Estratégia e Balanced Score Card

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Estratégia e Balanced Scorecard
Tuesday, July 30, 13

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Aureo Antunes
- Sócio Diretor Omnett
- 30 anos de experiência na Área de TI, MBA em Adm&Mkt, Pós
graduado em Redes & Telecomunicações, Gestão de Tecnologia da
Informação.
- Formação Técnica:
ITIL Expert V3, ITIL Manager V2, Gerência de Projetos, Análise de
Processos, Design Instrucional, Elearning Architeture, BPMN, BPS
-Especialista em Governança de TI e Processos ITIL, Especialista em
Elearning, Especialista em Multimídia e Especialista em Gerência de
Redes.
-Desenvolveu projetos de grande porte para empresas dos setores de
Telecomunicações, Bancário, Engenharia entre outros, com grande
impacto transformacional nos processos de negócios.
-Atualmente é Diretor da Omnett, especializada em solução de
Elearning, atuando também como Instrutor/Palestrante das
tecnologias:
ITIL V2&V3, Cobit, BSC, PETI, BPMN, BPM, BPS, Projetos, Workﬂow,
Inovação, Formação de Analista de Negócios, Formação de Analista de
Proessos, Planejamento Estratégico e Liderança.

“É um dom ser capaz de reconhecer, de
um só golpe de vista, as possibilidades
do terreno.”
Napoleão Bonaparte

“A melhor maneira de predizer o futuro é
criá-lo” Peter Drucker

O que é
estratégia?

“A literatura sobre estratégia e muito diversa.
Diferentes teóricos e praticantes tem diferentes deﬁnições e
mesmo entendimento do que é estratégia e como ela deveria ser
deﬁnida.”

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MichaelPorter’sconsultingfirmMonitor
declaresbankruptcy

Henry Mintzemberg
Estudo amplo sobre os modelos de estratégias empregados
- 10 escolas estratégicas identiﬁcadas.
“Ninguém conhece o todo da
estratégia - somente partes.”
Os 5 P da estratégia:
1.Estratégia como Plano
2.Estratégia como Padrão
3.Estratégia como Pretexto
4.Estrategia como Perspectiva
5.Estratégia como Posição

Safari da Estratégia
Escola do Design:
Estratégia como processo
conceitual
Escola do Planejamento:
Estratégia como processo formal
Escola do
Posicionamento:
Estratégia como um processo
analítico
Escola do
Empreendedorismo:
Estratégia como um processo visionário
Escola Cognitiva:
mental
Escola do Aprendizado:
emergente
Escola Cultural:
coletivo
Escola Ambiental:
reativo
Escola da Conﬁguração:
Estratégia como um processo de
transformação
Escola do Poder:
de negociação

É melhor ter um mau plano do que não ter nenhum
Luiz Alexandre Garcia, CEO do Grupo Algar, afirma que o planejamento se
tornou um processo dinâmico, corrigido, a todo momento, de acordo com
as reações do mercado – o desafio, segundo ele, é acertar
mais do que errar.
“O planejamento estratégico tem de ser aderente aos princípios e valores
da organização. Este é o primeiro passo de um processo de
pensamento estratégico”
“Por mais fantástico que o produto pareça ser nas pesquisas, se o
consumidor não aderir a ele, você precisa desistir e tentar
outra coisa”
“Fechamos o plano de investimentos, priorizando projetos de acordo com dois
princípios: o que vai gerar caixa hoje, no presente, e o que vai gerar caixa no futuro.
Basicamente, o presente precisa financiar o futuro”
“Todo planejamento estratégico força você a analisar alternativas para o seu
negócio. Mesmo que você não identifique, num primeiro momento, alternativas viáveis ou o “pulo do
gato”, esse exercício faz parte da construção do futuro da organização”
Fonte:http://revistadaespm.espm.br/?p=1276

EstratégiaPretendida
Estratégia Deliberada Estratégia Realizada
Estratégias
Emergentes
Estratégianão-realizada
4P
Fonte: Safari da Estratégia
5P

Sabedoria dos Líderes

Valor para o acionista
Gestão de clientes qualidade
inovação
Tecnologia da informação
aprendizado
reengenharia
Gerenciamento de projetos
Competências-chave
Gestão de processos
Sabedoria dos Líderes
Recursos humanos
Arquitetura
organizacional
Redução de Custos

Análise SWOT - TOWS

Análise Setorial
Empresa
Novos Entrantes
Rivalidade do Setor
Poder do Cliente
Poder dos Fornecedores
Produtos Substitutos
5 Forças de Porter
Macroambiente
Análise Pestel
Análise Externa

“Tática é a arte de usar a tropa nas batalhas,
estratégia e a arte de usar batalhas para
ganhar guerras.”
Clausewitz
“Uma estratégia sem táticas é o
caminho mais lento para a vitória.
Táticas sem estratégia representam o
caos que antecede a derrota.” SUN TZU

O maior problema
não é estratégia
ruim, mas a falha na
execução da
estratégia!

