Universidade Positivo

1. © 2016 André Luís Cardoso.
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MBA EM TI
Gestão de Contratos
Aula 05

2. !! palavras da aula anterior...
2 27 May 2016
• Gerenciamento de Serviços
• Riscos
• SLA
• Estratégia (foco)
• Preparação (para qualquer
reunião)
• Catálogo (serviços)

3. O Balanced Scorecard como Sistema
Gerencial
• O Balanced Scorecard é mais do que um sistema
de medidas táticas ou operacionais.
• Empresas inovadoras estão utilizando o
scorecard como um sistema de gestão
estratégica para administrar a estratégia a longo
prazo.
3 27 May 2016

4. Scorecard e processos gerenciais críticos
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
• Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas.
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas.
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
4 27 May 2016

5. O balanced scorecard como estrutura para
ação estratégica
5 27 May 2016

6. Estrutura de um balanced scorecard
6 27 May 2016

7. As quatro perspectivas do scorecard
7 27 May 2016
Perspectiva Medidas Genéricas
Financeira Retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado
Do cliente Satisfação, retenção, participação de mercado e participação
de conta
Interna Qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de novos
produtos
Aprendizado e Crescimento Satisfação dos funcionários e disponibilidade dos sistemas de
informação
As quatro perspectivas são suficientes?
Têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado.

8. Perspectativa - Financeira
Os objetivos financeiros representam uma meta de longo prazo da
empresa: gerar retornos superiores a partir do capital investido. Para
isso os executivos devem especificar os indicadores pelos quais o
sucesso da empresa a longo prazo será medido e as variáveis
consideradas mais importantes para a criar e impulsionar os objetivos
de resultado de longo prazo.
“É nessa perspectiva que se traça o que se deseja em termos de
retorno para o investimento, taxas de crescimento, relacionamento
com investidores e outros objetivos de cunho financeiro que estejam
alinhados com a estratégia.” [Marco Antônio Pereira, Balanced
Scorecard - conceito e estrutura. www.anefac.com.br]
8 27 May 2016

9. Perspectativa - Clientes
Um ponto de vital importância para esta perspectiva, está centrado na
definição clientes ou segmentos de clientes que a empresa deseja
atuar. As questões referentes aos clientes são fundamentais em
qualquer consideração sobre estratégia, pois a organização
necessita definir o foco aonde irá se concentrar.
As empresas não são capazes de comercializar um conjunto ilimitado
de produtos e não conseguem alcançar a todos os clientes em
potencial. Dessa forma, a empresa precisa avaliar uma questão
fundamental: que clientes – ou que necessidades dos clientes – a
empresa deseja atingir. Essa definição em saber que produtos ou
conjunto de produtos e serviços, a empresa quer oferecer ao
mercado.
9 27 May 2016

10. Perspectiva - Processos Internos
Na perspectiva dos processos internos deve-se identificar
quais são os processos críticos existentes nos quais a
organização deve alcançar a excelência ou quais os
processos a empresa deve implementar para melhorar os
índices de satisfação do cliente e alcançar resultados
financeiros superiores.
Os processo interno é a maneira como o trabalho é
executado em torno da empresa. Cada processo
operacional representa uma tarefa a ser executada, com
vistas à sobrevivência da organização.
10 27 May 2016

11. Perspectiva – Aprendizado e Crescimento
O fator humano dentro da organização é o que garante a implantação e
implementação da estratégia. Os vetores para o aprendizado e crescimento
derivam dos funcionários, dos sistemas de informação e do alinhamento
organizacional. A capacitação dos funcionários faz com que o trabalhador
impulsione a organização na obtenção dos resultados desejados. Para se
obter sucesso competitivo nesta perspectiva, o conhecimento e experiências
dos funcionários devem estar disseminados para resultar na excelência que
a tecnologia não é capaz de substituir. As idéias que permitem a melhoria
constantes dos processos da empresa derivam geralmente dos funcionários
que estão mais próximos dos processos e dos clientes. As mudanças nos
cenários das empresas exigem que haja investimentos na qualificação dos
funcionários para que eles possam mobilizar suas mentes e criatividade para
alcançar os objetivos organizacionais.
11 27 May 2016

