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Articulação, mediação, negociação e arbitragem

O documento discute competências em negociação, mediação e arbitragem. Aborda o contexto atual da negociação, incluindo a importância do processo, ganha/ganha, preparação de parceiros e planos contingenciais. Também discute estilos de negociadores, etapas do processo, flexibilidade e a tomada de decisão na negociação.

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COMPETÊNCIA EM ARTICULAÇÃO: Mediação, Negociação e Arbitragem JB Vilhena Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br
CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃO  O trinômio negociação, influenciação e relacionamento;  Uma breve revisão sobre a importância do processo;  Ganha / ganha: mito ou realidade?  Uma realidade indiscutível: Os parceiros / fornecedores estão mais bem preparados;  Tempo como fator crítico de sucesso nas negociações;  Preparação de planos contingenciais.
NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA, RELACIONAMENTO Negociação entendimento sobre tema polêmico ou controverso Influência poder de produzir um efeito sobre os seres ou sobre as coisas, sem aparente uso da força ou de autoritarismo Relacionamento capacidade de conviver bem com seus semelhantes
ETAPAS ASPECTOS DINÂMICOS PREPAR AÇÃO ABERTURA EXPLORAÇÃO APRESENTAÇÃO CLARIFICAÇÃO AÇÃO FINAL CONTROLE/ AVALIAÇÃO
Parceiros e fornecedores melhor preparados DW 4 anos 1 ano 21/5/2005 2 anos 3 anos Apresentação Institucional 5 anos BI
PLANOS CONTIGENCIAIS • MELHOR ALTERNATIVA PARA UM ACORDO NEGOCIADO BATNA • MELHOR ALTERNATIVA A UM ACORDO NEGOCIADO • OPÇÃO FORA DA NEGOCIAÇÃO PLANO B
FATORES QUE TORNAM UMA NEGOCIAÇÃO DIFÍCIL?  Pessoas;  Negócio;  Tecnologia;  Cultura.
Pessoas que Não Conquistaram o Bem Estar Pessoas de Alto Bem Estar Acha que sabe tudo Obsessão por aprender Ambição cega (ter, ser, fazer) Ambição positiva (Fazer, ser, ter) Arrogantes e alto pré-julgamento Humildade Continuísmo Inovação e melhoria contínua Culpado é o outro Responsabilidade pessoal Desistem nas São persistentes adversidades Fica na média / Faz por fazer Busca excelência / Faz Diferença Individualista / Egoísta Cooperativo / Empático Passivo na Antropologia Negativa Cria e segue valores próprios e engrandecedores Busca contínua do Autoconhecimento Não se conhecem
Pessoas que Não Conquistaram o Bem Estar Pessoas de Alto Bem Estar Não tem projeto de vida Tem e busca o significado para a vida Nem querem errar Aprendem com os erros Ócio Negativo Qualidade de vida Querem ganhar Querem triunfar Querem mais do que dão Resultados a qualquer preço Dão mais do que recebem Resultados com Ética Rouba energia dos outros Tem e distribui energia Trabalham por obrigação Vê com crítica e inação Visão Imediatista Comprometimento com o trabalho e com causas Vê com positividade e ação Visão estratégica e tática Urgência e Improviso Planejamento, disciplina e organização
 Em que ambiente estaremos vivendo?  Qual o nosso papel neste novo ambiente?  Quais são os Fatores Críticos de Sucesso neste novo ambiente?  Por que outras empresas, com este funcionamento, morreram?  Que competências temos que adquirir (rupturas)?  Quais são os obstáculos a estas ações?  Quais são as melhores práticas de nosso negócio, atualmente e no futuro?  Quem domina os diferenciais competitivos?  Que capacitações temos que incorporar (incrementar)?  Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva?  Quem faz o quê?  Quais são as ações imediatas?
WHAT IF? Um Futuro de Incertezas Tecnológicas • Quanto será o percentual de vendas do comércio varejista via eletrônica em 2010? • As pessoas vão ler livros eletrônicos em 2020? Em que volume? • Videotecas acabarão? • Salas de aula existirão por muito tempo? • Quanto tempo sobrevive a televisão aberta? • A pobreza será erradicada? Quando? • Quando passaremos nossa lua de mel em órbita ao redor de Marte? • Quando será o mega-ataque terrorista? “Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro. ”Peter L. Berstein
E o que nem sei que vai acontecer
ESTILOS DO NEGOCIADOR • Como identificá-los? • Há um estilo ideal? • Como negociar respeitando as características do estilo do outro (e as próprias)?
NEGOCIADORES • CATALISADOR  Influenciador, expressivo, indutor e sociável; • APOIADOR  Cordial, afável e estável; • ANALÍTICO  Metódico, complacente e escrupuloso; • CONTROLADOR  Diretivo e realizador.
DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR NECESSIDADE DOMINANTE RECONHECIMENTO ASSOCIAÇÃO SEGURANÇA REALIZAÇÃO METAPROGRAMA PRINCIPAL ASSOCIADOR EXTROVERTIDO DISSOCIADOR INTROVERTIDO SER NOTADO, ADMIRADO E CUMPRIMENTOS QUE RECEBE ATENÇÃO QUE RECEBE, SER ACEITO PELAS PESSOAS, SENTIR-SE QUERIDO SEGURANÇA, PERFEIÇÃO, CORREÇÃO E MAIOR GARANTIA RESULTADOS, CUMPRIMENTO DE METAS, EFICIÊNCIA E CONTROLE GOSTA E VALORIZA (APROXIMAÇÃO) F.R.BITTENCOURT
DIM ENSÕE S CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR NÃO GOSTA: AFASTAM E NTO ROTINA E DETALHES INTOLERÂNCIA, IM PACIÊ NCIA E FALTA DE HARM ONIA IM PREVISTOS E RISCO FALTA DE OBJETIVIDADE E INEFICIÊNCIA TE ORE M S: AFASTAM E NTO DE SPRE STÍGIO CONFRONTOS E CONFLITOS SURPRE SAS E EM BARAÇOS PERDA DE DOM ÍNO DA SITUAÇÃO PARA OBTE R APOIO (CONVENCE R ALGUÉ ) M PERSUADE USA , HABILIDADES SOCIAIS E NOV AS IDÉIAS BUSCA RE LACIONAM E NTOS FAZ AM IZADES E TRABALHA PARA O GRUPO PROCURA APROFUNDAR O CONHECIM ENTO DO ASSUNTO E SE ESPE CIALIZA CONFIA NA AÇÃO E NA E FICIÊNCIA PARA DE SE NV OLV E OS R ASPECTOS POSITIV OS PRE CISA APRENDER DISCIPLINA E M ODERAÇÃO DE TE RM INAÇÃO E FIXAR M ETAS SER M AIS RÁPIDO NAS DECISÕES E CORRE M AIS R RISCOS ESCUTAR OS OUTROS E TE R M AIS HUM ILDADE
ESTILO, EM MOMENTO DE TENSÃO CATALISADOR: fala alto e rápido, agita-se ou explode; APOIADOR: finge concordar, sabota, não se manifesta; ANALÍTICO: cala-se, retira-se, evita conflito; CONTROLADOR: ameaça, impõe, torna-se tirano.
PONTOS FRACOS • CATALISADOR • • • • NÃO IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO POUCO SENSO DE REALIDADE • APOIADOR • • • • AGRADA DEMASIADO DIFICULDADE EM DIZER NÃO LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO É LEVADO NA CONVERSA • ANALÍTICO • • • ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO • CONTROLADOR • • • • POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO DOMINADOR, TIRANO BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
ASPECTOS A EXPLORAR • CATALISADOR • • • • • MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE EXCLUSIVIDADE INOVAÇÃO MACRO E NÃO MICRO DETALHES SINGULARIDADES • APOIADOR • • • • ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS COMPETÊNCIA INTERPESSOAL SATISFAÇÃO DOS OUTROS INTERESSE PELO GRUPO • ANALÍTICO • • • OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO • CONTROLADOR • • • • DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO
DETALHES... • CATALISADOR  TENDE A NÃO CUMPRIR O QUE PROMETEU • APOIADOR  O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE REALMENTE PENSA E SENTE • ANALÍTICO  ESCONDE O JOGO, NÃO DIVIDE COM OS OUTROS AS INFORMAÇÕES QUE POSSUI • CONTROLADOR  TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER COM DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, FAZ PRÉ-JULGAMENTOS.
MOTIVAÇÃO • CATALISADOR • SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” , “ÚNICO” EM ALGUMA COISA. • APOIADOR • SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO. • ANALÍTICO • AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA, MINIMIZAR ERROS. • CONTROLADOR • CUMPRIR O DEVER, ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS, ETC...
FLEXIBILIDADE
FLEXIBILIDADE 1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO 2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS 3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE) 4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NÃO COMO UM OBSTÁCULO 5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO" 6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER HÁBITOS ARRAIGADOS)
FLEXIBILIDADE 7. RECONHECE A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAÇÃO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILÍBRIO ENTRE DUAS COISAS 8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS 9. TOLERÂNCIA PARA COM AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS 10. COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NÃO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)
O GRANDE OBJETIVO DE TODOS NÓS Conseguirmos Atenção Interesse Desejo Ação
IMPORTANTE PROMESSA CLARA • Abordagem objetiva • Fala clara e adequada ao target • Nome do produto claro e reforçado • Cuidado nas negociações • O que é dito / como está dito • • • • • • • CREDIBILIDADE Fatos Testemunhos Evitar exagero nos adjetivos Cuidado com as brincadeiras Educação, bons modos Fotos x Ilustrações Ser honesto
MOTIVAÇÃO       Destacar o que pode interessar / identificar o consumidor Chamadas fortes Destacar o que é “novo” Destacar o que é “vantagem” Cenas ou palavras “emocionais” Ser diferente, ser especial NÃO ESQUECER:      O Conceito está sendo bem transmitido? A imagem transmitida é a desejada? O posicionamento? O clima está adequado? Existe uma grande idéia? (com filão)
APELOS CRIATIVOS  Recompensa Racional  Recompensa Sensorial  Recompensa Social  Recompensa de Satisfação do Ego
O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO NA NEGOCIAÇÃO • Negociação, processo decisório, e solução de problemas; • As etapas do processo de solução de problemas; • Objetivos, alternativas e os critérios de decisão; • Principais pecados do processo decisório.
