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Planejamento Estratégico
“O que não é medido não é gerenciado”.
“Também não se pode medir o que não se
descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
“Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - em
torno de 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.”
Revista Fortune
as organizações
a traduzir a
estratégia em
ações
operacionais que
direcionam o
comportamento e
o desempenho.
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho
Balanceado é um modelo de gestão que auxilia
 O BSC traduz a visão e a
estratégia da organização
em um contexto
abrangente de medidas
de desempenho.
 O BSC foi desenvolvido
no início da década de 90
para resolver problemas
de mensuração das
estratégias e ações.
 Os indicadores financeiros se
mostravam incapazes de
refletir as atividades criadoras
de valor relacionadas com os
ativos intangíveis da
organização
• Habilidades, competências e
motivação dos empregados
• Relacionamentos com clientes,
fidelidade dos clientes
• Inovação de produtos e serviços
• Imagem da organização (esfera
política, regulamentarias e
sociais)
• Os
O termo “balanceados” faz referência ao fato de a
estratégia estar balanceada: são importantes os
objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da
sociedade, das várias áreas da empresa e dos
colaboradores em geral.
É a sinergia necessária para que a Organização possa
executar sua Missão com sucesso.
 Financeira
• estratégia de crescimento, rentabilidade e risco
sob a perspectiva do acionista
 Cliente
• estratégia de criação de valor e diferenciação
sob a perspectiva do cliente
 Processos de negócio internos
• prioridades estratégicas de vários processos de
negócio que criam satisfação para clientes e
acionistas
 Aprendizado e crescimento
• prioridade para criação de clima propício à
mudança organizacional, à inovação e ao
crescimento
E atingir
a Visão
Desenvolver as pessoas...
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excelência nos processos internos...
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Visando atender as necessidades dos clientes...Cliente
Financeira
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Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Clientes Qualidade do
Produto
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Processos
Internos
Excelência na
Produção
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Aprendizado
e
Crescimento
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
Perspectivas Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Clientes Qualidade do
Produto
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cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Processos
Internos
Excelência na
Produção
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
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fabricados sem
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Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Aprendizado
e
Crescimento
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
Perspectivas Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
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Aumento de
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Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
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vendas
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Clientes Qualidade do
Produto
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Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
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Crescimento
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Aumento de
50% na
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Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
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Excelência na
Produção
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
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produtividade
Aprendizado
e
Crescimento
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
Perspectivas Mapa da
Estratégia
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Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
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do Negócio
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operacional
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Aumento de
20% no lucro
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12% no
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Aumento do
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Expansão do
crédito
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Produto
Satisfação do
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Fidelização do
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% satisfação
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qualidade total
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Aprendizado
e
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Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e
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pessoal
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Se formos bem
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Perspectiva Interna
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os clientes, em
processos
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excelente?
Aprendizado e Crescimento
Para realizar
a visão, como
a organização
deve aprender
a melhorar?
Kaplan & Norton, 2001
Implementação do BSC
4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição
II – Definição dos objetivos estratégicos
III – Escolha dos indicadores estratégicos
IV – Elaboração do plano de implementação
 Objetivo Executivo
• aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para
controle)
• Indicador: Medida de crescimento das vendas
 Objetivo Estratégico (ação)
• Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
• Indicador: Volume de Faturamento por PV
 Processos envolvidos
• Comercial
• Corporativo: planejamento dos novos pontos
• PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias)
• Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade
e Lucratividade do PVs)
 Informação necessária
• Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)
Exemplo BSC - Informações
Exemplo – monitoramento
 Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal
0
5000
10000
15000
PV1 PV2 PV3 Total
Evolução Mensal / PV
Previsto
Realizado
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total Meta
PV1 1042 1000 1300 900 4242 4170
PV2 1250 1200 1200 1250 4900 5000
PV3 1042 1300 1000 900 4242 4170
Total 3334 3500 3500 3050 13384 13340
Referencial Teórico
 1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”;
 2000: “Organização Orientada para a Estratégia”;
 2004: “Mapas Estratégicos”.

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Aula 07 Balanced ScoreCard

  • 1. Alinhamento através do Balacend ScoreCard Planejamento Estratégico
  • 2. “O que não é medido não é gerenciado”. “Também não se pode medir o que não se descreve”. Robert S. Kaplan & David P. Norton Mapas Estratégicos, 2004
  • 3. “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas” Revista Fortune “Na maioria das falhas - em torno de 70% - o problema real não é estratégia ruim.... É execução ruim.” Revista Fortune
  • 4. as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho. O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia
  • 5.  O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas de desempenho.  O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração das estratégias e ações.
  • 6.  Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização • Habilidades, competências e motivação dos empregados • Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes • Inovação de produtos e serviços • Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
  • 8. O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.
  • 9.
  • 10.  Financeira • estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista  Cliente • estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente  Processos de negócio internos • prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e acionistas  Aprendizado e crescimento • prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento
  • 11. E atingir a Visão Desenvolver as pessoas... Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Para agregar valor e sucesso financeiro... Visando atender as necessidades dos clientes...Cliente Financeira Interna Aprendizado e Crescimento
  • 12. Visão e Estratégia Indicadores Monitorados por Objetivos Estratégicos Traduzidas em Metas Associados a Iniciativas Alavancadas por Ações Desdobradas em
  • 13. Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento
  • 14. Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento
  • 15. Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento
  • 16. Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento
  • 17. Mapa Estratégico VISÃO: “Tornar-se líder do mercado” Financeira Aprendizado Desenvolver a lide- rança e os talentos Cliente Interno Recrutar e reter colabo- radores qualificados Otimizar eficiência administrativa Buscar excelência operacional Satisfação dos clientes Serviços com preços competitivos Rentabilidade Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Objetivo estratégico Relação Causa e efeito
  • 19. VISÃO E ESTRATÉGIA Perspectiva Financeira Se formos bem sucedidos, como cuidaremos De nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Para realizar a visão, como Como devo Cuidar dos clientes? Relações de Causa e Efeito Perspectiva Interna Para satisfazer os clientes, em processos devo ser excelente? Aprendizado e Crescimento Para realizar a visão, como a organização deve aprender a melhorar? Kaplan & Norton, 2001
  • 20. Implementação do BSC 4 etapas do processo: I – Arquitetura do programa de medição II – Definição dos objetivos estratégicos III – Escolha dos indicadores estratégicos IV – Elaboração do plano de implementação
  • 21.  Objetivo Executivo • aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para controle) • Indicador: Medida de crescimento das vendas  Objetivo Estratégico (ação) • Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3 • Indicador: Volume de Faturamento por PV  Processos envolvidos • Comercial • Corporativo: planejamento dos novos pontos • PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias) • Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade e Lucratividade do PVs)  Informação necessária • Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV) Exemplo BSC - Informações
  • 22. Exemplo – monitoramento  Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal 0 5000 10000 15000 PV1 PV2 PV3 Total Evolução Mensal / PV Previsto Realizado Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total Meta PV1 1042 1000 1300 900 4242 4170 PV2 1250 1200 1200 1250 4900 5000 PV3 1042 1300 1000 900 4242 4170 Total 3334 3500 3500 3050 13384 13340
  • 23. Referencial Teórico  1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”;  2000: “Organização Orientada para a Estratégia”;  2004: “Mapas Estratégicos”.