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Gestão da Qualidade
QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a partir dos
seguintes fatores:
 Expectativas dos clientes;
 Exigências do mercado ou ambiente competitivo;
 Objetivos organizacionais e;
 Requisitos legais (normas, padrões, regulamento, leis, etc)
SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE
 Um grau de excelência;
 Conformidade com requerimentos;
 A totalidade de características de uma entidade que garantem sua
habilidade em satisfazer necessidades implícitas ou não;
 Adequação ao uso;
 Adequação ao propósito;
 Inexistência de defeitos, imperfeições, ou contaminação;
 Consumidores satisfeitos.
DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
 um estado dinâmico associado a produtos, serviços, pessoas,
processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas”
(Goetsch, 2000, p. 50).
 “um objetivo estratégico que é estabelecido para contemplar as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e
portanto equivale aos objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)
GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a orientação por
objetivos e a orientação pelo cliente. Isto significa que a
gestão da qualidade dos produtos deve se preocupar em
realizar visão e a missão organizacional, alcançar os
objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer
o interesse dos stakeholders
SISTEMA DE GESTÃO
 Em uma organização com qualidade, seu sistema de gestão é único
e é um sistema de gestão da qualidade. Estas organizações se
referem ao sistema de gestão da qualidade apenas como sistema de
gestão organizacional.
 Os objetivos organizacionais são equivalentes aos objetivos da
qualidade.
 A filosofia da série ISO 9000 diz que as organizações devem ser
geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos
das partes interessadas.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
 Qualidade total é uma abordagem de gestão da qualidade que
procura maximizar a competitividade da organização por meio da
melhoria contínua da qualidade de seus produtos, serviços,
pessoas, processos e ambientes, em toda a organização. Seus
expoente são:
 W Edwards Deming,
 Joseph M Juran,
 Philip B Crosby
Deming
 Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan);
 Produzir (do);
 Verificar se o produto foi produzido de acordo com o
planejado (check);
 Disponibilizar o produto (act)
 Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em
termos de qualidade, custo e outros critérios
Deming
 Criar consistência de propósito na direção da melhoria
contínua de produtos e serviços para se tornar
competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
 Parar de depender na inspeção para atingir a qualidade.
Construir qualidade desde o começo;
 Melhorar continuamente e eternamente o sistema de
produção para melhorar a qualidade e a produtividade,
assim reduzindo constantemente os custos;
Deming
 Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar
eficientemente;
 Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que
todos possam trabalhar como equipes;
 Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de
trabalho. Elas criam relações de adversários competitivos;
 Eliminar cotas e gerenciamento por metas;
Juran
 Determinar quem são os clientes.
 Identificar as necessidades dos clientes.
 Desenvolver produtos com características que
atendem às necessidades dos clientes.
 Transpor os planos para o nível operacional
Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a
manutenção dos padrões de desempenho adequados às
necessidades do cliente e ao desempenho ótimo da
organização. Para isto Juran propôs quatro passos
1. Desenvolver a infraestrutura necessária para realizar
melhorias anuais na qualidade dos produtos e serviços.
2. Identificar as áreas que necessitam de melhoria
implementar projetos para este fim.
Juran
3. Estabelecer uma equipe de projeto com a
responsabilidade de completar cada projeto de melhoria.
4. Fornecer às equipes os recursos necessários para
diagnosticar problemas e suas causas, desenvolver
soluções e estabelecer controles para manter os ganhos
alcançados
Crosby
 Deixar claro que a direção da organização está
comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
 Formar equipes inter departamentais de qualidade.
 Identificar onde os atuais e ponteciais problemas
existem.
 Determinar o custo da qualidade e explicar como ela é
usada como uma ferramenta de gerenciamento.
Crosby
 Aumentar a consciência da qualidade e o
comprometimento pessoal de todos os empregados.
 Tomar ação imediata para corrigir os problemas
identificados.
 Estabelecer um programa de defeito zero.
 Treinar supervisores para cumprir seus papeis no
programa de qualidade
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 A gestão por processos é uma forma de gerenciar as
organizações baseada em planejamento estratégico, visão
sistêmica, e estruturação por processos.
 Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são bem
definidos e os resultados são mensurados, e comparados
com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de
avaliar a capacidade do sistema de gestão de atingir os
objetivos definidos no planejamento estratégico.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 A modelagem da organização por processos é um passo
importante para a implementação da estrutura matricial
ou da estrutura por projetos nas organizações que se
adequam a estes tipos de estruturas.
 A gestão por processos não é equivalente a reengenharia
proposta por Michael Hammer.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 A família de padrões ISO 9000 é baseada na gestão por processos.
Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de
forma que sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja
pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente.
 Qualquer processo que não adiciona valor é desnecessário e deve
ser eliminado. Convém lembrar que, neste caso o cliente pode ser
interno, que, generalizando, é a parte interessada
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 Processo é uma série sistemática de ações direcionadas a alcançar
um objetivo.
 Processos convertem entradas em saídas. Pegam entradas, como
materiais, informação e pessoas, e as passam por uma seqüência de
estágios em que as entradas são transformadas, ou seus estados são
alterados, para saírem com diferentes características.
 Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e
quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus
objetivos
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e
quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus
objetivos
 Processos passam por várias áreas ou departamentos da
organização.
 A visão por processos da organização se choca com a visão
funcional. É necessário implementar um processo de mudança
organizacional para implementar a administração por processos.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 Processo não é sinônimo de procedimento.
 Procedimentos são apenas instruções para alguém seguir e realizar
um trabalho.
 Procedimentos são usados quando se precisa realizar um trabalho
complexo ou que necessita de consistência, ou seja, ser feito
sempre do mesmo jeito.
 Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases que podem
se iniciar e parar conforme conveniente.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 A evolução de procedimentos para processos decorre da
compreensão que toda trabalho é um processo e que para
se conseguir as saídas desejadas, as pessoas que realizarão
o trabalho precisam ter:
 Habilidade;
 Motivação e;
 Recursos.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 Processo significa controle. Um processo precisa da entradas
adequadas para produzir as saídas adequadas aos objetivos pré-
determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser
usados na medida e na seqüência certa. Ou seja, um processo
controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a saída
desejada, ou o objetivo a ser atingido.
 Diversos processos podem se interrelacionar, sendo a entrada de
um a saída de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
E E
E
ES S S
S
C C C
C
F F F
F
C – Cliente
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saída
Processo A Processo B Processo C
Processo D
Processos
Propósito Objetivos Processos Resultados
Entradas
Saídas
Procedimentos
Procedimento
Entradas
Saídas
Processos x Procedimentos
PROCEDIMENTOS PROCESSOS
Implementados Gerenciados e operados
Pode ser completado por diferentes pessoas
em diferentes departamentos com diferentes
objetivos
Pode ser completado por diferentes pessoas com
os mesmos objetivos, independente dos
departamentos
Discreto Contínuo
Satisfazem regulamentos Satisfazem Stakeholders
Definem a sequência de passos para executar
um trabalho
Transformam entradas em saídas com o uso de
recursos
São influenciados por pessoas São influenciados por forças físicas, algumas
feitas por pessoas
Procedimentos podem processar informação Informação é processada por um processo
Estáticos Dinâmicos
Fazem pessoas agir e tomar decisões Fazem coisas acontecerem
ISO 9000
A SÉRIE ISO 9000 é um conjunto de normas criadas pela ISO –
International Organization for Standartization – e homologada
pela ABNT. É composta das seguintes normas:
 NBR ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade – fundamentos e
vocabulário.
 NBR ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos.
 NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade –
Diretrizes para melhorias de desempenho.
ISO 9000
 É uma série de padrões que estabelecem requisitos mínimos para
um sistema de gestão que garanta a qualidade dos produtos ou
serviços da organização.
 A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para que uma
organização demonstre sua capacidade de fornecer produtos e
serviços de acordo com a qualidade exigida pelo cliente e por
normas legais.
 A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como
implementar um sistema de gestão compatível com os requisitos
da NBR ISO 9001.
ISO 9001
 A ISO 9001 se baseia não em requerimentos mas em oito
princípios que devem ser seguidos pelo sistema de gestão.
 Os itens da norma não podem ser tomados fora de contexto. Ela
tem sua linguagem própria e a análise desta filosofia de gestão
deve compreender esta linguagem:
PRINCÍPIOS DA ISO 9001
1. Foco no cliente.
2. Liderança.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistêmica de gestão.
6. Melhoria contínua.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
PRINCÍPIOS DA ISO 9001
 Para se adequar a NBR ISO 9001, a organização deve
implementar um sistema de gestão da qualidade que siga estes
princípios e todas as clausulas da norma com as exceções
permitidas.
 Um sistema de gestão compatível com a série ISO 9001 procura
atingir os objetivos derivados da missão da organização que
decorrem das expectativas das partes interessadas ou stakeholders.