“A estratégia equilibra forças contraditórias. Os
investimentos em ativos intangíveis para
aumentar receita a longo prazo não raro
conﬂitam com o corte de custos para melhorar
o desempenho ﬁnanceiro a curto prazo”.

Fonte: Symnetics
Somente 5% do nível
operacional compreende a
visão de futuro.
Visão
78% das empresas
brasileiras não
vinculam orçamento à
estratégia.
Recursos
Somente 32% das organizações
Brasileiras possuem
mecanismos eficazes de
monitoramento e controle.
Gestão da Estratégia
Mais de 75% das
organizações brasileiras
não vinculam incentivos
e remuneração com a
estratégia.
Pessoas
Diﬁculdades na Implementação da Estratégia.
As ferramentas de gestão
existentes, foram
concebidas
para gestão tática e não
estratégica.
Mais de 90% das
organizações falham na
implementação da
estratégia.

Fazer a coisa certa
(estratégia), é diferente de fazer
certo as coisas (desempenho
dos processos).

Antes de determinar os objetivos e medir. A
organizaçâo deve contruir o enunciado da sua
visão e da missão.
Estes enunciados de alto nível podem
depois serem traduzidos em objetivos detalhados.
Visão e Missão

Missão
É o enunciado da
razão da existência
da organização, o
propósito básico pelo
qual as atividades
são direcionadas e os
valores que guiam as
atividades dos
empregados.

Visão
É um enunciado conciso,
que deﬁne as metas da
organização a médio e longo
prazo ( 3 a 5 anos).
A visão deve ser orientada
para o mercado e expressar,
frequentemente e de uma
maneira visionária, como a
organização quer ser
percebida pelo mundo.

A visão e a missão marcam a direção geral da organização.
Elas tem a intenção de ajudar as partes interessadas,
acionistas, clientes, fornecedores, empregados a entenderem o
que a organização É. Mostra também o que ela busca realizar.
Estes enunciados são MUITO VAGOS para guiar as ações do
Dia-a-Dia.
As organizações começam a tornar os enunciados operacionais
quando eles deﬁnem uma estratégia de como a visão e a missão
podem ser REALIZADA.
Colocando a Visão em
Ação

Missão
Porque nós
existimos
Visão
O que nós
queremos ser
Valores
O que é importante
para nós.
Estratégia
nosso plano de jogo
Mapa estratégico:
Traduzindo a Estratégia
BSC
Foco, Medição e
Alinhamento
Resultados
Acionistas
Satisfeitos
Clientes
Encantados
Processos
Excelentes
Colaboradores
Motivados
Estratégia e Balanced Scorecard

“É uma ferramenta que auxilia as
organizações a traduzir a estratégia
em ações operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.”
Holístico
Balanced Scorecard
Promove o Foco e o Alinhamento

“Os indicadores financeiros, resumem os resultados das
iniciativas adotadas no passado, devemos equilibrar
(Balance) esses indicadores de resultados com
indicadores não financeiros, sob três perspectivas =
clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. eles representam os motores, os
indicadores de tendências do futuro desempenho
financeiro.” Mapas Estratégicos,2004
Como Competir melhor?
1.Em que nicho competiremos?
2.Que proposta de valor para o cliente nos difereciará?
3.Quais processos-chave promoverão esta diferenciação?
4.Quais são as competências exigidas pela estratégia?
5.Quais são os requisitos tecnológicos da estratégia?

