O documento descreve os princípios e objetivos da manutenção produtiva total (TPM). O TPM envolve todos na organização na melhoria dos equipamentos para aumentar a produtividade, qualidade e reduzir custos. Os objetivos do TPM incluem melhorar a eficiência dos equipamentos, melhorar a eficiência da manutenção e envolver os operadores na manutenção de rotina.

1. WORKSHOP
TPM
Eng.º Paulo Amaro
realizada em parceria com a Comunidade Lean Thinking Port ugal
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2. A fim de compreender correctamente a história e o impacto da
manutenção produtiva total, é necessário estabelecer uma definição.
Total Productive Maintenance (TPM) são actividades de manutenção
que são produtivas e executados por todos os funcionários.
TPM envolve todos na organização desde os operadores até a
gestão sênior na melhoria do equipamento. Ela engloba todos os
serviços,incluindo:
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3. - Manutenção
- Operações
- Instalações
- Design de Engenharia
- Engenharia de Projectos
- Construção de Inventário e Lojas
- Compras
- Contabilidade e Finanças
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4. Metas do TPM
O TPM tem as seguintes cinco metas (alguns autores chamam
pilares):
1. Melhorar a eficácia dos equipamentos
2. Melhorar a eficiência e a eficácia de manutenção
3. Início de gestão de equipamentos e manutenção
preventiva
4. Formação para melhorar as habilidades de todas as pessoas
envolvidas
5. Envolver os operadores (pessoas) em manutenção de rotina
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5. Melhrar a eficácia dos equipamentos
Esta meta, assegura que o equipamento executa as especificações
de projecto.
O equipamento deverá operar na sua velocidade, produzir na
taxa de concepção, e produzir um produto de qualidade a essa
velocidade e taxa.
Um grande problema ocorre porque muitas empresas não sabem a
velocidade teórica ou taxa de produção dos seus equipamentos.
Na ausência de se conhecerem os critérios de projeto, a gestão
define um conjunto arbitrário de quotas de produção.
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6. Um segundo grande problema desenvolve-se ao longo do tempo
quando pequenos problemas levam os operadores a alterarem a
taxa para que os equipamentos foram definidos.
Se esses problemas continuarem a persistir, o resultado de saída do
equipamento pode ser apenas a metade do que para o qual foi
concebido.
Isso leva à ineficiência, em seguida, a investimento adicional de
capital no equipamento, tentando encontrar uma saída para a
produção exigida.
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7. Melhorar a Eficiência e Eficácia da manutenção
Este objectivo concentra-se em assegurar que as atividades de
manutenção que são realizadas no equipamento são executadas de
uma forma que seja rentável.
Estudos têm demonstrado que quase um terço de todos as
atividades de manutenção são desperdicios.
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8. Portanto, esta meta de TPM é importante para reduzir os custos de
manutenção.
É importante que todos entendam que o planeamento e a
programação básica são cruciais para a obtenção de um baixo custo
de manutenção.
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9. O objectivo é assegurar uma manutenção lean, sem desperdícios no
processo de manutenção.
Um objectivo secundário é o de assegurar que as actividades de
manutenção são realizados de forma a que eles têm um impacto mínimo
sobre a hora ou indisponibilidade do equipamento.
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10. Planeamento, programação e controle de todos os atrasos são
novamente importantes se o tempo de inactividade da manutenção
desnecessária deve ser evitada.
Nesta fase, manutenção e operações devem ter uma excelente
comunicação, a fim de evitar que haja tempo de inactividade devido a
mal-entendidos.
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11. Desenvolver uma base de dados precisa com o histórico para cada
peça de equipamento de manutenção também é responsabilidade
do departamento de manutenção.
Esse histórico permitirá que o departamento de manutenção forneça
dados precisos para as decisões relacionadas com a fábrica ou
instalação de equipamentos.