BASE PESSOAL DE DECISÃO • RAZÃO FUNDAMENTAÇÃO e LÓGICA • EMOÇÃO SENTIMENTO • INTUIÇÃO PERCEPÇÃO • INSTINTO PRÉ-DEFINE O ESTILO DE AÇÃO SENSO DE OPORTUNIDADE
• NEGÓCIO  INTERCÂMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES • VALOR KARL & STEVE ALBRECHT  SUBSTÂNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA NEGOCIAÇÃO; SÃO DIVERSOS ELEMENTOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES • INTERESSES  NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAÇÕES OU RESULTADOS ESPECÍFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAÇÃO PROCURAM SATISFAZER. • NEGOCIAÇÃO  PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS. • OPÇÕES  DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAÇÃO. AS OPÇÕES NÃO SÃO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPÇÕES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES.
COMPETÊNCIA DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOS  A escolha de parceiros/critérios;  Será que sou um bom parceiro?  A construção de processos sinérgicos;  Fatores determinantes do desempenho de uma equipe;  A reunião de negociação.
Se você fosse seu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o atendimento que recebe? atendimento que recebe?
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES Requisitos para o bom funcionamento da equipe: consciência dos objetivos conhecimento das condições comunicação aberta aceitação das diferenças individuais capacidade de negociar e de fazer concessões propensão para aprender e compartilhar entusiasmo comportamento ético flexibilidade.
REVENDO ESTRATÉGIAS, TÁTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER  O que é estratégia negocial?  O que é tática negocial?  O uso do poder de coerção e da doação: vantagens e desvantagens;  Quais seriam as fontes de poder na negociação?  O impasse: ação espontânea ou tática negocial – sua superação e administração na negociação;  Usos e abusos do poder;  Como evitar ser manipulado pela outra parte: Comportamentos ativos e defensivos face à utilização de táticas ganha X perde.
ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS • Estratégias são opções de cursos de ação que exércitos, organizações e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos. • Para que se possa pensar em estratégia é necessário: • Que haja objetivos claros e definidos a serem alcançados; • Que exista uma variedade – mesmo que pequena – de opções para alcançar esses objetivos.
TÁTICAS NEGOCIAIS • Na guerra a tática trata de como proceder durante um combate ou batalha • Nas negociações pode ser entendida como método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas e outras situações conflitantes da vida.
NEGOCIAÇÃO COERÇÃO DOAÇÃO
• Coerção é basicamente forçar o outro a fazer alguma coisa sem que ele tenha vontade; • A coerção, diferentemente do conflito, significa impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos; • A coerção é exercida através da ameaça de violência. De uso da força, de ameaça de imputar ao outro uma situação indesejável (no mínimo desagradável); • A coerção está representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatório e condicionado) • A coerção pode ser exercida sobre: concorrentes, fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores
• Doar significa abrir mão daquilo que é objeto da negociação em nome de melhores negócios futuros; • Toda a doação é feita pelo mesmo motivo: interesse; • A doação pode ser orientada por méritos morais ou maquiavelismo; • Doação gera, necessariamente, gratidão ou dependência; • Há duas correntes sobre a doação: a teosófica e a empresarial; • Só pode doar quem tem mais do que precisa; • Pode-se utilizar a estratégia da doação junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.
• Negociação é uma estratégia baseada na troca; • Não existe método ganha-ganha. O processo de negociação é baseado em concessões (cede-cede); • O fundamento da negociação é determinar o que querem as partes a fim de encontrar um ponto de satisfação mútua; • Para haver negociação é necessário: • Que haja pelo menos duas partes envolvidas • Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra • Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas • Que cada parte acredite que está em condições de lidar com a outra
NEGOCIAÇÃO Matriz: Interesses X Recursos em Disputa Comuns Solução de Problemas Negociação Antagônicos Competição Conflito Escassos > Mediação > Arbitragem Cooperação Barganha Ajustamento Acomodação Abundantes
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 1- Identificar os pontos fortes e fracos; 2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte; 3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte se encontra relativamente mais forte; 4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto de negociação; 5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados considerados satisfatórios relativamente ao objetivo da negociação;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 6- Determinar a intensidade com que se buscará endurecer ou mostrar flexibilidade em relação aos diversos aspectos da negociação e em relação a esta como um todo; 7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa; 8- Definir o que se tem a conceder; 9- Definir o que se buscará obter através das concessões; 10- Definir o ritmo temporal das concessões;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 11- Delinear propostas posteriores à inicial; 12- Definir as informações que se pretende prestar; 13- Identificar as informações que se pretende obter maneira direta ou indireta da outra parte; 14- Definir a ordem dos tópicos a abordar ou a omitir; 15- Prever alternativas de ação prováveis da outra parte e que respostas dar a elas. de
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES • Planeje a abertura, as concessões e o mínimo aceitável. • Informe-se ou procure antever a abertura e o mínimo da outra parte. • Certifique-se de sua autonomia para fazer concessões. • Dê a você a oportunidade de negociar. • A primeira oferta é sempre uma opção tática, um sinal ou manifestação de controle. • Evite aceitar a primeira oferta. • Não aceite provocações, a menos que tenha um bom motivo. • Tente buscar opções de ganhos mútuos. • Diga não quando necessário.
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES • Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom motivo para omitir a concordância. • Deixe a outra parte ganhar também. • Fazer concessões é uma arte, exercite-a. • Existem valores que permitem fazer concessões elegantes e psicológicas. • Os valores elegantes e psicológicos podem ser de baixo custo para você e ser significativos para a outra parte. • Aceite as concessões sem muitas indagações. • Faça com que a outra parte dispenda energia para obter concessões, elas serão mais valorizadas.
