O documento discute vários aspectos da negociação avançada, incluindo o contexto atual da negociação, estilos de negociadores, comunicação, solução de problemas e tomada de decisão, formação de equipes e desenvolvimento de estratégias e táticas negociais. O documento fornece informações sobre como preparar-se para negociações, identificar estilos de negociadores, melhorar habilidades comunicativas e de solução de problemas, formar parcerias e equipes eficazes, e desenvolver estratégias e táticas

1. NEGOCIAÇÃO AVANÇADA
J.B. Vilhena
Presidente do Instituto MVC
vilhena@institutomvc.com.br
www.institutomvc.com.br

2. UNIDADE I:
CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃO
 O trinômio negociação, influenciação e relacionamento;
 Uma breve revisão sobre a importância do processo;
 Ganha / ganha: mito ou realidade?
 Uma realidade indiscutível: Os parceiros / fornecedores
estão mais bem preparados;
 Tempo como fator crítico de sucesso nas negociações;
 Preparação de planos contingenciais.

3. NEGOCIAÇÃO,
INFLUÊNCIA, RELACIONAMENTO
Negociação
entendimento sobre tema polêmico
ou controverso
poder de produzir um efeito sobre
os seres ou sobre as coisas, sem
Influência
aparente uso da força ou de
autoritarismo
capacidade de conviver bem com
Relacionamento seus semelhantes

4. ETAPAS
ASPECTOS DINÂMICOS
PREPARAÇÃO
ABERTURA
EXPLORAÇÃO
APRESENTAÇÃO
CLARIFICAÇÃO
AÇÃO FINAL
CONTROLE/
AVALIAÇÃO

5. EXERCÍCIO EM GRUPO
Negociação Ganha-Ganha:
Mito ou Realidade?

6. TEMPO COMO
FATOR CRÍTICO DE
SUCESSO
OS DESAFIOS SÃO TANTOS QUE O RELÓGIO NÃO SOLUCIONA
MAIS. É A VEZ DA BÚSSOLA!

7. Pessoas que Não
Conquistaram o Bem Estar
Acha que sabe tudo
Ambição cega (ter, ser, fazer)
Arrogantes e alto pré-julgamento
Pessoas de Alto Bem
Estar
Obsessão por aprender
Ambição positiva (Fazer, ser, ter)
Humildade
Continuísmo
Inovação e melhoria contínua
Culpado é o outro
Responsabilidade pessoal
Desistem nas adversidades
Fica na média / Faz por fazer
Individualista / Egoísta
Passivo na Antropologia
Negativa
Não se conhecem
São persistentes
Busca excelência / Faz Diferença
Cooperativo / Empático
Cria e segue valores próprios
e engrandecedores
Busca contínua do
Autoconhecimento

8. Pessoas que Não
Conquistaram o Bem Estar
Não tem projeto de vida
Pessoas de Alto Bem Estar
Tem e busca o significado para a vida
Nem querem errar
Aprendem com os erros
Ócio Negativo
Qualidade de vida
Querem ganhar
Querem triunfar
Querem mais do que dão
Resultados a qualquer preço
Dão mais do que recebem
Rouba energia dos outros
Tem e distribui energia
Trabalham por obrigação
Comprometimento com o trabalho e
com causas
Vê com positividade e ação
Visão estratégica e tática
Vê com crítica e inação
Visão Imediatista
Urgência e Improviso
Resultados com Ética
Planejamento, disciplina e
organização

9. WHAT IF?
UM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLÓGICAS
• Quanto será o percentual de vendas do
comércio varejista via eletrônica em 2010?
• As pessoas vão ler livros eletrônicos em 2020?
Em que volume?
• Videotecas acabarão?
• Salas de aula existirão por muito tempo?
• Quanto tempo sobrevive a televisão aberta?
• A pobreza será erradicada? Quando?
• Quando passaremos nossa lua de mel em
órbita ao redor de Marte?
• Quando será o mega-ataque terrorista?
“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu
vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado
pelo futuro.
”Peter L. Berstein

10. E o que nem sei que
vai acontecer

11. ESTILOS: UMA REVISÃO
• Como identificá-los?
• Há um estilo ideal?
• Como negociar respeitando as características
do estilo do outro (e as próprias)?

