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SOBRE O PALESTRANTE 
JOÃO BAPTISTA VILHENA 
Consultor Sênior e Presidente do Instituto MVC. 
Coordenador acadêmico dos MBAs da FGV em Gestão Estratégica de 
Serviços, Comercial e de Varejo. 
Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela 
ESPM/RJ. 
Trinta anos de experiência profissional em Educação Corporativa, 
Consultoria e Coaching, nas áreas de Planejamento Estratégico, Liderança, Marketing, Vendas 
e Negociação. 
Já atendeu mais de 110 empresas nacionais e multinacionais de diversos setores. 
Como palestrante participou de importantes eventos nacionais e internacionais, tais como: 
ASTD (American Society for Training and Development) nos EUA em 2006, 2007 e 2010; CBTD 
(congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento); CRIARH; ABTD; ExpoVendaMais. 
Colunista da Revista VendaMais, escreve regularmente artigos e resenhas em veículos 
especializados, entre os quais Revista Melhor e HSM e IMVC UPDATE. 
Filmes em DVD: "Negociação: Uma Questão de Competência", com Costacurta Junqueira 
(Commit/MVC); “Como Vender na Era do Cliente nunca Satisfeito?” (Commit/MVC); “Os Sete 
Pecados Capitais do Negociador” (Commit/MVC); “Como Vender se o Cliente está Fugindo de 
Nós?” (Commit/MVC); “Liderança Estratégica em Vendas” (Commit/MVC).
Nove Sintomas de Má Administração do Capital 
Intelectual 
1) Repetição de erros. 
2) Retrabalho. 
3) Relações desgastadas com clientes. 
4) Boas ideias não são compartilhadas. 
5) Seu diferencial é só preço. 
6) Dificuldade em acompanhar o ritmo do mercado. 
7) Excessiva dependência de pessoas chaves. 
8) Morosidade no lançamento de novos produtos. 
9) Dificuldade de definir preços dos serviços. 
Revista - Fortune 
SINAIS DE ADVERTÊNCIA
EM QUE ESTÁGIO ESTAMOS? 
Qual o paradigma? Treinamento ou aprendizado? 
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 Proativo ou reativo? 
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negócio; 
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comunidade 
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 Falta de apoio da alta direção; 
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essencial do conceito (caro); 
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IMPLANTAÇÃO DA UNIVERSIDADE 
CORPORATIVA 
Conselhos 
Mais virtual do que física 
 Participação do presidente em todas etapas 
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Demonstrar custos antes (treinamento) x depois (UC) 
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UNIVERSIDADE CORPORATIVA: 
NÃO USE SEU SANTO NOME EM 
VÃO 
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O QUE É CERTIFICAÇÃO? 
 “O reconhecimento dos conhecimentos, habilidades 
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 Exigidos pelo sistema produtivo, ... 
 De acordo com padrões socialmente definidos, ... 
 Concedido por entidade reconhecida e/ou 
autorizada, ... 
 Independentemente do modo como foram 
adquiridos e mesmo que não tenha o candidato 
passado por um processo formal de 
ensino/aprendizagem”. 
João Carlos Alexim
FORMAÇÃO PROFISSIONAL 
TRADICIONAL 
X 
DEMANDAS EMPRESARIAIS 
 O conhecimento acumulado aumenta a 
capacidade de adquirir e de gerar novos 
conhecimentos; 
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vez mais favoráveis para a expansão das 
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POR QUE CERTIFICAR? 
Devido às mudanças constantes pelas quais passa o 
mercado de Telecomunicações, torna-se vital o 
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encontro a estas exigências, o Programa de 
Autorização de Parceiros possibilita mensurar o grau 
de conhecimento e o nível de desenvolvimento destes 
profissionais . 
Siemens 
“ 
”
QUEM SE BENEFICIA COM 
A CERTIFICAÇÃO? 
 Profissionais – a certificação demonstra que o profissional 
detém competências específicas que o tornam mais 
valorizado perante o mercado, abrindo-lhe novos caminhos 
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 Empresas – a certificação potencializa os processos de 
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promoção dentro da organização e fornece fundamentos 
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O QUE CERTIFICAR? 
 Qualificação  Competências 
 Competência: “capacidade real para atingir um objetivo ou 
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 A visão de competência considera superado o modelo da 
qualificação, pela razão de a formação agora ter que ser 
não mais para um posto de trabalho fixo, mas para 
situações polivalentes em que os trabalhos não seriam 
mais prescritivos, mas exigidos. 
