Indicadores Estrategicos

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Conferência Nacional Indicadores de DesempenhoConferência Nacional Indicadores de Desempenho
Indicadores deIndicadores de
DesempenhoDesempenho
EstratégicosEstratégicos

Indicadores: para que servem?Indicadores: para que servem?
 Caracterizar:
 Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras
avaliações.
 Predizer:
 Apoiar a elaboração de planos, negociações,
orçamentos e propostas.
 Avaliar:
 Determinar progressos em relação a planos e objetivos.
 Melhorar:
 Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficiências
e outras oportunidades de melhoria de processos e
produtos.

Seleção de indicadoresSeleção de indicadores
estratégicosestratégicos
 Não comece fazendo perguntas erradas:
Que indicadores devemos usar? Quantos?
 Comece pelas perguntas certas:
Quais são os nossos objetivos estratégicos?
Que informações precisamos para
monitorar a realização destes objetivos?

Seleção de indicadoresSeleção de indicadores
estratégicosestratégicos
 1o
passo - Definição de objetivos estratégicos:
 Os objetivos maiores que a organização pretende atingir.
 Normalmente, abrange resultados relativos às perspectivas
Finanças e Clientes do BSC.
 2o
passo - Definição dos fatores críticos de sucesso:
 Áreas/processos chaves cujos desempenhos são
absolutamente vitais para a realização dos objetivos do
negócio.
 Normalmente, envolvem desempenhos relativos às
perspectivas Processos e Pessoas do BSC.
 3o
passo - Definição de indicadores estratégicos para
monitorar:
 Os resultados do negócio (outcomes)
 Os fatores críticos de sucesso (drivers)

11oo
passo: Objetivos estratégicospasso: Objetivos estratégicos
 Obstáculos típicos:
 Objetivos não existem ou não são explicitados.
 Objetivos desalinhados ou incoerentes.
 Como superar:
 Workshop com as lideranças para definir, esclarecer e
alinhar os objetivos.
 Use as perspectivas Finanças e Clientes para orientar a
formulação dos objetivos do negócio.
 Organize as conclusões, separando objetivos
estratégicos e operacionais.

Objetivos estratégicos abordam,Objetivos estratégicos abordam,
entre outros temas:entre outros temas:
 Rentabilidade global.
 Mix e crescimento de
receitas.
 Redução de custos.
 Utilização de ativos e
novos investimentos.
 Satisfação e retenção
de clientes.
 Participação no
mercado.
 Novos mercados e
clientes.
Perspectiva Financeira: Perspectiva Clientes:

22oo
passo: Fatores críticos depasso: Fatores críticos de
sucesso (FCS)sucesso (FCS)
 FCS exprimem a diferença entre:
 Lucro e prejuízo.
 Sucesso ou fracasso em criar vantagens
competitivas.
 Fontes para a identificação dos FCS:
 A indústria na qual a organização compete.
 A posição competitiva da organização.
 O ambiente de negócios.
 Problemas, barreiras ou desafios da
organização.

Fatores críticos de sucessoFatores críticos de sucesso
FCS da
organização
FCS da Indústria
O que é necessário
para se obter uma
vantagem competitiva
sustentada?
FCS do Ambiente
Fatores externos que
podem afetar a
capacidade de realizar
a missão.
FCS Ocasionais
Situações ou
condições temporárias
que podem afetar o
desempenho.
FCS da Posição
Como e em que
queremos superar
nossos competidores
mais próximos?

Identificando os FCS da indústriaIdentificando os FCS da indústria
 Como os consumidores escolhem entre os vários
produtos disponíveis? Que atributos são cruciais?
 Que recursos e competências são necessários
para se tornar um competidor vitorioso?
 O que é necessário para se obter uma vantagem
competitiva sustentada?
Raramente, um setor industrial tem mais do que três ou
cinco fatores críticos de sucesso em uma determinada
ocasião.

Alguns exemplos de FCSAlguns exemplos de FCS
Relacionados à
Tecnologia
Expertise específica em pesquisa científica; capacidade de inovação de
produto; expertise em uma dada tecnologia; capacidade de usar a tecnologia
de informação para apoiar o negócio; proteção de patentes.
Relacionados à
Manufatura
Eficiência em produção de baixo custo; qualidade da manufatura; elevado
uso de ativos fixos; alta produtividade da mão de obra; design de baixo
custo; flexibilidade para produzir uma gama de produtos.
Relacionados à
Distribuição
Entrega rápida; forte rede de distribuidores/vendedores; obter amplo espaço
nas prateleiras de varejistas; propriedade de pontos de venda.
Relacionados ao
Marketing
Imagem e reputação da empresa; variedade de produtos; assistência técnica
rápida e eficaz; cortesia no relacionamento com clientes; habilidades em
vendas; publicidade inteligente; estilo atraente; garantias aos clientes.
Relacionados às
Habilidades
Pessoais
Know-how na gestão da qualidade; expertise em design; expertise numa
tecnologia particular; habilidade em criar produtos inovadores; habilidade em
lançar rapidamente novos produtos; empregados atenciosos e corteses.
Relacionados à
Capacidade
Organizacional
Sistemas de informação superiores; habilidade em responder rapidamente às
mudanças no mercado; grande experiência e know-how gerencial;
habilidades em usar a tecnologia da informação na gestão do negócio.
Outros tipos Baixo custo geral; localização conveniente; acesso a fontes de capital

FCS: algumas consideraçõesFCS: algumas considerações
 Frequentemente, “crítico” não é
adequadamente diferenciado de
“importante”.
 FCS é frequentemente confundido com
objetivo estratégico (outcomes).
 A definição dos FCS é influenciada pelas
preocupações, percepções e estilos
gerenciais dos dirigentes e gerentes.