12. NEGOCIADORE
S
• CATALISADOR
 Influenciador, expressivo, indutor e sociável;
• APOIADOR
 Cordial, afável e estável;
• ANALÍTICO
 Metódico, complacente e escrupuloso;
• CONTROLADOR
 Diretivo e realizador.

13. ESTILO, EM MOMENTO DE
TENSÃO
CATALISADOR: fala alto e rápido, agita-se ou
explode;
APOIADOR: finge concordar, sabota, não se
manifesta;
ANALÍTICO: cala-se, retira-se, evita conflito;
CONTROLADOR: ameaça, impõe, torna-se
tirano.

14. PONTOS FRACOS
• CATALISADOR
•
•
•
•
NÃO IR FUNDO AO PROBLEMA
EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE
IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO
POUCO SENSO DE REALIDADE
• APOIADOR
•
•
•
•
AGRADA DEMASIADO
DIFICULDADE EM DIZER NÃO
LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO
É LEVADO NA CONVERSA
• ANALÍTICO
•
•
•
ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES
ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR
MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO
• CONTROLADOR
•
•
•
•
POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA
EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO
DOMINADOR, TIRANO
BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

15. ASPECTOS A
EXPLORAR
• CATALISADOR
•
•
•
•
•
MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE
EXCLUSIVIDADE
INOVAÇÃO
MACRO E NÃO MICRO DETALHES
SINGULARIDADES
•
•
•
•
ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
SATISFAÇÃO DOS OUTROS
INTERESSE PELO GRUPO
•
•
•
OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS
DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS
MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO
•
•
•
•
DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS
OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER
SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO
TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO
• APOIADOR
• ANALÍTICO
• CONTROLADOR

16. DETALHES...
• CATALISADOR
• TENDE A NÃO CUMPRIR O QUE PROMETEU
• APOIADOR
• O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE
REALMENTE PENSA E SENTE
• ANALÍTICO
• ESCONDE O JOGO, NÃO DIVIDE COM OS OUTROS AS
INFORMAÇÕES QUE POSSUI
• CONTROLADOR
• TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER
COM DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, FAZ PRÉJULGAMENTOS.

17. MOTIVAÇÃO
• CATALISADOR
• SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” , “ÚNICO”
EM ALGUMA COISA.
• APOIADOR
• SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.
• ANALÍTICO
• AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA,
MINIMIZAR ERROS.
• CONTROLADOR
• CUMPRIR O DEVER, ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS,
ETC...

18. FLEXIBILIDADE COMO FATOR CRÍTICO DE
SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES
 Método cede / cede;
 Como anda sua flexibilidade? Você consegue
ver o mundo com os olhos do outro?
 Fatores críticos para desenvolvimento da
flexibilidade.

19. FLEXIBILIDADE
1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO
2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS
3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES
MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE)
4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO
E NÃO COMO UM OBSTÁCULO
5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO"
6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER
HÁBITOS ARRAIGADOS)

20. FLEXIBILIDADE
7. RECONHECE A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR
COM PESSOAS (RELACIONAMENTO),
PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAÇÃO DE
TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILÍBRIO ENTRE
DUAS COISAS
8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS
9. TOLERÂNCIA PARA COM AS DIFERENÇAS
INDIVIDUAIS
10. COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL
(NÃO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)

21. EXERCÍCIO EM GRUPO
A troca de posições

22. NEGOCIAÇÃO E COMUNICAÇÃO
 Os pecados capitais no processo de comunicação;
 A importância da comunicação na negociação;
 Os princípios da comunicação: escuta eficaz e
escuta ativa.
 Saber ouvir, perguntar e processar informações;
 Fatores de um processo eficaz de comunicação.

23. QUANTAS VEZES, EM
QUANTAS VEZES, EM
MÉDIA, UMA NOVA
MÉDIA, UMA NOVA
IDÉIA PRECISA SER
IDÉIA PRECISA SER
APRESENTADA ATÉ
APRESENTADA ATÉ
CHEGAR A SER
CHEGAR A SER
IMPLEMENTADA?
IMPLEMENTADA?

