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WORKSHOP
                               TPM

                             Eng.º Paulo Amaro




                                           realizada em parceria com a Comunidade Lean Thinking Port ugal
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A fim de compreender correctamente a história e o impacto da

           manutenção produtiva total, é necessário estabelecer uma definição.



           Total Productive Maintenance (TPM) são actividades de manutenção

           que são produtivas e executados por todos os funcionários.



           TPM envolve todos na organização desde os operadores até a

           gestão sênior na melhoria do equipamento. Ela engloba todos os

           serviços,incluindo:



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- Manutenção

                         - Operações

                         - Instalações

                         - Design de Engenharia

                         - Engenharia de Projectos

                         - Construção de Inventário e Lojas

                         - Compras

                         - Contabilidade e Finanças


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Metas do TPM

           O TPM tem as seguintes cinco metas (alguns autores chamam

           pilares):

           1. Melhorar a eficácia dos equipamentos

           2. Melhorar a eficiência e a eficácia de manutenção

           3. Início de gestão de equipamentos e manutenção

           preventiva

           4. Formação para melhorar as habilidades de todas as pessoas

           envolvidas

           5. Envolver os operadores (pessoas) em manutenção de rotina



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Melhrar a eficácia dos equipamentos


           Esta meta, assegura que o equipamento executa as especificações
           de projecto.

           O equipamento deverá operar na sua velocidade, produzir na

           taxa de concepção, e produzir um produto de qualidade a essa

           velocidade e taxa.

           Um grande problema ocorre porque muitas empresas não sabem a

           velocidade teórica ou taxa de produção dos seus equipamentos.

           Na ausência de se conhecerem os critérios de projeto, a gestão

           define um conjunto arbitrário de quotas de produção.


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Um segundo grande problema desenvolve-se ao longo do tempo

           quando pequenos problemas levam os operadores a alterarem a

           taxa para que os equipamentos foram definidos.



           Se esses problemas continuarem a persistir, o resultado de saída do

           equipamento pode ser apenas a metade do que para o qual foi

           concebido.



           Isso leva à ineficiência, em seguida, a investimento adicional de

           capital no equipamento, tentando encontrar uma saída para a

           produção exigida.

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Melhorar a Eficiência e Eficácia da manutenção



           Este objectivo concentra-se em assegurar que as atividades de

           manutenção que são realizadas no equipamento são executadas de

           uma forma que seja rentável.



           Estudos têm demonstrado que quase um terço de todos as

           atividades de manutenção são desperdicios.




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Portanto, esta meta de TPM é importante para reduzir os custos de

           manutenção.




           É importante que todos entendam que o planeamento e a

           programação básica são cruciais para a obtenção de um baixo custo

           de manutenção.




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O objectivo é assegurar uma manutenção lean, sem desperdícios no

           processo de manutenção.




           Um objectivo secundário é o de assegurar que as actividades de

           manutenção são realizados de forma a que eles têm um impacto mínimo

           sobre a hora ou indisponibilidade do equipamento.




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Planeamento, programação e controle de todos os atrasos são

           novamente importantes se o tempo de inactividade da manutenção

           desnecessária deve ser evitada.




           Nesta fase, manutenção e operações devem ter uma excelente

           comunicação, a fim de evitar que haja tempo de inactividade devido a

           mal-entendidos.




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Desenvolver uma base de dados precisa com o histórico para cada

           peça de equipamento de manutenção também é responsabilidade

           do departamento de manutenção.



           Esse histórico permitirá que o departamento de manutenção forneça

           dados precisos para as decisões relacionadas com a fábrica ou

           instalação de equipamentos.




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Fazer a gestão dos equipamntos desde o início e manutenão

           preventiva


           O propósito deste objectivo é reduzir a quantidade de intervenções
         Desenvolver um banco de dados precisos para cada peça de equipamento
          de manutenção requeridas pelos equipamentos.
         histórico de manutenção também é responsabilidade da manutenção de -
         partment. Essa história permitirá que o departamento de manutenção para
         fornecer dados precisos para as decisões relacionadas com a instalação ou
         instalação de equipamentos. Por exemplo, o departamento de manutenção
          Temos o exemplo das manutenções dos carros.
         pode constituir um factor de design de equipamentos e compra de decisões,
         assegurando que a padronização de equipamentos é considerada.
           Isto foi possível porque os engenheiros estudaram cuidadosamente

           o porquê das manutenções necessárias, fazendo alterações que

           permitiram reduzir as quantidades de manutenção.

           O mesmo se passa para os equipamentos em geral.
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Infelizmente,     muitas   empresas   não   guardam   a   informação

           necessária para fazer essas alterações.



           Como resultado, são feitas manutenções desnecessárias, elevando

           assim o custo da manutenção




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Dar formação para melhorar as capacidades de todas as

           pessoas envolvidas



           Os operadores deveriam ter as capacidades e conhecimentos

           necessários para contribuir para o ambiente TPM.



           Este requisito envolve não só o pessoa do departamento de

           manutenção, mas também as pessoas das operações.




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Envolver os operadores nas rotinas de manutenção



           O Objectivo é encontrar operações relacionadas com o equipamento

           que os operadores possam ficar responsáveis por elas e executá-

           las.



           Estas operações rondam normalmente entre 10-40% das operações

           de rotina de manutenção executadas nos equipamentos.




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Os operadores de manutenção que eram responsáveis por estas

           actividades podem agora ser realocados em actividades de

           manutenção mais evoluída como manutenção predictiva.




           Fica a nota de que o foco nas actividades de manutenção não é para

           reduzir a equipa.




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Custo benefício destes objectivos


           Levantam-se as questões seguintes:

                         - Todos estes objectivos resultam?

                         - Quais são os benefícios que se conseguiram atingir?



           Estas questões são respondidas positivamente porque os resultados

           são os seguintes:

                         Productividade

                                - aumento entre 100-200%

                                - aumento entre 50-100 nas taxas de operação

                                - redução de 500% nas paragens
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Qualidade

                                 - descida de 100% nos defeitos

                                 - redução em 50% das queixas dos clientes


                         Custo

                                 - redução em 50% nos custos dos operadores

                                 - redução em 30% na manutenção

                                 - redução em 30% nos custos de energia


                         Inventário

                                 - redução em 50% de stocks

                                 - eliminação das violações ambientais e de segurança
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Moral

                                 - aumento em 200% das sugestões

                                 - aumento da participação dos operadores nas

                                 reuniões de pequenos grupos



           Com todos estes benefícios, é importante que todas as empresas

           reconheçam a importância e o valor que a manutenção eficiente

           pode trazer.




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História da TPM


           De onde evoluiu o TPM ?

           O que impulsionou o seu desenvolvimento?

           O TPM surgiu no Japão e foi uma estratégia de gestão de

           equipamentos concebida para apoiar a estratégia   da Gestão da

           Qualidade Total.

           Os japoneses aperceberam-se que as empresas não podem

           produzir um produto de qualidade máxima com equipamentos mal

           conservados.


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Assim o TPM começou na década de 1950 e incidiu essencialmente

           sobre a manutenção preventiva.

           Como novo equipamento foi instalado, o foco começou a ser sobre a

           implementação das recomendações de manutenção preventiva pelo

           fabricante do equipamento.

           Um valor alto foi colocado nos equipamentos que operam sob

           especificações projectadas sem avarias.

           Durante esses mesmos anos, um grupo de investigação foi criado

           que mais tarde tornou-se no Instituto Japonês de Plant Management

           (JIPM).

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Durante a década de 1960, o TPM insidiu na manutenção produtiva,

           reconhecendo      a   importância   da   segurança,   manutenção   e

           eficiência económica na concepção das instalações.

           Esse foco levou a que se recolhessem muitos dados sobre o

           equipamento durante os anos 1950 que alimentaram a concepção, o

           procurement e as várias fases deconstrução dos equipamentos.

