatores que influenciam a Experiência do Cliente, a arquitetura de um Customer Multiexperience Center (CMC) e o seu processo de operação, ampliando o modelo apresentado no evento DMC LATAM 2014.
Arquivo com o suporte visual utilizado na palestra "Fábrica de Testes de Software na era da Indústria 4.0" realizada no CINTEQ2018 (promovido pela ABRAMTI) descrevendo a Smart Software Testing Factory.
Suporte visual da apresentação descrevendo a aplicação da metodologia METRICS para a definição dos principais fatores que influenciam a Experiência do Cliente, a arquitetura de um Centro de Controle e Comando da Experiência do Cliente e o seu processo de operação, realizada no evento DMC LATAM 2014.
Measure Everything That Results In Client Satisfaction (METRICS) is a methodology created for Ivan Luizio Magalhães as part of the evolution of the Strategic Activity System (SAS) and Value Strategic Management (VSM)
methodologies and integrated with the Intelligence System (evidence-based consulting system), having for base many
techniques as processes improvement, total quality management and the Kano Model.
Gestão de Eventos por meio da Ferramenta IBM Tivoli Netcool/OMNIbusIvan Luizio Magalhães
A apresentação tem como objetivo descrever a implementação do processo de Gestão de Eventos na ferramenta IBM Tivoli Netcool/OMNIbus e a sua integração com múltiplas ferramentas de Gestão de Alarmes e Controle de Produção.
Suporte visual da apresentação da metodologia desenvolvida pelo Prof. Ivan Luizio Magalhães para a Monitoração e Identificação de Problemas e Soluções nos níveis operacional, tático e estratégico das organizações.
Portfólio de produtos desenvolvidos pelo Prof. Ivan Luizio Magalhães para aplicação à área de Tecnologia da Informação com base em suas pesquisas e metodologias concebidas ao longo dos últimos 25 anos.
O sucesso do Negocio por meio do monitoramento da Experiencia do Usuario de S...Ivan Luizio Magalhães
A proposta apresentada neste artigo implementa um conjunto de ferramentas (centralizadas e distribuídas) para a medição da disponibilidade e do desempenho dos Serviços de TI, de uma forma “fim-a-fim” sob a perspectiva do seu usuário final, integrante das áreas de negócio da organização ou, até mesmo, seu cliente final, independentemente de como ele esteja conectado à rede de comunicação de dados da organização, interna ou externamente, e qual tipo de equipamento esteja utilizando, até mesmo equipamentos de terceiros conectados à Internet.
Artigo que apresenta a ferramenta AutomAction desenvolvida pelo autor com o objetivo de inverter o paradigma da resolução de problemas em uma organização, permitindo maior agilidade na eliminação ou mitigação de impactos derivados de falhas nos processos de negócio. Para exemplificar o uso da ferramenta AutomAction é descrita a sua aplicação à uma organização do segmento de Varejo.
Esta apresentação faz parte da divulgação da aplicação prática da metodologia METRICS (Measure Everything That Results In Client Satisfaction) de autoria do Prof. Ivan Luizio Magalhães e destinada a avaliar a satisfação dos clientes e usuários de Centros de Chamadas (Call Center) e Centrais de Serviço (Service Desk) e correlacionar esta satisfação com os objetivos estratégicos e fatores críticos de sucesso da estratégia e dos processos de negócio de forma a permitir uma gestão integrada e efetiva da operação do dia-a-dia.
Suporte visual utilizado para apresentar o artigo "Gestão de Valor por meio de Projetos" no 9º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI-SP. É descrita a criação de um Executive Dashboard com base na metodologia Strategic Activity System.
Questiona-se, atualmente, a real contribuição da área de TI para o Negócio e diante disto, coloca-se a área de TI em “xeque”. Como transformar esta situação passa a ser a grande preocupação das áreas de TI de Organizações cujo foco de negócio não seja a própria TI. Neste sentido, após inúmeras discussões, observações e experiências práticas, reuni 10 mandamentos para a sobrevivência da área de TI, que descrevo a seguir com o intuito de contribuir com o estabelecimento do caminho a ser seguido pelas áreas de TI que almejam sua sobrevivências e o incremento da sua contribuição para o negócio de suas Organizações.
Indrodução ao curso de "Guia Prático - Contrução de Scorecard utilizando o MS-Excel 2007 - Service Desk" ministrado pelo Prof. Ivan Luizio Magalhães em 04/07/2009 abordando a metodologia de implementação de um scorecard para a gestão de um Service Desk por meio do uso do Microsoft Excel 2007.
Curso sobre a Construção de Indicadores de Negócio por meio da SASIvan Luizio Magalhães
Programa do curso de Construção de Indicadores de Negócio por meio da metodologia Strategic Activity System. O objetivo deste curso é o desenvolvimento de indicadores que permitam o acompanhamento da execução da Estratégia de Negócio da organização e o desempenho dos seus processos de negócio.
Artigo que apresenta o caso da cooperativa de entregadores de marmitas ("dabbawalas") de Bombaim na Índia que conseguem realizar milhões de entregas cometendo apenas um erro a cada 16 milhões de entregas sem uso da Tecnologia da Informação.