A organização que atende a ISO 9001
deve:
1. Avaliar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras
partes interessadas;
2. Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz
de motivar a organização e satisfazer suas necessidades;
3. Projetar e administrar um sistema de gestão com processos
interconectados necessários para implementar as políticas e
atingir os objetivos;
A organização que atende a ISO 9001 deve:
4. Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia em atingir os
objetivos e atender os propósitos de cada processo e;
5. Perseguir a melhoria contínua do sistema através da avaliação
objetiva de sua performance.
Uma organização certificada ISO 9001 possui:
1. Um processo de planejamento bem definido e que produz um
plano de negócios robusto.
2. Um plano de negócios com objetivos, indicadores que meçam a
eficácia da organização, e ações direcionadas a atingir os objetivos
com a definição das fontes de recursos e habilidades necessárias
para executar estas ações.
3. Uma cultura de melhoria e um programa de investimento para dar
suporte aos objetivos de melhoria contínua.
Uma organização certificada ISO 9001 possui:
4. Processos eficientes de pesquisa de marketing e de satisfação do
cliente relacionados com o planejamento de melhoria
5. Prática de benchmarking.
6. Consciência de sua posição em relação aos concorrentes com
conhecimento de suas forças e fraquezas.
7. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que estes
satisfaçam todas as partes interessadas.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
1. Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se o plano
estratégico da organização, com a definição da missão, visão,
objetivos e metas e a análise SWOT. Também são levantados os
processos desenvolvidos pela organização.
2. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a conscientização da
cúpula estratégica. Sem o envolvimento desta, o novo sistema de
gestão não será bem implementado.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
3. Conscientização do corpo gerencial e dos
multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela
conscientização dos empregados e pela implementação
do novo sistema de gestão
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
4. Sistematização e documentação do sistema de gestão – Os
processos antigos são revistos e adequados ao novo plano
estratégico. Os que não se enquadrarem nos novos objetivos
organizacionais são eliminados. Novos processos são criados, se
necessário. Estes processos são documentados e é elaborado um
manual da qualidade com os objetivos organizacionais, missão,
visão e metas, resumo dos processos da organização e postulado
ético. Todos os processos da organização ficam disponíveis para
os funcionários consultarem e propor melhorias
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
5. Implementação e treinamento - Cada funcionário passa
por processo de conscientização sobre o novo sistema de gestão
e é treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A
extensão dos treinamentos formais variam de acordo com as
necessidade e possibilidades de cada organização. É elaborado
um cronograma para a implementação dos novos processos de
trabalho.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
GESTÃO ISO 9001
Pontos principais para implementar um sistema
de gestão
1. Treinar o comitê gestor;
2. Identificar as forças e fraquezas da organização;
3. Identificar os prováveis apoiadores da qualidade total;
4. Identificar clientes internos e externos;
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clientes [indicadores].

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Gestão da Qualidade

  • 2. QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES. A qualidade de uma organização é definida a partir dos seguintes fatores:  Expectativas dos clientes;  Exigências do mercado ou ambiente competitivo;  Objetivos organizacionais e;  Requisitos legais (normas, padrões, regulamento, leis, etc)
  • 3. SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE  Um grau de excelência;  Conformidade com requerimentos;  A totalidade de características de uma entidade que garantem sua habilidade em satisfazer necessidades implícitas ou não;  Adequação ao uso;  Adequação ao propósito;  Inexistência de defeitos, imperfeições, ou contaminação;  Consumidores satisfeitos.
  • 4. DEFINIÇÕES DE QUALIDADE  um estado dinâmico associado a produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas” (Goetsch, 2000, p. 50).  “um objetivo estratégico que é estabelecido para contemplar as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)
  • 5. GESTÃO DA QUALIDADE Os pilares da gestão da qualidade são a orientação por objetivos e a orientação pelo cliente. Isto significa que a gestão da qualidade dos produtos deve se preocupar em realizar visão e a missão organizacional, alcançar os objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse dos stakeholders
  • 6. SISTEMA DE GESTÃO  Em uma organização com qualidade, seu sistema de gestão é único e é um sistema de gestão da qualidade. Estas organizações se referem ao sistema de gestão da qualidade apenas como sistema de gestão organizacional.  Os objetivos organizacionais são equivalentes aos objetivos da qualidade.  A filosofia da série ISO 9000 diz que as organizações devem ser geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes interessadas.