           No final da década de 1960, o JIPM estabeleceu prêmio PM para as

           empresas que se destacaram nas actividades de manutenção.




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Então, na década de 1970, o TPM evoluiu para uma estratégia

           focada em alcançar a eficiência PM através de um sistema global

           baseado no respeito pelas pessoas e na total participação dos

           trabalhadores.




           Foi nessa época que "Total" foi adicionado a manutenção produtiva.




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Em meados da década de 1970, os japonêses começaram a ensinar

           estratégias de TPM e foram reconhecidos internacionalmente pelos

           seus resultados.




           Este foi um processo evolutivo que levou algum tempo, não porque

           era tecnicamente difícil de produzir os resultados, mas por causa

           dos esforços para mudar a cultura organizacional de modo a que o

           conceito "Total" tivesse valor.



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Hoje, a atenção internacional sobre o TPM está-se a intensificar.

           Este interesse é expresso para apoiar a empresa na plena utilização

           dos seus ativos.




           Por exemplo, uma das estratégias predominantes hoje é o conceito

           de Lean Manufacturing.

           Estratégias de Lean Manufacturing ainda não produziram os

           benefícios verdadeiros possíveis porque eles assumem plena

           utilização dos sus activos.

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As 8 perdas dos equipamentos



           Conceito de Perda




           - Aumentar a eficiência através da eliminação de perdas

           - Do ponto de vista do fenómeno temos perdas esperádicas ou

           crónicas.




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- Do ponto de vista de custo temos três tipos de perdas (Real,


           Oportunidade, Oculta)


           - Através da eliminação de anormalidades eliminam-se as perdas


           - As perdas existem em:


                         - Material, Máquina, Método, Mão-de-obra e Energia




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O termo rendimento operacional máximo em equipamentos significa

           utilização plena das suas respectivas funções e capacidades.

           A eficiência dos equipamentos pode evoluir através da eliminação

           criteriosa das perdas.



           Os factores que se caracterizam como obstáculos à utilização

           eficiente dos equipamentos são:


                         - Perdas por falhas nos equipamentos;

                         - Perdas por set-up e ajustes;



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- Perdas por trocas de lâminas de corte;

                         - Perdas por accionamento;

                         - Perdas por pequenas paragens e operações em vazio;

                         - Perdas por variação de velocidade;

                         - Perdas por defeitos e retrabalhos;

                         - Perdas por desligamento de equipamentos.



           É indispensável que se empenhem todos os esforços no sentido de
           aprimorar o desempenho global da empresa, tanto através da total
           eliminação dessas 8 perdas principais quanto através da utilização
           dos equipamentos no limite máximo do seu rendimento.
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As 8 perdas que constituem obstáculos ao rendimento global dos

           seus equipamentos são:




           1 – Perdas por falhas em equipamentos.




           O obstáculo mais importante à eficiência dos equipamentos é

           constituído por perdas por falhas.




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Essas falhas podem ser classificadas em dois tipos, representadas

           por:

           Paralisações no funcionamento e deteriorações da função.




           As falhas tipo paralisação no funcionamento são aquelas que

           ocorrem inesperadamente, e as falhas tipo deterioração na função,

           são aquelas em que a função dos equipamentos fica reduzida.



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2 – Perdas por set-up e ajustes.



           Este tipo de perda costuma ser causado pelo tempo de

           desligamento, conforme necessário para a execução do set-up.



           O tempo assim gasto corresponde a um período de inactividade,

           durante o qual os equipamentos são preparados para produção

           subsequente.



           O procedimento de ajustes constitui, neste tipo de perda, o factor

           mais significativo.
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3 – Perdas por trocas de lâminas de corte.


           As perdas por troca de lâminas de corte são causadas pela
           paralisação da linha para reposição de rebolos, fresas, brocas, etc.,
           tanto quebradas quanto sem afinação, neste último caso devido ao
           desgaste normal decorrente da utilização.


           4 – Perdas por accionamento.



           A perda por accionamento corresponde ao período gasto para

           estabilização das condições de accionamento, funcionamento

           relacionadas ao desempenho dos equipamentos.

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5 - Perdas por pequenas paragens e pequenos períodos de
           ociosidade.


           A perda por pequenas paragens é diferente das quebras, pois
           corresponde à paragem ou inactividade dos equipamentos durante
           pouco tempo, devido a problemas temporários.


           Esse tipo de perda pode ser considerado um problema de
           importância secundária.




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Exemplos de perdas por pequenas paragens: paragem pela falta de
           material, ou por vezes decorrente de alguma obstrução ocorrida
           durante o percurso da calha de alimentação; paragem ocasionada
           pela detecção, pelo sensor, de algum produto fora dos padrões
           adequados.


           Essa perdas podem ser eliminadas através da remoção ou
           correcção da obstrução correspondente, retomando-se assim a
           operação normal da linha.


           Essas perdas são bastante diferentes das perdas geradas por falhas
           ocorridas em equipamentos.


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6 – Perdas por velocidade.


           As perdas por velocidade correspondem à diferença entre a

           velocidade de projecto de equipamento (teórica) e a velocidade real

           de funcionamento.



           Por exemplo, numa linha quando operada sob a velocidade

           respectivamente     projectada,   são   detectadas   deficiências   de

           qualidade ou ocorrência de problemas mecânicos.

           Neste caso, é preciso operar essa linha sob velocidade menor do

           que a projectada para ela.




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7 – Perdas por defeitos e retrabalhos.


           Este tipo de perda ocorre quando são constatados defeitos

           necessitando de correcção.

           Apesar dos produtos efectivamente defeituosos serem geralmente

           enviados para a sucata, os produtos ligeiramente alterados ainda

           exigem a respectiva correcção.

           Dessa forma, certa quantidade de tempo adicional de mão-de-obra é

           necessário e cujo o valor é classificado como perda.




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8 – Perdas por desligamento (interrupções de funcionamento)


           Este tipo de perda corresponde à paralisação de alguma linha, por


           sua vez causada pelo desligamento dos equipamentos durante o


           estágio de produção, para execução das manutenções/inspecções


           periódicas a quando das inspecções legais programadas.




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Manutenção autónoma (Jishu-Hozen)

           Uma das características do sistema TPM é representada pela
           participação da produção nas actividades de manutenção.


           As       actividades   de   manutenção   vêm   sendo   recentemente
           reconhecidas como importância crucial, para as empresas consigam
           sobreviver em ambientes fortemente competitivos.


           Torna-se portanto necessária uma revisão, tanto das operações de
           manutenção em si quanto do papel de desempenhado pelos
           operadores em relação às mesmas.



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1 – Cada pessoa faz a manutenção dos equipamentos que opera.


           Jishu-Hozen significa um conjunto de actividades, desempenhadas

           diariamente por todos os trabalhadores nos equipamentos que

           operam, compreendendo inspecção, lubrificação, substituição de

           peças, reparos, resolução de problemas, conferência de precisão e

           assim por diante, visando a meta de manter os equipamentos

           operados por eles em boas condições, sem auxilio de mais ninguém.




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2 – Operadores treinados, detendo conhecimentos suficientes para

           dominar os mecanismos dos equipamentos.




           Para desempenhar satisfatoriamente as actividades Jisho-Hozen, os

           operadores devem conseguir dominar tanto as operações quanto os

           procedimentos de manutenção dos equipamento.




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Não se supõe que os operadores sejam meros operários, mas que

           desempenhem, algumas vezes, o papel de encarregados de

           manutenção.



           Quanto mais automatizados ou robotizados forem os equipamentos

           ou operações, mais se exige dos operadores em termos de

           capacidade para efectuar manutenção em equipamentos.