Conferência Goiás I Fraudes no centro-oeste em 2023E-Commerce Brasil
Cristiane Cajado
Coordenadora de Customer Success
ClearSale
Fraudes no centro-oeste em 2023.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Conteúdo que vende: Estratégias para o aumento de convers...E-Commerce Brasil
Maurici Junior
Gerente de Conteúdo
Magalu
Conteúdo que vende: Estratégias para o aumento de conversão para marketplace.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Os impactos da digitalização do Atacarejo no Brasil.E-Commerce Brasil
Tiago Campos
Diretor de Novos Negócios
Uappi
Os impactos da digitalização do Atacarejo no Brasil.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Como uma boa experiência na logística reversa pode impact...E-Commerce Brasil
Diogo Inoue
Diretor de Operações OOH
Jadlog Logística.
Como uma boa experiência na logística reversa pode impactar na conversão do seu e-commerce?
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I E-commerce Inteligente: o papel crucial da maturidade dig...E-Commerce Brasil
Erick Melo
Co-founder/CCO
WebJump
E-commerce Inteligente: o papel crucial da maturidade digital em uma estratégia de personalização em escala.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Moda e E-commerce: transformando a experiência do consumi...E-Commerce Brasil
Carolina Soares
Sales Manager
DHL Suppy Chain.
Moda e E-commerce: transformando a experiência do consumidor com estratégias de fulfillment logístico.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Prevenção à fraude em negócios B2B e B2C: boas práticas e...E-Commerce Brasil
Pedro Lamim
Head de Prevenção à Fraude
Pagar.me
Prevenção à fraude em negócios B2B e B2C: boas práticas e as principais tendências emergentes.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Perspectivas do Pix 2024: novidades e impactos no varejo ...E-Commerce Brasil
Thiago Nunes
Key Account Manager - Especialista em Digital Payments
Vindi
Perspectivas do Pix 2024: novidades e impactos no varejo e na indústria.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Uma experiência excelente começa quando ela ainda nem seq...E-Commerce Brasil
Carolina Ramos de Campos
Gerente de Relacionamento com o Seller
Americanas S.A
Uma experiência excelente começa quando ela ainda nem sequer foi imaginada!
https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
MANUAL DO REVENDEDOR TEGG TELECOM - O 5G QUE PAGA VOCÊEMERSON BRITO
Tegg Telecom – 5G que paga você!
Essa é a proposta da Tegg Telecom. Fundado há quase 3 anos, o Grupo Tegg criou sua própria operadora de telefonia móvel, a Tegg Telecom, com a inovadora promessa de pagar aos usuários por utilizarem o serviço de telefonia 5G. Além disso, a Tegg oferece planos mensais a partir de R$ 14,90, sem contratos de fidelidade.
A Tegg é uma Startup Mobitech que chegou para revolucionar a telefonia móvel! 🤳🏻 Planos sem fidelidade.
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A linha Tegg é o nosso serviço de telefonia móvel. Assim como tudo na Tegg, foi desenhada para todos que desejam um serviço transparente, simples e sem surpresas na fatura. Ela foi feita para redefinir a maneira como você consome a telefonia. Não gera fidelidade, nem multa em caso de cancelamento.
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Assuma o Controle do Seu Futuro Agora!
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Não sabe como começar?
Me chama no zap que te explico.
盧 67 99114.7996
Conferência Goiás I As tendências para logística em 2024 e o impacto positivo...E-Commerce Brasil
Camila Suziane Rezende
Agente Comercial Regional
Total Express,
Renata Bettoni Abrenhosa
Agente Comercial Regional
Total Express
As tendências para logística em 2024 e o impacto positivo que ela pode ter no seu negócio.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I As tendências para logística em 2024 e o impacto positivo...
Balanced Scorecard para TI
1. Balanced
Scorecard
Autor:
Ivan Luizio
para TI
R. G.
Magalhães
ivan_luizio@
hotmail.com
Alinhando a área de TI ao Negócio
Balanced Scorecard para TI – GU de Planejamento e Gestão Estratégica de TI – SUCESU SP - Julho/2.007
2. Autor
Ivan Luizio R. G. Magalhães
Professor, Palestrante e Pesquisador na Área de Engenharia de
Desempenho
Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP) e
especialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de São
Paulo S. A. - TELESP, atuando nas áreas sistemas de negócio e
sistemas de gerência para redes de telecomunicações. Atua na área
de informática há 20 anos, possuindo especialização em redes de
computadores e no desenvolvimento baseado em tecnologia OPEN
SOURCE. Participou do desenvolvimento e implantação do Projeto de
Outsourcing de Sistemas, atuando na área de Gestão de Indicadores
de Desempenho e SLA, e na implementação da metodologia Balanced
Scorecard em diversos segmentos de negócio. Atua como pesquisador
na área de quot;Engenharia de Desempenhoquot; desde 2.001, tendo
produzido diversos trabalhos nos formatos de artigos, palestras e
cursos. Co-autor do livro “Gerenciamento de Serviços de TI na Prática
- Uma abordagem com base na ITIL”, editado pela NOVATEC Editora
Ltda.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 2
3. Livro-Texto
Gerenciamento de
Serviços de TI na
Prática
Uma abordagem com base na ITIL
Ivan Luizio Magalhães
Walfrido Brito Pinheiro
Informe o código promocional
“IVANLUIZIO” no ato do pedido e
obtenha 20 % de desconto sobre o
preço de capa ao realizar a compra por
meio do site da editora.
ISBN: 8575221068
Novatec Editora
(www.novateceditora.com.br)
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4. Avisos
• Por favor, telefones celulares em
modo “vibra call”; fiquem à vontade
para atendê-los em áreas externas
•O material da palestra será
disponibilizado a todos os
participantes também via e-mail.
