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Conferência Nacional Indicadores de DesempenhoConferência Nacional Indicadores de Desempenho
Indicadores deIndicadores de
DesempenhoDesempenho
EstratégicosEstratégicos
Indicadores: para que servem?Indicadores: para que servem?
 Caracterizar:
 Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras
avaliações.
 Predizer:
 Apoiar a elaboração de planos, negociações,
orçamentos e propostas.
 Avaliar:
 Determinar progressos em relação a planos e objetivos.
 Melhorar:
 Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficiências
e outras oportunidades de melhoria de processos e
produtos.
Seleção de indicadoresSeleção de indicadores
estratégicosestratégicos
 Não comece fazendo perguntas erradas:
Que indicadores devemos usar? Quantos?
 Comece pelas perguntas certas:
Quais são os nossos objetivos estratégicos?
Que informações precisamos para
monitorar a realização destes objetivos?
Seleção de indicadoresSeleção de indicadores
estratégicosestratégicos
 1o
passo - Definição de objetivos estratégicos:
 Os objetivos maiores que a organização pretende atingir.
 Normalmente, abrange resultados relativos às perspectivas
Finanças e Clientes do BSC.
 2o
passo - Definição dos fatores críticos de sucesso:
 Áreas/processos chaves cujos desempenhos são
absolutamente vitais para a realização dos objetivos do
negócio.
 Normalmente, envolvem desempenhos relativos às
perspectivas Processos e Pessoas do BSC.
 3o
passo - Definição de indicadores estratégicos para
monitorar:
 Os resultados do negócio (outcomes)
 Os fatores críticos de sucesso (drivers)
11oo
passo: Objetivos estratégicospasso: Objetivos estratégicos
 Obstáculos típicos:
 Objetivos não existem ou não são explicitados.
 Objetivos desalinhados ou incoerentes.
 Como superar:
 Workshop com as lideranças para definir, esclarecer e
alinhar os objetivos.
 Use as perspectivas Finanças e Clientes para orientar a
formulação dos objetivos do negócio.
 Organize as conclusões, separando objetivos
estratégicos e operacionais.
Objetivos estratégicos abordam,Objetivos estratégicos abordam,
entre outros temas:entre outros temas:
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Perspectiva Financeira: Perspectiva Clientes:
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passo: Fatores críticos depasso: Fatores críticos de
sucesso (FCS)sucesso (FCS)
 FCS exprimem a diferença entre:
 Lucro e prejuízo.
 Sucesso ou fracasso em criar vantagens
competitivas.
 Fontes para a identificação dos FCS:
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Fatores críticos de sucessoFatores críticos de sucesso
FCS da
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absolutamente vitais para
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Limitado número de áreas
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FCS da
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33oo
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Caso: Metalúrgica Saga LtdaCaso: Metalúrgica Saga Ltda
OBJETIVOS FINANCEIROS METAS
Retorno sobre investimento (2004) maior que 12%
Retorno sobre investimento (2005) maior que 15%
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Resultado bruto(2004) maior R$ 1.350 mil
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Faturamento (2004) maior R$ 16.800 mil
Faturamento (2005) maior R$ 18.000 mil
Faturamento (2006) maior R$ 21.000 mil
Custo (2004) menor 92% faturamento
Custo (2005) menor 90% faturamento
Custo (2006) menor 90% faturamento
Caso: Metalúrgica Saga LtdaCaso: Metalúrgica Saga Ltda
OBJETIVOS CLIENTES/MERCADO METAS
Participação no mercado (2004) 10%
Participação no mercado (2005) 10%
Participação no mercado (2006) 12%
Novos clientes (2004) 3
Novos clientes (2005) 3
Novos clientes (2006) 3
Retenção dos clientes atuais (2004) 100%
Retenção dos clientes atuais (2005) 100%
Retenção dos clientes atuais (2006) 100%
Aumentar a satisfação dos clientes (2004) 90%
Aumentar a satisfação dos clientes (2005) 95%
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Metalúrgica Saga: FatoresMetalúrgica Saga: Fatores
críticos de sucessocríticos de sucesso
 Agilidade e confiabilidade no projeto de
novas peças
 Qualidade do produto entregue
 Pontualidade na entrega dos pedidos
 Produtividade da mão de obra
 Disponibilidade dos meios de produção
Metalúrgica SagaMetalúrgica Saga
Ações estratégicasAções estratégicas
AÇÕES ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS
METAS PARA
2004
Atualização do SGQ – Norma ISO/TS 16949:2002 Março 2004
Projetos – Aprovação técnica na primeira vez 100%
Cotações sem erros e no prazo prometido 100%
Entregas nos prazos definidos pelo cliente 100%
Disponibilidade dos meios de produção Maior que 92%
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Metalúrgica SagaMetalúrgica Saga
Painel de controlePainel de controle
Resultados (outcomes):
 Retorno s/investimento (%)
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 Faturamento (R$)
 Custo total (% faturamento)
 Participação no mercado (%)
 Novos clientes (qtde)
 Retenção de clientes (%)
 Satisfação dos clientes (%)
Direcionadores (drivers):
 Cronograma atualização SGQ (datas
críticas/marcos)
 Projetos aprovados 1a
vez (%)
 Cotações certas e no prazo (%)
 Entregas nos prazos prometidos (%)
 Disponibilidade meios produção (%)
 Produtividade MOB (%)
 Peças refugadas (%)
 Peças retrabalhadas (%)
 Peças rejeitadas pelos clientes (PPM)
Indicadores estratégicos:Indicadores estratégicos:
algumas consideraçõesalgumas considerações
 A definição de indicadores (tipo e quantidade) é
muito influenciada por aspectos relacionados ao
ambiente de trabalho e à cultura organizacional:
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 Delegação X Micro gerenciamento
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atitudes de sua equipe.