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12. Fazer a gestão dos equipamntos desde o início e manutenão
preventiva
O propósito deste objectivo é reduzir a quantidade de intervenções
Desenvolver um banco de dados precisos para cada peça de equipamento
de manutenção requeridas pelos equipamentos.
histórico de manutenção também é responsabilidade da manutenção de -
partment. Essa história permitirá que o departamento de manutenção para
fornecer dados precisos para as decisões relacionadas com a instalação ou
instalação de equipamentos. Por exemplo, o departamento de manutenção
Temos o exemplo das manutenções dos carros.
pode constituir um factor de design de equipamentos e compra de decisões,
assegurando que a padronização de equipamentos é considerada.
Isto foi possível porque os engenheiros estudaram cuidadosamente
o porquê das manutenções necessárias, fazendo alterações que
permitiram reduzir as quantidades de manutenção.
O mesmo se passa para os equipamentos em geral.
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13. Infelizmente, muitas empresas não guardam a informação
necessária para fazer essas alterações.
Como resultado, são feitas manutenções desnecessárias, elevando
assim o custo da manutenção
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14. Dar formação para melhorar as capacidades de todas as
pessoas envolvidas
Os operadores deveriam ter as capacidades e conhecimentos
necessários para contribuir para o ambiente TPM.
Este requisito envolve não só o pessoa do departamento de
manutenção, mas também as pessoas das operações.
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15. Envolver os operadores nas rotinas de manutenção
O Objectivo é encontrar operações relacionadas com o equipamento
que os operadores possam ficar responsáveis por elas e executá-
las.
Estas operações rondam normalmente entre 10-40% das operações
de rotina de manutenção executadas nos equipamentos.
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16. Os operadores de manutenção que eram responsáveis por estas
actividades podem agora ser realocados em actividades de
manutenção mais evoluída como manutenção predictiva.
Fica a nota de que o foco nas actividades de manutenção não é para
reduzir a equipa.
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17. Custo benefício destes objectivos
Levantam-se as questões seguintes:
- Todos estes objectivos resultam?
- Quais são os benefícios que se conseguiram atingir?
Estas questões são respondidas positivamente porque os resultados
são os seguintes:
Productividade
- aumento entre 100-200%
- aumento entre 50-100 nas taxas de operação
- redução de 500% nas paragens
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18. Qualidade
- descida de 100% nos defeitos
- redução em 50% das queixas dos clientes
Custo
- redução em 50% nos custos dos operadores
- redução em 30% na manutenção
- redução em 30% nos custos de energia
Inventário
- redução em 50% de stocks
- eliminação das violações ambientais e de segurança
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19. Moral
- aumento em 200% das sugestões
- aumento da participação dos operadores nas
reuniões de pequenos grupos
Com todos estes benefícios, é importante que todas as empresas
reconheçam a importância e o valor que a manutenção eficiente
pode trazer.
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20. História da TPM
De onde evoluiu o TPM ?
O que impulsionou o seu desenvolvimento?
O TPM surgiu no Japão e foi uma estratégia de gestão de
equipamentos concebida para apoiar a estratégia da Gestão da
Qualidade Total.
Os japoneses aperceberam-se que as empresas não podem
produzir um produto de qualidade máxima com equipamentos mal
conservados.
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21. Assim o TPM começou na década de 1950 e incidiu essencialmente
sobre a manutenção preventiva.
Como novo equipamento foi instalado, o foco começou a ser sobre a
implementação das recomendações de manutenção preventiva pelo
fabricante do equipamento.
Um valor alto foi colocado nos equipamentos que operam sob
especificações projectadas sem avarias.
Durante esses mesmos anos, um grupo de investigação foi criado
que mais tarde tornou-se no Instituto Japonês de Plant Management
(JIPM).
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22. Durante a década de 1960, o TPM insidiu na manutenção produtiva,
reconhecendo a importância da segurança, manutenção e
eficiência económica na concepção das instalações.