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES • Evite conceder, até que as demandas, pedidos ou exigências da outra parte sejam colocados na mesa. • Faça apenas as concessões que atendam a demandas, pedidos e exigências verbalizadas. • Não faça uma concessão sem obter uma concessão da outra parte. • Um crédito futuro não verbalizado é um valor de troca, um compromisso tácito, uma concessão a ser paga. • A amplitude das concessões deve diminuir na medida que a negociação evolui. • Nunca faça grandes concessões pressionado pelo tempo, a menos que tenha um bom motivo.
PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO ELEMENTOS BÁSICOS PARTES ELEMENTOS NECESSIDADES OBJETIVOS VALORES OU ARGUMENTOS AUTONOMIA MEU(S)/MINHA(S) DA OUTRA PARTE
NEGOCIAÇÃO • NECESSIDADES • OBJETIVOS - nunca são negociáveis - abstratas - sentidas ou percebidas - gerais - vagas - imensuráveis - sempre são negociáveis - concretos - determinados ou fixados - específicos - claros - mensuráveis EIXO CONTÍNUO
TÁTICA NAS NEGOCIAÇÕES • Durante o processo de negociação, as partes costumam lançar mão de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta. Estes meios e modos, que em geral tomam a forma de simulações e de manobras, são utilizados com duas funções: • A primeira função é atingir os processos de conhecimento da outra parte, fornecendo-lhes de maneira indireta informações sobre as suas possibilidades e necessidades. • A segunda função é a de atingir o centro da decisão da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relação às possibilidades de concluir a negociação em termos antecipadamente esperados.
TÁTICAS DE SIMULAÇÃO • Há uma série de táticas de simulação. Busca-se através delas encobrir: a) o que se deseja; b) o que se pode dar; c) o que se pensa a respeito da outra parte; d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte; e) a realidade interna das partes; f) a realidade externa (na medida do possível).
TÁTICAS GANHA/PERDE FALCATRUAS PSICOLÓGICAS POSICIONAIS
TÁTICAS GANHA/PERDE FALCATRUAS DADOS FALSOS AUTORIDADE AMBÍGUA INTENÇÕES DUVIDOSAS PSICOLÓGICAS POSICIONAIS SITUAÇÕES TENSIONANTES ATAQUES PESSOAIS PROVOCAR CULPA MOCINHO/BANDIDO AMEAÇAS RECUSA A NEGOCIAR EXIGÊNCIAS EXTREMADAS ESCALADAS PERDE/PERDE SÓCIO IMPLACÁVEL ATRASO CALCULADO PEGAR OU LARGAR
MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAÇÕES • A manobra é a condução dos termos da negociação sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o terreno por diversos pontos. Uma das manobras mais freqüentemente utilizadas é: 1. caminhar pelos pontos mais fáceis, circundando os aspectos difíceis; 2. quando encontrar um ponto difícil, dirigir-se a um ponto fácil.
IMPASSES • PAUSA • SAÍDA HONROSA • MUDANÇA • LOCAL • PESSOA • PROPOSTA • MEDIADOR • HUMOR • RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS • ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES • PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES
AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO  Indicadores de resultado;  Indicadores de processo.
PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO • • • • A medição é ameaçadora; A precisão é essencial à medição útil; Enfoque em um único indicador; Ênfase excessiva em produtividade da mãode-obra; • As medidas subjetivas não são confiáveis; • Os padrões funcionam como teto para a performance.
COMO MEDIR? O melhor sistema de medição é a combinação adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico, conhecido e desconhecido, passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, computadores, técnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.
TIPOS DE SISTEMAS • Os sistemas podem ser classificados em relação a seus resultados da seguinte forma: - sistemas de resultados diretos; - sistemas de resultados indiretos; - sistemas de resultados desconhecidos.
SISTEMAS DE RESULTADOS DIRETOS Input Output Resultado Exemplos: fabricação de lotes automatizada; um centro de cópias, uma instalação automatizada de testes de emanações, um almoxarifado, caixas bancários, etc.
SISTEMAS DE RESULTADOS INDIRETOS As relações de causa e efeito não são “perfeitas” Input Output Resultado Exemplos: previsão do tempo, grupos de engenharia de projetos, organizações de desenvolvimento de software,etc.
A) Resultados não muito claros Input Output SISTEMAS DE RESULTADOS DESCONHECIDOS Resultado B) Resultados desconhecidos Input Output Resultado Processo que acrescenta valor Exemplos: organizações militares, organizações de prontidão para catástrofes, equipes de resgate em minas, muitas instituições educacionais e de serviços sociais, etc.
NEGOCIADOR B MATRIZ DE RESULTADOS GANHA PERDE PERDE GANHA NEGOCIADOR A
PLANO DE AÇÃO

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Articulação, mediação, negociação e arbitragem

  • 1.
    COMPETÊNCIA EM ARTICULAÇÃO: Mediação,Negociação e Arbitragem JB Vilhena Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br
  • 2.