Raimundo Brígido
COMPETÊNCIAS 
INDIVIDUAIS 
 Conhecimentos 
 Habilidades 
 Atitudes
DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 
ÀS COMPETÊNCIAS NA 
ORGANIZAÇÃO  As competências específicas. 
Correspondem a conhecimentos, destrezas e atitudes 
requeridas para o desempenho numa atividade profissional 
específica. 
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precisa tanto da base 
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Palestra ABRH-SP: A Certificação como Instrumento de Fortalecimento das Universidade corporativa

  • 2. SOBRE O PALESTRANTE JOÃO BAPTISTA VILHENA Consultor Sênior e Presidente do Instituto MVC. Coordenador acadêmico dos MBAs da FGV em Gestão Estratégica de Serviços, Comercial e de Varejo. Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ. Trinta anos de experiência profissional em Educação Corporativa, Consultoria e Coaching, nas áreas de Planejamento Estratégico, Liderança, Marketing, Vendas e Negociação. Já atendeu mais de 110 empresas nacionais e multinacionais de diversos setores. Como palestrante participou de importantes eventos nacionais e internacionais, tais como: ASTD (American Society for Training and Development) nos EUA em 2006, 2007 e 2010; CBTD (congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento); CRIARH; ABTD; ExpoVendaMais. Colunista da Revista VendaMais, escreve regularmente artigos e resenhas em veículos especializados, entre os quais Revista Melhor e HSM e IMVC UPDATE. Filmes em DVD: "Negociação: Uma Questão de Competência", com Costacurta Junqueira (Commit/MVC); “Como Vender na Era do Cliente nunca Satisfeito?” (Commit/MVC); “Os Sete Pecados Capitais do Negociador” (Commit/MVC); “Como Vender se o Cliente está Fugindo de Nós?” (Commit/MVC); “Liderança Estratégica em Vendas” (Commit/MVC).
  • 3.
  • 4. Nove Sintomas de Má Administração do Capital Intelectual 1) Repetição de erros. 2) Retrabalho. 3) Relações desgastadas com clientes. 4) Boas ideias não são compartilhadas. 5) Seu diferencial é só preço. 6) Dificuldade em acompanhar o ritmo do mercado. 7) Excessiva dependência de pessoas chaves. 8) Morosidade no lançamento de novos produtos. 9) Dificuldade de definir preços dos serviços. Revista - Fortune SINAIS DE ADVERTÊNCIA
  • 5. EM QUE ESTÁGIO ESTAMOS? Qual o paradigma? Treinamento ou aprendizado?  Eventos abertos / catálogos / on the job training?  Proativo ou reativo? Que tipo de avaliação (kirkpatrick);  Público para treinamento;  Centro de custos ou centro de lucros? Mantém o status ou corre riscos;  Tecnologia / metodologia;  Alocação tempo por etapas do programa;  Ser bom e parecer bom.
  • 6. POR QUE NO BRASIL? Desenvolver funcionários através de uma abordagem sistemática; Difundir visão, valores, estratégias;  Centro de lucros (receita);  Alinhar objetivos educacionais e do negócio;  Focar o futuro; Grife; Dar aos executivos oportunidade de ensinar.
  • 7. POR QUE NO BRASIL? Mensuração/resultados Reforçar cadeia de relação com clientes/fornecedores/ comunidade  Retenção de funcionário / empregados /executivos  Combater a rápida obsolescência do conhecimento  Incrementar o autodesenvolvimento
  • 8. OBSTÁCULOS (Alguns)  Falta de apoio da alta direção;  Espaço físico como parte essencial do conceito (caro);  Falta de marketing da ideia: para o público interno e para o próprio departamento de treinamento;  Falta de conhecimento sobre os bônus e os ônus.
  • 9. IMPLANTAÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA Conselhos Mais virtual do que física  Participação do presidente em todas etapas  Tentar subordinar a UC ao presidente Demonstrar custos antes (treinamento) x depois (UC) Mudar paradigmas permanentemente (ex. Best practices, Teal)  Preparar pessoal interno para treinar  Foco no autodesenvolvimento
  • 10. UNIVERSIDADE CORPORATIVA: NÃO USE SEU SANTO NOME EM VÃO O desenvolvimento de pessoas com visão de negócio;  Conflito com todo o antigo departamento de treinamento  Treinamento estendido a clientes, fornecedores, à comunidade?  A universidade corporativa é um bom negócio? “Aí é que mora o perigo”.  Seu departamento de treinamento funciona bem?  Por que então não adotar apenas essas ideias e processos? O patrocínio;  Predisposição de mudar a forma de se “entregar” o treinamento?  Treinamento é trabalho?