 Muitas vezes, estes aspectos prevalecem sobre
os fatores críticos de sucesso.
ReferênciasReferências
 Rockhart, John F. Chief Executives Define Their
Own Data Needs. Harvard Business Review 57,
2 (March-April 1979).
 Rockhart, John F. & Bullen, Christine V.: A
Primer on Critical Success Factors. Cambridge,
MA: Center for Information Systems Research,
Massachusetts Institute of Technology, 1981.
 Caralli, Richard A.: The Critical Success Factor
Method: Establishing a Foundation for
Enterprise Security Management. Pittsburg, PA:
Software Engineering Institute, Carnegie Mellon,
2004.
Indicadores de processos - enfoquesIndicadores de processos - enfoques
Resultados/Percepções dos clientes
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Eventos críticos/resultados
intermediários críticos.
Fornecedores – requisitos de interface
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desenvolvimento de sua criatividade.
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Criatividade Aplicada
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Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.
Jairo Siqueira
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Indicadores Estrategicos

  • 1. 88aa Conferência Nacional Indicadores de DesempenhoConferência Nacional Indicadores de Desempenho Indicadores deIndicadores de DesempenhoDesempenho EstratégicosEstratégicos
  • 2. Indicadores: para que servem?Indicadores: para que servem?  Caracterizar:  Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras avaliações.  Predizer:  Apoiar a elaboração de planos, negociações, orçamentos e propostas.  Avaliar:  Determinar progressos em relação a planos e objetivos.  Melhorar:  Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficiências e outras oportunidades de melhoria de processos e produtos.
  • 3. Seleção de indicadoresSeleção de indicadores estratégicosestratégicos  Não comece fazendo perguntas erradas: Que indicadores devemos usar? Quantos?  Comece pelas perguntas certas: Quais são os nossos objetivos estratégicos? Que informações precisamos para monitorar a realização destes objetivos?
  • 4. Seleção de indicadoresSeleção de indicadores estratégicosestratégicos  1o passo - Definição de objetivos estratégicos:  Os objetivos maiores que a organização pretende atingir.  Normalmente, abrange resultados relativos às perspectivas Finanças e Clientes do BSC.  2o passo - Definição dos fatores críticos de sucesso:  Áreas/processos chaves cujos desempenhos são absolutamente vitais para a realização dos objetivos do negócio.  Normalmente, envolvem desempenhos relativos às perspectivas Processos e Pessoas do BSC.  3o passo - Definição de indicadores estratégicos para monitorar:  Os resultados do negócio (outcomes)  Os fatores críticos de sucesso (drivers)
  • 5. 11oo passo: Objetivos estratégicospasso: Objetivos estratégicos  Obstáculos típicos:  Objetivos não existem ou não são explicitados.  Objetivos desalinhados ou incoerentes.  Como superar:  Workshop com as lideranças para definir, esclarecer e alinhar os objetivos.  Use as perspectivas Finanças e Clientes para orientar a formulação dos objetivos do negócio.  Organize as conclusões, separando objetivos estratégicos e operacionais.