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O requisito mais importante para um operador seria a aquisição de

           capacidade de descobrir anomalias, ou seja, a capacidade de

           perceber anomalias nos equipamentos e/ou produtos através da

           percepção dos comportamentos suspeitos dos mesmos.



           Para adquirir a capacidade supra-mencionada, um operador deve

           possuir as seguintes capacidades básicas




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– Capacidade de fazer a distinção precisa entre normalidade e

           anormalidade (Capacidade de determinar condições)



            – Costume de cumprir fielmente as regras sobre controlo de

           condições (Capacidade de manter controle)



            – Capacidade de tomar providências rápidas e correctas contra as

           anormalidades (Capacidade tanto para tomar as providências

           necessárias quanto para corrigir as anomalias)




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Todos os operadores devem dominar concretamente as seguintes
           tecnologias e capacidades:


           –      Conhecimentos   e   capacidade   tanto   para   descobrir   em
           equipamentos quanto para fazer o KAIZEN necessário em relação
           aos mesmos.


           – Conhecimento e capacidade para compreender os mecanismos e
           as funções dos equipamentos, além de localizar as causas possíveis
           em caso de ocorrência de problemas.




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– Conhecimentos e capacidade tanto para compreender as
           correlações entre equipamentos e qualidade para prever as
           deficiências de qualidade nos produtos e as respectivas causas.


           – Conhecimentos e capacidade para efectuar reparos.


           – Capacidade de executar Kubetsu-Kaizen nos temas relacionados
           às funções de operador, de forma tanto independente quanto em
           cooperação com outros departamento correlacionais.




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Conceito de desenvolvimento de Jisho-Hozen

           Com os rápidos progressos em termos de aprimoramento e
           sofisticação      de   equipamentos   as   funções   de   manutenção
           precisavam de ser divididas.


           O role de responsabilidades atribuídos à área de fabricação foi
           dividido entre a divisão operacional, cuja atribuição era apenas
           produzir, e a divisão de manutenção, cuja atribuição era apenas a
           execução de reparos.


           Essa divisão gerou obstáculos à eficiência dos equipamentos.




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O conceito de Jishu-Hozen foi elaborado para alterar essa estrutura
           operacional.
           A descrição desse conceito básico é a seguinte:


           1 – Se todos os funcionários envolvidos com a operação de
           equipamentos fossem capazes de alterar os seus conceitos e
           comportamentos básicos, poderiam ser evitadas tanto as perdas
           quanto            as   deteriorações   das   funções   dos   equipamentos,
           conseguindo-se alcançar a meta de zero falhas.




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2 – Quando os equipamentos mudam, os trabalhadores também

           mudam. Se os trabalhadores mudarem, a fabricação pode ser

           alterada.



           3 – Os participantes podem obter realização pessoal através de um

           sistema de promoção positiva do desenvolvimento pelo método

           passo a passo, que preconiza actividades organizadas e lideradas

           por um pequeno grupo com participação de todos os trabalhadores.




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Zero falhas


           Falha é algo causado por erro de avaliação ou conduta, por sua vez
           cometido pelo ser humano.


           Dois tipos de falhas


           Se o termo da falha for definido como a condição em que um
           equipamento deixa de desempenhar as suas funções, podemos
           classifica-los em dois tipos, conforme o tipo de perda de
           funcionamento.



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1 - Paralisação de funcionamento




                         Falhas que perturbam o funcionamento do equipamento,

           causando paragem total do mesmo ( o equipamento fica totalmente

           parado ou os produtos fabricados por ele não se adequam às

           especificações exigidas).




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2 - Deterioração do funcionamento


                         Falhas que causam problemas tais como defeitos, pequenas

           paragens e perdas de velocidade durante a operação do

           equipamento.



           Este tipo de falha acontece quando as funções do equipamento não

           são plenamente utilizadas, devido a disfunções parciais.



           Um bom exemplo seria o de uma lâmpada fluorescente, cujo o brilho

           está ligeiramente reduzido e que começa a piscar.



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Conceito básico de zero falhas.


           Uma falha é geralmente proveniente de erros humanos intencionais.
           Assim sendo, as falhas podem ser minimizadas quando se operam
           mudanças nas mentalidades e/ou nas atitudes de todos os
           operadores que lidam com os equipamentos.


           O ponto de partida para reduzir as falhas a zero é eliminar o conceito
           de que as falhas em equipamentos são inevitáveis, e reconhecer
           que os equipamentos podem ser protegidos contra falhas.


           Dessa maneira, pode-se alcançar a meta de zero falhas em relação
           aos equipamentos.


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Princípio básico para reduzir as falhas a zero


           Ao considerar os motivos das falhas, pode-se dizer que ninguém
           conhece as sementes das mesmas até que elas aconteçam.


           Chama-se esses tipos de causas desconhecidas de defeitos
           latentes.


           O principio básico para a obtenção de Zero falhas seria a detecção
           do defeito latente (antes que ele aconteça).


           Se for possível detectar a falha antes que aconteça, é possível evitar
           que ela ocorra a través de correcções preventivas.



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O termo defeitos latentes inclui factores tais como poeira, manchas,

           desgastes, rachaduras, afrouxamentos, vazamentos, corrosão,

           deformações e deslocamentos, além de anomalias relacionadas à

           temperatura, vibração e ruído.



           A maioria deles é constituída por defeitos pequenos ou leves,

           geralmente ignorados ou negligenciados por deixarem de ser

           reconhecidos como futuras causas de problemas.




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Dois tipos de defeitos latentes:


           Físicos


           Defeitos que podem passar desapercebidos, já que não são visíveis
           a olho nu.


           1 – Defeitos ocultos, que só podem ser descobertos quando os
           equipamentos são desmontados.


           2 – Defeitos que podem ser vistos por estarem localizados atrás de
           componentes ou peças.


           3 – Defeitos escondidos de baixo de poeira ou manchas.

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Psicológicos


           Defeitos ignorados pelos encarregados de manutenção e /ou pelos
           operadores, devido à falta de interesse ou de conhecimento dessas
           pessoas.


           1 – Indiferença dos operadores ou encarregados de manutenção.


           2 – Operadores ou encarregados de manutenção não possuem
           conhecimento sobre os tipos de defeitos.


           3 – Negligência dos operadores ou encarregados de manutenção,
           com base nos seus próprios critérios e opiniões.



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Cinco medidas defensivas para reduzir as falhas a zero


           As falhas podem ser atribuídas à falta de execução adequada das
           cinco medidas conforme será descrito a seguir.


           A execução das cinco medidas constitui exigência básica e
           necessária para eliminação das falhas.




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1 – Estabelecimento das condições básicas


           Limpeza, lubrificação e reapertos são condições consideradas
           básicas para a operação adequada dos equipamentos.


           As       falhas   são   geralmente   causadas   por deterioração (   o
           funcionamento dos equipamentos costuma deteriorar no decurso do
           respectivo período de vida útil), e tal deterioração costuma ser
           decorrente da falta de observação das três condições básicas.




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2 – Manutenção das condições de operação


           Existem           condições   projectadas    para    a   operação    de    cada
           equipamento ou máquina. (Se as condições de funcionamento não
           forem elaboradas antes, é impossível projectar qualquer máquina ou
           equipamento).


           Quando            se   trabalha   dentro   dessas    condições    operacionais
           específicas,           os   equipamentos    ou      máquinas     ficam    menos
           susceptíveis a falhas (proporcionando uma vida útil mais longa).


           As exigências quanto a valores de corrente, voltagem, rotação,
           instalação e temperatura diferem conforme o equipamento.


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3 – Restauração das deteriorações


           Mesmo quando são obedecidas todas as condições, tanto básicas
           quanto operacionais, os equipamentos podem sofrer deteriorações
           ao longo do tempo.


           É      portanto   essencial   detectar   as   partes   deterioradas   dos
           equipamentos, restaurando as condições originais antes do
           equipamento vir a sofrer problemas.