  • 7. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE  Qualidade total é uma abordagem de gestão da qualidade que procura maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes, em toda a organização. Seus expoente são:  W Edwards Deming,  Joseph M Juran,  Philip B Crosby
  • 8. Deming  Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan);  Produzir (do);  Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (check);  Disponibilizar o produto (act)  Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em termos de qualidade, custo e outros critérios
  • 9. Deming  Criar consistência de propósito na direção da melhoria contínua de produtos e serviços para se tornar competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;  Parar de depender na inspeção para atingir a qualidade. Construir qualidade desde o começo;  Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produção para melhorar a qualidade e a produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;
  • 10. Deming  Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar eficientemente;  Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que todos possam trabalhar como equipes;  Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de trabalho. Elas criam relações de adversários competitivos;  Eliminar cotas e gerenciamento por metas;
  • 11. Juran  Determinar quem são os clientes.  Identificar as necessidades dos clientes.  Desenvolver produtos com características que atendem às necessidades dos clientes.  Transpor os planos para o nível operacional
  • 12. Juran A melhoria contínua da qualidade é necessária para a manutenção dos padrões de desempenho adequados às necessidades do cliente e ao desempenho ótimo da organização. Para isto Juran propôs quatro passos 1. Desenvolver a infraestrutura necessária para realizar melhorias anuais na qualidade dos produtos e serviços. 2. Identificar as áreas que necessitam de melhoria implementar projetos para este fim.
  • 13. Juran 3. Estabelecer uma equipe de projeto com a responsabilidade de completar cada projeto de melhoria. 4. Fornecer às equipes os recursos necessários para diagnosticar problemas e suas causas, desenvolver soluções e estabelecer controles para manter os ganhos alcançados
  • 14. Crosby  Deixar claro que a direção da organização está comprometida, a longo prazo, com a qualidade.  Formar equipes inter departamentais de qualidade.  Identificar onde os atuais e ponteciais problemas existem.  Determinar o custo da qualidade e explicar como ela é usada como uma ferramenta de gerenciamento.
  • 15. Crosby  Aumentar a consciência da qualidade e o comprometimento pessoal de todos os empregados.  Tomar ação imediata para corrigir os problemas identificados.  Estabelecer um programa de defeito zero.  Treinar supervisores para cumprir seus papeis no programa de qualidade
  • 16. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS  A gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações baseada em planejamento estratégico, visão sistêmica, e estruturação por processos.  Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são bem definidos e os resultados são mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de gestão de atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico.
  • 17. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS  A modelagem da organização por processos é um passo importante para a implementação da estrutura matricial ou da estrutura por projetos nas organizações que se adequam a estes tipos de estruturas.  A gestão por processos não é equivalente a reengenharia proposta por Michael Hammer.
  • 18. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS  A família de padrões ISO 9000 é baseada na gestão por processos. Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente.  Qualquer processo que não adiciona valor é desnecessário e deve ser eliminado. Convém lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, é a parte interessada
  • 19. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS  Processo é uma série sistemática de ações direcionadas a alcançar um objetivo.  Processos convertem entradas em saídas. Pegam entradas, como materiais, informação e pessoas, e as passam por uma seqüência de estágios em que as entradas são transformadas, ou seus estados são alterados, para saírem com diferentes características.  Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos
  • 20. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS  Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos  Processos passam por várias áreas ou departamentos da organização.  A visão por processos da organização se choca com a visão funcional. É necessário implementar um processo de mudança organizacional para implementar a administração por processos.
  • 21. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS  Processo não é sinônimo de procedimento.  Procedimentos são apenas instruções para alguém seguir e realizar um trabalho.  Procedimentos são usados quando se precisa realizar um trabalho complexo ou que necessita de consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito.  Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases que podem se iniciar e parar conforme conveniente.
  • 22. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS  A evolução de procedimentos para processos decorre da compreensão que toda trabalho é um processo e que para se conseguir as saídas desejadas, as pessoas que realizarão o trabalho precisam ter:  Habilidade;  Motivação e;  Recursos.
  • 23. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS  Processo significa controle. Um processo precisa da entradas adequadas para produzir as saídas adequadas aos objetivos pré- determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados na medida e na seqüência certa. Ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a ser atingido.  Diversos processos podem se interrelacionar, sendo a entrada de um a saída de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.
  • 24. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS E E E ES S S S C C C C F F F F C – Cliente F – Fornecedor E – Entrada S – Saída Processo A Processo B Processo C Processo D
  • 25. Processos Propósito Objetivos Processos Resultados Entradas Saídas
  • 27. Processos x Procedimentos PROCEDIMENTOS PROCESSOS Implementados Gerenciados e operados Pode ser completado por diferentes pessoas em diferentes departamentos com diferentes objetivos Pode ser completado por diferentes pessoas com os mesmos objetivos, independente dos departamentos Discreto Contínuo Satisfazem regulamentos Satisfazem Stakeholders Definem a sequência de passos para executar um trabalho Transformam entradas em saídas com o uso de recursos São influenciados por pessoas São influenciados por forças físicas, algumas feitas por pessoas Procedimentos podem processar informação Informação é processada por um processo Estáticos Dinâmicos Fazem pessoas agir e tomar decisões Fazem coisas acontecerem
  • 28. ISO 9000 A SÉRIE ISO 9000 é um conjunto de normas criadas pela ISO – International Organization for Standartization – e homologada pela ABNT. É composta das seguintes normas:  NBR ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário.  NBR ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos.  NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho.
