O documento discute competências em negociação, mediação e arbitragem. Aborda o contexto atual da negociação, incluindo a importância do processo, ganha/ganha, preparação de parceiros e planos contingenciais. Também discute estilos de negociadores, etapas do processo, flexibilidade e a tomada de decisão na negociação.

1. COMPETÊNCIA EM ARTICULAÇÃO:
Mediação, Negociação e Arbitragem
JB Vilhena
Presidente do Instituto MVC
vilhena@institutomvc.com.br

2. CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃO
 O trinômio negociação, influenciação e relacionamento;
 Uma breve revisão sobre a importância do processo;
 Ganha / ganha: mito ou realidade?
 Uma realidade indiscutível: Os parceiros / fornecedores estão
mais bem preparados;
 Tempo como fator crítico de sucesso nas negociações;
 Preparação de planos contingenciais.

3. NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA,
RELACIONAMENTO
Negociação
entendimento sobre tema polêmico ou
controverso
Influência
poder de produzir um efeito sobre os seres
ou sobre as coisas, sem aparente uso da
força ou de autoritarismo
Relacionamento
capacidade de conviver bem com seus
semelhantes

4. ETAPAS
ASPECTOS DINÂMICOS
PREPAR
AÇÃO
ABERTURA
EXPLORAÇÃO
APRESENTAÇÃO
CLARIFICAÇÃO
AÇÃO FINAL
CONTROLE/
AVALIAÇÃO

5. Parceiros e fornecedores melhor preparados
DW
4 anos
1 ano
21/5/2005
2 anos
3 anos
Apresentação Institucional
5 anos
BI

6. PLANOS CONTIGENCIAIS
• MELHOR
ALTERNATIVA
PARA UM
ACORDO
NEGOCIADO
BATNA
• MELHOR
ALTERNATIVA A UM
ACORDO
NEGOCIADO
• OPÇÃO FORA DA
NEGOCIAÇÃO
PLANO B

7. FATORES QUE TORNAM UMA NEGOCIAÇÃO DIFÍCIL?
 Pessoas;
 Negócio;
 Tecnologia;
 Cultura.

8. Pessoas que Não Conquistaram o
Bem Estar
Pessoas de Alto Bem Estar
Acha que sabe tudo
Obsessão por aprender
Ambição cega (ter, ser, fazer)
Ambição positiva (Fazer, ser, ter)
Arrogantes e alto pré-julgamento
Humildade
Continuísmo
Inovação e melhoria contínua
Culpado é o outro
Responsabilidade pessoal
Desistem nas
São persistentes
adversidades
Fica na média / Faz por fazer
Busca excelência / Faz Diferença
Individualista / Egoísta
Cooperativo / Empático
Passivo na Antropologia Negativa
Cria e segue valores próprios e
engrandecedores
Busca contínua do Autoconhecimento
Não se conhecem

9. Pessoas que Não
Conquistaram o Bem Estar
Pessoas de Alto Bem Estar
Não tem projeto de vida
Tem e busca o significado para a vida
Nem querem errar
Aprendem com os erros
Ócio Negativo
Qualidade de vida
Querem ganhar
Querem triunfar
Querem mais do que dão
Resultados a qualquer preço
Dão mais do que recebem
Resultados com Ética
Rouba energia dos outros
Tem e distribui energia
Trabalham por obrigação
Vê com crítica e inação
Visão Imediatista
Comprometimento com o trabalho e com
causas
Vê com positividade e ação
Visão estratégica e tática
Urgência e Improviso
Planejamento, disciplina e organização

10.  Em que ambiente estaremos vivendo?
 Qual o nosso papel neste novo ambiente?
 Quais são os Fatores Críticos de Sucesso neste novo ambiente?
 Por que outras empresas, com este funcionamento, morreram?
 Que competências temos que adquirir (rupturas)?
 Quais são os obstáculos a estas ações?
 Quais são as melhores práticas de nosso negócio, atualmente e no
futuro?
 Quem domina os diferenciais competitivos?
 Que capacitações temos que incorporar (incrementar)?
 Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva?
 Quem faz o quê?
 Quais são as ações imediatas?

