O documento aborda princípios da melhoria contínua no contexto de sistemas de produção enxuta, com foco nas práticas de kaizen, como o programa 5S e planos de sugestões. Apresenta também metodologias como mapeamento do fluxo de valor para identificação de perdas e a importância de uma cultura de melhorias e tomada de decisões eficaz através de gerenciamento visual e indicadores. Além disso, descreve a estrutura de reuniões eficazes para análise e decisões relacionadas a desempenho e objetivos operacionais.

1. Sistemas de Produção Enxuta
Modulo 2
Kaizen – Princípios da
Melhoria Contínua

2. Os passos para a Mentalidade Enxuta
Total de perdas do processo
Total de perdas do processo
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS
Módulo 1
0%
MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO
FERRAMENTAS
Módulo 6
FERRAMENTAS
MÃO DE OBRA
MÃO DE OBRA KAIZEN Módulo 2
Plano de Ação
Evolução do
PRODUTOS
TQM Módulo 3
EQUIPAMENTOS TPM Módulo 4
100%
FLUXO LEAN Módulo 5
Perdas não
diagnosticadas
ou trabalhadas
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3. Os passos para a Mentalidade Enxuta
Total de perdas do processo
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS
Módulo 1
0%
MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO
FERRAMENTAS
Módulo 6
MÃO DE OBRA KAIZEN Módulo 2
Plano de Ação
Evolução do
PRODUTOS
TQM Módulo 3
EQUIPAMENTOS TPM Módulo 4
100%
FLUXO LEAN Módulo 5
Perdas não
diagnosticadas
ou trabalhadas
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4. Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta
MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Stop at first defect
Manufatura Celular
Jidoka & Andon
Sistema Puxado
One Piece Flow
da Demanda
Suavização
Takt Time
Kanban
SMED
TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS
TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE
KAIZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA
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5. Kaizen
Kaizen
Melhoria contínua de um fluxo completo de valor.
No curso enfocaremos 3 boas práticas de Kaizen:
- Programa 5S
- Plano de Sugestões
- Gestão por Indicadores
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6. PROGRAMA 5S
SEIRI: Utilization, Selection
SEITON: Organization, Order
SEISO: Cleanliness
SEIKETSU: Health and Hygiene;
Standardization
SHITSUKE: Self-discipline
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7. Passos para a Implantação
TEC Workshops
Start of 4th and 5th
Visual Management” Workshops audits
Start of 3 S audits
“Day of the Great Cleanliness”
Communication to all
Steering
Committee
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8. Exemplos de Boas Práticas
Sistemas de Produção Enxuta