24. IMPORTANTE
PROMESSA CLARA
• Abordagem objetiva
• Fala clara e
adequada ao target
• Nome do produto
claro e reforçado
• Cuidado nas
negociações
• O que é dito / como
está dito
•
•
•
•
•
•
•
CREDIBILIDADE
Fatos
Testemunhos
Evitar exagero nos
adjetivos
Cuidado com as
brincadeiras
Educação, bons modos
Fotos x Ilustrações
Ser honesto

25. MOTIVAÇÃO
 Destacar o que pode interessar / identificar o
consumidor
 Chamadas fortes
 Destacar o que é “novo”
 Destacar o que é “vantagem”
 Cenas ou palavras “emocionais”
 Ser diferente, ser especial
NÃO ESQUECER:





O Conceito está sendo bem transmitido?
A imagem transmitida é a desejada?
O posicionamento?
O clima está adequado?
Existe uma grande idéia? (com filão)

26. APELOS CRIATIVOS
 Recompensa Racional
 Recompensa Sensorial
 Recompensa Social
 Recompensa de Satisfação do
Ego

27. O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE
PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO
NA NEGOCIAÇÃO
• Negociação, processo decisório, e solução de
problemas;
• As etapas do processo de solução de
problemas;
• Objetivos, alternativas e os critérios de decisão;
• Principais pecados do processo decisório.

28. BASE PESSOAL DE DECISÃO
• RAZÃO
• FUNDAMENTAÇÃO e LÓGICA
• EMOÇÃO
• SENTIMENTO
• INTUIÇÃO
• PERCEPÇÃO
• INSTINTO
PRÉ-DEFINE
O
ESTILO
DE
AÇÃO
• SENSO DE OPORTUNIDADE

29. • NEGÓCIO
•
INTERCÂMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES,
CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS
INTERESSES
• VALOR
•
KARL
&
STEVE
ALBRECHT
SUBSTÂNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE
UMA NEGOCIAÇÃO; SÃO DIVERSOS ELEMENTOS
TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS QUE PODEM SER
INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS
RESPECTIVOS INTERESSES
• INTERESSES
•
NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAÇÕES OU
RESULTADOS ESPECÍFICOS QUE AS PARTES
ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAÇÃO
PROCURAM SATISFAZER.
• NEGOCIAÇÃO
•
PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO
DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE
TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.
• OPÇÕES
•
DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE
VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAÇÃO. AS OPÇÕES
NÃO SÃO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS
OPÇÕES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER
INTERESSES.

30. COMPETÊNCIA DE
PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE
RESULTADOS
A escolha de parceiros/critérios;
Será que sou um bom parceiro?
A construção de processos sinérgicos;
Fatores determinantes do desempenho de uma
equipe;
 A reunião de negociação.





31. Se você fosse seu próprio
Se você fosse seu próprio
cliente, estaria encantado com o
cliente, estaria encantado com o
atendimento que recebe?
atendimento que recebe?

32. Quer você acredite que
pode, quer você acredite
que não pode, você está
certo

33. FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPES
TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES
Requisitos para o bom funcionamento da equipe:
consciência dos objetivos
conhecimento das condições
comunicação aberta
aceitação das diferenças individuais
capacidade de negociar e de fazer concessões
propensão para aprender e compartilhar
entusiasmo
comportamento ético
flexibilidade.

34. Reuniões são trocas de idéias e
experiências sobre um ou mais
assuntos, para que haja aceitação
pelos envolvidos e provocando
uma decisão coletiva, onde todos
se comprometem com o que foi
decidido.
ernando Henrique da Silveira Neto

35. REVENDO ESTRATÉGIAS,
TÁTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O
PODER
 O que é estratégia negocial?
 O que é tática negocial?
 O uso do poder de coerção e da doação: vantagens e
desvantagens;
 Quais seriam as fontes de poder na negociação?
 O impasse: ação espontânea ou tática negocial – sua
superação e administração na negociação;
 Usos e abusos do poder;
 Como evitar ser manipulado pela outra parte:
Comportamentos ativos e defensivos face à utilização de
táticas ganha X perde.

36. ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS
• Estratégias são opções de cursos de ação que
exércitos, organizações e mesmo pessoas
avaliam e adotam para atingir seus objetivos.
• Para que se possa pensar em estratégia é
necessário:
• Que haja objetivos claros e definidos a serem
alcançados;
• Que exista uma variedade – mesmo que pequena – de
opções para alcançar esses objetivos.

37. TÁTICAS
NEGOCIAIS
• Na guerra a tática trata de como
proceder durante um combate ou batalha
• Nas negociações pode ser entendida
como método ou habilidade para sair-se
bem em empreendimentos, disputas e
outras situações conflitantes da vida.

38. NEGOCIAÇÃO
COERÇÃO
DOAÇÃO

39. • Coerção é basicamente forçar o outro a fazer alguma
coisa sem que ele tenha vontade;
• A coerção, diferentemente do conflito, significa impor sua
vontade sem a necessidade de ataques violentos;
• A coerção é exercida através da ameaça de violência. De
uso da força, de ameaça de imputar ao outro uma
situação indesejável (no mínimo desagradável);
• A coerção está representada pelo poder (aceito,
circunstancial, condigno, compensatório e condicionado)
• A coerção pode ser exercida sobre: concorrentes,
fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores

40. • Doar significa abrir mão daquilo que é objeto da negociação
em nome de melhores negócios futuros;
• Toda a doação é feita pelo mesmo motivo: interesse;
• A doação pode ser orientada por méritos morais ou
maquiavelismo;
• Doação gera, necessariamente, gratidão ou dependência;
• Há duas correntes sobre a doação: a teosófica e a
empresarial;
• Só pode doar quem tem mais do que precisa;
• Pode-se utilizar a estratégia da doação junto a: concorrentes,
clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.

41. • Negociação é uma estratégia baseada na troca;
• Não existe método ganha-ganha. O processo de
negociação é baseado em concessões (cede-cede);
• O fundamento da negociação é determinar o que querem as
partes a fim de encontrar um ponto de satisfação mútua;
• Para haver negociação é necessário:
•
•
•
•
Que haja pelo menos duas partes envolvidas
Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra
Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas
Que cada parte acredite que está em condições de lidar com a outra

42. NEGOCIAÇÃO
Matriz: Interesses X Recursos em Disputa
Comuns
Solução de Problemas
Negociação
Antagônicos
Competição
Conflito
Escassos
> Mediação
> Arbitragem
Cooperação
Barganha
Ajustamento
Acomodação
Abundantes

44. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES
1- Identificar os pontos fortes e fracos;
2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte;
3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte
se encontra relativamente mais forte;
4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto
de negociação;
5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados
considerados satisfatórios relativamente ao objetivo da
negociação;

45. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES
6- Determinar a intensidade com que se buscará
endurecer ou mostrar flexibilidade em relação aos
diversos aspectos da negociação e em relação a esta
como um todo;
7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa;
8- Definir o que se tem a conceder;
9- Definir o que se buscará obter através das
concessões;
10- Definir o ritmo temporal das concessões;

46. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES
11- Delinear propostas posteriores à inicial;
12- Definir as informações que se pretende prestar;
13- Identificar as informações que se pretende obter de
maneira direta ou indireta da outra parte;
14- Definir a ordem dos tópicos a abordar ou a omitir;
15- Prever alternativas de ação prováveis da outra parte
e que respostas dar a elas.

47. OBSERVAÇÕES
FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES
• Planeje a abertura, as concessões e o mínimo aceitável.
• Informe-se ou procure antever a abertura e o mínimo da
outra parte.
• Certifique-se de sua autonomia para fazer concessões.
• Dê a você a oportunidade de negociar.
• A primeira oferta é sempre uma opção tática, um sinal ou
manifestação de controle.
• Evite aceitar a primeira oferta.
• Não aceite provocações, a menos que tenha um bom
motivo.
• Tente buscar opções de ganhos mútuos.
• Diga não quando necessário.

