Lean Manufacturing 2

Sistemas de Produção Enxuta

Módulo 1
Mapeamento do Fluxo de Valor e
Identificação de Perdas

Os passos para a Mentalidade Enxuta

Total de perdas do processo

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS
Módulo 1

0%
MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO Módulo 6
FERRAMENTAS
MÃO DE OBRA KAIZEN Módulo 2
Plano de Ação
Evolução do

PRODUTOS
TQM Módulo 3
EQUIPAMENTOS TPM Módulo 4
100%
FLUXO LEAN Módulo 5

Perdas não
diagnosticadas
ou trabalhadas


Mapeamento do Fluxo de Valor

MIFA
(Material information and flow analysis)

- O que é ? É uma metodologia para facilitar a análise do
fluxo de agregação de valor para o cliente com foco na
eliminação dos desperdícios.

- Para que serve? Apresentar ao grupo os focos de
melhoria/prioridades para aumentar os ganhos para o
cliente e para o negócio.

- Perímetro de Aplicação: Desde a colocação do
pedido/previsão até a entrega aos clientes


MIFA – Análise do Fluxo de Material e Informação

Ordens de Produção – Forecast – Pedidos – Pickings - Remessas

Fornecedor Processo 1 Processo 2 Cliente

Matéria Prima – Componentes – Semi acabados - Produtos


Benefícios do Mapeamento

Análise Fluxo de Valor permite:
- Enxergar o fluxo como um todo;
- Enxergar os links entre o fluxo de informação e o
fluxo de material;
- Identificar as fontes de perdas;
- Focar e priorizar as atividades que melhoram o fluxo
como um todo ( elos mais fracos);
- Desenhar o fluxo do futuro que queremos atingir.
- Organizar e priorizar o plano de ação


Exemplo de um MIFA


Etapas do Mapeamento

ETAPA 1 – Levantar atividades do processo atual
ETAPA 2 – Identificar os 8 desperdícios
ETAPA 3 – Aplicar as regras de Excelência
ETAPA 4 – Levantamento dos Inventários
ETAPA 5 – Inicio do Mapeamento (uso da Legenda)
ETAPA 6 – Identificando os Gargalos
ETAPA 7 – Consolidação do Plano de Ação


ETAPA 2 – Identificar os 8 Desperdícios

SUPERPRODUÇÃO DEFEITOS

ESTOQUE EXCESSIVO

PROCESSAMENTO
DESNECESSÁRIO
8
Desperdícios
sperdí

TRANSPORTE

INSPEÇÃO MOVIMENTAÇÃO DESNECESSÁRIA ESPERA


Desculpas na identificação de desperdícios

Se eu não fizer essa atividade eu paro minha linha.
Se eu não inspecionar o cliente receberá um produto não conforme, será pior!
A etapa é parte do meu processo, não há como retira-lá, portanto para mim agrega valor.
Faço o retrabalho para ganhar dinheiro, se eu não fizer vou jogar muitos produtos fora.
Como faço uma transferência de um posto a outro sem transportar? Teletransporte?
Preciso do máximo rendimento da máquina, não há como não fazer superprodução!
As previsões não são confiáveis ...
Fizemos o produto para o cliente, mas no final ele não comprou ...
É produto não conforme que vai ser reciclado ...
Precisamos otimizar os custos ...
O equipamento nos obriga fazer grandes campanhas ou grandes.
Batemos um novo recorde de produção, precisamos saturar as máquinas ...
Temos que ter a certeza de entregar ao cliente ...
A qualidade não é estável e o equipamento não é confiável…"


Processamento Desnecessário

Definição: Adicionar mais valor a um serviço/informação
que seus clientes não pagariam;

• Retrabalhos na linha de produção (acerte na primeira)
• Permitir que trabalho não adicionador de valor infiltre-se
no processo, criando a sensação e a atividade faz parte do
processo.


Transporte

Definição: Movimentação desnecessária de informações,
materiais, produtos e etc.

• Correria efetiva ou virtual em busca de informações.
• Empilhadeira levando produção a um armazém.
• Transferência de produção para um outro setor.


Movimentação Desnecessária

Definição: Movimentação de pessoas ou trabalhadores.