           Isso significa que devem ser adequadamente executados, antes da
           ocorrência de problemas, procedimentos de inspecção, testes de
           manutenção preventiva, para que o equipamento seja recuperado e
           as       condições   originalmente   projectadas   sejam    devidamente
           restauradas.
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4 – Aperfeiçoamento dos pontos fracos do projecto


           Mesmo que se tomem as providências conforme anteriormente
           mencionadas, os resultados podem tanto ser negativos quanto
           geradores de gastos adicionais.


           A maioria desses casos é decorrente de falhas (pontos fracos) em
           projectos, fabricação ou instalação dos equipamentos, por sua vez
           oriundas da falta de tecnologia ou de conhecimentos.


           É portanto necessário analisar cuidadosamente as causas das
           falhas,           aperfeiçoando   os   pontos   fracos   dos   projectos   dos
           equipamentos.



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5 – Aperfeiçoamento do nível de capacitação


           Como a execução das etapas de 1 até 4 conforme anteriormente
           descritas são atribuídas a pessoas, não se pode esperar resultados
           satisfatórios se essas pessoas não possuem os conhecimentos
           necessários para desempenhar essas tarefas.


           O pior caso é quando mesmo com a execução das etapas de 1 até 4
           os equipamentos ainda sofram danos, por sua vez decorrentes de
           operação ou reparos inadequados.



           Esses tipos de falhas só podem ser evitados quando são
           aprimorados os níveis de conhecimento ou capacitação tanto dos
           operadores quanto dos encarregados de manutenção.
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Apesar de já terem sido descritos tanto o modo de detectar os

           defeitos latentes quanto as cinco medidas defensivas para reduzir as

           falhas a zero, essas etapas não funcionem bem quando se tenta

           aplica-las simultaneamente no curto prazo.



           Para que as etapas funcionem com eficiência suficiente para

           obtenção de zero falhas, recomenda-se que sejam divididas em

           quatro fases (estágios) e implementadas segundo as sequências

           previamente planeadas.


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As quatro fases são:


           1 – Redução dos períodos irregulares entre as falhas.


           2 – Expectativa de ampliação da vida útil dos produtos.


           3 – Restauração periódica das partes às condições originais.


           4 – Previsão da vida útil (tempo de funcionamento).




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Casa TPM – Modelo Bosch


           Há diversas formas de organizar os conceitos que o TPM envolve e

           focaliza. Existem variações relativamente ao número e nome dos

           pilares do TPM, mas o conteúdo de qualquer modelo é muito similar.




           De seguida apresenta-se o TPM – Modelo Bosch, sendo possível

           constatar na figura seguinte, a Casa TPM – Modelo Bosch,

           composta pelas bases e pilares deste modelo.




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A Casa TPM – Modelo Bosch evidencia os conceitos essenciais

           para uma eficaz e eficiente implementação, desenvolvimento e

           aperfeiçoamento do TPM.



           As bases da Casa são duas, uma é o trabalho em equipa aliado à

           melhoria contínua e a outra consiste na limpeza, ordem e disciplina,

           valores que fazem parte dos “5S”.




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O trabalho em equipa é um dos conceitos que começa a ser
           devidamente valorizado e aproveitado pelas empresas de nível
           mundial, sendo aqui também devidamente valorizado.


           Este         tipo   de   trabalho   consiste    na    criação     de     equipas
           multidisciplinares       com    o   objectivo    de    envolver        todos   os
           departamentos e todos os indivíduos na procura e na luta pela
           conquista de objectivos.




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A melhoria contínua, kaizen em japonês, trata-se de uma contínua
           eliminação de desperdícios e perdas e é considerada uma filosofia,
           uma forma de vida que contribui para que as pessoas tenham
           orgulho no seu trabalho e evoluam continuamente os seus
           conhecimentos e habilidades.


           O facto da melhoria contínua ser também uma das bases do TPM é
           sinal que, de acordo com Imai, indivíduos, equipas e a própria
           empresa estão continuamente aprendendo e compartilhando no
           desenvolvimento,   transferência   e   uso   de   conhecimento   e
           habilidades.



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Pilares do TPM – Modelo Bosch

           A Casa TPM – Modelo Bosch é composta por 4 pilares:

           1º pilar – Eliminação dos principais problemas – Consiste em
           promover uma análise contínua, por parte de toda a equipa TPM,
           para identificar os problemas do equipamento, identificar as suas
           causas e eliminá-las ou reduzir significativamente o seu efeito,
           promovendo um aperfeiçoamento contínuo.


           2º pilar – Manutenção autónoma – Significa que todas as
           actividades       rotineiras   de   manutenção   do   equipamento   são
           executadas autonomamente pelos operadores, de acordo com a
           correspondente qualificação, no conceito de trabalho em equipa.
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3º pilar – Manutenção planeada – Consiste num planeamento e
           realização sistemática de actividades de manutenção, por técnicos
           qualificados, com o objectivo de se manter o equipamento em
           condições ideais de funcionamento de forma a não haver
           interrupções      não    planeadas   e   avarias,    prolongando
           substancialmente a vida útil.


           4º pilar – Planeamento de novos equipamentos – Significa que a
           possibilidade de manutenção, a acessibilidade e a facilidade de
           operação dos equipamentos e instalações, serão consideradas já na
           fase de planeamento e aquisição.


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1 - Cockpit Chart – Expõe a evolução do OEE, eficiência,
                disponibilidade e qualidade do equipamento, bem como Mean
                Time Between Failures (MTBF) que corresponde ao tempo médio
                entre avarias, Mean Time To Repair (MTTR) que corresponde ao
                tempo médio de colocação do MAE em funcionamento após uma
                avaria e número de avarias;


           2 - Equipa e objectivos – Membros da equipa TPM e suas
                responsabilidades;




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3 - Top 3 – Top 3 das causas de paragem de produção;


           4 - Matriz de competências – Atribui uma classificação aos
                operadores em função das suas capacidades para efectuar
                tarefas relacionadas com TPM;


           5 - Registos diários e por turno do OEE – Expõe a evolução diária
                e por turno do OEE;


           6 - Acções correctivas – Listagem de todas as acções correctivas
                relacionadas com OEE, QCO e MA.




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7 - Cartões TPM – Modelo Bosch – Cartões com explicação dos
                pilares TPM e cálculo do OEE;


           8 - Matriz de escalonamento para produção – Sequência de
                responsabilização, aquando da ocorrência de um problema que
                afecte a produção (e portanto o OEE) directamente;


           9 - Check-list TPM – Modelo a seguir para efectuar uma
                confirmação de processo ao TPM;


           10 - Registo de MA – Registo do tempo de duração e tempo
                previsto para realizar as actividades de manutenção autónoma;



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11 - Circuitos de limpeza – Layout, descrição e checklist do plano
                de limpeza;


           12 - Matriz de escalonamento para MA – sequência de
                responsabilização, aquando da ocorrência de um problema em
                actividades que envolvam o TPM directamente;


           13 - Gráfico de evolução de anomalias – Representação gráfica
                da evolução de anomalias encontradas vs anomalias resolvidas;


           14 - Plano de acções – Registo de acções de melhoria, prevenção,
                correcção efectuadas no equipamento e seu estado de acordo
                com ciclo PDCA;



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15 - Etiquetas de identificação de anomalias – Etiquetas
                vermelhas para colocar no equipamento junto da anomalia,
                com a respectiva descrição;


           16 - Circuito de MA – Circuitos que contém as tarefas e toda a
                informação necessária à realização das actividades de MA.




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A figura anterior mostra o circuíto de MA diário de uma célua.


           Consoante as necessidades de produção para um dado
                dia/turno, o número de operadores numa célula pode variar,
                e o tempo total necessário para a execução do circuito
                acompanha essa variação.