Esse foco levou a que se recolhessem muitos dados sobre o
equipamento durante os anos 1950 que alimentaram a concepção, o
procurement e as várias fases deconstrução dos equipamentos.
No final da década de 1960, o JIPM estabeleceu prêmio PM para as
empresas que se destacaram nas actividades de manutenção.
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23. Então, na década de 1970, o TPM evoluiu para uma estratégia
focada em alcançar a eficiência PM através de um sistema global
baseado no respeito pelas pessoas e na total participação dos
trabalhadores.
Foi nessa época que "Total" foi adicionado a manutenção produtiva.
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24. Em meados da década de 1970, os japonêses começaram a ensinar
estratégias de TPM e foram reconhecidos internacionalmente pelos
seus resultados.
Este foi um processo evolutivo que levou algum tempo, não porque
era tecnicamente difícil de produzir os resultados, mas por causa
dos esforços para mudar a cultura organizacional de modo a que o
conceito "Total" tivesse valor.
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25. Hoje, a atenção internacional sobre o TPM está-se a intensificar.
Este interesse é expresso para apoiar a empresa na plena utilização
dos seus ativos.
Por exemplo, uma das estratégias predominantes hoje é o conceito
de Lean Manufacturing.
Estratégias de Lean Manufacturing ainda não produziram os
benefícios verdadeiros possíveis porque eles assumem plena
utilização dos sus activos.
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26. As 8 perdas dos equipamentos
Conceito de Perda
- Aumentar a eficiência através da eliminação de perdas
- Do ponto de vista do fenómeno temos perdas esperádicas ou
crónicas.
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27. - Do ponto de vista de custo temos três tipos de perdas (Real,
Oportunidade, Oculta)
- Através da eliminação de anormalidades eliminam-se as perdas
- As perdas existem em:
- Material, Máquina, Método, Mão-de-obra e Energia
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28. O termo rendimento operacional máximo em equipamentos significa
utilização plena das suas respectivas funções e capacidades.
A eficiência dos equipamentos pode evoluir através da eliminação
criteriosa das perdas.
Os factores que se caracterizam como obstáculos à utilização
eficiente dos equipamentos são:
- Perdas por falhas nos equipamentos;
- Perdas por set-up e ajustes;
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29. - Perdas por trocas de lâminas de corte;
- Perdas por accionamento;
- Perdas por pequenas paragens e operações em vazio;
- Perdas por variação de velocidade;
- Perdas por defeitos e retrabalhos;
- Perdas por desligamento de equipamentos.
É indispensável que se empenhem todos os esforços no sentido de
aprimorar o desempenho global da empresa, tanto através da total
eliminação dessas 8 perdas principais quanto através da utilização
dos equipamentos no limite máximo do seu rendimento.
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30. As 8 perdas que constituem obstáculos ao rendimento global dos
seus equipamentos são:
1 – Perdas por falhas em equipamentos.
O obstáculo mais importante à eficiência dos equipamentos é
constituído por perdas por falhas.
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31. Essas falhas podem ser classificadas em dois tipos, representadas
por:
Paralisações no funcionamento e deteriorações da função.
As falhas tipo paralisação no funcionamento são aquelas que
ocorrem inesperadamente, e as falhas tipo deterioração na função,
são aquelas em que a função dos equipamentos fica reduzida.
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32. 2 – Perdas por set-up e ajustes.
Este tipo de perda costuma ser causado pelo tempo de
desligamento, conforme necessário para a execução do set-up.
O tempo assim gasto corresponde a um período de inactividade,
durante o qual os equipamentos são preparados para produção
subsequente.
O procedimento de ajustes constitui, neste tipo de perda, o factor
mais significativo.
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33. 3 – Perdas por trocas de lâminas de corte.
As perdas por troca de lâminas de corte são causadas pela
paralisação da linha para reposição de rebolos, fresas, brocas, etc.,
tanto quebradas quanto sem afinação, neste último caso devido ao
desgaste normal decorrente da utilização.