  • 6. Objetivos estratégicos abordam,Objetivos estratégicos abordam, entre outros temas:entre outros temas:  Rentabilidade global.  Mix e crescimento de receitas.  Redução de custos.  Utilização de ativos e novos investimentos.  Satisfação e retenção de clientes.  Participação no mercado.  Novos mercados e clientes. Perspectiva Financeira: Perspectiva Clientes:
  • 7. 22oo passo: Fatores críticos depasso: Fatores críticos de sucesso (FCS)sucesso (FCS)  FCS exprimem a diferença entre:  Lucro e prejuízo.  Sucesso ou fracasso em criar vantagens competitivas.  Fontes para a identificação dos FCS:  A indústria na qual a organização compete.  A posição competitiva da organização.  O ambiente de negócios.  Problemas, barreiras ou desafios da organização.
  • 8. Fatores críticos de sucessoFatores críticos de sucesso FCS da organização FCS da Indústria O que é necessário para se obter uma vantagem competitiva sustentada? FCS do Ambiente Fatores externos que podem afetar a capacidade de realizar a missão. FCS Ocasionais Situações ou condições temporárias que podem afetar o desempenho. FCS da Posição Como e em que queremos superar nossos competidores mais próximos?
  • 9. Identificando os FCS da indústriaIdentificando os FCS da indústria  Como os consumidores escolhem entre os vários produtos disponíveis? Que atributos são cruciais?  Que recursos e competências são necessários para se tornar um competidor vitorioso?  O que é necessário para se obter uma vantagem competitiva sustentada? Raramente, um setor industrial tem mais do que três ou cinco fatores críticos de sucesso em uma determinada ocasião.
  • 10. Alguns exemplos de FCSAlguns exemplos de FCS Relacionados à Tecnologia Expertise específica em pesquisa científica; capacidade de inovação de produto; expertise em uma dada tecnologia; capacidade de usar a tecnologia de informação para apoiar o negócio; proteção de patentes. Relacionados à Manufatura Eficiência em produção de baixo custo; qualidade da manufatura; elevado uso de ativos fixos; alta produtividade da mão de obra; design de baixo custo; flexibilidade para produzir uma gama de produtos. Relacionados à Distribuição Entrega rápida; forte rede de distribuidores/vendedores; obter amplo espaço nas prateleiras de varejistas; propriedade de pontos de venda. Relacionados ao Marketing Imagem e reputação da empresa; variedade de produtos; assistência técnica rápida e eficaz; cortesia no relacionamento com clientes; habilidades em vendas; publicidade inteligente; estilo atraente; garantias aos clientes. Relacionados às Habilidades Pessoais Know-how na gestão da qualidade; expertise em design; expertise numa tecnologia particular; habilidade em criar produtos inovadores; habilidade em lançar rapidamente novos produtos; empregados atenciosos e corteses. Relacionados à Capacidade Organizacional Sistemas de informação superiores; habilidade em responder rapidamente às mudanças no mercado; grande experiência e know-how gerencial; habilidades em usar a tecnologia da informação na gestão do negócio. Outros tipos Baixo custo geral; localização conveniente; acesso a fontes de capital
  • 11. FCS: algumas consideraçõesFCS: algumas considerações  Frequentemente, “crítico” não é adequadamente diferenciado de “importante”.  FCS é frequentemente confundido com objetivo estratégico (outcomes).  A definição dos FCS é influenciada pelas preocupações, percepções e estilos gerenciais dos dirigentes e gerentes.
  • 12. A conexão entre objetivosA conexão entre objetivos estratégicos e FCSestratégicos e FCS  Para cada objetivo estratégico, pergunte:  Como realizar este objetivo?  Que áreas, processos ou recursos são críticos para a sua realização?  Que deficiências ou obstáculos devemos superar para assegurar o sucesso de nossa estratégia?  O que precisamos fazer bem feito e muito melhor do que nossos concorrentes?  Consolide os FCS que se repetem entre diversos objetivos.
  • 13. Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos Perspectiva Finanças Perspectiva Clientes Os resultados desejados para o negócio Ações EstratégicasAções Estratégicas Perspectiva Processos Perspectiva Pessoas As ações críticas para o sucesso do negócio Limitado número de áreas e processos/atividades cujos resultados são absolutamente vitais para o sucesso do negócio. Limitado número de áreas e processos/atividades cujos resultados são absolutamente vitais para o sucesso do negócio. FCS da organização
  • 14. 33oo passo: Indicadores estratégicospasso: Indicadores estratégicos Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos Monitorar a realização dos objetivos estratégicos (Resultados do negócio) Monitorar os progressos das ações estratégicas (Acionadores de resultados) O que queremos?O que queremos? Como obter?Como obter? O que está acontecendo?O que está acontecendo? Porque está acontecendo?Porque está acontecendo?