    CONTEXTO ATUAL DANEGOCIAÇÃO  O trinômio negociação, influenciação e relacionamento;  Uma breve revisão sobre a importância do processo;  Ganha / ganha: mito ou realidade?  Uma realidade indiscutível: Os parceiros / fornecedores estão mais bem preparados;  Tempo como fator crítico de sucesso nas negociações;  Preparação de planos contingenciais.
  • 3.
    NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA, RELACIONAMENTO Negociação entendimento sobretema polêmico ou controverso Influência poder de produzir um efeito sobre os seres ou sobre as coisas, sem aparente uso da força ou de autoritarismo Relacionamento capacidade de conviver bem com seus semelhantes
  • 4.
  • 5.
    Parceiros e fornecedoresmelhor preparados DW 4 anos 1 ano 21/5/2005 2 anos 3 anos Apresentação Institucional 5 anos BI
  • 6.
    PLANOS CONTIGENCIAIS • MELHOR ALTERNATIVA PARAUM ACORDO NEGOCIADO BATNA • MELHOR ALTERNATIVA A UM ACORDO NEGOCIADO • OPÇÃO FORA DA NEGOCIAÇÃO PLANO B
  • 7.
    FATORES QUE TORNAMUMA NEGOCIAÇÃO DIFÍCIL?  Pessoas;  Negócio;  Tecnologia;  Cultura.
  • 8.
    Pessoas que NãoConquistaram o Bem Estar Pessoas de Alto Bem Estar Acha que sabe tudo Obsessão por aprender Ambição cega (ter, ser, fazer) Ambição positiva (Fazer, ser, ter) Arrogantes e alto pré-julgamento Humildade Continuísmo Inovação e melhoria contínua Culpado é o outro Responsabilidade pessoal Desistem nas São persistentes adversidades Fica na média / Faz por fazer Busca excelência / Faz Diferença Individualista / Egoísta Cooperativo / Empático Passivo na Antropologia Negativa Cria e segue valores próprios e engrandecedores Busca contínua do Autoconhecimento Não se conhecem
  • 9.
    Pessoas que Não Conquistaramo Bem Estar Pessoas de Alto Bem Estar Não tem projeto de vida Tem e busca o significado para a vida Nem querem errar Aprendem com os erros Ócio Negativo Qualidade de vida Querem ganhar Querem triunfar Querem mais do que dão Resultados a qualquer preço Dão mais do que recebem Resultados com Ética Rouba energia dos outros Tem e distribui energia Trabalham por obrigação Vê com crítica e inação Visão Imediatista Comprometimento com o trabalho e com causas Vê com positividade e ação Visão estratégica e tática Urgência e Improviso Planejamento, disciplina e organização
  • 10.
     Em queambiente estaremos vivendo?  Qual o nosso papel neste novo ambiente?  Quais são os Fatores Críticos de Sucesso neste novo ambiente?  Por que outras empresas, com este funcionamento, morreram?  Que competências temos que adquirir (rupturas)?  Quais são os obstáculos a estas ações?  Quais são as melhores práticas de nosso negócio, atualmente e no futuro?  Quem domina os diferenciais competitivos?  Que capacitações temos que incorporar (incrementar)?  Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva?  Quem faz o quê?  Quais são as ações imediatas?
  • 11.
    WHAT IF? Um Futurode Incertezas Tecnológicas • Quanto será o percentual de vendas do comércio varejista via eletrônica em 2010? • As pessoas vão ler livros eletrônicos em 2020? Em que volume? • Videotecas acabarão? • Salas de aula existirão por muito tempo? • Quanto tempo sobrevive a televisão aberta? • A pobreza será erradicada? Quando? • Quando passaremos nossa lua de mel em órbita ao redor de Marte? • Quando será o mega-ataque terrorista? “Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro. ”Peter L. Berstein
  • 12.
    E o quenem sei que vai acontecer
  • 13.
    ESTILOS DO NEGOCIADOR •Como identificá-los? • Há um estilo ideal? • Como negociar respeitando as características do estilo do outro (e as próprias)?
  • 14.
    NEGOCIADORES • CATALISADOR  Influenciador,expressivo, indutor e sociável; • APOIADOR  Cordial, afável e estável; • ANALÍTICO  Metódico, complacente e escrupuloso; • CONTROLADOR  Diretivo e realizador.
  • 15.
    DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR NECESSIDADE DOMINANTE RECONHECIMENTO ASSOCIAÇÃO SEGURANÇA REALIZAÇÃO METAPROGRAMA PRINCIPAL ASSOCIADOR EXTROVERTIDO DISSOCIADOR INTROVERTIDO SER NOTADO, ADMIRADO E CUMPRIMENTOS QUERECEBE ATENÇÃO QUE RECEBE, SER ACEITO PELAS PESSOAS, SENTIR-SE QUERIDO SEGURANÇA, PERFEIÇÃO, CORREÇÃO E MAIOR GARANTIA RESULTADOS, CUMPRIMENTO DE METAS, EFICIÊNCIA E CONTROLE GOSTA E VALORIZA (APROXIMAÇÃO) F.R.BITTENCOURT
  • 16.
