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Trabalho de Administração Estratégica




                BSC - Balanced ScoreCard




FAE
CENTRO UNIVERSITARIO
CAMPUS II
JULIANA CORREIA NONEMACHER
CURSO: Gestão de Recursos Humanos (sala 21)
I Semestre


                                              Mar/2012
Introdução


O balanced scorecard nasce da necessidade sentida pelas organizações em implementar, com sucesso, as
estratégias definidas.
Estas dificuldades resultam de diversos fatores: a falta de comunicação ou a comunicação ineficaz dentro da
empresa no que respeita as estratégias definidas; deficiente envolvimento dos colaboradores nos objetivos da
empresa; a falta de linearidade na definição dos objetivos, nos diversos níveis organizacionais, desde o nível
de topo ao nível do trabalhador e, ainda, com os objetivos de longo prazo; a falta de indicadores para os fatores
críticos.
O Método consiste num sistema de medição e gestão (scorecard) estratégica do desempenho, bem como, no
equilíbrio (balanced) entre a gestão financeira e o capital intangível das empresas por forma a alcançar
vantagens competitivas.


          Desenvolvimento

           Definições de Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard termos de gestão


Proposta de Valor ao Cliente
A proposição de valor do cliente é o valor acrescentado único oferece aos clientes uma organização através das
suas operações; a ligação lógica entre a ação e o retorno que a organização deve criar para ser eficaz. Três
aspectos da proposta de incluir Produto / Serviço de Atributos (desempenho / funcionalidade considerações,
tais como pontualidade, qualidade e preço), Imagem e Relacionamento.


Missão
Uma declaração de missão define por uma organização existe, o objetivo da organização.


Medidas de desempenho
Medidas de desempenho são medidas utilizadas para fornecer uma base analítica para a tomada de decisão e
chamar a atenção para o que mais importa. Medidas de Desempenho responder à pergunta: 'Como é que a
organização está fazendo no trabalho de atender os seus objetivos estratégicos? Indicadores de resultado são
aqueles que mostram o sucesso da organização era em conseguir os resultados desejados no passado. Os
indicadores antecedentes são aqueles que são um precursor do sucesso futuro, drivers de desempenho.


Perspectivas
A perspectiva é uma visão de uma organização a partir de um ponto de vista específico. Quatro perspectivas
básicas são tradicionalmente utilizadas para englobar as atividades de uma organização. O modelo de negócios
da organização, que engloba a missão, visão e estratégia, determinar as perspectivas adequadas.


Iniciativas Estratégicas
Iniciativas Estratégicas são programas ou projetos que transformam a estratégia em termos operacionais e itens
acionáveis, fornecer um suporte analítico para as decisões, e fornecem uma maneira estruturada para priorizar
projetos de acordo com impacto estratégico. Iniciativas Estratégicas responder à pergunta: "Que projetos
estratégicos da organização deve implementar para cumprir os seus objetivos estratégicos?


Objetivos Estratégicos
Objetivos são componentes da estratégia; atividades de melhoria contínua que deve ser feito para ser bem
sucedido. Os objetivos são os blocos de construção de estratégia e definir a intenção estratégica da
organização. Bons objetivos são voltados para a ação declarações, são fáceis de entender, representam um
potencial de melhoria contínua e geralmente não são 'on-off' projetos ou atividades.

Resultados Estratégicos
Resultados estratégicos são o resultado desejado para as áreas de foco principal do negócio. Cada Tema
Estratégico tem um resultado correspondente Estratégico.


Tema estratégico
Temas Estratégicos são áreas chave em que uma organização deve superar para alcançar sua missão e visão, e
entregar valor aos clientes. Temas Estratégicos são da organização "Pilares de Excelência".


Mapa Estratégico
Um mapa estratégico mostra as relações causa-efeito entre os objetivos que compõem uma estratégia. Um
mapa de estratégia boa conta a história de como se cria valor para o negócio.


Estratégia
Como uma organização pretende realizar a sua visão, uma abordagem, ou "plano de jogo".


Metas
Desejado níveis de desempenho para as medidas de desempenho


Visão
Uma declaração de visão é a imagem de uma organização de sucesso futuro, onde ele quer ser no futuro

          Origem BSC

   Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos
   professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

   Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência
   de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.


                        Quais são os fatores de sucesso primário de implementação?