• Mover uma peça de um posto para outro.
• Buscar uma ferramenta para fazer um reparo.
• Ir até um posto realizar outra operação.


Estoque Excessivo

Definição: Qualquer trabalho em processo além daquilo que
é necessário para entregar ao cliente.

• Lista de solicitações de itens pendentes em fila.
• Trabalho que começou e não entregou ao cliente.
• Produtos no fluxo de produção.
• Produto acabado sem venda.


Espera

Definição: Qualquer atraso entre o fim de uma atividade
do processo e o início da seguinte.

• Produção aguardando liberação.
• Atividade aguardando autorização / aprovação.
• Burocracia.


Defeitos

Definição: Qualquer aspecto do serviço que não esteja em
conformidade com as necessidades dos clientes do processo.

• Informações faltantes.
• Não cumprimento de prazos.
• Refugo e 2.a Qualidade.


Super Produção

Definição: Produção de saídas de informações
além daquilo que é necessário para uso imediato.

• Normalmente falta de definição de priorização levam
a super-produzir informações que não é necessário
para aquele momento; atrasando as demais.


Inspeção

Definição: Qualquer análise ou classificação da produção
após um processamento.

• Análise de liberação de produção.
• Controle de cor.
• Verificar qualidade antes de embalar.


ETAPA 3 – Aplicar as 4 Regras da Excelência

Áreas de aplicação para as 4 Regras da Excelência

Criar e Plano de Ação
desempenhar de Melhoria

Atividades que
Regra 1
agregam valor

Interfaces entre
Regra 2 Regra 4
operações

Fluxo de
Regra3
atividades


Regra 1 – Atividades que Agregam Valor

Regra 1: Todo trabalho deve ser altamente especificado em relação
ao conteúdo, seqüência, tempo e resultado desejado.

• O procedimento é pré-definido (em termos de conteúdo, seqüência, tempo
e resultado desejado).

• A pessoa está capacitada para realizar a tarefa e é capaz de diagnosticar
se o trabalho está de acordo com os procedimentos estabelecidos.

• O trabalho é testado/verificado imediatamente após a sua conclusão.

• A pessoa pede ajuda imediatamente quando um problema é detectado.


Regra 1 – Atividades que Agregam Valor

Perguntas básicas:
1) Como você faz esta atividade?
2) Como você sabe se está fazendo corretamente?
3) Como você sabe se o resultado não tem defeito?
4) O que você faz quando encontra um problema?

Situação ideal:
Feito conforme: O resultado desejado
OK.
conteúdo, seqüência, sim foi alcançado conforme sim Continue.
tempo pré-especificado? pré-especificado?
não
Disparar sinal e
não resolver
problema.


Regra 2 – Interface entre Operações

Regra 2: Toda relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca no
envio de solicitações e recebimento de respostas (tipo sim/não).

• A solicitação parte do cliente,

• A conexão entre o cliente e o fornecedor é direta, padronizada e
os envolvidos estão claramente definidos.

• A comunicação é binária e inequívoca (ex. Sim/ Não, Stop/Go, ...),

• A conexão é imediatamente confirmada,

• As quantidades requeridas e o tempo para resposta estão
definidos,

• Os problemas detectados geram imediatamente “sinais” de pedido
de ajuda.


Regra 3 – Fluxo de Atividades

Regra 3: O caminho percorrido por cada informação/serviço deve ser
simples e direto.

• O fluxo é pré-estabelecido (para materiais, processo e informação),

• O fluxo é único,

• O fluxo do processo não contém loops,

• No fluxo não contém desmembramento de ramificações,

• Todos os elementos do fluxo (passos) são absolutamente necessários.