48. OBSERVAÇÕES
FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES
• Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom
motivo para omitir a concordância.
• Deixe a outra parte ganhar também.
• Fazer concessões é uma arte, exercite-a.
• Existem valores que permitem fazer concessões elegantes
e psicológicas.
• Os valores elegantes e psicológicos podem ser de baixo
custo para você e ser significativos para a outra parte.
• Aceite as concessões sem muitas indagações.
• Faça com que a outra parte dispenda energia para obter
concessões, elas serão mais valorizadas.

49. OBSERVAÇÕES
FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES
• Evite conceder, até que as demandas, pedidos ou
exigências da outra parte sejam colocados na mesa.
• Faça apenas as concessões que atendam a demandas,
pedidos e exigências verbalizadas.
• Não faça uma concessão sem obter uma concessão da
outra parte.
• Um crédito futuro não verbalizado é um valor de troca, um
compromisso tácito, uma concessão a ser paga.
• A amplitude das concessões deve diminuir na medida que
a negociação evolui.
• Nunca faça grandes concessões pressionado pelo tempo,
a menos que tenha um bom motivo.

50. PLANEJAMENTO DE UMA
NEGOCIAÇÃO - ELEMENTOS BÁSICOS
PARTES
ELEMENTOS
NECESSIDADES
OBJETIVOS
VALORES OU
ARGUMENTOS
AUTONOMIA
MEU(S)/MINHA(S
)
DA OUTRA
PARTE

51. NEGOCIAÇÃO
• NECESSIDADE
S
- nunca são negociáveis
- abstratas
- sentidas ou percebidas
- gerais
- vagas
- imensuráveis
• OBJETIVOS
- sempre são negociáveis
- concretos
- determinados ou fixados
- específicos
- claros
- mensuráveis
EIXO CONTÍNUO

52. Tática nas Negociações
Tática nas Negociações

53. TÁTICA NAS NEGOCIAÇÕES
• Durante o processo de negociação, as partes costumam
lançar mão de meios e modos de atingir os objetivos de
forma indireta. Estes meios e modos, que em geral
tomam a forma de simulações e de manobras, são
utilizados com duas funções:
• A primeira função é atingir os processos de
conhecimento da outra parte, fornecendo-lhes de
maneira indireta informações sobre as suas
possibilidades e necessidades.
• A segunda função é a de atingir o centro da decisão da
outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em
relação às possibilidades de concluir a negociação em
termos antecipadamente esperados.

54. TÁTICAS DE
SIMULAÇÃO
• Há uma série de táticas de simulação. Busca-se
através delas encobrir:
a) o que se deseja;
b) o que se pode dar;
c) o que se pensa a respeito da outra parte;
d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e
da
primeira parte;
e) a realidade interna das partes;
f) a realidade externa (na medida do possível).

55. TÁTICAS
GANHA/PERDE
FALCATRUAS
PSICOLÓGICAS
POSICIONAIS

56. TÁTICAS
GANHA/PERDE
FALCATRUAS
DADOS FALSOS
AUTORIDADE AMBÍGUA
INTENÇÕES DUVIDOSAS
PSICOLÓGICAS
SITUAÇÕES TENSIONANTES
ATAQUES PESSOAIS
PROVOCAR CULPA
MOCINHO/BANDIDO
AMEAÇAS
POSICIONAIS
RECUSA A NEGOCIAR
EXIGÊNCIAS EXTREMADAS
ESCALADAS
PERDE/PERDE
SÓCIO IMPLACÁVEL
ATRASO CALCULADO
PEGAR OU LARGAR

57. MANOBRAS NO
TERRENO DAS NEGOCIAÇÕES
• A manobra é a condução dos termos da
negociação sem se encaminhar por uma linha
reta, mas cobrindo o terreno por diversos
pontos. Uma das manobras mais
freqüentemente utilizadas é:
1. caminhar pelos pontos mais fáceis,
circundando os aspectos difíceis;
2. quando encontrar um ponto difícil, dirigir-se
a um ponto fácil.