Por favor, encaminhe solicitação ao
meu e-mail; assim que recebida, o
arquivo será enviado.
ivan_luizio@hotmail.com
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 4
5. Apresentação
Esta palestra destina-se a
apresentar uma proposta
para criação e utilização
de um Balanced
Scorecard (BSC) para a
área de TI, baseada na
metodologia Strategic
Activity System (SAS).
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 5
6. O que é BSC?
Será
Bicho de Sete
Cabeças?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 6
7. Pensamento
Uma doutrina só é
boa se puder ser
colocada em
prática.
Confúncio
552 - 579 A. C.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 7
8. Agenda
1 Alinhamento Estratégico
2 Balanced Scorecard
3 Projeto de um Balanced Scorecard
4 Contato
5 Livro-Texto
6 Referências
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 8
9. Agenda
Demonstrando Valor
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 9
10. Como demonstrar valor para o Negócio?
Você está
aqui!
O valor para
o negócio
está aqui!
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 10
11. Veremos uma série de temas ...
• Familiarização com os processos-chave e
as questões sobre organização
relacionados com o gerenciamento de
serviços de TI
• Implementação da Governança de TI
• Marketing da área de TI
• Gerenciamento de portfólio de projetos de
TI
• Arquitetura Empresarial
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 11
12. ... tendo em mente os seguintes objetivos:
• Oferecer serviços de TI de
qualidade ao negócio
• Melhorar a satisfação dos
usuários dos serviços de TI
• Otimizar o orçamento de TI,
produzindo o máximo de valor
para o negócio
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 12
13. Por meio de uma escala de maturidade ...
Valor para
o Negócio
Realizar uma
mudança de
Serviço
comportamento
Proativo
Reativo
Bombeiro
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 13
14. ... e apoiada em três pilares, ...
P
E
S
S
O
A
S
R
P
E
G
R
S
O
O
U
V
C L
E
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R
S
A
N
S
D
O
O
O
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 14
15. ... para que produza resultados para o negócio.
Transformar a
equipe da área
de TI em um
time campeão.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 15
16. Time Campeão (Vídeo 1)
Airton Senna
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 16
17. Vamos dar a largada, tendo claro o objetivo ...
Alinhar as ações da área de TI às
necessidades do negócio, enquanto
se procura melhorar os níveis de
serviço sob uma crescente pressão
pela redução dos custos.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 17
18. ... de tornar a área de TI em uma parceira do negócio.
Mais
Área de TI
Orientação ao
Parceira do
Cliente
Negócio
Mais Liderança
• Ouvir mais o cliente
• Antecipar as suas necessidades
• Mais agilidade
• Mais integração
• Mais orientada para fora
• Mais agressiva
• Mais eficaz
Área de TI • Mais eficiente
• Mais simples
Prestadora de Mais • Mais consistente
enxuta • Sem desperdício
Serviços
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 18
20. Revista Info Corporate
A área de TI
perdeu poder?
( ) Sim
( ) Não
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 20
21. Revista Info Corporate
A área de TI
perdeu poder?
(X) Sim
( ) Não
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 21
22. TI sob ataque
Data da Publicação:
1 de Maio de 2003
Autor:
Nicholas G. Carr
Periódico:
Harvard Business Review
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 22
23. Será este o nosso futuro?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 23
24. O que o negócio deseja?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 24
25. Pergunta
A área de TI de
sua organização
está alinhada com
a Estratégia do
Negócio?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 25
26. O que é Estratégia de Negócio? (Vídeo 2)
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 26
28. Equação da Competitividade
Velocidade Execução
Alinhamento
Adaptabilidade
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 28
29. O quê ganhamos com o alinhamento da área de TI?
Melhor informação para
l
melhores decisões
Maior velocidade nas operações
l
Menor custo
l
Produtos de alto valor agregado
l
e de elevada qualidade
Simplificação dos processos
l
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 29
30. Pergunta
Por
onde
começar?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 30
31. Processo
Objetivos
Futuro
Aonde queremos ir?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 31
32. Processo
Recursos Objetivos
Futuro
Hoje
Qual é o GAP?
Onde estamos?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 32
33. Processo
Recursos Objetivos
Estratégia Futuro
Hoje
Como iremos?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 33
34. Processo
Recursos Objetivos
Estratégia Futuro
Hoje
Indicadores-Chave para o Sucesso
Retorno
Como estamos indo?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 34
35. Processo
Recursos Objetivos
Estratégia Futuro
Hoje
Indicadores-Chave para o Sucesso
Painel de Controle
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 35
36. Executive Dashboard
O piloto já recebe o painel de
instrumentos prontos.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 36
37. Executive Dashboard
O piloto já recebe o painel de
instrumentos prontos.
O gerente necessita construir
o seu próprio painel de
instrumentos
(Executive Dashboard).