11. WHAT IF?
Um Futuro de Incertezas Tecnológicas
• Quanto será o percentual de vendas do comércio
varejista via eletrônica em 2010?
• As pessoas vão ler livros eletrônicos em 2020? Em que
volume?
• Videotecas acabarão?
• Salas de aula existirão por muito tempo?
• Quanto tempo sobrevive a televisão aberta?
• A pobreza será erradicada? Quando?
• Quando passaremos nossa lua de mel em órbita ao redor
de Marte?
• Quando será o mega-ataque terrorista?
“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar
sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro.
”Peter L. Berstein

12. E o que nem sei que
vai acontecer

13. ESTILOS DO NEGOCIADOR
• Como identificá-los?
• Há um estilo ideal?
• Como negociar respeitando as características do
estilo do outro (e as próprias)?

14. NEGOCIADORES
• CATALISADOR
 Influenciador, expressivo, indutor e sociável;
• APOIADOR
 Cordial, afável e estável;
• ANALÍTICO
 Metódico, complacente e escrupuloso;
• CONTROLADOR
 Diretivo e realizador.

15. DIMENSÕES
CATALISADOR
APOIADOR
ANALÍTICO
CONTROLADOR
NECESSIDADE
DOMINANTE
RECONHECIMENTO
ASSOCIAÇÃO
SEGURANÇA
REALIZAÇÃO
METAPROGRAMA
PRINCIPAL
ASSOCIADOR
EXTROVERTIDO
DISSOCIADOR
INTROVERTIDO
SER NOTADO,
ADMIRADO E
CUMPRIMENTOS
QUE RECEBE
ATENÇÃO QUE
RECEBE, SER
ACEITO PELAS
PESSOAS,
SENTIR-SE
QUERIDO
SEGURANÇA,
PERFEIÇÃO,
CORREÇÃO E
MAIOR GARANTIA
RESULTADOS,
CUMPRIMENTO DE
METAS, EFICIÊNCIA
E CONTROLE
GOSTA E VALORIZA
(APROXIMAÇÃO)
F.R.BITTENCOURT

16. DIM ENSÕE
S
CATALISADOR
APOIADOR
ANALÍTICO
CONTROLADOR
NÃO GOSTA:
AFASTAM E
NTO
ROTINA E
DETALHES
INTOLERÂNCIA,
IM PACIÊ
NCIA E FALTA
DE HARM ONIA
IM PREVISTOS E
RISCO
FALTA DE
OBJETIVIDADE E
INEFICIÊNCIA
TE ORE
M
S:
AFASTAM E
NTO
DE
SPRE
STÍGIO
CONFRONTOS E
CONFLITOS
SURPRE
SAS E
EM BARAÇOS
PERDA DE DOM ÍNO
DA SITUAÇÃO
PARA OBTE
R
APOIO
(CONVENCE
R
ALGUÉ )
M
PERSUADE USA
,
HABILIDADES
SOCIAIS E NOV AS
IDÉIAS
BUSCA
RE
LACIONAM E
NTOS
FAZ AM IZADES E
TRABALHA PARA O
GRUPO
PROCURA
APROFUNDAR O
CONHECIM ENTO DO
ASSUNTO E SE
ESPE
CIALIZA
CONFIA NA AÇÃO
E NA E
FICIÊNCIA
PARA
DE
SE
NV OLV E OS
R
ASPECTOS
POSITIV OS
PRE
CISA
APRENDER
DISCIPLINA E
M ODERAÇÃO
DE
TE
RM INAÇÃO E
FIXAR M ETAS
SER M AIS RÁPIDO
NAS DECISÕES E
CORRE M AIS
R
RISCOS
ESCUTAR OS
OUTROS E TE
R
M AIS HUM ILDADE

17. ESTILO, EM MOMENTO DE
TENSÃO
CATALISADOR: fala alto e rápido, agita-se ou explode;
APOIADOR: finge concordar, sabota, não se manifesta;
ANALÍTICO: cala-se, retira-se, evita conflito;
CONTROLADOR: ameaça, impõe, torna-se tirano.