  • 15. Caso: Metalúrgica Saga LtdaCaso: Metalúrgica Saga Ltda OBJETIVOS FINANCEIROS METAS Retorno sobre investimento (2004) maior que 12% Retorno sobre investimento (2005) maior que 15% Retorno sobre investimento (2006) maior que 15% Resultado bruto(2004) maior R$ 1.350 mil Resultado bruto(2005) maior R$ 1.800mil Resultado bruto(2006) maior R$ 2.100 mil Faturamento (2004) maior R$ 16.800 mil Faturamento (2005) maior R$ 18.000 mil Faturamento (2006) maior R$ 21.000 mil Custo (2004) menor 92% faturamento Custo (2005) menor 90% faturamento Custo (2006) menor 90% faturamento
  • 16. Caso: Metalúrgica Saga LtdaCaso: Metalúrgica Saga Ltda OBJETIVOS CLIENTES/MERCADO METAS Participação no mercado (2004) 10% Participação no mercado (2005) 10% Participação no mercado (2006) 12% Novos clientes (2004) 3 Novos clientes (2005) 3 Novos clientes (2006) 3 Retenção dos clientes atuais (2004) 100% Retenção dos clientes atuais (2005) 100% Retenção dos clientes atuais (2006) 100% Aumentar a satisfação dos clientes (2004) 90% Aumentar a satisfação dos clientes (2005) 95% Aumentar a satisfação dos clientes (2006) 95%
  • 17. Metalúrgica Saga: FatoresMetalúrgica Saga: Fatores críticos de sucessocríticos de sucesso  Agilidade e confiabilidade no projeto de novas peças  Qualidade do produto entregue  Pontualidade na entrega dos pedidos  Produtividade da mão de obra  Disponibilidade dos meios de produção
  • 18. Metalúrgica SagaMetalúrgica Saga Ações estratégicasAções estratégicas AÇÕES ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS METAS PARA 2004 Atualização do SGQ – Norma ISO/TS 16949:2002 Março 2004 Projetos – Aprovação técnica na primeira vez 100% Cotações sem erros e no prazo prometido 100% Entregas nos prazos definidos pelo cliente 100% Disponibilidade dos meios de produção Maior que 92% Produtividade da mão de obra (Qtde peças boas faturadasxTempo padrão do processo/Hh efetivo) Maior que 76% Refugo de peças produzidas Menor que 0,14% Retrabalho de peças produzidas Menor que 0,14% Rejeição pelo cliente Menor que 400 PPM
  • 19. Metalúrgica SagaMetalúrgica Saga Painel de controlePainel de controle Resultados (outcomes):  Retorno s/investimento (%)  Resultado bruto (R$)  Faturamento (R$)  Custo total (% faturamento)  Participação no mercado (%)  Novos clientes (qtde)  Retenção de clientes (%)  Satisfação dos clientes (%) Direcionadores (drivers):  Cronograma atualização SGQ (datas críticas/marcos)  Projetos aprovados 1a vez (%)  Cotações certas e no prazo (%)  Entregas nos prazos prometidos (%)  Disponibilidade meios produção (%)  Produtividade MOB (%)  Peças refugadas (%)  Peças retrabalhadas (%)  Peças rejeitadas pelos clientes (PPM)
  • 20. Indicadores estratégicos:Indicadores estratégicos: algumas consideraçõesalgumas considerações  A definição de indicadores (tipo e quantidade) é muito influenciada por aspectos relacionados ao ambiente de trabalho e à cultura organizacional:  Valores e estilos gerenciais dos executivos:  Centralização X Descentralização  Delegação X Micro gerenciamento  Percepções dos gerentes quanto às competências e atitudes de sua equipe.  Muitas vezes, estes aspectos prevalecem sobre os fatores críticos de sucesso.
  • 21. ReferênciasReferências  Rockhart, John F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. Harvard Business Review 57, 2 (March-April 1979).  Rockhart, John F. & Bullen, Christine V.: A Primer on Critical Success Factors. Cambridge, MA: Center for Information Systems Research, Massachusetts Institute of Technology, 1981.  Caralli, Richard A.: The Critical Success Factor Method: Establishing a Foundation for Enterprise Security Management. Pittsburg, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon, 2004.
  • 22. Indicadores de processos - enfoquesIndicadores de processos - enfoques Resultados/Percepções dos clientes Fatores Críticos de Sucesso: Eventos críticos/resultados intermediários críticos. Fornecedores – requisitos de interface com outros processos internos e externos.
  • 23. Dois livros essenciais para o desenvolvimento de sua criatividade. Informações no site Criatividade Aplicada http://wp.me/Pg0RE-yI Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.