    DIM ENSÕE S CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR NÃO GOSTA: AFASTAME NTO ROTINA E DETALHES INTOLERÂNCIA, IM PACIÊ NCIA E FALTA DE HARM ONIA IM PREVISTOS E RISCO FALTA DE OBJETIVIDADE E INEFICIÊNCIA TE ORE M S: AFASTAM E NTO DE SPRE STÍGIO CONFRONTOS E CONFLITOS SURPRE SAS E EM BARAÇOS PERDA DE DOM ÍNO DA SITUAÇÃO PARA OBTE R APOIO (CONVENCE R ALGUÉ ) M PERSUADE USA , HABILIDADES SOCIAIS E NOV AS IDÉIAS BUSCA RE LACIONAM E NTOS FAZ AM IZADES E TRABALHA PARA O GRUPO PROCURA APROFUNDAR O CONHECIM ENTO DO ASSUNTO E SE ESPE CIALIZA CONFIA NA AÇÃO E NA E FICIÊNCIA PARA DE SE NV OLV E OS R ASPECTOS POSITIV OS PRE CISA APRENDER DISCIPLINA E M ODERAÇÃO DE TE RM INAÇÃO E FIXAR M ETAS SER M AIS RÁPIDO NAS DECISÕES E CORRE M AIS R RISCOS ESCUTAR OS OUTROS E TE R M AIS HUM ILDADE
  • 17.
    ESTILO, EM MOMENTODE TENSÃO CATALISADOR: fala alto e rápido, agita-se ou explode; APOIADOR: finge concordar, sabota, não se manifesta; ANALÍTICO: cala-se, retira-se, evita conflito; CONTROLADOR: ameaça, impõe, torna-se tirano.
  • 18.
    PONTOS FRACOS • CATALISADOR • • • • NÃOIR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO POUCO SENSO DE REALIDADE • APOIADOR • • • • AGRADA DEMASIADO DIFICULDADE EM DIZER NÃO LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO É LEVADO NA CONVERSA • ANALÍTICO • • • ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO • CONTROLADOR • • • • POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO DOMINADOR, TIRANO BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
  • 19.
    ASPECTOS A EXPLORAR •CATALISADOR • • • • • MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE EXCLUSIVIDADE INOVAÇÃO MACRO E NÃO MICRO DETALHES SINGULARIDADES • APOIADOR • • • • ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS COMPETÊNCIA INTERPESSOAL SATISFAÇÃO DOS OUTROS INTERESSE PELO GRUPO • ANALÍTICO • • • OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO • CONTROLADOR • • • • DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO
  • 20.
    DETALHES... • CATALISADOR  TENDEA NÃO CUMPRIR O QUE PROMETEU • APOIADOR  O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE REALMENTE PENSA E SENTE • ANALÍTICO  ESCONDE O JOGO, NÃO DIVIDE COM OS OUTROS AS INFORMAÇÕES QUE POSSUI • CONTROLADOR  TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER COM DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, FAZ PRÉ-JULGAMENTOS.
  • 21.
    MOTIVAÇÃO • CATALISADOR • SERRECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” , “ÚNICO” EM ALGUMA COISA. • APOIADOR • SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO. • ANALÍTICO • AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA, MINIMIZAR ERROS. • CONTROLADOR • CUMPRIR O DEVER, ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS, ETC...
  • 22.
  • 23.
    FLEXIBILIDADE 1. ABERTO ÀNEGOCIAÇÃO 2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS 3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE) 4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NÃO COMO UM OBSTÁCULO 5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO" 6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER HÁBITOS ARRAIGADOS)
  • 24.
    FLEXIBILIDADE 7. RECONHECE AIMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAÇÃO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILÍBRIO ENTRE DUAS COISAS 8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS 9. TOLERÂNCIA PARA COM AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS 10. COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NÃO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)
  • 25.
    O GRANDE OBJETIVODE TODOS NÓS Conseguirmos Atenção Interesse Desejo Ação
  • 26.
    IMPORTANTE PROMESSA CLARA • Abordagemobjetiva • Fala clara e adequada ao target • Nome do produto claro e reforçado • Cuidado nas negociações • O que é dito / como está dito • • • • • • • CREDIBILIDADE Fatos Testemunhos Evitar exagero nos adjetivos Cuidado com as brincadeiras Educação, bons modos Fotos x Ilustrações Ser honesto
  • 27.
    MOTIVAÇÃO       Destacar o quepode interessar / identificar o consumidor Chamadas fortes Destacar o que é “novo” Destacar o que é “vantagem” Cenas ou palavras “emocionais” Ser diferente, ser especial NÃO ESQUECER:      O Conceito está sendo bem transmitido? A imagem transmitida é a desejada? O posicionamento? O clima está adequado? Existe uma grande idéia? (com filão)
  • 28.
    APELOS CRIATIVOS  RecompensaRacional  Recompensa Sensorial  Recompensa Social  Recompensa de Satisfação do Ego
  • 29.
    O PROCESSO DESOLUÇÃO DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO NA NEGOCIAÇÃO • Negociação, processo decisório, e solução de problemas; • As etapas do processo de solução de problemas; • Objetivos, alternativas e os critérios de decisão; • Principais pecados do processo decisório.
  • 30.
    BASE PESSOAL DEDECISÃO • RAZÃO FUNDAMENTAÇÃO e LÓGICA • EMOÇÃO SENTIMENTO • INTUIÇÃO PERCEPÇÃO • INSTINTO PRÉ-DEFINE O ESTILO DE AÇÃO SENSO DE OPORTUNIDADE
  • 31.