       Obtenção de patrocínio executivo e compromisso
       Envolvendo uma ampla base de líderes, gerentes e funcionários no desenvolvimento scorecard
       Concordar com a terminologia
       Escolhendo o direito BSC campeão Programa
       Começando interativo (duas vias) primeira comunicação
       Trabalhando através da missão, visão, os resultados estratégicos, e mapeamento primeira estratégia
       para evitar a pressa para o julgamento sobre medidas ou software
       Vendo o scorecard como um caminho de longo prazo ao invés de um projeto de curto prazo
       Planejamento e gestão da mudança
       A aplicação de um quadro de implementação disciplinada
       Obtendo ajuda externa, se necessário
Perspectivas (Aprendizagem, processos, clientes e financeiro)


A perspectiva é uma visão de uma organização a partir
de um ponto de vista específico. Quatro perspectivas
básicas são tradicionalmente utilizadas para englobar
as atividades de uma organização. O modelo de
negócios da organização, que engloba a missão, visão
e estratégia, determina as perspectivas adequadas.
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica,
baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de
desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e
iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
Aprendizado e crescimento.
Processos internos;
Financeira;
Clientes;
Perspectiva financeira


A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Essa perspectiva inclui treinamento de funcionários e das empresas, atitudes culturais relacionadas tanto com
indivíduos como coletivas: auto-aperfeiçoamento. Em uma organização, o trabalhador, o conhecimento, as
pessoas são o deposito de conhecimento - são o principal recurso. No atual clima de rápida mudança
tecnológica, torna-se necessário para os trabalhadores estar em um modo de aprendizagem contínua. As
medidas podem ser postas em prática para orientar os gestores em focalizar os fundos de treinamento, onde
eles podem ajudar mais. Em qualquer caso, aprendizado e crescimento constituem a base essencial para o
sucesso de qualquer organização do trabalhador do conhecimento.

Kaplan e Norton enfatizam que "aprender" é mais do que a "formação", mas também inclui coisas como
mentores e tutores dentro da organização, bem como que a facilidade de comunicação entre os trabalhadores
que lhes permite facilmente obter ajuda sobre um problema quando é necessário . Também inclui ferramentas
tecnológicas, o que os critérios Baldrige chamam de "sistemas de trabalho de alto desempenho."

A Perspectiva de Processos Internos
Esta perspectiva refere-se a processos internos do negócio. Medidas, com base nessa perspectiva permitem que
os gestores para saber como seu negócio está funcionando, e se seus produtos e serviços em conformidade
com os requisitos do cliente (a missão). Essas medidas têm de ser cuidadosamente concebido por aqueles que
conhecem esses processos mais intimamente, com nossas missões únicas elas não são algo que pode ser
desenvolvido por consultores externos.

A Perspectiva Financeiras
Kaplan e Norton não desconsiderar a necessidade tradicional para dados financeiros. Os dados financiando
oportunos e precisos será sempre uma prioridade, e os gerentes farão o que for necessário para fornecê-la. Na
verdade, muitas vezes há mais do que suficiente manuseio e processamento de dados financeiros. Com a
implementação de um banco de dados corporativo, espera-se que mais do processamento pode ser centralizado
e automatizado. Mas o ponto é que a ênfase atual sobre finanças leva a uma situação "desequilibrada" em
relação a outras perspectivas. Há talvez uma necessidade de incluir outros dados relacionados financeira, tais
como avaliação de risco e de custo-benefício de dados, nesta categoria.

O Cliente Perspectiva
Filosofia de gestão recentes têm mostrado uma crescente compreensão da importância do foco no cliente e
satisfação do cliente em qualquer negócio. Estes são indicadores importantes: se os clientes não estão
satisfeitos, eles acabarão por encontrar outros fornecedores que atendam suas necessidades. Fraco desempenho
a partir dessa perspectiva, portanto, um indicador principal do declínio futuro, mesmo que a imagem financeira
atual pode parecer boa.
No desenvolvimento de medidas para a satisfação, os clientes devem ser analisados em termos de tipos de
clientes e os tipos de processos para os quais nós estamos fornecendo um produto ou serviço a esses grupos de
clientes.
O quadro seguinte mostra em resuma alguns dos objetivos associados às diferentes estratégias:

PERSPECTIVA FINANCEIRA                             PERSPECTIVA Dos PROCESSOS
- Melhorar rentabilidade                           - Melhorar serviço Pós-venda
- Reduzir Custos                                   - Aumentar Produtividade
                                                   - Reforçar imagem
                                                   - Aumentar quota de mercado
PERSPECTIVA Do CLIENTE                             PERSPECTIVA Da FORMAÇÃO e
- Reduzir prazos de entrega                        CRESCIMENTO
- Fidelizar Clientes                               - Satisfação dos funcionários
- Melhorar as vendas                               - Melhorar qualificações dos funcionários
                                                   - Melhorar infra-estrutura tecnológica



          Mapa estratégico (relação causa e efeito)

Os mapas estratégicos são ferramentas de comunicação utilizadas para contar a história de como se cria valor
para a organização. Eles mostram uma lógica, a ligação passo-a-passo entre os objetivos estratégicos
(mostrado como ovais no mapa) sob a forma de uma cadeia de causa e efeito. De um modo geral, melhorando
o desempenho nos objetivos encontrados na
perspectiva de aprendizado e crescimento (linha
inferior) permite que a organização melhore os
seus objetivos dos processos internos da
perspectiva (até próxima linha), que por sua vez
permite que a organização para criar resultados
desejáveis no Cliente e perspectivas financeiras
(as primeiras duas linhas).




                  Indicadores de desempenho



Indicadores de desempenho são números, resultados de dois ou mais fatores e que nos mostram, de forma
inequívoca, como andam as coisas na empresa. Como exemplo, um indicador da eficácia de vendas, pode ser a
resultante do número de propostas pelos pedidos realmente fechados. Ou a relação entre o numero de
funcionários da loja pela vendas mensais. E que tal comparar o resultado de diferentes lojas comparando a
metragem quadrada delas pelas vendas, ou ainda, em uma indústria, a relação de compras do mês sobre o
faturamento.

Pode parecer que todos usam estes indicadores, mas no "mundo real" a maioria das empresas trabalha só por
fluxo de caixa: se tem verba compra estoque, e aí por diante, sem se dar conta de que é necessário analisar
informações de forma sistêmica, para saber como e onde existem possibilidades de melhorar os resultados. Se
trabalharmos só "de olho no fluxo", estaremos agindo a partir de fatos ocorridos, sem tomar nenhuma ação de
correção de rumo, ou seja, ficaremos a vida toda agindo reativamente, sem ter o comando da situação.O outro
lado da moeda nos mostra um gestor analisando gráficos de resultados históricos, podendo observar para onde
caminha a empresa e com todas as condições de atuar nos pontos nevrálgicos.
Com indicadores bem pensados, responsabilidades claras e acompanhamentos sistêmicos, é possível gerenciar
desde pessoas e seu desempenho, até os resultados financeiros e a eficácia das estratégias e processos da
empresa.


          Metas

Por que implementar um Balanced Scorecard?

Aumentar o foco em estratégia e resultados
Melhorar o desempenho organizacional, medindo o que importa
Alinhar a estratégia da organização com as pessoas o trabalho feito no dia-a-dia
Concentrar-se nos condutores de desempenho futuro
Melhorar a comunicação da visão da organização e estratégia
Priorizar projetos / iniciativas


          Conclusão

O balanced scorecard é um planejamento estratégico e sistema de gestão utilizado para alinhar as atividades
de negócios para a visão e a estratégia da organização, melhorar a comunicação interna e externa, e
monitorar o desempenho organizacional em relação às metas estratégicas.

O BSC tem como objetivo geral comunicar a estratégia corporativa a toda a empresa; os objetivos estratégicos
e a correlação com as recompensas pessoais deve ser alvo de análise do BSC; identificar, analisar os resultados
obtidos em relação às metas estabelecidas e dar o feedback. O BSC não é uma lista estática de medidas, mas
sim uma estrutura para a implementação e para o alinhamento de programas complexos de mudança e, em
suma, para a gestão de organizações voltadas para a estratégia. Já foi implementado em unidades empresariais
estratégicas, funções de serviços compartilhadas e foi-se difundindo em níveis individuais e de equipe em
centenas de organizações, tanto no setor público como no sector privado, em vários países. Em suma, o que o
BSC faz é destacar os pontos mais importantes e que carecem de maior atenção na organização. O BSC não
somente envia uma mensagem da estratégia pirâmide abaixo, mas também indica a todos o que deve ser feito e
demonstra as suas implicações. O que o BSC faz realmente é mostrar a todos que existe uma estratégia
trazendo-a para acesso de todos os intervenientes da organização – o que permite uma melhor distribuição dos
recursos e arranjo das atividades – e ainda dando uma arquitetura lógica (relação causa e efeito) para que a
organização saiba exatamente as conseqüências das suas decisões e possa criar um sistema de gestão
estratégica.