4 – Perdas por accionamento.
A perda por accionamento corresponde ao período gasto para
estabilização das condições de accionamento, funcionamento
relacionadas ao desempenho dos equipamentos.
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34. 5 - Perdas por pequenas paragens e pequenos períodos de
ociosidade.
A perda por pequenas paragens é diferente das quebras, pois
corresponde à paragem ou inactividade dos equipamentos durante
pouco tempo, devido a problemas temporários.
Esse tipo de perda pode ser considerado um problema de
importância secundária.
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35. Exemplos de perdas por pequenas paragens: paragem pela falta de
material, ou por vezes decorrente de alguma obstrução ocorrida
durante o percurso da calha de alimentação; paragem ocasionada
pela detecção, pelo sensor, de algum produto fora dos padrões
adequados.
Essa perdas podem ser eliminadas através da remoção ou
correcção da obstrução correspondente, retomando-se assim a
operação normal da linha.
Essas perdas são bastante diferentes das perdas geradas por falhas
ocorridas em equipamentos.
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36. 6 – Perdas por velocidade.
As perdas por velocidade correspondem à diferença entre a
velocidade de projecto de equipamento (teórica) e a velocidade real
de funcionamento.
Por exemplo, numa linha quando operada sob a velocidade
respectivamente projectada, são detectadas deficiências de
qualidade ou ocorrência de problemas mecânicos.
Neste caso, é preciso operar essa linha sob velocidade menor do
que a projectada para ela.
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37. 7 – Perdas por defeitos e retrabalhos.
Este tipo de perda ocorre quando são constatados defeitos
necessitando de correcção.
Apesar dos produtos efectivamente defeituosos serem geralmente
enviados para a sucata, os produtos ligeiramente alterados ainda
exigem a respectiva correcção.
Dessa forma, certa quantidade de tempo adicional de mão-de-obra é
necessário e cujo o valor é classificado como perda.
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38. 8 – Perdas por desligamento (interrupções de funcionamento)
Este tipo de perda corresponde à paralisação de alguma linha, por
sua vez causada pelo desligamento dos equipamentos durante o
estágio de produção, para execução das manutenções/inspecções
periódicas a quando das inspecções legais programadas.
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39. Manutenção autónoma (Jishu-Hozen)
Uma das características do sistema TPM é representada pela
participação da produção nas actividades de manutenção.
As actividades de manutenção vêm sendo recentemente
reconhecidas como importância crucial, para as empresas consigam
sobreviver em ambientes fortemente competitivos.
Torna-se portanto necessária uma revisão, tanto das operações de
manutenção em si quanto do papel de desempenhado pelos
operadores em relação às mesmas.
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40. 1 – Cada pessoa faz a manutenção dos equipamentos que opera.
Jishu-Hozen significa um conjunto de actividades, desempenhadas
diariamente por todos os trabalhadores nos equipamentos que
operam, compreendendo inspecção, lubrificação, substituição de
peças, reparos, resolução de problemas, conferência de precisão e
assim por diante, visando a meta de manter os equipamentos
operados por eles em boas condições, sem auxilio de mais ninguém.
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41. 2 – Operadores treinados, detendo conhecimentos suficientes para
dominar os mecanismos dos equipamentos.
Para desempenhar satisfatoriamente as actividades Jisho-Hozen, os
operadores devem conseguir dominar tanto as operações quanto os
procedimentos de manutenção dos equipamento.
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42. Não se supõe que os operadores sejam meros operários, mas que
desempenhem, algumas vezes, o papel de encarregados de
manutenção.
Quanto mais automatizados ou robotizados forem os equipamentos
ou operações, mais se exige dos operadores em termos de
capacidade para efectuar manutenção em equipamentos.