Regra 4 – Plano de Ação de Melhoria

Pergunta básica:
1) A Contramedida proposta irá melhorar a situação atual,
tornando-a mais próxima ao estado Ideal?

de
Performance

nida Estado Ideal
o rtu lhoria
Op me Livre de Defeito,
de Fornecimento Imediato,
Na demanda do Cliente;
a
did Sem desperdícios,
me Alvo
ntra Com segurança.
Co

Situação atual

Tempo

Reduzindo o Inventário -> Foco na Rigidez

Estado Atual Estado Futuro

Células
MAXI SMED de Manufatura
Average MAXI
Demand
AVERAGE

PROCESS AVERAGE
RIGIDITY PROCESS
MINI RIGIDITY MINI
Absorption
of demand
CUSTOMER CUSTOMER
CUSTOMER
peaks
VARIABILITY
VARIABILITY
VARIABILITY

Protection PROCESS
against PROCESS
PROCESS
RELIABILITY
OEE LOSSES RELIABILITY
RELIABILITY

CYCLE
(time between two camaign
of the same product)
XXX Ações Lean


Reduzindo o Inventário -> Foco na Confiabilidade


MAXI
MAXI

AVERAGE
AVERAGE
PROCESS
RIGIDITY MINI PROCESS
RIGIDITY MINI
CUSTOMER
CUSTOMER
VARIABILITY
VARIABILITY CUSTOMER
VARIABILITY

PROCESS
PROCESS Quality
RELIABILITY
RELIABILITY PROCESS
OEE RELIABILITY

TPM


Reduzindo o Inventário -> Foco na Variabilidade


MAXI

MAXI
AVERAGE
PROCESS
RIGIDITY AVERAGE
MINI
PROCESS
RIGIDITY MINI
CUSTOMER
VARIABILITY CUSTOMER
VARIABILITY
Demand
PROCESS Smoothing PROCESS
RELIABILITY RELIABILITY


Estado Futuro


MAXI

Average
Demand
AVERAGE

PROCESS MAXI
RIGIDITY
MINI
Absorption AVERAGE
of demand PROCESS
CUSTOMER
peaks RIGIDITY
VARIABILITY MINI
CUSTOMER
VARIABILITY
Protection PROCESS
against RELIABILITY PROCESS
OEE losses RELIABILITY

CYCLE
(time between two camaign
of the same product)


ETAPA 5 – Inicio do Mapeamento

Figura Representa Observações
Devemos levantar o tempo da atividade,
capacidade máxima, OEE, indicadores de
Processo qualidade/refugo, número de operadores, batch
sizes, tempo de troca, número de trocas, etc...

Devemos levantar qual a demanda, freqüência
Entradas ou Saídas de entrega, etc...

Devemos levantar qual o tempo de estoque,
Estoque ou Espera volume estocado, giro, etc...

Retrabalho ou Devemos levantar qual o tempo do retrabalho,
Inspeção volume retrabalhado, funcionários, etc...

Devemos levantar qual a perda ou problema
Perda ou Problema identificado no fluxo que pode gerar um plano
de ação de melhoria.


ETAPA 5 – Inicio do Mapeamento

Figura Representa Observações
Devemos levantar no fluxo de informações
todas atividades que dependem de
Manual Dados Manuais apontamento manual

Devemos levantar no fluxo de informações
SAP Dados Sistema todas atividades que são geradas a partir de
ERP um sistema ERP.

Fluxo de Todo e qualquer tipo de fluxo de informação
ou dados
Informação

Fluxo de Todo e qualquer tipo de fluxo de materiais,
produto acabado, etc.
Materiais
Anual Freqüência de ocorrência de uma atividade.
Eventual Freqüência
Trimestral
Mensal
Semanal
Diário

ETAPA 6 – Identificando os Gargalos

Gerenciar o FLUXO
é mais importante que
Gerenciar as CAPACIDADES

A maioria das práticas e ferramentas
gerenciais não são projetadas para
maximizar o fluxo produtivo e o
desempenho do sistema como um todo.


Planejamento das capacidades vs Controle da Produção

Planejamento das capacidades é baseado em previsões
(negócio, técnica, processo…).Lida com o processo e estratégias
industriais. Tem como objetivo definir os planos de médio e
longo prazo para alocação de recursos.

Controle da produção está baseado nas vendas reais (nível de
inventário ou pedidos confirmados) .Lida com ajustes e planos
táticos. O objetivo é definir a produção diária para otimizar
inventário e OTIF baseado em balanceamento de fluxo.

Ambos devem ser totalmente distintos


Conceito da Corrente

O que determina a força de uma corrente?

“ A corrente é apenas tão resistente quanto seu elo
mais fraco”

Chamamos o elo mais fraco de

“Restrição” ou Gargalo !