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 37
38. Implementação (Visão Vertical)
Executive
Dashboard
Indicadores de
Desempenho
Processos de
Medida
Dados de
Desempenho
Empregados Relatórios Sistemas
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 38
39. Metodologia Escolhida
Strategic
Activity System
®)
(SAS
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 39
40. Metodologia Strategic Activity System
Gerencie por Objetivos
1
Defina indicadores-chave de desempenho
Estabeleça metas de desempenho
Gerencie por Exceções
2
Calcule o valor dos indicadores-chave de desempenho
e compare com o planejado
Notifique os tomadores de decisão das exceções
Gerencie por Fatos
3
Analise as exceções baseado em fatos
Tome ações imediatas de correção do desempenho
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 40
41. Processo de Gerenciamento de Desempenho
Metodologia
Pessoas
Processo
Ferramenta
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 41
42. Metodologia Strategic Activity System
Problema
Monitoramento
Tentativas
de Solução
Estratégia
Eliminação
dos Erros
Executive Dashboard
Comportamento
Aprendizado
Conhecimento
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 42
43. Executive Dashboard modelados por meio da SAS
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 43
44. Executive Dashboard - Caso Prático
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 44
45. Executive Dashboard - Caso Prático
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 45
46. Aplicando a SAS - Definição da Estratégia de TI
Seleção da Estratégia
1
Oferecer o melhor nível
de serviço para as suas
áreas usuárias e para
os clientes finais da sua
organização
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47. Por que definir uma Estratégia de TI?
“Insanidade é fazer o
que você sempre fez,
mas esperando obter
resultados
diferentes.”
Albert Einstein
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 47
48. Pergunta
A formulação de
uma estratégia é
uma atividade
valiosa?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 48
49. Resposta
A formulação de uma estratégia é uma
atividade valiosa?
Não, se a estratégia
formulada não puder
ser transformada em
ações.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 49
50. Desafio
Apenas 10 % das estratégias
formalmente descritas, são
realmente executadas.
Na maioria das falhas, 70 %, o
problema real não é o fato de
serem as estratégias ruins e
sim a sua execução.
Fonte: Fortune Magazine
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 50
51. Barreiras
•Visão
(5 % possuem conhecimento)
•Gerenciamento
(85 % não dedicam mais do que uma hora
mensal)
•Pessoas
(25 % possuem a remuneração associada)
•Recursos
(5 % do orçamento está associado)
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52. Pergunta
Qual é a nossa
necessidade?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 52
53. Resposta
Qual é a nossa necessidade?
Aprender a
implementar a
estratégia.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 53
54. Resultados Expressivos
Resultados
Boa Expressivos
Boa Execução
+ =
Formulação da
da Estratégia
Estratégia
$
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 54
56. Motivação para adoção
Pelo Negócio Pela Área de TI
1.Alinhamento da Estratégia 1.Prover uma Visão Holística
de TI com a Estratégia de da Operação de TI
Negócio 2.Estabelecer o Desempenho
2.Monitoramento do Nível de de TI frente a Provedores
Serviço ao mesmo tempo Externos
que se executa a Redução 3.Diminuir a interferência da
de Custos política nas decisões sobre
3.Demonstrar o Valor de TI a Alocação de Recursos
para o Negócio 4.Corrigir problemas crônicos
de desempenho em
Gerenciamento de Projetos
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 56
57. Balanced Scorecard
É uma metodologia que visa
focar a organização na
implementação da estratégia.
O seu objetivo é a obtenção de
ganhos radicais de performance
que conduzam a
criação de valor.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 57
58. Balanced Scorecard
O nome desta metodologia deriva
•
de uma visão balanceada dos
indicadores de desempenho
Objetiva formalizar o processo
•
de medição do desempenho,
permitindo que todos na
organização trabalhem com os
mesmos objetivos e sob os
mesmos processos de medição
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 58
59. Visão Balanceada
• Objetivos de curto e longo
prazos
• Indicadores financeiros e não-
financeiros
• Perspectiva interna e externa
• Indicadores de tendência e de
ocorrência
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 59
60. Origem
Estudo denominado
“Measuring Performance
in the Organization of
the Future” conduzido
em 1.990 por David
Norton e Robert Kaplan.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 60
61. Autores
Robert Kaplan é professor de
desenvolvimento e liderança
da Harvard Business School.
David Norton é co-fundador
e presidente do Balanced
Scorecard Collaborative.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 61
62. Evolução
Ferramenta de
Comunicação
Sistema de
Gestão Estratégica
Sistema de
Medição
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 62
63. Benefícios para a Estratégia
Comunicação e
•
alinhamento
Planejamento e
•
execução
Pilotagem
•
estratégica
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 63
64. Balanced Scorecard
MISSÃO
“Para que existimos?”
VALORES
“O que é importante?”
VISÃO
“O que queremos ser?”
ESTRATÉGIA
“Qual é a forma de jogar?”
INICIATIVAS
“Quais são as prioridades?”
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 64
65. Balanced Scorecard
MISSÃO
“Para que existimos?”
VALORES
“O que é importante?”
VISÃO
“O que queremos ser?”
ESTRATÉGIA
“Qual é a forma de jogar?”
INICIATIVAS
BSC
“Quais são as prioridades?”