           Tendo em conta as actividades de manutenção, estudou-se
                cada         caso   possível   de   balanceamento     (número      de
                operadores na célula) e para cada um estabeleceu-se o
                tempo         previsto   de    realização   do   circuito,   que    é
                disponibilizado para a sua execução.


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  • 1. WORKSHOP TPM Eng.º Paulo Amaro realizada em parceria com a Comunidade Lean Thinking Port ugal comunidade lean thinking 
  • 2. A fim de compreender correctamente a história e o impacto da manutenção produtiva total, é necessário estabelecer uma definição. Total Productive Maintenance (TPM) são actividades de manutenção que são produtivas e executados por todos os funcionários. TPM envolve todos na organização desde os operadores até a gestão sênior na melhoria do equipamento. Ela engloba todos os serviços,incluindo: comunidade lean thinking 
  • 3. - Manutenção - Operações - Instalações - Design de Engenharia - Engenharia de Projectos - Construção de Inventário e Lojas - Compras - Contabilidade e Finanças comunidade lean thinking 
  • 4. Metas do TPM O TPM tem as seguintes cinco metas (alguns autores chamam pilares): 1. Melhorar a eficácia dos equipamentos 2. Melhorar a eficiência e a eficácia de manutenção 3. Início de gestão de equipamentos e manutenção preventiva 4. Formação para melhorar as habilidades de todas as pessoas envolvidas 5. Envolver os operadores (pessoas) em manutenção de rotina comunidade lean thinking 
  • 5. Melhrar a eficácia dos equipamentos Esta meta, assegura que o equipamento executa as especificações de projecto. O equipamento deverá operar na sua velocidade, produzir na taxa de concepção, e produzir um produto de qualidade a essa velocidade e taxa. Um grande problema ocorre porque muitas empresas não sabem a velocidade teórica ou taxa de produção dos seus equipamentos. Na ausência de se conhecerem os critérios de projeto, a gestão define um conjunto arbitrário de quotas de produção. comunidade lean thinking 
  • 6. Um segundo grande problema desenvolve-se ao longo do tempo quando pequenos problemas levam os operadores a alterarem a taxa para que os equipamentos foram definidos. Se esses problemas continuarem a persistir, o resultado de saída do equipamento pode ser apenas a metade do que para o qual foi concebido. Isso leva à ineficiência, em seguida, a investimento adicional de capital no equipamento, tentando encontrar uma saída para a produção exigida. comunidade lean thinking 
  • 7. Melhorar a Eficiência e Eficácia da manutenção Este objectivo concentra-se em assegurar que as atividades de manutenção que são realizadas no equipamento são executadas de uma forma que seja rentável. Estudos têm demonstrado que quase um terço de todos as atividades de manutenção são desperdicios. comunidade lean thinking 
  • 8. Portanto, esta meta de TPM é importante para reduzir os custos de manutenção. É importante que todos entendam que o planeamento e a programação básica são cruciais para a obtenção de um baixo custo de manutenção. comunidade lean thinking 
  • 9. O objectivo é assegurar uma manutenção lean, sem desperdícios no processo de manutenção. Um objectivo secundário é o de assegurar que as actividades de manutenção são realizados de forma a que eles têm um impacto mínimo sobre a hora ou indisponibilidade do equipamento. comunidade lean thinking 
  • 10. Planeamento, programação e controle de todos os atrasos são novamente importantes se o tempo de inactividade da manutenção desnecessária deve ser evitada. Nesta fase, manutenção e operações devem ter uma excelente comunicação, a fim de evitar que haja tempo de inactividade devido a mal-entendidos. comunidade lean thinking 
  • 11. Desenvolver uma base de dados precisa com o histórico para cada peça de equipamento de manutenção também é responsabilidade do departamento de manutenção. Esse histórico permitirá que o departamento de manutenção forneça dados precisos para as decisões relacionadas com a fábrica ou instalação de equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 12. Fazer a gestão dos equipamntos desde o início e manutenão preventiva O propósito deste objectivo é reduzir a quantidade de intervenções Desenvolver um banco de dados precisos para cada peça de equipamento de manutenção requeridas pelos equipamentos. histórico de manutenção também é responsabilidade da manutenção de - partment. Essa história permitirá que o departamento de manutenção para fornecer dados precisos para as decisões relacionadas com a instalação ou instalação de equipamentos. Por exemplo, o departamento de manutenção Temos o exemplo das manutenções dos carros. pode constituir um factor de design de equipamentos e compra de decisões, assegurando que a padronização de equipamentos é considerada. Isto foi possível porque os engenheiros estudaram cuidadosamente o porquê das manutenções necessárias, fazendo alterações que permitiram reduzir as quantidades de manutenção. O mesmo se passa para os equipamentos em geral. comunidade lean thinking 
  • 13. Infelizmente, muitas empresas não guardam a informação necessária para fazer essas alterações. Como resultado, são feitas manutenções desnecessárias, elevando assim o custo da manutenção comunidade lean thinking 
  • 14. Dar formação para melhorar as capacidades de todas as pessoas envolvidas Os operadores deveriam ter as capacidades e conhecimentos necessários para contribuir para o ambiente TPM. Este requisito envolve não só o pessoa do departamento de manutenção, mas também as pessoas das operações. comunidade lean thinking 
  • 15. Envolver os operadores nas rotinas de manutenção O Objectivo é encontrar operações relacionadas com o equipamento que os operadores possam ficar responsáveis por elas e executá- las. Estas operações rondam normalmente entre 10-40% das operações de rotina de manutenção executadas nos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 16. Os operadores de manutenção que eram responsáveis por estas actividades podem agora ser realocados em actividades de manutenção mais evoluída como manutenção predictiva. Fica a nota de que o foco nas actividades de manutenção não é para reduzir a equipa. comunidade lean thinking 
  • 17. Custo benefício destes objectivos Levantam-se as questões seguintes: - Todos estes objectivos resultam? - Quais são os benefícios que se conseguiram atingir? Estas questões são respondidas positivamente porque os resultados são os seguintes: Productividade - aumento entre 100-200% - aumento entre 50-100 nas taxas de operação - redução de 500% nas paragens comunidade lean thinking 
  • 18. Qualidade - descida de 100% nos defeitos - redução em 50% das queixas dos clientes Custo - redução em 50% nos custos dos operadores - redução em 30% na manutenção - redução em 30% nos custos de energia Inventário - redução em 50% de stocks - eliminação das violações ambientais e de segurança comunidade lean thinking 
  • 19. Moral - aumento em 200% das sugestões - aumento da participação dos operadores nas reuniões de pequenos grupos Com todos estes benefícios, é importante que todas as empresas reconheçam a importância e o valor que a manutenção eficiente pode trazer. comunidade lean thinking 
  • 20. História da TPM De onde evoluiu o TPM ? O que impulsionou o seu desenvolvimento? O TPM surgiu no Japão e foi uma estratégia de gestão de equipamentos concebida para apoiar a estratégia da Gestão da Qualidade Total. Os japoneses aperceberam-se que as empresas não podem produzir um produto de qualidade máxima com equipamentos mal conservados. comunidade lean thinking 
  • 21. Assim o TPM começou na década de 1950 e incidiu essencialmente sobre a manutenção preventiva. Como novo equipamento foi instalado, o foco começou a ser sobre a implementação das recomendações de manutenção preventiva pelo fabricante do equipamento. Um valor alto foi colocado nos equipamentos que operam sob especificações projectadas sem avarias. Durante esses mesmos anos, um grupo de investigação foi criado que mais tarde tornou-se no Instituto Japonês de Plant Management (JIPM). comunidade lean thinking 