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43. O requisito mais importante para um operador seria a aquisição de
capacidade de descobrir anomalias, ou seja, a capacidade de
perceber anomalias nos equipamentos e/ou produtos através da
percepção dos comportamentos suspeitos dos mesmos.
Para adquirir a capacidade supra-mencionada, um operador deve
possuir as seguintes capacidades básicas
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44. – Capacidade de fazer a distinção precisa entre normalidade e
anormalidade (Capacidade de determinar condições)
– Costume de cumprir fielmente as regras sobre controlo de
condições (Capacidade de manter controle)
– Capacidade de tomar providências rápidas e correctas contra as
anormalidades (Capacidade tanto para tomar as providências
necessárias quanto para corrigir as anomalias)
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45. Todos os operadores devem dominar concretamente as seguintes
tecnologias e capacidades:
– Conhecimentos e capacidade tanto para descobrir em
equipamentos quanto para fazer o KAIZEN necessário em relação
aos mesmos.
– Conhecimento e capacidade para compreender os mecanismos e
as funções dos equipamentos, além de localizar as causas possíveis
em caso de ocorrência de problemas.
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46. – Conhecimentos e capacidade tanto para compreender as
correlações entre equipamentos e qualidade para prever as
deficiências de qualidade nos produtos e as respectivas causas.
– Conhecimentos e capacidade para efectuar reparos.
– Capacidade de executar Kubetsu-Kaizen nos temas relacionados
às funções de operador, de forma tanto independente quanto em
cooperação com outros departamento correlacionais.
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47. Conceito de desenvolvimento de Jisho-Hozen
Com os rápidos progressos em termos de aprimoramento e
sofisticação de equipamentos as funções de manutenção
precisavam de ser divididas.
O role de responsabilidades atribuídos à área de fabricação foi
dividido entre a divisão operacional, cuja atribuição era apenas
produzir, e a divisão de manutenção, cuja atribuição era apenas a
execução de reparos.
Essa divisão gerou obstáculos à eficiência dos equipamentos.
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48. O conceito de Jishu-Hozen foi elaborado para alterar essa estrutura
operacional.
A descrição desse conceito básico é a seguinte:
1 – Se todos os funcionários envolvidos com a operação de
equipamentos fossem capazes de alterar os seus conceitos e
comportamentos básicos, poderiam ser evitadas tanto as perdas
quanto as deteriorações das funções dos equipamentos,
conseguindo-se alcançar a meta de zero falhas.
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49. 2 – Quando os equipamentos mudam, os trabalhadores também
mudam. Se os trabalhadores mudarem, a fabricação pode ser
alterada.
3 – Os participantes podem obter realização pessoal através de um
sistema de promoção positiva do desenvolvimento pelo método
passo a passo, que preconiza actividades organizadas e lideradas
por um pequeno grupo com participação de todos os trabalhadores.
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52. Zero falhas
Falha é algo causado por erro de avaliação ou conduta, por sua vez
cometido pelo ser humano.
Dois tipos de falhas
Se o termo da falha for definido como a condição em que um
equipamento deixa de desempenhar as suas funções, podemos
classifica-los em dois tipos, conforme o tipo de perda de
funcionamento.
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53. 1 - Paralisação de funcionamento
Falhas que perturbam o funcionamento do equipamento,
causando paragem total do mesmo ( o equipamento fica totalmente
parado ou os produtos fabricados por ele não se adequam às
especificações exigidas).
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54. 2 - Deterioração do funcionamento
Falhas que causam problemas tais como defeitos, pequenas
paragens e perdas de velocidade durante a operação do
equipamento.
Este tipo de falha acontece quando as funções do equipamento não
são plenamente utilizadas, devido a disfunções parciais.
Um bom exemplo seria o de uma lâmpada fluorescente, cujo o brilho
está ligeiramente reduzido e que começa a piscar.
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55. Conceito básico de zero falhas.
Uma falha é geralmente proveniente de erros humanos intencionais.