18. PONTOS FRACOS
• CATALISADOR
•
•
•
•
NÃO IR FUNDO AO PROBLEMA
EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE
IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO
POUCO SENSO DE REALIDADE
• APOIADOR
•
•
•
•
AGRADA DEMASIADO
DIFICULDADE EM DIZER NÃO
LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO
É LEVADO NA CONVERSA
• ANALÍTICO
•
•
•
ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES
ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR
MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO
• CONTROLADOR
•
•
•
•
POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA
EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO
DOMINADOR, TIRANO
BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

19. ASPECTOS A EXPLORAR
• CATALISADOR
•
•
•
•
•
MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE
EXCLUSIVIDADE
INOVAÇÃO
MACRO E NÃO MICRO DETALHES
SINGULARIDADES
• APOIADOR
•
•
•
•
ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
SATISFAÇÃO DOS OUTROS
INTERESSE PELO GRUPO
• ANALÍTICO
•
•
•
OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS
DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS
MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO
• CONTROLADOR
•
•
•
•
DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS
OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER
SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO
TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO

20. DETALHES...
• CATALISADOR
 TENDE A NÃO CUMPRIR O QUE PROMETEU
• APOIADOR
 O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE REALMENTE PENSA E
SENTE
• ANALÍTICO
 ESCONDE O JOGO, NÃO DIVIDE COM OS OUTROS AS
INFORMAÇÕES QUE POSSUI
• CONTROLADOR
 TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER COM
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, FAZ PRÉ-JULGAMENTOS.

21. MOTIVAÇÃO
• CATALISADOR
• SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” , “ÚNICO”
EM ALGUMA COISA.
• APOIADOR
• SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.
• ANALÍTICO
• AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA,
MINIMIZAR ERROS.
• CONTROLADOR
• CUMPRIR O DEVER, ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS,
ETC...

22. FLEXIBILIDADE

23. FLEXIBILIDADE
1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO
2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS
3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES
MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE)
4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E
NÃO COMO UM OBSTÁCULO
5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO"
6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER HÁBITOS
ARRAIGADOS)

24. FLEXIBILIDADE
7. RECONHECE A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR COM
PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM
A REALIZAÇÃO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILÍBRIO
ENTRE DUAS COISAS
8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS
9. TOLERÂNCIA PARA COM AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
10. COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NÃO NO
PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)

25. O GRANDE OBJETIVO DE TODOS
NÓS
Conseguirmos
Atenção
Interesse
Desejo
Ação

26. IMPORTANTE
PROMESSA CLARA
• Abordagem objetiva
• Fala clara e adequada ao
target
• Nome do produto claro e
reforçado
• Cuidado nas negociações
• O que é dito / como está
dito
•
•
•
•
•
•
•
CREDIBILIDADE
Fatos
Testemunhos
Evitar exagero nos
adjetivos
Cuidado com as
brincadeiras
Educação, bons modos
Fotos x Ilustrações
Ser honesto

27. MOTIVAÇÃO






Destacar o que pode interessar / identificar o consumidor
Chamadas fortes
Destacar o que é “novo”
Destacar o que é “vantagem”
Cenas ou palavras “emocionais”
Ser diferente, ser especial
NÃO ESQUECER:





O Conceito está sendo bem transmitido?
A imagem transmitida é a desejada?
O posicionamento?
O clima está adequado?
Existe uma grande idéia? (com filão)

28. APELOS CRIATIVOS
 Recompensa Racional
 Recompensa Sensorial
 Recompensa Social
 Recompensa de Satisfação do Ego

29. O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE
PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO NA
NEGOCIAÇÃO
• Negociação, processo decisório, e solução de
problemas;
• As etapas do processo de solução de problemas;
• Objetivos, alternativas e os critérios de decisão;
• Principais pecados do processo decisório.