  • 22. Durante a década de 1960, o TPM insidiu na manutenção produtiva, reconhecendo a importância da segurança, manutenção e eficiência económica na concepção das instalações. Esse foco levou a que se recolhessem muitos dados sobre o equipamento durante os anos 1950 que alimentaram a concepção, o procurement e as várias fases deconstrução dos equipamentos. No final da década de 1960, o JIPM estabeleceu prêmio PM para as empresas que se destacaram nas actividades de manutenção. comunidade lean thinking 
  • 23. Então, na década de 1970, o TPM evoluiu para uma estratégia focada em alcançar a eficiência PM através de um sistema global baseado no respeito pelas pessoas e na total participação dos trabalhadores. Foi nessa época que "Total" foi adicionado a manutenção produtiva. comunidade lean thinking 
  • 24. Em meados da década de 1970, os japonêses começaram a ensinar estratégias de TPM e foram reconhecidos internacionalmente pelos seus resultados. Este foi um processo evolutivo que levou algum tempo, não porque era tecnicamente difícil de produzir os resultados, mas por causa dos esforços para mudar a cultura organizacional de modo a que o conceito "Total" tivesse valor. comunidade lean thinking 
  • 25. Hoje, a atenção internacional sobre o TPM está-se a intensificar. Este interesse é expresso para apoiar a empresa na plena utilização dos seus ativos. Por exemplo, uma das estratégias predominantes hoje é o conceito de Lean Manufacturing. Estratégias de Lean Manufacturing ainda não produziram os benefícios verdadeiros possíveis porque eles assumem plena utilização dos sus activos. comunidade lean thinking 
  • 26. As 8 perdas dos equipamentos Conceito de Perda - Aumentar a eficiência através da eliminação de perdas - Do ponto de vista do fenómeno temos perdas esperádicas ou crónicas. comunidade lean thinking 
  • 27. - Do ponto de vista de custo temos três tipos de perdas (Real, Oportunidade, Oculta) - Através da eliminação de anormalidades eliminam-se as perdas - As perdas existem em: - Material, Máquina, Método, Mão-de-obra e Energia comunidade lean thinking 
  • 28. O termo rendimento operacional máximo em equipamentos significa utilização plena das suas respectivas funções e capacidades. A eficiência dos equipamentos pode evoluir através da eliminação criteriosa das perdas. Os factores que se caracterizam como obstáculos à utilização eficiente dos equipamentos são: - Perdas por falhas nos equipamentos; - Perdas por set-up e ajustes; comunidade lean thinking 
  • 29. - Perdas por trocas de lâminas de corte; - Perdas por accionamento; - Perdas por pequenas paragens e operações em vazio; - Perdas por variação de velocidade; - Perdas por defeitos e retrabalhos; - Perdas por desligamento de equipamentos. É indispensável que se empenhem todos os esforços no sentido de aprimorar o desempenho global da empresa, tanto através da total eliminação dessas 8 perdas principais quanto através da utilização dos equipamentos no limite máximo do seu rendimento. comunidade lean thinking 
  • 30. As 8 perdas que constituem obstáculos ao rendimento global dos seus equipamentos são: 1 – Perdas por falhas em equipamentos. O obstáculo mais importante à eficiência dos equipamentos é constituído por perdas por falhas. comunidade lean thinking 
  • 31. Essas falhas podem ser classificadas em dois tipos, representadas por: Paralisações no funcionamento e deteriorações da função. As falhas tipo paralisação no funcionamento são aquelas que ocorrem inesperadamente, e as falhas tipo deterioração na função, são aquelas em que a função dos equipamentos fica reduzida. comunidade lean thinking 
  • 32. 2 – Perdas por set-up e ajustes. Este tipo de perda costuma ser causado pelo tempo de desligamento, conforme necessário para a execução do set-up. O tempo assim gasto corresponde a um período de inactividade, durante o qual os equipamentos são preparados para produção subsequente. O procedimento de ajustes constitui, neste tipo de perda, o factor mais significativo. comunidade lean thinking 
  • 33. 3 – Perdas por trocas de lâminas de corte. As perdas por troca de lâminas de corte são causadas pela paralisação da linha para reposição de rebolos, fresas, brocas, etc., tanto quebradas quanto sem afinação, neste último caso devido ao desgaste normal decorrente da utilização. 4 – Perdas por accionamento. A perda por accionamento corresponde ao período gasto para estabilização das condições de accionamento, funcionamento relacionadas ao desempenho dos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 34. 5 - Perdas por pequenas paragens e pequenos períodos de ociosidade. A perda por pequenas paragens é diferente das quebras, pois corresponde à paragem ou inactividade dos equipamentos durante pouco tempo, devido a problemas temporários. Esse tipo de perda pode ser considerado um problema de importância secundária. comunidade lean thinking 
  • 35. Exemplos de perdas por pequenas paragens: paragem pela falta de material, ou por vezes decorrente de alguma obstrução ocorrida durante o percurso da calha de alimentação; paragem ocasionada pela detecção, pelo sensor, de algum produto fora dos padrões adequados. Essa perdas podem ser eliminadas através da remoção ou correcção da obstrução correspondente, retomando-se assim a operação normal da linha. Essas perdas são bastante diferentes das perdas geradas por falhas ocorridas em equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 36. 6 – Perdas por velocidade. As perdas por velocidade correspondem à diferença entre a velocidade de projecto de equipamento (teórica) e a velocidade real de funcionamento. Por exemplo, numa linha quando operada sob a velocidade respectivamente projectada, são detectadas deficiências de qualidade ou ocorrência de problemas mecânicos. Neste caso, é preciso operar essa linha sob velocidade menor do que a projectada para ela. comunidade lean thinking 
  • 37. 7 – Perdas por defeitos e retrabalhos. Este tipo de perda ocorre quando são constatados defeitos necessitando de correcção. Apesar dos produtos efectivamente defeituosos serem geralmente enviados para a sucata, os produtos ligeiramente alterados ainda exigem a respectiva correcção. Dessa forma, certa quantidade de tempo adicional de mão-de-obra é necessário e cujo o valor é classificado como perda. comunidade lean thinking 
  • 38. 8 – Perdas por desligamento (interrupções de funcionamento) Este tipo de perda corresponde à paralisação de alguma linha, por sua vez causada pelo desligamento dos equipamentos durante o estágio de produção, para execução das manutenções/inspecções periódicas a quando das inspecções legais programadas. comunidade lean thinking 
  • 39. Manutenção autónoma (Jishu-Hozen) Uma das características do sistema TPM é representada pela participação da produção nas actividades de manutenção. As actividades de manutenção vêm sendo recentemente reconhecidas como importância crucial, para as empresas consigam sobreviver em ambientes fortemente competitivos. Torna-se portanto necessária uma revisão, tanto das operações de manutenção em si quanto do papel de desempenhado pelos operadores em relação às mesmas. comunidade lean thinking 
  • 40. 1 – Cada pessoa faz a manutenção dos equipamentos que opera. Jishu-Hozen significa um conjunto de actividades, desempenhadas diariamente por todos os trabalhadores nos equipamentos que operam, compreendendo inspecção, lubrificação, substituição de peças, reparos, resolução de problemas, conferência de precisão e assim por diante, visando a meta de manter os equipamentos operados por eles em boas condições, sem auxilio de mais ninguém. comunidade lean thinking 
  • 41. 2 – Operadores treinados, detendo conhecimentos suficientes para dominar os mecanismos dos equipamentos. Para desempenhar satisfatoriamente as actividades Jisho-Hozen, os operadores devem conseguir dominar tanto as operações quanto os procedimentos de manutenção dos equipamento. comunidade lean thinking 