Assim sendo, as falhas podem ser minimizadas quando se operam
mudanças nas mentalidades e/ou nas atitudes de todos os
operadores que lidam com os equipamentos.
O ponto de partida para reduzir as falhas a zero é eliminar o conceito
de que as falhas em equipamentos são inevitáveis, e reconhecer
que os equipamentos podem ser protegidos contra falhas.
Dessa maneira, pode-se alcançar a meta de zero falhas em relação
aos equipamentos.
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56. Princípio básico para reduzir as falhas a zero
Ao considerar os motivos das falhas, pode-se dizer que ninguém
conhece as sementes das mesmas até que elas aconteçam.
Chama-se esses tipos de causas desconhecidas de defeitos
latentes.
O principio básico para a obtenção de Zero falhas seria a detecção
do defeito latente (antes que ele aconteça).
Se for possível detectar a falha antes que aconteça, é possível evitar
que ela ocorra a través de correcções preventivas.
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57. O termo defeitos latentes inclui factores tais como poeira, manchas,
desgastes, rachaduras, afrouxamentos, vazamentos, corrosão,
deformações e deslocamentos, além de anomalias relacionadas à
temperatura, vibração e ruído.
A maioria deles é constituída por defeitos pequenos ou leves,
geralmente ignorados ou negligenciados por deixarem de ser
reconhecidos como futuras causas de problemas.
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58. Dois tipos de defeitos latentes:
Físicos
Defeitos que podem passar desapercebidos, já que não são visíveis
a olho nu.
1 – Defeitos ocultos, que só podem ser descobertos quando os
equipamentos são desmontados.
2 – Defeitos que podem ser vistos por estarem localizados atrás de
componentes ou peças.
3 – Defeitos escondidos de baixo de poeira ou manchas.
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59. Psicológicos
Defeitos ignorados pelos encarregados de manutenção e /ou pelos
operadores, devido à falta de interesse ou de conhecimento dessas
pessoas.
1 – Indiferença dos operadores ou encarregados de manutenção.
2 – Operadores ou encarregados de manutenção não possuem
conhecimento sobre os tipos de defeitos.
3 – Negligência dos operadores ou encarregados de manutenção,
com base nos seus próprios critérios e opiniões.
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60. Cinco medidas defensivas para reduzir as falhas a zero
As falhas podem ser atribuídas à falta de execução adequada das
cinco medidas conforme será descrito a seguir.
A execução das cinco medidas constitui exigência básica e
necessária para eliminação das falhas.
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61. 1 – Estabelecimento das condições básicas
Limpeza, lubrificação e reapertos são condições consideradas
básicas para a operação adequada dos equipamentos.
As falhas são geralmente causadas por deterioração ( o
funcionamento dos equipamentos costuma deteriorar no decurso do
respectivo período de vida útil), e tal deterioração costuma ser
decorrente da falta de observação das três condições básicas.
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62. 2 – Manutenção das condições de operação
Existem condições projectadas para a operação de cada
equipamento ou máquina. (Se as condições de funcionamento não
forem elaboradas antes, é impossível projectar qualquer máquina ou
equipamento).
Quando se trabalha dentro dessas condições operacionais
específicas, os equipamentos ou máquinas ficam menos
susceptíveis a falhas (proporcionando uma vida útil mais longa).
As exigências quanto a valores de corrente, voltagem, rotação,
instalação e temperatura diferem conforme o equipamento.
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63. 3 – Restauração das deteriorações
Mesmo quando são obedecidas todas as condições, tanto básicas
quanto operacionais, os equipamentos podem sofrer deteriorações
ao longo do tempo.
É portanto essencial detectar as partes deterioradas dos
equipamentos, restaurando as condições originais antes do
equipamento vir a sofrer problemas.
Isso significa que devem ser adequadamente executados, antes da
ocorrência de problemas, procedimentos de inspecção, testes de
manutenção preventiva, para que o equipamento seja recuperado e
as condições originalmente projectadas sejam devidamente
restauradas.