58. IMPASSES
• PAUSA
• SAÍDA HONROSA
• MUDANÇA
• LOCAL
• PESSOA
• PROPOSTA
• MEDIADOR
• HUMOR
• RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS
• ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES
• PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES

59. UNIDADE XIX:
AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO
Indicadores de resultado;
Indicadores de processo.

60. PARADIGMAS SOBRE
MEDIÇÃO
•
•
•
•
A medição é ameaçadora;
A precisão é essencial à medição útil;
Enfoque em um único indicador;
Ênfase excessiva em produtividade da
mão-de-obra;
• As medidas subjetivas não são confiáveis;
• Os padrões funcionam como teto para a
performance.

61. COMO MEDIR?
O melhor sistema de medição é a combinação
O melhor sistema de medição é a combinação
adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e
adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e
objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico,
objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico,
conhecido e desconhecido, passível de
conhecido e desconhecido, passível de
conhecimento e avaliação e não-passível de
conhecimento e avaliação e não-passível de
conhecimento, mente humana e ferramentas de
conhecimento, mente humana e ferramentas de
suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa
suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa
mente, computadores, técnicas, guiados por
mente, computadores, técnicas, guiados por
modelos, teorias e assim por diante.
modelos, teorias e assim por diante.

62. TIPOS DE SISTEMAS
• Os sistemas podem ser classificados
em relação a seus resultados da
seguinte forma:
- sistemas de resultados diretos;
- sistemas de resultados indiretos;
- sistemas de resultados
desconhecidos.

63. NEGOCIADOR B
MATRIZ DE
RESULTADOS
GANHA
PERDE
PERDE
GANHA
NEGOCIADOR A

64. UM PLANO
NEGOCIAL
RICHARD SHELL

65. UM PLANO NEGOCIAL
1
• DEFINA O PROBLEMA QUE
ESTÁ TENTANDO
SOLUCIONAR

66. UM PLANO NEGOCIAL
2
• SUAS METAS ESPECÍFICAS:
• QUAL É A META ESPECÍFICA E
OTIMISTA;
• QUAL É A SUA CONDIÇÃO BÁSICA;
• QUEM SERÁ RESPONSÁVEL PELA
DECISÃO?
• QUAL O ESTILO DE NEGOCIAÇÃO
DO RESPONSÁVEL?
• QUAL É O HISTÓRICO DE
RELACIONAMENTO COM ESTE
NEGOCIADOR?

67. UM PLANO NEGOCIAL
3
• OS INTERESSES DA OUTRA
PARTE:
•
COMO OS INTERESSES DA OUTRA
PARTE SERIAM APLICADOS PARA
AJUDAR VOCÊ A ATINGIR SUA META
NEGOCIAL?
• O QUE LEVARIA VOCÊ A DIZER NÃO
NA NEGOCIAÇÃO (INTERESSES
CONFLITANTES E SECUNDÁRIOS)

68. UM PLANO NEGOCIAL
4
• PROPOSTAS VIÁVEIS:
• QUAIS SÃO OS INTERESSES
MÚTUOS?
• QUAIS SÃO OS INTERESSES
CONFLITANTES?

69. UM PLANO NEGOCIAL
5
•
PODER DE INFLUÊNCIA
• ATÉ O MOMENTO O QUE OS
INTERLOCUTORES PERDERIAM,
SE O ACORDO NÃO SE
REALIZASSE?
• VOCÊ PODE AFETAR AS
ALTERNATIVAS DA OUTRA
PARTE?
• COMO VOCÊ PODE MELHORAR
AS SUAS PRÓPRIAS
ALTERNATIVAS?

70. UM PLANO NEGOCIAL
6
• PADRÕES E NORMAS
DOMINANTES
• MEUS PADRÕES
• PADRÕES DE MEUS
INTERLOCUTORES
• MINHA LINHA DE
CONTRARGUMENTAÇÃO

71. A PROPOSTA NEGOCIAL
• INICIAL
• INICIAL
•• REALISTA
REALISTA
• INTERMEDIÁRIA
• INTERMEDIÁRIA
•• OTIMISTA
OTIMISTA
• FINAL
• FINAL
•• PESSIMISTA
PESSIMISTA