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 65
67. Derivação
Corporativo
Unidade de Negócio
Área de TI
Equipe
Individual
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 67
68. Derivação - Exemplo
• Scorecard Corporativo
• Parceiros
• Unidades de Negócio
• Áreas de Apoio
• Outras Unidades
Processos e Estrutura Organizacional
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 68
69. Aplicando a SAS - Derivando o BSC
Derivação
2
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 69
70. Perspectivas em Análise
Cliente
Financeira
Execução da
Estratégia
Processo
Aprendizado e
Interno
Crescimento
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 70
71. Conceitos
• Objetivos Estratégicos
o que a estratégia define para ser alcançado em cada
perspectiva
• Indicadores
como será medido o progresso em um determinado
objetivo estratégico
• Metas
qual o valor deverá ser alcançado em cada indicador
• Iniciativas
o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta
estipulada para um determinado indicador
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 71
72. Implementação (Visão Horizontal)
Mapa Estratégico Indicador Meta Plano de Ação
Índice de
Renta-
bilidade
Cada Plano de Ação
deve conter:
Índice de
•Patrocinador
Redução do
•Cronograma
Time-to-
Market
•Recursos
•Orçamento
Índice de
Tempo
destinado à
Capacitação
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 72
73. Por que várias perspectivas?
Pilotar Gerenciar
ou
um Avião uma Organização
Com apenas um instrumento
(apenas uma perspectiva)
Pode ser fatal.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 73
74. Perguntas
Como criamos
valor para os
nossos
acionistas?
Quais são os
Como criamos nossos
valor para os principais
nossos processos para
clientes? a entrega de
valor?
Quanto
estamos nos
preparando
para
continuarmos a
entregar valor
no futuro?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 74
75. Perspectiva Financeira
Monitorar os resultados
financeiros e maximizar o valor
da organização.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 75
76. Perspectiva Cliente
A proposição de valor para o
cliente define o que precisa ser
oferecido para atrair e reter os
clientes-alvo.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 76
77. Perspectiva Processos Internos
Identificar os processos críticos
nos quais a organização deve ter
desempenho excelente.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 77
78. Perspectiva Aprendizado e Crescimento
A inovação e o crescimento estão
estão focalizados nos
colaboradores, instalações e
tecnologia.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 78
79. Exemplos de perspectivas
Cia. X
• Acionista
• Mercado
• Operações Internas
Cia. Y
• Garantindo o Futuro
• Resultados
• Clientes
• Processos
• Inovação
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 79
80. Como fazer?
TI TI
2
1
Igual Derivado
Parceria Centro de Serviços
TI TI
4
3
Estratégico
Influência
Negócio dentro do Negócio
Transformação Estratégica
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 80
81. Aplicando a SAS - Definição das Perspectivas
Perspectivas
3
• Contribuição para a Organização
• Orientação ao Cliente
• Qualidade Operacional
• Preparação para o Futuro
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 81
82. Aplicando a SAS - Executive Dashboard
Estrutura de um Executive Dashboard
Orientação para o Cliente
Contribuição para a Organização
Preparação para ooFuturo
Qualidade Operacional Alinhamento com Regulatório
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 82
83. Objetivos do BSC
• Acionistas satisfeitos
• Clientes satisfeitos
• Processos eficientes e
eficazes
• Força de trabalho
motivada e preparada
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 83
84. Mapa Estratégico
Formulação
da Hipótese
Ação
Análise
Resultados
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 84
85. Mapa Estratégico
Relação de Causa e Efeito
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 85
86. Dinâmica do Balanced Scorecard
Resultados
Financeiros
Benefícios
ao Cliente
Processos
Competências, Cultura Organizacional,
Sistemas e Métodos
Mé
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 86
87. Mapa Estratégico - Componentes
• Temas Estratégicos
título da estratégia
• Perspectivas
quais as perspectivas definidas para o BSC
• Objetivos Estratégicos
o que a estratégia define para ser alcançado em cada
perspectiva
• Relações de Causa e Efeito
sentido de influência de um objetivo estratégico em outro
• Hipótese
conjunto de relações de causa e efeito a ser validado
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 87
88. Temas Estratégicos
• Eficiência operacional e
financeira
• Rentabilidade do cliente
• Introdução de inovações
tecnológicas
• Reconhecimento institucional
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 88
89. Aplicando a SAS - Descrição de um Tema Estratégico
Tema Estratégico
3
Eficiência operacional e
financeira
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 89
90. Objetivos Estratégicos - Exemplos
• Oferecer os melhores produtos e prestar os melhores
serviços
• Fortalecer a imagem da área de TI
• Elevar a satisfação dos clientes
• Assegurar custos compatíveis com os do mercado
• Tornar eficientes e eficazes os processos da área de TI
• Gerenciar o relacionamento com os clientes
• Acompanhar a evolução tecnológica
• Garantir a continuidade dos serviços
• Elevar o grau de experiências bem sucedidas
• Compreender e prever as necessidades dos clientes
• Preservar e estimular o contínuo aperfeiçoamento da
equipe
• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software)
compatíveis com as necessidades dos trabalhos
• Elevar o clima interno
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 90
91. Aplicando a SAS - Selecionando Objetivos Estratégicos
Objetivos Estratégicos
4
• Assegurar custos compatíveis com os do mercado
(CO)
• Elevar a satisfação dos usuários (OC)
• Tornar eficientes e eficazes os processos de TI (QO)
• Garantir a continuidade dos serviços (QO)
• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software)
compatíveis com as necessidades dos trabalhos (PF)
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 91
92. Aplicando a SAS - Executive Dashboard
Estrutura de um Executive Dashboard
Orientação para o Cliente
Contribuição para a Organização
Assegurar custos compatíveis com o Elevar a satisfação dos usuários
mercado
Preparação para ooFuturo
Qualidade Operacional Alinhamento com Regulatório
Tornar eficientes e eficazes os Disponibilizar os recursos de TI
processos de TI
Garantir a disponibilidade dos serviços
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 92
93. Aplicando a SAS - Construção de um Mapa Estratégico
Mapa Estratégico
5
• Definir as perspectivas
• Definir o tema estratégico
• Associar os objetivos
estratégicos
• Adicionar as relações de causa e
efeito
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 93
94. Aplicando a SAS - Mapa Estratégico
Eficiência Operacional e Financeira
Contribuição para a
Organização
(CO)
Orientação ao
Cliente
(OC)
Qualidade
Operacional
(QO)
Preparação para o
Futuro
(PF)
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 94
95. Aplicando a SAS - Mapa Estratégico
Eficiência Operacional e Financeira
Contribuição para a Assegurar Custos
Organização Compatíveis com
(CO) o Mercado
Elevar a
Orientação ao
Satisfação dos
Cliente
Usuários
(OC)
Qualidade Tornanr eficientes Garantir a
Operacional e eficazes os continuidade dos
(QO) processos de TI serviços
Preparação para o
Disponibilizar
Futuro
recursos de TI
(PF)
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 95
96. Aplicando a SAS - Mapa Estratégico
Eficiência Operacional e Financeira
Contribuição para a Assegurar Custos
Organização Compatíveis com
(CO) o Mercado
Orientação ao Elevar a
Cliente Satisfação dos
(OC) Usuários
Qualidade Tornanr eficientes Garantir a
Operacional e eficazes os continuidade dos
(QO) processos de TI serviços
Preparação para o
Disponibilizar
Futuro
recursos de TI
(PF)