          Bibliografia



[1]- KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.; A Estrategia em Ação - Balanced Scorecard

Editora Campus/Elsevirer

[2] HERRERO FILHO, EMILIO - Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica –

Editora: Elsevier

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  • 1. Trabalho de Administração Estratégica BSC - Balanced ScoreCard FAE CENTRO UNIVERSITARIO CAMPUS II JULIANA CORREIA NONEMACHER CURSO: Gestão de Recursos Humanos (sala 21) I Semestre Mar/2012
  • 2. Introdução O balanced scorecard nasce da necessidade sentida pelas organizações em implementar, com sucesso, as estratégias definidas. Estas dificuldades resultam de diversos fatores: a falta de comunicação ou a comunicação ineficaz dentro da empresa no que respeita as estratégias definidas; deficiente envolvimento dos colaboradores nos objetivos da empresa; a falta de linearidade na definição dos objetivos, nos diversos níveis organizacionais, desde o nível de topo ao nível do trabalhador e, ainda, com os objetivos de longo prazo; a falta de indicadores para os fatores críticos. O Método consiste num sistema de medição e gestão (scorecard) estratégica do desempenho, bem como, no equilíbrio (balanced) entre a gestão financeira e o capital intangível das empresas por forma a alcançar vantagens competitivas. Desenvolvimento Definições de Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard termos de gestão Proposta de Valor ao Cliente A proposição de valor do cliente é o valor acrescentado único oferece aos clientes uma organização através das suas operações; a ligação lógica entre a ação e o retorno que a organização deve criar para ser eficaz. Três aspectos da proposta de incluir Produto / Serviço de Atributos (desempenho / funcionalidade considerações, tais como pontualidade, qualidade e preço), Imagem e Relacionamento. Missão Uma declaração de missão define por uma organização existe, o objetivo da organização. Medidas de desempenho Medidas de desempenho são medidas utilizadas para fornecer uma base analítica para a tomada de decisão e chamar a atenção para o que mais importa. Medidas de Desempenho responder à pergunta: 'Como é que a organização está fazendo no trabalho de atender os seus objetivos estratégicos? Indicadores de resultado são aqueles que mostram o sucesso da organização era em conseguir os resultados desejados no passado. Os indicadores antecedentes são aqueles que são um precursor do sucesso futuro, drivers de desempenho. Perspectivas A perspectiva é uma visão de uma organização a partir de um ponto de vista específico. Quatro perspectivas básicas são tradicionalmente utilizadas para englobar as atividades de uma organização. O modelo de negócios da organização, que engloba a missão, visão e estratégia, determinar as perspectivas adequadas. Iniciativas Estratégicas Iniciativas Estratégicas são programas ou projetos que transformam a estratégia em termos operacionais e itens acionáveis, fornecer um suporte analítico para as decisões, e fornecem uma maneira estruturada para priorizar projetos de acordo com impacto estratégico. Iniciativas Estratégicas responder à pergunta: "Que projetos estratégicos da organização deve implementar para cumprir os seus objetivos estratégicos? Objetivos Estratégicos Objetivos são componentes da estratégia; atividades de melhoria contínua que deve ser feito para ser bem sucedido. Os objetivos são os blocos de construção de estratégia e definir a intenção estratégica da
  • 3. organização. Bons objetivos são voltados para a ação declarações, são fáceis de entender, representam um potencial de melhoria contínua e geralmente não são 'on-off' projetos ou atividades. Resultados Estratégicos Resultados estratégicos são o resultado desejado para as áreas de foco principal do negócio. Cada Tema Estratégico tem um resultado correspondente Estratégico. Tema estratégico Temas Estratégicos são áreas chave em que uma organização deve superar para alcançar sua missão e visão, e entregar valor aos clientes. Temas Estratégicos são da organização "Pilares de Excelência". Mapa Estratégico Um mapa estratégico mostra as relações causa-efeito entre os objetivos que compõem uma estratégia. Um mapa de estratégia boa conta a história de como se cria valor para o negócio. Estratégia Como uma organização pretende realizar a sua visão, uma abordagem, ou "plano de jogo". Metas Desejado níveis de desempenho para as medidas de desempenho Visão Uma declaração de visão é a imagem de uma organização de sucesso futuro, onde ele quer ser no futuro Origem BSC Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Quais são os fatores de sucesso primário de implementação? Obtenção de patrocínio executivo e compromisso Envolvendo uma ampla base de líderes, gerentes e funcionários no desenvolvimento scorecard Concordar com a terminologia Escolhendo o direito BSC campeão Programa Começando interativo (duas vias) primeira comunicação Trabalhando através da missão, visão, os resultados estratégicos, e mapeamento primeira estratégia para evitar a pressa para o julgamento sobre medidas ou software Vendo o scorecard como um caminho de longo prazo ao invés de um projeto de curto prazo Planejamento e gestão da mudança A aplicação de um quadro de implementação disciplinada Obtendo ajuda externa, se necessário