  • 42. Não se supõe que os operadores sejam meros operários, mas que desempenhem, algumas vezes, o papel de encarregados de manutenção. Quanto mais automatizados ou robotizados forem os equipamentos ou operações, mais se exige dos operadores em termos de capacidade para efectuar manutenção em equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 43. O requisito mais importante para um operador seria a aquisição de capacidade de descobrir anomalias, ou seja, a capacidade de perceber anomalias nos equipamentos e/ou produtos através da percepção dos comportamentos suspeitos dos mesmos. Para adquirir a capacidade supra-mencionada, um operador deve possuir as seguintes capacidades básicas comunidade lean thinking 
  • 44. – Capacidade de fazer a distinção precisa entre normalidade e anormalidade (Capacidade de determinar condições) – Costume de cumprir fielmente as regras sobre controlo de condições (Capacidade de manter controle) – Capacidade de tomar providências rápidas e correctas contra as anormalidades (Capacidade tanto para tomar as providências necessárias quanto para corrigir as anomalias) comunidade lean thinking 
  • 45. Todos os operadores devem dominar concretamente as seguintes tecnologias e capacidades: – Conhecimentos e capacidade tanto para descobrir em equipamentos quanto para fazer o KAIZEN necessário em relação aos mesmos. – Conhecimento e capacidade para compreender os mecanismos e as funções dos equipamentos, além de localizar as causas possíveis em caso de ocorrência de problemas. comunidade lean thinking 
  • 46. – Conhecimentos e capacidade tanto para compreender as correlações entre equipamentos e qualidade para prever as deficiências de qualidade nos produtos e as respectivas causas. – Conhecimentos e capacidade para efectuar reparos. – Capacidade de executar Kubetsu-Kaizen nos temas relacionados às funções de operador, de forma tanto independente quanto em cooperação com outros departamento correlacionais. comunidade lean thinking 
  • 47. Conceito de desenvolvimento de Jisho-Hozen Com os rápidos progressos em termos de aprimoramento e sofisticação de equipamentos as funções de manutenção precisavam de ser divididas. O role de responsabilidades atribuídos à área de fabricação foi dividido entre a divisão operacional, cuja atribuição era apenas produzir, e a divisão de manutenção, cuja atribuição era apenas a execução de reparos. Essa divisão gerou obstáculos à eficiência dos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 48. O conceito de Jishu-Hozen foi elaborado para alterar essa estrutura operacional. A descrição desse conceito básico é a seguinte: 1 – Se todos os funcionários envolvidos com a operação de equipamentos fossem capazes de alterar os seus conceitos e comportamentos básicos, poderiam ser evitadas tanto as perdas quanto as deteriorações das funções dos equipamentos, conseguindo-se alcançar a meta de zero falhas. comunidade lean thinking 
  • 49. 2 – Quando os equipamentos mudam, os trabalhadores também mudam. Se os trabalhadores mudarem, a fabricação pode ser alterada. 3 – Os participantes podem obter realização pessoal através de um sistema de promoção positiva do desenvolvimento pelo método passo a passo, que preconiza actividades organizadas e lideradas por um pequeno grupo com participação de todos os trabalhadores. comunidade lean thinking 
  • 52. Zero falhas Falha é algo causado por erro de avaliação ou conduta, por sua vez cometido pelo ser humano. Dois tipos de falhas Se o termo da falha for definido como a condição em que um equipamento deixa de desempenhar as suas funções, podemos classifica-los em dois tipos, conforme o tipo de perda de funcionamento. comunidade lean thinking 
  • 53. 1 - Paralisação de funcionamento Falhas que perturbam o funcionamento do equipamento, causando paragem total do mesmo ( o equipamento fica totalmente parado ou os produtos fabricados por ele não se adequam às especificações exigidas). comunidade lean thinking 
  • 54. 2 - Deterioração do funcionamento Falhas que causam problemas tais como defeitos, pequenas paragens e perdas de velocidade durante a operação do equipamento. Este tipo de falha acontece quando as funções do equipamento não são plenamente utilizadas, devido a disfunções parciais. Um bom exemplo seria o de uma lâmpada fluorescente, cujo o brilho está ligeiramente reduzido e que começa a piscar. comunidade lean thinking 
  • 55. Conceito básico de zero falhas. Uma falha é geralmente proveniente de erros humanos intencionais. Assim sendo, as falhas podem ser minimizadas quando se operam mudanças nas mentalidades e/ou nas atitudes de todos os operadores que lidam com os equipamentos. O ponto de partida para reduzir as falhas a zero é eliminar o conceito de que as falhas em equipamentos são inevitáveis, e reconhecer que os equipamentos podem ser protegidos contra falhas. Dessa maneira, pode-se alcançar a meta de zero falhas em relação aos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 56. Princípio básico para reduzir as falhas a zero Ao considerar os motivos das falhas, pode-se dizer que ninguém conhece as sementes das mesmas até que elas aconteçam. Chama-se esses tipos de causas desconhecidas de defeitos latentes. O principio básico para a obtenção de Zero falhas seria a detecção do defeito latente (antes que ele aconteça). Se for possível detectar a falha antes que aconteça, é possível evitar que ela ocorra a través de correcções preventivas. comunidade lean thinking 
  • 57. O termo defeitos latentes inclui factores tais como poeira, manchas, desgastes, rachaduras, afrouxamentos, vazamentos, corrosão, deformações e deslocamentos, além de anomalias relacionadas à temperatura, vibração e ruído. A maioria deles é constituída por defeitos pequenos ou leves, geralmente ignorados ou negligenciados por deixarem de ser reconhecidos como futuras causas de problemas. comunidade lean thinking 
  • 58. Dois tipos de defeitos latentes: Físicos Defeitos que podem passar desapercebidos, já que não são visíveis a olho nu. 1 – Defeitos ocultos, que só podem ser descobertos quando os equipamentos são desmontados. 2 – Defeitos que podem ser vistos por estarem localizados atrás de componentes ou peças. 3 – Defeitos escondidos de baixo de poeira ou manchas. comunidade lean thinking 
  • 59. Psicológicos Defeitos ignorados pelos encarregados de manutenção e /ou pelos operadores, devido à falta de interesse ou de conhecimento dessas pessoas. 1 – Indiferença dos operadores ou encarregados de manutenção. 2 – Operadores ou encarregados de manutenção não possuem conhecimento sobre os tipos de defeitos. 3 – Negligência dos operadores ou encarregados de manutenção, com base nos seus próprios critérios e opiniões. comunidade lean thinking 
  • 60. Cinco medidas defensivas para reduzir as falhas a zero As falhas podem ser atribuídas à falta de execução adequada das cinco medidas conforme será descrito a seguir. A execução das cinco medidas constitui exigência básica e necessária para eliminação das falhas. comunidade lean thinking 
  • 61. 1 – Estabelecimento das condições básicas Limpeza, lubrificação e reapertos são condições consideradas básicas para a operação adequada dos equipamentos. As falhas são geralmente causadas por deterioração ( o funcionamento dos equipamentos costuma deteriorar no decurso do respectivo período de vida útil), e tal deterioração costuma ser decorrente da falta de observação das três condições básicas. comunidade lean thinking 
  • 62. 2 – Manutenção das condições de operação Existem condições projectadas para a operação de cada equipamento ou máquina. (Se as condições de funcionamento não forem elaboradas antes, é impossível projectar qualquer máquina ou equipamento). Quando se trabalha dentro dessas condições operacionais específicas, os equipamentos ou máquinas ficam menos susceptíveis a falhas (proporcionando uma vida útil mais longa). As exigências quanto a valores de corrente, voltagem, rotação, instalação e temperatura diferem conforme o equipamento. comunidade lean thinking 