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 96
97. Cuidado!
Eis nosso plano para executar a
Estratégia do Negócio.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 97
98. A quanto estamos do desempenho esperado?
Borda do Copo = Desempenho Esperado
a = Diferença entre o Desempenho Atual e o Esperado
b = Desempenho Atual
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99. Pensamento
“O que não se
mede, não se
administra; o que
não é mensurável,
faça-o
mensurável”.
Galileu Galilei
Físico e Astrônmo Italiano
(1664 - 1642)
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100. Definições
Medida do grau em que um
INDICADOR sistema, componente ou processo
possui determinado atributo
Dados brutos coletados num
MEDIDA determinado instante
Processo de sucessivas coletas de
MEDIÇÃO uma determinada medida
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101. Definições
É o valor numérico de um indicador
ÍNDICE em um determinado instante
É um índice arbitrado ou
REFERENCIAL convencionado como satisfatório
COMPARATIVO para o indicador.
É o índice desejado para o
META indicador, a ser alcançado num
determinado período de tempo.
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102. Exemplo de Indicador
NÃO NC = Falhas do software em
cumprir os requisitos descobertas
CONFORMIDADE ANTES da entrega para o usuário
D = Falhas do software em cumprir
DEFEITO os requisitos descobertas DEPOIS
da entrega para o usuário (“bugs”)
EFICIÊNCIA NA NC
REMOÇÃO DE ERD = x 100
( NC + D )
DEFEITOS
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103. Medida ou Indicador?
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 103
104. Indicadores de Ocorrência e Tendência
Retorno sobre os
Verifica os objetivos e as
investimentos
Ocorrência associações
Vendas no fim do ano
Confirma se as iniciativas estão
(LAG) Participação no
evoluindo dentro do planejado mercado
Medem os processos Tempo com clientes
intermediários, atividades e
Tendência Horas de treinamento
comportamentos
Ciclo de
(LEAD) Ajudam a predizer o desempenho desenvolvimento de
produtos
futuro e a definir a estratégia
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105. Escolha dos Indicadores
Identificação dos
Análise
Objetivos
Detalhada
Inventário
Modelo
de CIAC
Final
Indicadores Indicadores
Classes de
Selecionados
Equivalência
Criação de
novos
indicadores
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106. Aplicando a SAS - Seleção de Indicadores
Indicadores
6
Índice do custo de TI em relação ao faturamento total
•
Índice de retorno sobre investimento
•
dos projetos de TI
Índice de satisfação do usuário
•
Índice de projetos entregues
•
Índice de projetos entregues sem atrasos
•
Índice de disponibilidade dos sistemas
•
Índice de solicitações atendidas
•
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107. Critérios de Nota
Nota Descrição Significado
5 ESSENCIAL Vida ou Morte
Necessário para Atingir os
4 CRÍTICO Objetivos
3 IMPORTANTE Necessário para Continuar
Necessário para melhorar o
2 NECESSÁRIO
desempenho
1 VALIOSO Deseja-se ter
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108. Informações sobre o Indicador
O que medir? (WHAT)
Quem medirá? (WHO)
Quando será medido? (WHEN)
Onde medir? (WHERE)
Por quê medir? (WHY)
Como medir? (HOW)
Quanto custa medir? (HOW MUCH)
Quem paga? (WHO PAYS)
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109. Aplicando a SAS - Detalhamento dos Indicadores
Detalhamento dos
7 Indicadores
• Índice de satisfação do usuário
• Índice de projetos entregues
• Índice de projetos entregues sem
atrasos
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110. Estabelecendo uma Meta
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111. Características de uma Meta
• Realista
• Exeqüível
• Desafiadora
• Comparável
• Clara
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112. Pensamento
“Metas são necessárias não
apenas para nos motivar.
Elas são essenciais para nos
manter vivos.”.