  • 4. Perspectivas (Aprendizagem, processos, clientes e financeiro) A perspectiva é uma visão de uma organização a partir de um ponto de vista específico. Quatro perspectivas básicas são tradicionalmente utilizadas para englobar as atividades de uma organização. O modelo de negócios da organização, que engloba a missão, visão e estratégia, determina as perspectivas adequadas. O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros. É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio: Aprendizado e crescimento. Processos internos; Financeira; Clientes; Perspectiva financeira A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Essa perspectiva inclui treinamento de funcionários e das empresas, atitudes culturais relacionadas tanto com indivíduos como coletivas: auto-aperfeiçoamento. Em uma organização, o trabalhador, o conhecimento, as pessoas são o deposito de conhecimento - são o principal recurso. No atual clima de rápida mudança tecnológica, torna-se necessário para os trabalhadores estar em um modo de aprendizagem contínua. As medidas podem ser postas em prática para orientar os gestores em focalizar os fundos de treinamento, onde eles podem ajudar mais. Em qualquer caso, aprendizado e crescimento constituem a base essencial para o sucesso de qualquer organização do trabalhador do conhecimento. Kaplan e Norton enfatizam que "aprender" é mais do que a "formação", mas também inclui coisas como mentores e tutores dentro da organização, bem como que a facilidade de comunicação entre os trabalhadores que lhes permite facilmente obter ajuda sobre um problema quando é necessário . Também inclui ferramentas tecnológicas, o que os critérios Baldrige chamam de "sistemas de trabalho de alto desempenho." A Perspectiva de Processos Internos Esta perspectiva refere-se a processos internos do negócio. Medidas, com base nessa perspectiva permitem que os gestores para saber como seu negócio está funcionando, e se seus produtos e serviços em conformidade com os requisitos do cliente (a missão). Essas medidas têm de ser cuidadosamente concebido por aqueles que conhecem esses processos mais intimamente, com nossas missões únicas elas não são algo que pode ser desenvolvido por consultores externos. A Perspectiva Financeiras Kaplan e Norton não desconsiderar a necessidade tradicional para dados financeiros. Os dados financiando oportunos e precisos será sempre uma prioridade, e os gerentes farão o que for necessário para fornecê-la. Na verdade, muitas vezes há mais do que suficiente manuseio e processamento de dados financeiros. Com a implementação de um banco de dados corporativo, espera-se que mais do processamento pode ser centralizado e automatizado. Mas o ponto é que a ênfase atual sobre finanças leva a uma situação "desequilibrada" em relação a outras perspectivas. Há talvez uma necessidade de incluir outros dados relacionados financeira, tais como avaliação de risco e de custo-benefício de dados, nesta categoria. O Cliente Perspectiva Filosofia de gestão recentes têm mostrado uma crescente compreensão da importância do foco no cliente e satisfação do cliente em qualquer negócio. Estes são indicadores importantes: se os clientes não estão satisfeitos, eles acabarão por encontrar outros fornecedores que atendam suas necessidades. Fraco desempenho a partir dessa perspectiva, portanto, um indicador principal do declínio futuro, mesmo que a imagem financeira atual pode parecer boa.