30. BASE PESSOAL DE DECISÃO
• RAZÃO
FUNDAMENTAÇÃO e LÓGICA
• EMOÇÃO
SENTIMENTO
• INTUIÇÃO
PERCEPÇÃO
• INSTINTO
PRÉ-DEFINE
O
ESTILO
DE
AÇÃO
SENSO DE OPORTUNIDADE

31. • NEGÓCIO
 INTERCÂMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ DE
SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES
• VALOR
KARL
&
STEVE
ALBRECHT
 SUBSTÂNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA
NEGOCIAÇÃO; SÃO DIVERSOS ELEMENTOS TANGÍVEIS E
INTANGÍVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA
DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES
• INTERESSES
 NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAÇÕES OU RESULTADOS
ESPECÍFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA
DETERMINADA NEGOCIAÇÃO PROCURAM SATISFAZER.
• NEGOCIAÇÃO
 PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO DE
VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS
PARTES ENVOLVIDAS.
• OPÇÕES
 DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR
ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAÇÃO. AS OPÇÕES NÃO SÃO A
MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPÇÕES CONSTITUEM
FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES.

32. COMPETÊNCIA DE
PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE
RESULTADOS
 A escolha de parceiros/critérios;
 Será que sou um bom parceiro?
 A construção de processos sinérgicos;
 Fatores determinantes do desempenho de uma
equipe;
 A reunião de negociação.

33. Se você fosse seu próprio
Se você fosse seu próprio
cliente, estaria encantado com o
cliente, estaria encantado com o
atendimento que recebe?
atendimento que recebe?

34. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES
Requisitos para o bom funcionamento da equipe:
consciência dos objetivos
conhecimento das condições
comunicação aberta
aceitação das diferenças individuais
capacidade de negociar e de fazer concessões
propensão para aprender e compartilhar
entusiasmo
comportamento ético
flexibilidade.

35. REVENDO ESTRATÉGIAS, TÁTICAS E
APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER
 O que é estratégia negocial?
 O que é tática negocial?
 O uso do poder de coerção e da doação: vantagens e
desvantagens;
 Quais seriam as fontes de poder na negociação?
 O impasse: ação espontânea ou tática negocial – sua superação e
administração na negociação;
 Usos e abusos do poder;
 Como evitar ser manipulado pela outra parte: Comportamentos
ativos e defensivos face à utilização de táticas ganha X perde.

36. ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS
• Estratégias são opções de cursos de ação que
exércitos, organizações e mesmo pessoas
avaliam e adotam para atingir seus objetivos.
• Para que se possa pensar em estratégia é
necessário:
• Que haja objetivos claros e definidos a serem
alcançados;
• Que exista uma variedade – mesmo que pequena –
de opções para alcançar esses objetivos.

37. TÁTICAS NEGOCIAIS
• Na guerra a tática trata de como proceder
durante um combate ou batalha
• Nas negociações pode ser entendida como
método ou habilidade para sair-se bem em
empreendimentos, disputas e outras
situações conflitantes da vida.

38. NEGOCIAÇÃO
COERÇÃO
DOAÇÃO

39. • Coerção é basicamente forçar o outro a fazer alguma coisa
sem que ele tenha vontade;
• A coerção, diferentemente do conflito, significa impor sua
vontade sem a necessidade de ataques violentos;
• A coerção é exercida através da ameaça de violência. De uso
da força, de ameaça de imputar ao outro uma situação
indesejável (no mínimo desagradável);
• A coerção está representada pelo poder (aceito,
circunstancial, condigno, compensatório e condicionado)
• A coerção pode ser exercida sobre: concorrentes,
fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores

40. • Doar significa abrir mão daquilo que é objeto da negociação em
nome de melhores negócios futuros;
• Toda a doação é feita pelo mesmo motivo: interesse;
• A doação pode ser orientada por méritos morais ou
maquiavelismo;
• Doação gera, necessariamente, gratidão ou dependência;
• Há duas correntes sobre a doação: a teosófica e a empresarial;
• Só pode doar quem tem mais do que precisa;
• Pode-se utilizar a estratégia da doação junto a: concorrentes,
clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.