  • 11. INDICADORES VINCULADOS RESULTADOS GLOBAIS DA EMPRESA  Avaliação média das competências Demanda por trabalho na empresa Grau de motivação dos líderes Grau de satisfação dos clientes  Índice de mobilidade vertical (promoções internas) Market-share  Rentabilidade  Saída de talentos  Turnover
  • 12. O QUE É CERTIFICAÇÃO?  “O reconhecimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes (competências), de domínio do trabalhador, ...  Exigidos pelo sistema produtivo, ...  De acordo com padrões socialmente definidos, ...  Concedido por entidade reconhecida e/ou autorizada, ...  Independentemente do modo como foram adquiridos e mesmo que não tenha o candidato passado por um processo formal de ensino/aprendizagem”. João Carlos Alexim
  • 13. FORMAÇÃO PROFISSIONAL TRADICIONAL X DEMANDAS EMPRESARIAIS  O conhecimento acumulado aumenta a capacidade de adquirir e de gerar novos conhecimentos;  Progresso tecnológico cria condições cada vez mais favoráveis para a expansão das fronteiras do conhecimento.
  • 14. POR QUE CERTIFICAR? Devido às mudanças constantes pelas quais passa o mercado de Telecomunicações, torna-se vital o profissional poder mostrar ao mercado sua capacidade e conhecimento técnico. Vindo ao encontro a estas exigências, o Programa de Autorização de Parceiros possibilita mensurar o grau de conhecimento e o nível de desenvolvimento destes profissionais . Siemens “ ”
  • 15. QUEM SE BENEFICIA COM A CERTIFICAÇÃO?  Profissionais – a certificação demonstra que o profissional detém competências específicas que o tornam mais valorizado perante o mercado, abrindo-lhe novos caminhos para o crescimento profissional.  Empresas – a certificação potencializa os processos de aquisição e retenção de talentos, as decisões de promoção dentro da organização e fornece fundamentos claros para os demais processos de gestão de talentos.
  • 16. O QUE CERTIFICAR?  Qualificação  Competências  Competência: “capacidade real para atingir um objetivo ou resultado em um contexto dado”.  A visão de competência considera superado o modelo da qualificação, pela razão de a formação agora ter que ser não mais para um posto de trabalho fixo, mas para situações polivalentes em que os trabalhos não seriam mais prescritivos, mas exigidos. Raimundo Brígido
  • 17. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS  Conhecimentos  Habilidades  Atitudes
  • 18. DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ÀS COMPETÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO  As competências específicas. Correspondem a conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas para o desempenho numa atividade profissional específica.  As competências genéricas. As que são comuns ao conjunto de setores, mas correspondem a uma mesma ocupação.  As competências essenciais. Podem referir-se a resoluções de problemas, comunicação e atitudes pessoais ou competências aritméticas, uso da informação tecnológica e uso da linguagem moderna.
  • 19. “A [educação profissional] precisa tanto da base adquirida na escola, quanto do desenvolvimento realizado no local de trabalho. A escola é o lugar da qualificação, a empresa, o do desempenho. O conceito de competências une esses dois mundos”. Rogerio Valle
  • 20. COMO CERTIFICAR?  Contratando consultores externos - Idoneidade do processo. - O que considerar?  Definindo as competências necessárias ao profissional: - Análise Funcional.
  • 21. COMO CERTIFICAR?  Verificando as competências atuais: - Assessment  Definindo como superar os gaps: - Metodologias
  • 22. COMO CERTIFICAR?  Desenvolvendo ações de T&D - Quem? Quando? Como?  Aferindo os resultados - Provas teóricas, provas práticas, observação in loco.
  • 23. COMO CERTIFICAR?  Definindo níveis de certificação - “A Cisco oferece três níveis de certificação profissional: Associate, Professional e Expert”.  Celebrando a certificação: - Rito de passagem.
  • 24. VENDENDO INTERNAMENTE A CERTIFICAÇÃO  Marketing Interno: - Garantir o apoio dos superiores; - Garantir o apoio das demais áreas da empresa; - Valorizar internamente a certificação.
  • 25. VENDENDO EXTERNAMENTE A CERTIFICAÇÃO  Marketing Externo: - Congressos - Publicações - Prêmios - Outros