  • 5. No desenvolvimento de medidas para a satisfação, os clientes devem ser analisados em termos de tipos de clientes e os tipos de processos para os quais nós estamos fornecendo um produto ou serviço a esses grupos de clientes. O quadro seguinte mostra em resuma alguns dos objetivos associados às diferentes estratégias: PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA Dos PROCESSOS - Melhorar rentabilidade - Melhorar serviço Pós-venda - Reduzir Custos - Aumentar Produtividade - Reforçar imagem - Aumentar quota de mercado PERSPECTIVA Do CLIENTE PERSPECTIVA Da FORMAÇÃO e - Reduzir prazos de entrega CRESCIMENTO - Fidelizar Clientes - Satisfação dos funcionários - Melhorar as vendas - Melhorar qualificações dos funcionários - Melhorar infra-estrutura tecnológica Mapa estratégico (relação causa e efeito) Os mapas estratégicos são ferramentas de comunicação utilizadas para contar a história de como se cria valor para a organização. Eles mostram uma lógica, a ligação passo-a-passo entre os objetivos estratégicos (mostrado como ovais no mapa) sob a forma de uma cadeia de causa e efeito. De um modo geral, melhorando o desempenho nos objetivos encontrados na perspectiva de aprendizado e crescimento (linha inferior) permite que a organização melhore os seus objetivos dos processos internos da perspectiva (até próxima linha), que por sua vez permite que a organização para criar resultados desejáveis no Cliente e perspectivas financeiras (as primeiras duas linhas). Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho são números, resultados de dois ou mais fatores e que nos mostram, de forma inequívoca, como andam as coisas na empresa. Como exemplo, um indicador da eficácia de vendas, pode ser a resultante do número de propostas pelos pedidos realmente fechados. Ou a relação entre o numero de funcionários da loja pela vendas mensais. E que tal comparar o resultado de diferentes lojas comparando a metragem quadrada delas pelas vendas, ou ainda, em uma indústria, a relação de compras do mês sobre o faturamento. Pode parecer que todos usam estes indicadores, mas no "mundo real" a maioria das empresas trabalha só por fluxo de caixa: se tem verba compra estoque, e aí por diante, sem se dar conta de que é necessário analisar informações de forma sistêmica, para saber como e onde existem possibilidades de melhorar os resultados. Se trabalharmos só "de olho no fluxo", estaremos agindo a partir de fatos ocorridos, sem tomar nenhuma ação de correção de rumo, ou seja, ficaremos a vida toda agindo reativamente, sem ter o comando da situação.O outro lado da moeda nos mostra um gestor analisando gráficos de resultados históricos, podendo observar para onde caminha a empresa e com todas as condições de atuar nos pontos nevrálgicos.
  • 6. Com indicadores bem pensados, responsabilidades claras e acompanhamentos sistêmicos, é possível gerenciar desde pessoas e seu desempenho, até os resultados financeiros e a eficácia das estratégias e processos da empresa. Metas Por que implementar um Balanced Scorecard? Aumentar o foco em estratégia e resultados Melhorar o desempenho organizacional, medindo o que importa Alinhar a estratégia da organização com as pessoas o trabalho feito no dia-a-dia Concentrar-se nos condutores de desempenho futuro Melhorar a comunicação da visão da organização e estratégia Priorizar projetos / iniciativas Conclusão O balanced scorecard é um planejamento estratégico e sistema de gestão utilizado para alinhar as atividades de negócios para a visão e a estratégia da organização, melhorar a comunicação interna e externa, e monitorar o desempenho organizacional em relação às metas estratégicas. O BSC tem como objetivo geral comunicar a estratégia corporativa a toda a empresa; os objetivos estratégicos e a correlação com as recompensas pessoais deve ser alvo de análise do BSC; identificar, analisar os resultados obtidos em relação às metas estabelecidas e dar o feedback. O BSC não é uma lista estática de medidas, mas sim uma estrutura para a implementação e para o alinhamento de programas complexos de mudança e, em suma, para a gestão de organizações voltadas para a estratégia. Já foi implementado em unidades empresariais estratégicas, funções de serviços compartilhadas e foi-se difundindo em níveis individuais e de equipe em centenas de organizações, tanto no setor público como no sector privado, em vários países. Em suma, o que o BSC faz é destacar os pontos mais importantes e que carecem de maior atenção na organização. O BSC não somente envia uma mensagem da estratégia pirâmide abaixo, mas também indica a todos o que deve ser feito e demonstra as suas implicações. O que o BSC faz realmente é mostrar a todos que existe uma estratégia trazendo-a para acesso de todos os intervenientes da organização – o que permite uma melhor distribuição dos recursos e arranjo das atividades – e ainda dando uma arquitetura lógica (relação causa e efeito) para que a organização saiba exatamente as conseqüências das suas decisões e possa criar um sistema de gestão estratégica. Bibliografia [1]- KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.; A Estrategia em Ação - Balanced Scorecard Editora Campus/Elsevirer [2] HERRERO FILHO, EMILIO - Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica – Editora: Elsevier