41. • Negociação é uma estratégia baseada na troca;
• Não existe método ganha-ganha. O processo de negociação é
baseado em concessões (cede-cede);
• O fundamento da negociação é determinar o que querem as
partes a fim de encontrar um ponto de satisfação mútua;
• Para haver negociação é necessário:
• Que haja pelo menos duas partes envolvidas
• Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra
• Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas
• Que cada parte acredite que está em condições de lidar com a outra

43. NEGOCIAÇÃO
Matriz: Interesses X Recursos em Disputa
Comuns
Solução de Problemas
Negociação
Antagônicos
Competição
Conflito
Escassos
> Mediação
> Arbitragem
Cooperação
Barganha
Ajustamento
Acomodação
Abundantes

45. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS
NEGOCIAÇÕES
1- Identificar os pontos fortes e fracos;
2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte;
3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte se
encontra relativamente mais forte;
4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto de
negociação;
5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados
considerados satisfatórios relativamente ao objetivo da
negociação;

46. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS
NEGOCIAÇÕES
6- Determinar a intensidade com que se buscará endurecer ou
mostrar flexibilidade em relação aos diversos aspectos da
negociação e em relação a esta como um todo;
7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa;
8- Definir o que se tem a conceder;
9- Definir o que se buscará obter através das concessões;
10- Definir o ritmo temporal das concessões;

47. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS
NEGOCIAÇÕES
11- Delinear propostas posteriores à inicial;
12- Definir as informações que se pretende prestar;
13- Identificar as informações que se pretende obter
maneira direta ou indireta da outra parte;
14- Definir a ordem dos tópicos a abordar ou a omitir;
15- Prever alternativas de ação prováveis da outra parte e
que respostas dar a elas.
de

48. OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS
SOBRE CONCESSÕES
• Planeje a abertura, as concessões e o mínimo aceitável.
• Informe-se ou procure antever a abertura e o mínimo da outra
parte.
• Certifique-se de sua autonomia para fazer concessões.
• Dê a você a oportunidade de negociar.
• A primeira oferta é sempre uma opção tática, um sinal ou
manifestação de controle.
• Evite aceitar a primeira oferta.
• Não aceite provocações, a menos que tenha um bom motivo.
• Tente buscar opções de ganhos mútuos.
• Diga não quando necessário.

49. OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS
SOBRE CONCESSÕES
• Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom motivo
para omitir a concordância.
• Deixe a outra parte ganhar também.
• Fazer concessões é uma arte, exercite-a.
• Existem valores que permitem fazer concessões elegantes e
psicológicas.
• Os valores elegantes e psicológicos podem ser de baixo custo
para você e ser significativos para a outra parte.
• Aceite as concessões sem muitas indagações.
• Faça com que a outra parte dispenda energia para obter
concessões, elas serão mais valorizadas.

50. OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS
SOBRE CONCESSÕES
• Evite conceder, até que as demandas, pedidos ou exigências
da outra parte sejam colocados na mesa.
• Faça apenas as concessões que atendam a demandas,
pedidos e exigências verbalizadas.
• Não faça uma concessão sem obter uma concessão da outra
parte.
• Um crédito futuro não verbalizado é um valor de troca, um
compromisso tácito, uma concessão a ser paga.
• A amplitude das concessões deve diminuir na medida que a
negociação evolui.
• Nunca faça grandes concessões pressionado pelo tempo, a
menos que tenha um bom motivo.

51. PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO
ELEMENTOS BÁSICOS
PARTES
ELEMENTOS
NECESSIDADES
OBJETIVOS
VALORES OU
ARGUMENTOS
AUTONOMIA
MEU(S)/MINHA(S)
DA OUTRA
PARTE

52. NEGOCIAÇÃO
• NECESSIDADES
• OBJETIVOS
- nunca são negociáveis
- abstratas
- sentidas ou percebidas
- gerais
- vagas
- imensuráveis
- sempre são negociáveis
- concretos
- determinados ou fixados
- específicos
- claros
- mensuráveis
EIXO CONTÍNUO

53. TÁTICA NAS NEGOCIAÇÕES
• Durante o processo de negociação, as partes costumam lançar
mão de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta.
Estes meios e modos, que em geral tomam a forma de
simulações e de manobras, são utilizados com duas funções:
• A primeira função é atingir os processos de conhecimento da
outra parte, fornecendo-lhes de maneira indireta informações
sobre as suas possibilidades e necessidades.
• A segunda função é a de atingir o centro da decisão da outra
parte, fazendo-a rever suas expectativas em relação às
possibilidades de concluir a negociação em termos
antecipadamente esperados.