  • 63. 3 – Restauração das deteriorações Mesmo quando são obedecidas todas as condições, tanto básicas quanto operacionais, os equipamentos podem sofrer deteriorações ao longo do tempo. É portanto essencial detectar as partes deterioradas dos equipamentos, restaurando as condições originais antes do equipamento vir a sofrer problemas. Isso significa que devem ser adequadamente executados, antes da ocorrência de problemas, procedimentos de inspecção, testes de manutenção preventiva, para que o equipamento seja recuperado e as condições originalmente projectadas sejam devidamente restauradas. comunidade lean thinking 
  • 64. 4 – Aperfeiçoamento dos pontos fracos do projecto Mesmo que se tomem as providências conforme anteriormente mencionadas, os resultados podem tanto ser negativos quanto geradores de gastos adicionais. A maioria desses casos é decorrente de falhas (pontos fracos) em projectos, fabricação ou instalação dos equipamentos, por sua vez oriundas da falta de tecnologia ou de conhecimentos. É portanto necessário analisar cuidadosamente as causas das falhas, aperfeiçoando os pontos fracos dos projectos dos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 65. 5 – Aperfeiçoamento do nível de capacitação Como a execução das etapas de 1 até 4 conforme anteriormente descritas são atribuídas a pessoas, não se pode esperar resultados satisfatórios se essas pessoas não possuem os conhecimentos necessários para desempenhar essas tarefas. O pior caso é quando mesmo com a execução das etapas de 1 até 4 os equipamentos ainda sofram danos, por sua vez decorrentes de operação ou reparos inadequados. Esses tipos de falhas só podem ser evitados quando são aprimorados os níveis de conhecimento ou capacitação tanto dos operadores quanto dos encarregados de manutenção. comunidade lean thinking 
  • 66. Apesar de já terem sido descritos tanto o modo de detectar os defeitos latentes quanto as cinco medidas defensivas para reduzir as falhas a zero, essas etapas não funcionem bem quando se tenta aplica-las simultaneamente no curto prazo. Para que as etapas funcionem com eficiência suficiente para obtenção de zero falhas, recomenda-se que sejam divididas em quatro fases (estágios) e implementadas segundo as sequências previamente planeadas. comunidade lean thinking 
  • 67. As quatro fases são: 1 – Redução dos períodos irregulares entre as falhas. 2 – Expectativa de ampliação da vida útil dos produtos. 3 – Restauração periódica das partes às condições originais. 4 – Previsão da vida útil (tempo de funcionamento). comunidade lean thinking 
  • 68. Casa TPM – Modelo Bosch Há diversas formas de organizar os conceitos que o TPM envolve e focaliza. Existem variações relativamente ao número e nome dos pilares do TPM, mas o conteúdo de qualquer modelo é muito similar. De seguida apresenta-se o TPM – Modelo Bosch, sendo possível constatar na figura seguinte, a Casa TPM – Modelo Bosch, composta pelas bases e pilares deste modelo. comunidade lean thinking 
  • 70. A Casa TPM – Modelo Bosch evidencia os conceitos essenciais para uma eficaz e eficiente implementação, desenvolvimento e aperfeiçoamento do TPM. As bases da Casa são duas, uma é o trabalho em equipa aliado à melhoria contínua e a outra consiste na limpeza, ordem e disciplina, valores que fazem parte dos “5S”. comunidade lean thinking 
  • 71. O trabalho em equipa é um dos conceitos que começa a ser devidamente valorizado e aproveitado pelas empresas de nível mundial, sendo aqui também devidamente valorizado. Este tipo de trabalho consiste na criação de equipas multidisciplinares com o objectivo de envolver todos os departamentos e todos os indivíduos na procura e na luta pela conquista de objectivos. comunidade lean thinking 
  • 72. A melhoria contínua, kaizen em japonês, trata-se de uma contínua eliminação de desperdícios e perdas e é considerada uma filosofia, uma forma de vida que contribui para que as pessoas tenham orgulho no seu trabalho e evoluam continuamente os seus conhecimentos e habilidades. O facto da melhoria contínua ser também uma das bases do TPM é sinal que, de acordo com Imai, indivíduos, equipas e a própria empresa estão continuamente aprendendo e compartilhando no desenvolvimento, transferência e uso de conhecimento e habilidades. comunidade lean thinking 
  • 73. Pilares do TPM – Modelo Bosch A Casa TPM – Modelo Bosch é composta por 4 pilares: 1º pilar – Eliminação dos principais problemas – Consiste em promover uma análise contínua, por parte de toda a equipa TPM, para identificar os problemas do equipamento, identificar as suas causas e eliminá-las ou reduzir significativamente o seu efeito, promovendo um aperfeiçoamento contínuo. 2º pilar – Manutenção autónoma – Significa que todas as actividades rotineiras de manutenção do equipamento são executadas autonomamente pelos operadores, de acordo com a correspondente qualificação, no conceito de trabalho em equipa. comunidade lean thinking 
  • 74. 3º pilar – Manutenção planeada – Consiste num planeamento e realização sistemática de actividades de manutenção, por técnicos qualificados, com o objectivo de se manter o equipamento em condições ideais de funcionamento de forma a não haver interrupções não planeadas e avarias, prolongando substancialmente a vida útil. 4º pilar – Planeamento de novos equipamentos – Significa que a possibilidade de manutenção, a acessibilidade e a facilidade de operação dos equipamentos e instalações, serão consideradas já na fase de planeamento e aquisição. comunidade lean thinking 
  • 76. 1 - Cockpit Chart – Expõe a evolução do OEE, eficiência, disponibilidade e qualidade do equipamento, bem como Mean Time Between Failures (MTBF) que corresponde ao tempo médio entre avarias, Mean Time To Repair (MTTR) que corresponde ao tempo médio de colocação do MAE em funcionamento após uma avaria e número de avarias; 2 - Equipa e objectivos – Membros da equipa TPM e suas responsabilidades; comunidade lean thinking 
  • 77. 3 - Top 3 – Top 3 das causas de paragem de produção; 4 - Matriz de competências – Atribui uma classificação aos operadores em função das suas capacidades para efectuar tarefas relacionadas com TPM; 5 - Registos diários e por turno do OEE – Expõe a evolução diária e por turno do OEE; 6 - Acções correctivas – Listagem de todas as acções correctivas relacionadas com OEE, QCO e MA. comunidade lean thinking 
  • 78. 7 - Cartões TPM – Modelo Bosch – Cartões com explicação dos pilares TPM e cálculo do OEE; 8 - Matriz de escalonamento para produção – Sequência de responsabilização, aquando da ocorrência de um problema que afecte a produção (e portanto o OEE) directamente; 9 - Check-list TPM – Modelo a seguir para efectuar uma confirmação de processo ao TPM; 10 - Registo de MA – Registo do tempo de duração e tempo previsto para realizar as actividades de manutenção autónoma; comunidade lean thinking 
  • 79. 11 - Circuitos de limpeza – Layout, descrição e checklist do plano de limpeza; 12 - Matriz de escalonamento para MA – sequência de responsabilização, aquando da ocorrência de um problema em actividades que envolvam o TPM directamente; 13 - Gráfico de evolução de anomalias – Representação gráfica da evolução de anomalias encontradas vs anomalias resolvidas; 14 - Plano de acções – Registo de acções de melhoria, prevenção, correcção efectuadas no equipamento e seu estado de acordo com ciclo PDCA; comunidade lean thinking 
  • 80. 15 - Etiquetas de identificação de anomalias – Etiquetas vermelhas para colocar no equipamento junto da anomalia, com a respectiva descrição; 16 - Circuito de MA – Circuitos que contém as tarefas e toda a informação necessária à realização das actividades de MA. comunidade lean thinking 
  • 82. A figura anterior mostra o circuíto de MA diário de uma célua. Consoante as necessidades de produção para um dado dia/turno, o número de operadores numa célula pode variar, e o tempo total necessário para a execução do circuito acompanha essa variação. Tendo em conta as actividades de manutenção, estudou-se cada caso possível de balanceamento (número de operadores na célula) e para cada um estabeleceu-se o tempo previsto de realização do circuito, que é disponibilizado para a sua execução. comunidade lean thinking 