    • NEGÓCIO  INTERCÂMBIODE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES • VALOR KARL & STEVE ALBRECHT  SUBSTÂNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA NEGOCIAÇÃO; SÃO DIVERSOS ELEMENTOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES • INTERESSES  NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAÇÕES OU RESULTADOS ESPECÍFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAÇÃO PROCURAM SATISFAZER. • NEGOCIAÇÃO  PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS. • OPÇÕES  DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAÇÃO. AS OPÇÕES NÃO SÃO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPÇÕES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES.
  • 32.
    COMPETÊNCIA DE PARCERIA /SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOS  A escolha de parceiros/critérios;  Será que sou um bom parceiro?  A construção de processos sinérgicos;  Fatores determinantes do desempenho de uma equipe;  A reunião de negociação.
  • 33.
    Se você fosseseu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o atendimento que recebe? atendimento que recebe?
  • 34.
    FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTODE EQUIPES TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES Requisitos para o bom funcionamento da equipe: consciência dos objetivos conhecimento das condições comunicação aberta aceitação das diferenças individuais capacidade de negociar e de fazer concessões propensão para aprender e compartilhar entusiasmo comportamento ético flexibilidade.
  • 35.
    REVENDO ESTRATÉGIAS, TÁTICASE APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER  O que é estratégia negocial?  O que é tática negocial?  O uso do poder de coerção e da doação: vantagens e desvantagens;  Quais seriam as fontes de poder na negociação?  O impasse: ação espontânea ou tática negocial – sua superação e administração na negociação;  Usos e abusos do poder;  Como evitar ser manipulado pela outra parte: Comportamentos ativos e defensivos face à utilização de táticas ganha X perde.
  • 36.
    ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS • Estratégiassão opções de cursos de ação que exércitos, organizações e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos. • Para que se possa pensar em estratégia é necessário: • Que haja objetivos claros e definidos a serem alcançados; • Que exista uma variedade – mesmo que pequena – de opções para alcançar esses objetivos.
  • 37.
    TÁTICAS NEGOCIAIS • Naguerra a tática trata de como proceder durante um combate ou batalha • Nas negociações pode ser entendida como método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas e outras situações conflitantes da vida.
  • 38.
  • 39.
    • Coerção ébasicamente forçar o outro a fazer alguma coisa sem que ele tenha vontade; • A coerção, diferentemente do conflito, significa impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos; • A coerção é exercida através da ameaça de violência. De uso da força, de ameaça de imputar ao outro uma situação indesejável (no mínimo desagradável); • A coerção está representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatório e condicionado) • A coerção pode ser exercida sobre: concorrentes, fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores
  • 40.
    • Doar significaabrir mão daquilo que é objeto da negociação em nome de melhores negócios futuros; • Toda a doação é feita pelo mesmo motivo: interesse; • A doação pode ser orientada por méritos morais ou maquiavelismo; • Doação gera, necessariamente, gratidão ou dependência; • Há duas correntes sobre a doação: a teosófica e a empresarial; • Só pode doar quem tem mais do que precisa; • Pode-se utilizar a estratégia da doação junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.
  • 41.
    • Negociação éuma estratégia baseada na troca; • Não existe método ganha-ganha. O processo de negociação é baseado em concessões (cede-cede); • O fundamento da negociação é determinar o que querem as partes a fim de encontrar um ponto de satisfação mútua; • Para haver negociação é necessário: • Que haja pelo menos duas partes envolvidas • Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra • Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas • Que cada parte acredite que está em condições de lidar com a outra
  • 43.
    NEGOCIAÇÃO Matriz: Interesses XRecursos em Disputa Comuns Solução de Problemas Negociação Antagônicos Competição Conflito Escassos > Mediação > Arbitragem Cooperação Barganha Ajustamento Acomodação Abundantes
  • 45.
    PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 1-Identificar os pontos fortes e fracos; 2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte; 3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte se encontra relativamente mais forte; 4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto de negociação; 5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados considerados satisfatórios relativamente ao objetivo da negociação;
  • 46.
    PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 6-Determinar a intensidade com que se buscará endurecer ou mostrar flexibilidade em relação aos diversos aspectos da negociação e em relação a esta como um todo; 7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa; 8- Definir o que se tem a conceder; 9- Definir o que se buscará obter através das concessões; 10- Definir o ritmo temporal das concessões;
  • 47.
    PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕES 11-Delinear propostas posteriores à inicial; 12- Definir as informações que se pretende prestar; 13- Identificar as informações que se pretende obter maneira direta ou indireta da outra parte; 14- Definir a ordem dos tópicos a abordar ou a omitir; 15- Prever alternativas de ação prováveis da outra parte e que respostas dar a elas. de
  • 48.
    OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES •Planeje a abertura, as concessões e o mínimo aceitável. • Informe-se ou procure antever a abertura e o mínimo da outra parte. • Certifique-se de sua autonomia para fazer concessões. • Dê a você a oportunidade de negociar. • A primeira oferta é sempre uma opção tática, um sinal ou manifestação de controle. • Evite aceitar a primeira oferta. • Não aceite provocações, a menos que tenha um bom motivo. • Tente buscar opções de ganhos mútuos. • Diga não quando necessário.
  • 49.
    OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES •Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom motivo para omitir a concordância. • Deixe a outra parte ganhar também. • Fazer concessões é uma arte, exercite-a. • Existem valores que permitem fazer concessões elegantes e psicológicas. • Os valores elegantes e psicológicos podem ser de baixo custo para você e ser significativos para a outra parte. • Aceite as concessões sem muitas indagações. • Faça com que a outra parte dispenda energia para obter concessões, elas serão mais valorizadas.