54. TÁTICAS DE SIMULAÇÃO
• Há uma série de táticas de simulação. Busca-se
através delas encobrir:
a) o que se deseja;
b) o que se pode dar;
c) o que se pensa a respeito da outra parte;
d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e
da primeira
parte;
e) a realidade interna das partes;
f) a realidade externa (na medida do possível).

55. TÁTICAS GANHA/PERDE
FALCATRUAS
PSICOLÓGICAS
POSICIONAIS

56. TÁTICAS GANHA/PERDE
FALCATRUAS
DADOS FALSOS
AUTORIDADE AMBÍGUA
INTENÇÕES DUVIDOSAS
PSICOLÓGICAS
POSICIONAIS
SITUAÇÕES TENSIONANTES
ATAQUES PESSOAIS
PROVOCAR CULPA
MOCINHO/BANDIDO
AMEAÇAS
RECUSA A NEGOCIAR
EXIGÊNCIAS EXTREMADAS
ESCALADAS
PERDE/PERDE
SÓCIO IMPLACÁVEL
ATRASO CALCULADO
PEGAR OU LARGAR

57. MANOBRAS NO TERRENO DAS
NEGOCIAÇÕES
• A manobra é a condução dos termos da negociação
sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o
terreno por diversos pontos. Uma das manobras mais
freqüentemente utilizadas é:
1. caminhar pelos pontos mais fáceis, circundando os
aspectos difíceis;
2. quando encontrar um ponto difícil, dirigir-se a um
ponto fácil.

58. IMPASSES
• PAUSA
• SAÍDA HONROSA
• MUDANÇA
• LOCAL
• PESSOA
• PROPOSTA
• MEDIADOR
• HUMOR
• RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS
• ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES
• PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES

59. AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO
 Indicadores de resultado;
 Indicadores de processo.

60. PARADIGMAS SOBRE
MEDIÇÃO
•
•
•
•
A medição é ameaçadora;
A precisão é essencial à medição útil;
Enfoque em um único indicador;
Ênfase excessiva em produtividade da mãode-obra;
• As medidas subjetivas não são confiáveis;
• Os padrões funcionam como teto para a
performance.

61. COMO MEDIR?
O melhor sistema de medição é a combinação
adequada de qualitativo e quantitativo,
subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e
lógico, conhecido e desconhecido, passível de
conhecimento e avaliação e não-passível de
conhecimento, mente humana e ferramentas
de suporte. Como medimos? Com os sentidos,
nossa mente, computadores, técnicas, guiados
por modelos, teorias e assim por diante.

62. TIPOS DE SISTEMAS
• Os sistemas podem ser classificados em
relação a seus resultados da seguinte forma:
- sistemas de resultados diretos;
- sistemas de resultados indiretos;
- sistemas de resultados desconhecidos.

63. SISTEMAS DE RESULTADOS
DIRETOS
Input
Output
Resultado
Exemplos: fabricação de lotes automatizada; um
centro de cópias, uma instalação automatizada de
testes de emanações, um almoxarifado, caixas
bancários, etc.

64. SISTEMAS DE
RESULTADOS INDIRETOS
As relações de causa e
efeito não são “perfeitas”
Input
Output
Resultado
Exemplos: previsão do tempo, grupos de engenharia de
projetos, organizações de desenvolvimento de
software,etc.

65. A) Resultados não muito claros
Input
Output
SISTEMAS DE
RESULTADOS
DESCONHECIDOS
Resultado
B) Resultados desconhecidos
Input
Output
Resultado
Processo que
acrescenta valor
Exemplos: organizações militares, organizações de
prontidão para catástrofes, equipes de resgate em minas,
muitas instituições educacionais e de serviços sociais, etc.

66. NEGOCIADOR B
MATRIZ DE RESULTADOS
GANHA
PERDE
PERDE
GANHA
NEGOCIADOR A

67. PLANO DE AÇÃO