Balance (Equilibrar) - Medidas ﬁnanceiras e Não-ﬁnanceiras
Balance (Equilibrar) - Medidas de curto e longo prazo
Balance (Equilibrar) - Medidas de performances com Medidas de resultados
Promove o foco estratégico e o alinhamento organizacional
Balanced Scorecard

Balanced Scorecard
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Cliente Alvo
Perspectiva do
Processo
Perspectiva do
Desenvolvimento
Empresa
Nos negócios, os donos, investidores e
analistas veem a organização como um
sistema ﬁnanceiro que provê retorno ao
investimento.
Nos negócios, os clientes veem os
produtos e serviços como um meio para
satisfazer as suas necessidades e
desejos a um preço adequado.
As atividades nas quais a organização
deve ter excelência de maneira a prover
valor para os clientes.
É a base das outras perspectivas, e é o
somatório da cultura, do capital humano e
capital tecnológico requeridos para criar,
planejar, desenhar e entregar os produtos e
serviços

Perspectiva
Financeira
Nos negócios, os donos,
investidores e analistas
veem a organização como
um sistema ﬁnanceiro que
prove retorno ao
investimento.
Balanced Scorecard
Estratégias Financeiras

As estratégias ﬁnanceiras, são simples!
As empresas ganham mais dinheiro:
(1) Vendendo mais;
(2) Gastando menos.
Todo o resto é música de fundo.
Kaplan e Norton
Qualquer programa – Intimidade com o cliente, Seis
sigma, Gestão do conhecimento, Just-in-time, cria
mais valor para a empresa se resultar em vender mais
e gastar menos.

Valor para os Acionistas
Eficiência nos Custos Crescimento deVendas
Melhorar a Estrutura de
Custos
Eficiência e Eficácia na
utilização dos recursos
Expandir Mercado
Novos Clientes
Aumentar a venda aos
Clientes
Estratégias Financeiras

“O desempenho financeiro, indicador de
resultado (lag indicator), é o critério
definitivo do sucesso da organização”.
“Os processos internos criam e
cumprem a proposição de valor
para os clientes”.
“O sucesso com os clientes-alvo é o
principal componente da melhora do
desempenho financeiro”.
“Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor
sustentável. Os objetivos de aprendizado e crescimento
descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se
conjugam para sustentar a estratégia”.

Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado&Crescimento
Desenvolver as pessoas, a cultura e a estrutura tecnológica...
Para construir competências e obter excelência nos
processos internos...
Obtendo sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes, agregando
valor aos produtos...
Atingindo a
Visão proposta!
Logica Natural de Causa e Efeito

“Ativos intangíveis são a fonte deﬁnitiva de criação de
valor sustentável. Os objetivos de aprendizado e
crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e
clima organizacional se conjugam para sustentar a
estratégia”.
Criação de Valor

Missão &Visão
Financeiro
Cliente
Processos
Interna
Resultados Estratégicos
Envolvimento da Liderança - Comunicação
ExcelenciaOpercional
Temas
Estratégicos
Temas
Estratégicos
Temas
Estratégicos
Temas
Estratégicos
exemplos:
InovaçãodeProdutos
Sustentabilidade
ParceriasEstratégicasGerenciamentodeti.com.br

Perspectiva do Cliente
Qualidade Prazo Função Parcerias MarcaPreço
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional
Perspectiva dos processos internos
Gestão
Operacional
Gestão de
Clientes
Gestão da
Inovaçao
Gestão proc. sociais
e regulatórios
Perspectiva Financeira
Produtividade
Valor a longo prazo para o
Acionista
Crescimento da
Receita
Causa
&
Efeito

“O que não é medido não é gerenciado”.
“Os executivos e os empregados atentam
para aquilo que é medido e que não se pode
gerenciar bem o que não se mede”.
“Também não se pode medir o que
não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004

Visão e Estratégia
Indicadores
Objetivos Estratégicos
Metas
Iniciativas
Ações
Desdobradas
Associados
Alavancadas
Traduzidas
Monitorados

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Ações
• Preparação rápida
em solo
•Tempo de ciclo
•Partida pontual
•30 minutos
•90%
Otimização do
tempo de ciclo
1.Preparação da
equipe de solo.
2.Otimização do
Processo.
3.Revisão dos
contratos com
fornecedores

Mapas Estratégicos
Exemplos

Financeiro
Cliente
Processos
Desenvolvimento
Fonte: http://luzio.com.br/blog
Barcelona

fonte:http://aebran.co.ao

Estratégia em
Orgão Público

1992 Papers na Harvard Business
Review
1996 A Estratégia em Ação
2000 Organização Orientada para a
Estratégia
2004 Mapas Estratégicos
2006 Alinhamento
2008 Execução Premium
Criação de Robert Kaplan & David Norton
Histórico

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