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64. 4 – Aperfeiçoamento dos pontos fracos do projecto
Mesmo que se tomem as providências conforme anteriormente
mencionadas, os resultados podem tanto ser negativos quanto
geradores de gastos adicionais.
A maioria desses casos é decorrente de falhas (pontos fracos) em
projectos, fabricação ou instalação dos equipamentos, por sua vez
oriundas da falta de tecnologia ou de conhecimentos.
É portanto necessário analisar cuidadosamente as causas das
falhas, aperfeiçoando os pontos fracos dos projectos dos
equipamentos.
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65. 5 – Aperfeiçoamento do nível de capacitação
Como a execução das etapas de 1 até 4 conforme anteriormente
descritas são atribuídas a pessoas, não se pode esperar resultados
satisfatórios se essas pessoas não possuem os conhecimentos
necessários para desempenhar essas tarefas.
O pior caso é quando mesmo com a execução das etapas de 1 até 4
os equipamentos ainda sofram danos, por sua vez decorrentes de
operação ou reparos inadequados.
Esses tipos de falhas só podem ser evitados quando são
aprimorados os níveis de conhecimento ou capacitação tanto dos
operadores quanto dos encarregados de manutenção.
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66. Apesar de já terem sido descritos tanto o modo de detectar os
defeitos latentes quanto as cinco medidas defensivas para reduzir as
falhas a zero, essas etapas não funcionem bem quando se tenta
aplica-las simultaneamente no curto prazo.
Para que as etapas funcionem com eficiência suficiente para
obtenção de zero falhas, recomenda-se que sejam divididas em
quatro fases (estágios) e implementadas segundo as sequências
previamente planeadas.
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67. As quatro fases são:
1 – Redução dos períodos irregulares entre as falhas.
2 – Expectativa de ampliação da vida útil dos produtos.
3 – Restauração periódica das partes às condições originais.
4 – Previsão da vida útil (tempo de funcionamento).
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68. Casa TPM – Modelo Bosch
Há diversas formas de organizar os conceitos que o TPM envolve e
focaliza. Existem variações relativamente ao número e nome dos
pilares do TPM, mas o conteúdo de qualquer modelo é muito similar.
De seguida apresenta-se o TPM – Modelo Bosch, sendo possível
constatar na figura seguinte, a Casa TPM – Modelo Bosch,
composta pelas bases e pilares deste modelo.
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69. comunidade lean thinking 

70. A Casa TPM – Modelo Bosch evidencia os conceitos essenciais
para uma eficaz e eficiente implementação, desenvolvimento e
aperfeiçoamento do TPM.
As bases da Casa são duas, uma é o trabalho em equipa aliado à
melhoria contínua e a outra consiste na limpeza, ordem e disciplina,
valores que fazem parte dos “5S”.
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71. O trabalho em equipa é um dos conceitos que começa a ser
devidamente valorizado e aproveitado pelas empresas de nível
mundial, sendo aqui também devidamente valorizado.
Este tipo de trabalho consiste na criação de equipas
multidisciplinares com o objectivo de envolver todos os
departamentos e todos os indivíduos na procura e na luta pela
conquista de objectivos.
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72. A melhoria contínua, kaizen em japonês, trata-se de uma contínua
eliminação de desperdícios e perdas e é considerada uma filosofia,
uma forma de vida que contribui para que as pessoas tenham
orgulho no seu trabalho e evoluam continuamente os seus
conhecimentos e habilidades.
O facto da melhoria contínua ser também uma das bases do TPM é
sinal que, de acordo com Imai, indivíduos, equipas e a própria
empresa estão continuamente aprendendo e compartilhando no
desenvolvimento, transferência e uso de conhecimento e
habilidades.