12. Uma visão mais interna
12 27 May 2016

13. Balanced Scorecard Amanco
13 27 May 2016

14. Integração do BSC à estratégia
Para que realmente exista um alinhamento do Balanced
Scorecard com a estratégia, é necessário atentar para
três princípios definidos por Kaplan e Norton. O
Scorecard não deve ser apenas um conjunto de
indicadores. Ele deve compor uma série de medidas
coerentes que reforcem os objetivos da organização. Os
princípios definidos por Kaplan e Norton são:
− Relações de causa e efeito
− Vetores de desempenho
− Relação com fatores financeiros
14 27 May 2016

15. Relação de causa e efeito
15 27 May 2016
As relações de causa e efeito, conforme demonstrado na figura, indica a associação dos
indicadores de desempenho das perspectivas de aprendizadoe crescimento, dos
processos internos e dos clientes.

16. Vetores de desempenho
• Algumas medidas são necessárias para indicar ou refletir as metas comuns da
estratégia e as semelhanças entre os diversos setores. Os administradores precisam
ter informações precisas e completas, não só sobre o desempenho passado, mas
tendências e fatores que contribuem para amelhoria dos resultados das unidades de
negócios.
• O Balanced Scorecard deve conter uma combinação de indicadores.
• Esses indicadores são separados em indicadores de resultados (lagging indicators),
que são os indicadores genéricos a todas as unidades de negócios e indicadores de
tendências ou vetores de desempenho (leading indicators), que geralmente são
específicos para uma unidade de negócios. Essa combinação entre os indicadores de
resultado e de tendência indicará como os resultados serão alcançados, além de
indicar antecipadamente a implementação da estratégia.
• Para cada indicador de resultado estará vinculado um indicador de tendência. Eles
estarão relacionados aos fatores críticos de sucesso. Os indicadores de tendência
descrevem o que está sendo feito na organização enquanto os indicadores de
resultado representam os efeitos de uma ação.
16 27 May 2016

17. Relação com fatores financeiros
• Há uma necessidade de associar as melhorias operacionais com os
resultados econômicos.
• O BSC deve enfatizar fortemente os resultados.
• Todas as relações causais das medidas incorporadas ao scorecard,
devem estar relacionadas com os objetivos financeiros esperados.
• Esses esforços evitam uma concentração de esforços em melhorias
ou medição de indicadores que não tem relação nenhuma ou não
poderão gerar retornos financeiros.
17 27 May 2016

18. !! Questão para debate...
18 27 May 2016
• Gostaria que vocês comentassem a estratégia desta
empresa com base no mapa estratégico apresentado a
seguir.

19. Mapa estratégico: Service Desk
19 27 May 2016
André Cardoso©

20. Objetivos estratégicos
20 27 May 2016
• Assegurar um
crescimento a
longo prazo e
aumentar a
participação no
mercado que
atuamos;
• Obter resultados
superiores ano a
ano aumentando
a receita da
unidade na
participação da
Sercompe;
Financeiro
• Prestar um
serviço da mais
alta qualidade aos
nossos clientes a
fim de garantir sua
satisfação;
Cliente
• Assegurar que
tenhamos os
recursos humanos
necessários para
oferecer serviços
eficientes e
inovadores;
Aprendizado
• Ser o mais
eficiente em tudo
o que fazermos;
• Manter a
simplicidade;
Processos
Internos

21. Qual o próximo passo?
21 27 May 2016

22. Criar indicadores e metas
22 27 May 2016

23. !! Questão para debate...
23 27 May 2016
• Vocês já ouviram falar do termo BSC?
• Sua empresa utiliza este modelo?
• O que mais lhe chamaram a atenção neste modelo?

24. Referências
• Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica – Emílio Herrero Filho – Editora
Campus – 10a Edição
• A Estratégia em Ação (Balanced Scorecard) – Robert S. Kaplan e David P.
Norton – Editora Campus – 21a Edição

25. © 2016 André Luís Cardoso.
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