Robert H. Schuller
Escritor e líder social
norte-americano
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113. Aplicando a SAS - Definição das Metas dos Indicadores
Estabelecimento de
8 Metas
• Índice de satisfação do usuário
(meta >= 85 %)
• Índice de projetos entregues
(meta >= 95 %)
• Índice de projetos entregues sem
atrasos
(meta >= 98 %)
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114. Análise do Valor de um Indicador
TENDÊNCIA
FEVEREIRO/
REFERENCIAL
ABRIL/
JANEIRO/
MARÇO/
MÉDIA
META
COMPORTAMENTO EM
MAIO/05
05
05
05
05
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115. Balanced Scorecard em uma Página
STAKEHOLDERS MISSÃO
VISÃO
VALORES
OBJETIVOS
TEMAS
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ESTRATÉGIA
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
MAPA
ESTRATÉGICO
INDICADORES RESULTADOS
RECURSOS PROCESSO PRODUTO
METAS
ORÇAMENTO
INICIATIVAS
Fonte: Resumo by SAS
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116. Balanced Scorecard para TI – Caso Prático
Stakeholders
PROCESSOS INTERNOS
FORNECEDORES
CLIENTES
FORÇA DE TRABALHO
SOCIEDADE ACIONISTAS/
MANTENEDORES
ÓRGÃOS DO GOVERNO
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117. Balanced Scorecard para TI – Caso Prático
Contribuição para a Organização
Lucratividade dos Projetos Novos
Controle das Despesas +
+
Valor para o Negócio
Venda para Terceiros +
+
Qualidade Operacional Orientação ao Cliente
Parceria com os Clientes
+
Eficiência no Desenvolvimento de Aplicações
+
Satisfação dos Clientes
+
Eficiência da Produção
+
Pontualidade
+
Gerência de Problemas
+
Nível de Serviço/Produto
+
Custo Interno
+
Reputação
+
Preparação para o Futuro Alinhamento com o Regulatório
Atualização da Equipe Suporte
+ +
Capacitação da Equipe Aderência ao Processo
+ +
Idade das Aplicações
+
Pesquisas de Novas Tecnologias
+
Clima Interno
+
Performance da Equipe
+
Parceria com os Fornecedores
Excelência no Cumprimento dos Contratos Gestão Econômica
+ +
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118. Executive Dashboard – Caso Prático
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119. Benefícios
Tradução da estratégia da organização em
•
parâmetros mensuráveis
Comunicação da estratégia a todos os
•
integrantes da organização
Alinhamento dos objetivos individuais
•
com os objetivos estratégicos da organização, uma vez
que a metodologia Balanced Scorecard reconhece que
os indicadores de desempenho selecionados
influenciam o comportamento dos empregados
Feedback dos resultados da
•
implementação para o processo de planejamento
estratégico
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120. Agenda
Projeto de um BSC
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121. Não se engane!
O sucesso de um projeto
de Balanced Scorecard
inicia com o
reconhecimento de que ele
não é um projeto de
indicadores, mas um
processo de mudança.
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122. Ciclo de Vida de um Balanced Scorecard para TI
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123. Fatores Críticos para o Sucesso
• Medir o que deve ser apropriadamente
medido e não o que pode ser facilmente
medido
• Indicadores definidos claramente
• Realizar a venda para os clientes finais
• Levar em conta a importância da
percepção e da satisfação dos clientes
• Entender a complexidade da tecnologia
• Simplificar a apresentação
• Associar à remuneração variável
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124. Prepare-se para as Objeções
• O que eu faço não é passível de
medição!
• Os resultados serão utilizados
apenas para punição.
• O público não entende
resultados negativos.
• A estratégia não deve ser
pública.
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125. Etapas do Projeto
Identificar os Selecionar as
Definir a
Objetivos Iniciativas
Estratégia
Estratégicos Prioritárias
Identificar os Planejar a
Identificar as
Indicadores e Implemen-
Perspectivas
as Metas tação
Tempo típico: de 8 a 12 semanas
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126. Como começar?
• Interprete a Estratégia de Negócio
• Estabeleça a estratégia para a área
de TI
• Inicie com o modelo padrão de
Balanced Scorecard definido pelos
seus criadores Kaplan e Norton
• Construa um diagrama de relações
de causa e efeito
• Classifique os indicadores
• Associe os indicadores às medidas
financeiras
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127. Vinculando o Orçamento de TI
Missão
Objetivos
BSC
Valores
Indicadores
Visão Corporativo
Metas
Estratégias
BSC
Iniciativas
Orçamento
Tecnologia da
Informação
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128. Resultados Obtidos
• Aumento de 50 % na
satisfação dos
empregados
• Aumento de 20 % na
satisfação dos usuários
• Aumento de 10 % na
produtividade
• Redução de 2 % no
absenteísmo
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130. Avaliação dos Riscos do Projeto
Forte patrocínio da gerência de alto nível (board) (Alto) (Médio) (Baixo)
Desenvolvimento e articulação de uma clara estratégia (Alto) (Médio) (Baixo)
Criação de um processo contínuo de gerenciamento (Alto) (Médio) (Baixo)
Processo de comunicação ativo de objetivos e metas (Alto) (Médio) (Baixo)
Estabelecimento de metas específicas e ambiciosas (Alto) (Médio) (Baixo)
Estabelecimento de vínculo com o orçamento (Alto) (Médio) (Baixo)
Monitoração ativa dos resultados (Alto) (Médio) (Baixo)
Determinação da correlação entre indicadores financeiros e não financeiros (Alto) (Médio) (Baixo)
Alinhamento com o sistema de remuneração (Alto) (Médio) (Baixo)
Automatização do Balanced Scorecard (Alto) (Médio) (Baixo)
Alinhamento da cultura com o processo do Balanced Scorecard (Alto) (Médio) (Baixo)
Desenvolvimento e manutenção do portifólio de projetos (Alto) (Médio) (Baixo)
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131. Aviso Importante
Não se pode
gerenciar a
estratégia com um
sistema não
projetado para
estratégia.