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73. Pilares do TPM – Modelo Bosch
A Casa TPM – Modelo Bosch é composta por 4 pilares:
1º pilar – Eliminação dos principais problemas – Consiste em
promover uma análise contínua, por parte de toda a equipa TPM,
para identificar os problemas do equipamento, identificar as suas
causas e eliminá-las ou reduzir significativamente o seu efeito,
promovendo um aperfeiçoamento contínuo.
2º pilar – Manutenção autónoma – Significa que todas as
actividades rotineiras de manutenção do equipamento são
executadas autonomamente pelos operadores, de acordo com a
correspondente qualificação, no conceito de trabalho em equipa.
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74. 3º pilar – Manutenção planeada – Consiste num planeamento e
realização sistemática de actividades de manutenção, por técnicos
qualificados, com o objectivo de se manter o equipamento em
condições ideais de funcionamento de forma a não haver
interrupções não planeadas e avarias, prolongando
substancialmente a vida útil.
4º pilar – Planeamento de novos equipamentos – Significa que a
possibilidade de manutenção, a acessibilidade e a facilidade de
operação dos equipamentos e instalações, serão consideradas já na
fase de planeamento e aquisição.
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75. comunidade lean thinking 

76. 1 - Cockpit Chart – Expõe a evolução do OEE, eficiência,
disponibilidade e qualidade do equipamento, bem como Mean
Time Between Failures (MTBF) que corresponde ao tempo médio
entre avarias, Mean Time To Repair (MTTR) que corresponde ao
tempo médio de colocação do MAE em funcionamento após uma
avaria e número de avarias;
2 - Equipa e objectivos – Membros da equipa TPM e suas
responsabilidades;
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77. 3 - Top 3 – Top 3 das causas de paragem de produção;
4 - Matriz de competências – Atribui uma classificação aos
operadores em função das suas capacidades para efectuar
tarefas relacionadas com TPM;
5 - Registos diários e por turno do OEE – Expõe a evolução diária
e por turno do OEE;
6 - Acções correctivas – Listagem de todas as acções correctivas
relacionadas com OEE, QCO e MA.
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78. 7 - Cartões TPM – Modelo Bosch – Cartões com explicação dos
pilares TPM e cálculo do OEE;
8 - Matriz de escalonamento para produção – Sequência de
responsabilização, aquando da ocorrência de um problema que
afecte a produção (e portanto o OEE) directamente;
9 - Check-list TPM – Modelo a seguir para efectuar uma
confirmação de processo ao TPM;
10 - Registo de MA – Registo do tempo de duração e tempo
previsto para realizar as actividades de manutenção autónoma;
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79. 11 - Circuitos de limpeza – Layout, descrição e checklist do plano
de limpeza;
12 - Matriz de escalonamento para MA – sequência de
responsabilização, aquando da ocorrência de um problema em
actividades que envolvam o TPM directamente;
13 - Gráfico de evolução de anomalias – Representação gráfica
da evolução de anomalias encontradas vs anomalias resolvidas;
14 - Plano de acções – Registo de acções de melhoria, prevenção,
correcção efectuadas no equipamento e seu estado de acordo
com ciclo PDCA;
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80. 15 - Etiquetas de identificação de anomalias – Etiquetas
vermelhas para colocar no equipamento junto da anomalia,
com a respectiva descrição;
16 - Circuito de MA – Circuitos que contém as tarefas e toda a
informação necessária à realização das actividades de MA.
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81. comunidade lean thinking 

82. A figura anterior mostra o circuíto de MA diário de uma célua.
Consoante as necessidades de produção para um dado
dia/turno, o número de operadores numa célula pode variar,
e o tempo total necessário para a execução do circuito
acompanha essa variação.
Tendo em conta as actividades de manutenção, estudou-se
cada caso possível de balanceamento (número de
operadores na célula) e para cada um estabeleceu-se o
tempo previsto de realização do circuito, que é
disponibilizado para a sua execução.
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