A conexão entre objetivosA conexão entre objetivos
estratégicos e FCSestratégicos e FCS
 Para cada objetivo estratégico, pergunte:
 Como realizar este objetivo?
 Que áreas, processos ou recursos são críticos
para a sua realização?
 Que deficiências ou obstáculos devemos
superar para assegurar o sucesso de nossa
estratégia?
 O que precisamos fazer bem feito e muito
melhor do que nossos concorrentes?
 Consolide os FCS que se repetem entre
diversos objetivos.

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Perspectiva Finanças Perspectiva Clientes
Os resultados desejados para o negócio
Ações EstratégicasAções Estratégicas
Perspectiva Processos Perspectiva Pessoas
As ações críticas para o sucesso do negócio
Limitado número de áreas
e processos/atividades
cujos resultados são
absolutamente vitais para
o sucesso do negócio.
Limitado número de áreas
e processos/atividades
cujos resultados são
absolutamente vitais para
o sucesso do negócio.
FCS da
organização

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passo: Indicadores estratégicospasso: Indicadores estratégicos
Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos
Monitorar a realização
dos objetivos estratégicos
(Resultados do negócio)
Monitorar os progressos
das ações estratégicas
(Acionadores de resultados)
O que queremos?O que queremos? Como obter?Como obter?
O que está acontecendo?O que está acontecendo? Porque está acontecendo?Porque está acontecendo?

Caso: Metalúrgica Saga LtdaCaso: Metalúrgica Saga Ltda
OBJETIVOS FINANCEIROS METAS
Retorno sobre investimento (2004) maior que 12%
Resultado bruto(2004) maior R$ 1.350 mil
Resultado bruto(2005) maior R$ 1.800mil
Resultado bruto(2006) maior R$ 2.100 mil
Faturamento (2004) maior R$ 16.800 mil
Custo (2004) menor 92% faturamento

Caso: Metalúrgica Saga LtdaCaso: Metalúrgica Saga Ltda
OBJETIVOS CLIENTES/MERCADO METAS
Participação no mercado (2004) 10%
Novos clientes (2004) 3
Retenção dos clientes atuais (2004) 100%
Aumentar a satisfação dos clientes (2004) 90%

Metalúrgica Saga: FatoresMetalúrgica Saga: Fatores
críticos de sucessocríticos de sucesso
 Agilidade e confiabilidade no projeto de
novas peças
 Qualidade do produto entregue
 Pontualidade na entrega dos pedidos
 Produtividade da mão de obra
 Disponibilidade dos meios de produção

Metalúrgica SagaMetalúrgica Saga
Ações estratégicasAções estratégicas
AÇÕES ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS
METAS PARA
2004
Atualização do SGQ – Norma ISO/TS 16949:2002 Março 2004
Projetos – Aprovação técnica na primeira vez 100%
Cotações sem erros e no prazo prometido 100%
Entregas nos prazos definidos pelo cliente 100%
Disponibilidade dos meios de produção Maior que 92%
Produtividade da mão de obra (Qtde peças boas
faturadasxTempo padrão do processo/Hh efetivo)
Maior que 76%
Refugo de peças produzidas Menor que 0,14%
Retrabalho de peças produzidas Menor que 0,14%
Rejeição pelo cliente
Menor que 400
PPM

Metalúrgica SagaMetalúrgica Saga
Painel de controlePainel de controle
Resultados (outcomes):
 Retorno s/investimento (%)
 Resultado bruto (R$)
 Faturamento (R$)
 Custo total (% faturamento)
 Participação no mercado (%)
 Novos clientes (qtde)
 Retenção de clientes (%)
 Satisfação dos clientes (%)
Direcionadores (drivers):
 Cronograma atualização SGQ (datas
críticas/marcos)
 Projetos aprovados 1a
vez (%)
 Cotações certas e no prazo (%)
 Entregas nos prazos prometidos (%)
 Disponibilidade meios produção (%)
 Produtividade MOB (%)
 Peças refugadas (%)
 Peças retrabalhadas (%)
 Peças rejeitadas pelos clientes (PPM)

Indicadores estratégicos:Indicadores estratégicos:
algumas consideraçõesalgumas considerações
 A definição de indicadores (tipo e quantidade) é
muito influenciada por aspectos relacionados ao
ambiente de trabalho e à cultura organizacional:
 Valores e estilos gerenciais dos executivos:
 Centralização X Descentralização
 Delegação X Micro gerenciamento
 Percepções dos gerentes quanto às competências e
atitudes de sua equipe.
 Muitas vezes, estes aspectos prevalecem sobre
os fatores críticos de sucesso.

ReferênciasReferências
 Rockhart, John F. Chief Executives Define Their
Own Data Needs. Harvard Business Review 57,
2 (March-April 1979).
 Rockhart, John F. & Bullen, Christine V.: A
Primer on Critical Success Factors. Cambridge,
MA: Center for Information Systems Research,
Massachusetts Institute of Technology, 1981.
 Caralli, Richard A.: The Critical Success Factor
Method: Establishing a Foundation for
Enterprise Security Management. Pittsburg, PA:
Software Engineering Institute, Carnegie Mellon,
2004.

Indicadores de processos - enfoquesIndicadores de processos - enfoques
Resultados/Percepções dos clientes
Fatores Críticos de Sucesso:
Eventos críticos/resultados
intermediários críticos.
Fornecedores – requisitos de interface
com outros processos internos e
externos.

Dois livros essenciais para o
desenvolvimento de sua criatividade.
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Criatividade Aplicada
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Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.

Jairo Siqueira
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