  • 50.
    OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES •Evite conceder, até que as demandas, pedidos ou exigências da outra parte sejam colocados na mesa. • Faça apenas as concessões que atendam a demandas, pedidos e exigências verbalizadas. • Não faça uma concessão sem obter uma concessão da outra parte. • Um crédito futuro não verbalizado é um valor de troca, um compromisso tácito, uma concessão a ser paga. • A amplitude das concessões deve diminuir na medida que a negociação evolui. • Nunca faça grandes concessões pressionado pelo tempo, a menos que tenha um bom motivo.
  • 51.
    PLANEJAMENTO DE UMANEGOCIAÇÃO ELEMENTOS BÁSICOS PARTES ELEMENTOS NECESSIDADES OBJETIVOS VALORES OU ARGUMENTOS AUTONOMIA MEU(S)/MINHA(S) DA OUTRA PARTE
  • 52.
    NEGOCIAÇÃO • NECESSIDADES • OBJETIVOS -nunca são negociáveis - abstratas - sentidas ou percebidas - gerais - vagas - imensuráveis - sempre são negociáveis - concretos - determinados ou fixados - específicos - claros - mensuráveis EIXO CONTÍNUO
  • 53.
    TÁTICA NAS NEGOCIAÇÕES •Durante o processo de negociação, as partes costumam lançar mão de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta. Estes meios e modos, que em geral tomam a forma de simulações e de manobras, são utilizados com duas funções: • A primeira função é atingir os processos de conhecimento da outra parte, fornecendo-lhes de maneira indireta informações sobre as suas possibilidades e necessidades. • A segunda função é a de atingir o centro da decisão da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relação às possibilidades de concluir a negociação em termos antecipadamente esperados.
  • 54.
    TÁTICAS DE SIMULAÇÃO •Há uma série de táticas de simulação. Busca-se através delas encobrir: a) o que se deseja; b) o que se pode dar; c) o que se pensa a respeito da outra parte; d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte; e) a realidade interna das partes; f) a realidade externa (na medida do possível).
  • 55.
  • 56.
    TÁTICAS GANHA/PERDE FALCATRUAS DADOS FALSOS AUTORIDADEAMBÍGUA INTENÇÕES DUVIDOSAS PSICOLÓGICAS POSICIONAIS SITUAÇÕES TENSIONANTES ATAQUES PESSOAIS PROVOCAR CULPA MOCINHO/BANDIDO AMEAÇAS RECUSA A NEGOCIAR EXIGÊNCIAS EXTREMADAS ESCALADAS PERDE/PERDE SÓCIO IMPLACÁVEL ATRASO CALCULADO PEGAR OU LARGAR
  • 57.
    MANOBRAS NO TERRENODAS NEGOCIAÇÕES • A manobra é a condução dos termos da negociação sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o terreno por diversos pontos. Uma das manobras mais freqüentemente utilizadas é: 1. caminhar pelos pontos mais fáceis, circundando os aspectos difíceis; 2. quando encontrar um ponto difícil, dirigir-se a um ponto fácil.
  • 58.
    IMPASSES • PAUSA • SAÍDAHONROSA • MUDANÇA • LOCAL • PESSOA • PROPOSTA • MEDIADOR • HUMOR • RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS • ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES • PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES
  • 59.
    AVALIANDO OS RESULTADOSDE UMA NEGOCIAÇÃO  Indicadores de resultado;  Indicadores de processo.
  • 60.
    PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO • • • • A mediçãoé ameaçadora; A precisão é essencial à medição útil; Enfoque em um único indicador; Ênfase excessiva em produtividade da mãode-obra; • As medidas subjetivas não são confiáveis; • Os padrões funcionam como teto para a performance.
  • 61.
    COMO MEDIR? O melhorsistema de medição é a combinação adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico, conhecido e desconhecido, passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, computadores, técnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.
  • 62.
    TIPOS DE SISTEMAS •Os sistemas podem ser classificados em relação a seus resultados da seguinte forma: - sistemas de resultados diretos; - sistemas de resultados indiretos; - sistemas de resultados desconhecidos.
  • 63.
    SISTEMAS DE RESULTADOS DIRETOS Input Output Resultado Exemplos:fabricação de lotes automatizada; um centro de cópias, uma instalação automatizada de testes de emanações, um almoxarifado, caixas bancários, etc.
  • 64.
    SISTEMAS DE RESULTADOS INDIRETOS Asrelações de causa e efeito não são “perfeitas” Input Output Resultado Exemplos: previsão do tempo, grupos de engenharia de projetos, organizações de desenvolvimento de software,etc.
  • 65.
    A) Resultados nãomuito claros Input Output SISTEMAS DE RESULTADOS DESCONHECIDOS Resultado B) Resultados desconhecidos Input Output Resultado Processo que acrescenta valor Exemplos: organizações militares, organizações de prontidão para catástrofes, equipes de resgate em minas, muitas instituições educacionais e de serviços sociais, etc.
  • 66.
    NEGOCIADOR B MATRIZ DERESULTADOS GANHA PERDE PERDE GANHA NEGOCIADOR A
  • 67.