Exemplo 1 – Elaborando um Plano de Ação

Horas Paradas Rendimento Tempo Refugo
Processo por Acidentes de Máquina de Setup
Em qual processo
focaríamos ações
1 9h 80% 40’ 1% de melhoria de
manutenção?

2 10h 81% 30’ 3%
Em qual processo
focaríamos ações
rendimento?

4 1h 70% 64’ 4%
Em qual processo
focaríamos ações
tempo de Setup?

6 1h 95% 4’ 0,5%
Em qual processo
focaríamos ações
qualidade?
Montagem 2h 89% 9’ 1%


Introdução a Teoria das Restrições

Etapa 1: IDENTIFICAR o Gargalo na Cadeia

MP 1 2 3
Demanda:
9000 8000 6000
Montagem 6000
Un/mes
8000
MP 4 5 6 7

8000 6500 5500 12000

Taxas Mensais

Qual é a Capacidade deste sistema ?
Que Recursos limitam a saída desta Cadeia ?



Etapa 2: Decidir como EXPLORAR esta Restrição

MP 1 2 3
Demanda:
9000 8000 6000 6000
Montagem Un/mes

6
8000
MP 4 5 R 7

8000 6500 5500 12000

FOCO !
MAXIMIZAR o desempenho do Recurso Limitante



Processos Industriais à prova de MURPHY

MP 1 2 3 Demanda:
9000 8000 6000 Montagem 6000
Unidades
8000 por

MP 4 5 R 7 mes

8000 6500 TIME 5500 12000
BUFFER

Protegendo a Restrição Protegendo a entrega no prazo com
com umTime Buffer… buffers de embalagem e embarque...



Etapa 3: Sincronizar a Cadeia

Libere MP 1 2 3 Demanda:
Materiais no
9000 8000 6000 6000
momento certo Montagem Unidades
por
MP 4 5 R 7
8000 mes

8000 6500 TIME 5500 12000
BUFFER

Libere a Matéria Prima 1 no momento certo
e no ritmo da Restrição


Exemplo 2 – Elaborando um Plano de Ação

Horas Paradas Rendimento Tempo Refugo Capacidade
Processo por Acidentes de Máquina de Setup Mensal

1 9h 80% 40’ 1% 9000

2 10h 81% 30’ 3% 8000

3 2h 87% 32’ 2% 6000

4 1h 70% 64’ 4% 8000

5 4h 80% 66’ 2% 6500

6 1h 95% 4’ 0,5% 5500

7 15h 60% 2’ 2% 12000

Montagem 2h 89% 9’ 1% 8000


ETAPA 7 – Consolidação do Plano de Ação

Eliminar as atividades que não adicionam valores
aos clientes. Não faz parte da sua razão de existir.
As atividades são categorizadas:

ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR: Atividades que transformam
produto/serviço/informação de uma maneira que é significativa para os
stakeholders ( acionistas/clientes/colaboradores/comunidade);

ATIVIDADES ESSENCIAIS QUE NÃO AGREGAM VALOR: Atividades
que não adicionam valor ao negócio, mas tem que ser executada por causa
do processo; ex: atividades de transferência;

ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR: Atividades que não são
necessárias para fabricação e não adicionam valor ao produto/negócio.
Manutenção de registros redundante, movimentação, ajustes, amostragem
excessiva, espera,etc.


A Fábrica do Seu Geraldo

3
o
ci
cí
er
Ex

Faça um Mapeamento do
Fluxo de Valor para a
fábrica de Seu Geraldo.
Identifique o gargalo para definir
o foco do plano de ação.
80 canetas/min
Estoque de Polímeros

Injetoras 65 fundos/min Máquina de Montagem

57 tampas/min

80 corpos/min


A Fábrica do Seu Geraldo

ci a
cí st
3
er po
o
Ex Res

Previsão Programa Previsão
de Compra a Fábrica de Vendas

Muita Desorganização

Alta Movimentação Muita Sujeira

Alto estoque Baixo Rendimento Alto estoque Muitos Acidentes Alto estoque

Fornecedor Máquina de Cliente
Injetoras
Montagem

• 3 Máquinas
• 1 Máquina
• 5 Funcionários
• 2 Funcionários
• OEE
• OEE


Lean Manufacturing 2

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Lean Manufacturing 2

Lean Manufacturing 2