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132. Último aviso!
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133. Agradecimento
Muito obrigado a todos
pela atenção e
presença.
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135. Pensamento
“Assim como se quebra uma
parede de concreto com
marteladas, nós devemos ser
pacientes, mas também
persistentes. Nunca subestime
o tempo e o esforço
necessários para a execução
de uma tarefa.”
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136. Nota
Nenhuma parte deste material pode ser
reproduzido ou transmitido por qualquer
meio ou para qualquer finalidade sem a
prévia autorização do seu autor. O não
cumprimento dessa determinação sujeitará o
infrator as penalidades previstas na Lei de
Direitos Autorais (Lei 9.610/98).
As fotos e desenhos utilizados têm caráter de
informação e ilustração dos temas
abordados. Os direitos das marcas citadas
são reservados aos seus titulares.
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137. Maximizando o valor de TI para o Negócio
Assegurando o desempenho da área de TI
• TI alinhada com a estratégia da • Business Process Management aplicada à TI
organização (Alinhando à área de TI com a (Monitorando e aprimorando os processos
estratégia de negócio) de TI)
• Engenharia de Desempenho aplicada à área • Information Technology Maturity Survey
de TI (Aumentando o valor da área de TI (Calculando o benefício da área de TI para
através da medição da sua função) o negócio)
• Balanced Scorecard para TI (Comunicando Estes e outros temas podem ser solicitados
a estratégia e monitorando a sua execução) nos formatos:
• Palestra de 1,5 h (cada)
• Aumentando a Produtividade da área de TI • Evento de um dia (todos)
(Aplicação da Strategic Activity System) • Curso de 16 h (cada)
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138. Contato
Ivan Luizio R. G. Magalhães
Professor, Palestrante e Pesquisador
Strategic Enterprise Performance Management
Strategic Activity System
Balanced Scorecard
ivan_luizio@hotmail.com
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139. Livro-Texto
Gerenciamento de
Serviços de TI na
Prática
Uma abordagem com base na ITIL
Ivan Luizio Magalhães
Walfrido Brito Pinheiro
Informe o código promocional
“IVANLUIZIO” no ato do pedido e
obtenha 20 % de desconto sobre o
preço de capa ao realizar a compra por
meio do site da editora.
ISBN: 8575221068
Novatec Editora
(www.novateceditora.com.br)
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140. Convite
Visite a comunidade
Gerenciamento de Serviços de TI
na Prática por meio da URL abaixo:
http://gerenciamentodeservicosdetinapratica.com.via6.com.br
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141. Referências
BENKO, Cathleen e MCFARIAN, F. Warren (2003). “Connecting the Dots : Aligning
Projects with Objectives in Unpredictable Times”. Harvard Business School
Publishing.
CHARVAT, Jason (2003). “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing,
and Supporting Methodologies and Processes for Projects”. New Jersey: John
Wiley & Sons.
COOPER, Robert G et al (2001). “Portfolio Management for New Products”.
Massachusetts: Perseus Publishing, 2001.
COOPER, Robert G. (2000). “Product Leadership: Creating and Launching Superior New
Products”. Massachusetts: Perseus Publishing.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). quot;The Balanced Scorecard - Measures
that drive performancequot;; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 págs. 71-79.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). quot;Putting the Balanced Scorecard to
workquot;; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 págs. 134-147.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) quot;The Balanced Scorecard is more than
just a new measurement systemquot;, Harvard Business Review; Boston; May/Jun
1996; Volume: 74, Issue: 3, pág. 3, ISSN 00178012.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) quot;A estratégia em ação: Balanced
Scorecardquot;. Rio de Janeiro: Campus.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2001) quot;Organização orientada para a
estratégia:como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam
no novo ambiente de negóciosquot;. Rio de Janeiro: Campus.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 141
142. Referências
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2004) “Mapas Estratégicos”. Rio de Janeiro:
Campus.
KENDALL, Gerald I. e ROLLINS Steve C. (2003). “Advanced Project Portfolio
Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”. Boca Raton: J.
Ross Publishing.
KERZNER, Harold (2001). “Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling”, Seventh Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.
LEE, John J., BEN-NATAN Ron (2002). “Integrating service level agreements: optimizing
your OSS for SLA delivery”. Indianapolis: Wiley Pub.
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). ”Definindo o Balanced Scorecard”. Disponível de
forma “on-line” no endereço “www.janelanaweb.com”
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G., PINHEIRO, Walfrido Brito (2003). “O que é Strategic
Activity System (SAS)”. Disponível de forma “on-line” no endereço
www.janelanaweb.com
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). “Balanced Scorecard como ferramenta de seleção
de projetos de TI - Desmistificando a “Sacred Cow”. São Paulo: SUCESU, 2003.
PINHEIRO, Walfrido Brito (2002). “Balanced Scorecard como ferramenta de tomada de
decisões”
STURM, Rick, MORRIS, Wayne e JANDER, Mary (2002) “Service Level Management -
Fundamentos do Gerenciamento de Níveis de Serviço”. Rio de Janeiro: Campus.
@ Copyright 2007 – Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) – Slide 142