  • 29. ISO 9000  É uma série de padrões que estabelecem requisitos mínimos para um sistema de gestão que garanta a qualidade dos produtos ou serviços da organização.  A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer produtos e serviços de acordo com a qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.  A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como implementar um sistema de gestão compatível com os requisitos da NBR ISO 9001.
  • 30. ISO 9001  A ISO 9001 se baseia não em requerimentos mas em oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema de gestão.  Os itens da norma não podem ser tomados fora de contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise desta filosofia de gestão deve compreender esta linguagem:
  • 31. PRINCÍPIOS DA ISO 9001 1. Foco no cliente. 2. Liderança. 3. Envolvimento de pessoas. 4. Abordagem de processo. 5. Abordagem sistêmica de gestão. 6. Melhoria contínua. 7. Abordagem factual para a tomada de decisão. 8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
  • 32. PRINCÍPIOS DA ISO 9001  Para se adequar a NBR ISO 9001, a organização deve implementar um sistema de gestão da qualidade que siga estes princípios e todas as clausulas da norma com as exceções permitidas.  Um sistema de gestão compatível com a série ISO 9001 procura atingir os objetivos derivados da missão da organização que decorrem das expectativas das partes interessadas ou stakeholders.
  • 33. A organização que atende a ISO 9001 deve: 1. Avaliar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes interessadas; 2. Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer suas necessidades; 3. Projetar e administrar um sistema de gestão com processos interconectados necessários para implementar as políticas e atingir os objetivos;
  • 34. A organização que atende a ISO 9001 deve: 4. Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia em atingir os objetivos e atender os propósitos de cada processo e; 5. Perseguir a melhoria contínua do sistema através da avaliação objetiva de sua performance.
  • 35. Uma organização certificada ISO 9001 possui: 1. Um processo de planejamento bem definido e que produz um plano de negócios robusto. 2. Um plano de negócios com objetivos, indicadores que meçam a eficácia da organização, e ações direcionadas a atingir os objetivos com a definição das fontes de recursos e habilidades necessárias para executar estas ações. 3. Uma cultura de melhoria e um programa de investimento para dar suporte aos objetivos de melhoria contínua.
  • 36. Uma organização certificada ISO 9001 possui: 4. Processos eficientes de pesquisa de marketing e de satisfação do cliente relacionados com o planejamento de melhoria 5. Prática de benchmarking. 6. Consciência de sua posição em relação aos concorrentes com conhecimento de suas forças e fraquezas. 7. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que estes satisfaçam todas as partes interessadas.
  • 37. IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO 1. Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se o plano estratégico da organização, com a definição da missão, visão, objetivos e metas e a análise SWOT. Também são levantados os processos desenvolvidos pela organização. 2. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a conscientização da cúpula estratégica. Sem o envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será bem implementado.
  • 38. IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO 3. Conscientização do corpo gerencial e dos multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela conscientização dos empregados e pela implementação do novo sistema de gestão
  • 39. IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO 4. Sistematização e documentação do sistema de gestão – Os processos antigos são revistos e adequados ao novo plano estratégico. Os que não se enquadrarem nos novos objetivos organizacionais são eliminados. Novos processos são criados, se necessário. Estes processos são documentados e é elaborado um manual da qualidade com os objetivos organizacionais, missão, visão e metas, resumo dos processos da organização e postulado ético. Todos os processos da organização ficam disponíveis para os funcionários consultarem e propor melhorias
  • 40. IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO 5. Implementação e treinamento - Cada funcionário passa por processo de conscientização sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A extensão dos treinamentos formais variam de acordo com as necessidade e possibilidades de cada organização. É elaborado um cronograma para a implementação dos novos processos de trabalho.
  • 41. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001
  • 42. Pontos principais para implementar um sistema de gestão 1. Treinar o comitê gestor; 2. Identificar as forças e fraquezas da organização; 3. Identificar os prováveis apoiadores da qualidade total; 4. Identificar clientes internos e externos; 5. Desenvolver meios de determinar a satisfação dos clientes [indicadores].