9. Exemplos de Boas Práticas
Sistemas de Produção Enxuta

10. Exemplos de Boas Práticas
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11. PLANO DE SUGESTÕES
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12. Objetivos
Incrementar o espírito de ambiente participativo
Estimular a geração de idéias para melhoria de
nossos resultados operacionais e condições
ambientais
Resultado rápido
Implementar melhorias
Reconhecer as melhores contribuições de geração
de idéias de forma democrática
Premiar as melhores idéias regularmente
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13. Como funciona?
1. O criador da idéia, ou grupo,
preenche o formulário em papel
disponível no quadro, devendo
preencher os seguintes itens:
Proposta de melhoria
Impacto da sugestão de melhoria
• Sugerido por :................. [o nome de até 3 pessoas]
• Data :................. [a data que preencheu o formulário de sugestão]
• Número :................. [seqüência de numeração]
• Proposta :.................. [descrever a idéia de melhoria]
• Impacto :.................. [descreve o impacto: Custo, produtividade, etc]
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14. Como funciona?
2. O formulário preenchido deve ser colocado na caixa
propostas e o ímã com a numeração do formulário
deve ser colocado no painel na coluna propostas.
Premiados
Imã numerado OEE Primeira Escolha
Propostas Em estudo Aprovada Em realização
Como
funciona ? CP / CNPMeio Ambiente
Formulário 7 Realizadas Notícias
4
2 1
8 5
3
6
Números 9
Local p/ formulário Indicadores
da sugestão 1011
proposta SituaçãoIdéias/Unidade
Banco de
Idéias Idéias/tipo
Número Idéias
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15. Como funciona?
3. A cada 2 mêses o “Comitê Criatividade” se reúne para
avaliar as sugestões:
O “Comitê Criatividade” é formado por:
Gerente . de Produção, Manutenção, Processos, TO,
Supervisor, Operadores e WCM.
Critérios de avaliação das sugestões:
sugestão é de uma melhoria priorítária p/ a unidade
sugestão realmente melhora ou resolve um problema
sugestão é simples de implementar e/ou de baixo custo
sugestão nunca havia sido dada
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16. Como funciona?
4. O “Comitê Criatividade” avalia as sugestões para:
Aprovar para que seja Iniciado um estudo mais detalhado.
Identificar que a idéia precisa ser mais desenvolvida, retornando a
mesma para os autores ou indicando as pessoas que o autor deverá
procurar para incrementar a idéia, o ‘grupo dinâmico’ (gerentes,
engenheiros, TO’s, manutenção, WCM...)
Arquivar a idéia no banco de idéias (devido à falta de recursos para
implementação, prioridade, inviabilidade, etc).
☺ Aprovar a idéia para realização
O ‘Grupo Dinâmico’ servirá como apoio p/ o sugestor aprimorar sua idéia
O ‘Banco de Idéias’ irá registrar as idéias não realizadas p/ inspirar futuras sugestões
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17. Como funciona?
4. Após a reunião os formulário retornam ao quadro na sua
situação atual (Banco de Idéias, Em Estudo, Aprovada,
Em realização ou Realizadas)
Premiados
OEE Primeira Escolha
Propostas Em estudo Aprovada Em realização
Como CP / CNPMeio Ambiente
funciona ?
7 Realizadas Notícias
4
Formulário 2 1
8 5
3
6
9
Números Indicadores
1011 SituaçãoIdéias/Unidade
Banco de
Idéias Idéias/tipo
Número Idéias
Verifique sempre a situação da sua idéia e sinta-se livre para pedir
esclarecimentos aos membros do Comitê Criatividade
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18. Exemplo de um Quadro de Gerenciamento Visual
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19. MANAGEMENT COCKPIT
« É um processo estruturado que permite uma melhor qualidade e
rapidez na tomada de decisões pelo gerenciamento do negócio»
Processo Conjunto de
de reunião Indicadores
Visão de Conjunto
Entendimento da
relação causa-efeito
relaç causa-
Comprometimento
da equipe Management
Visão Room
Compartilhada
Visualização
Visualizaç
antecipada de
problemas
Foco no que
é importante
DECISÃO
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20. Como foi idealizado?
HIM - Human intelligence Management
Prof. HEC - Haut Ecole de Commerce
Patrick Professor em gerenciamento e organização
Diretor Científico da N.E.T. Research
Georges Neuro-cirurgião
Experiência na implantação de 200 cockpits em 10 anos.
-Hewlett-Packard : sites de Genève et Bruxelles -Alliance Unichem : site de Londres -Eurocontrol : site de Bruxelles
-Crédit Suisse : sites de Genève, Berne, Lugano, -Alliance Santé : site de Paris -ISS Europe : site de Bruxelles
-IBM : site de Bristol et de Stuttgart -Alleanza Salute : site de Lavagna -Modafil : site de Milan
-SAP : sites de Bruxelles, Walldorf, Tokyo, Londres, -United Broadcasting Corporation : site de Bangkok -Baxter : site de Lessines
-Palo Alto et Philadelphie -Pemex: site de Mexico -Citibank : site de Bruxelles
-DHL : site de Oslo -HEC School of Management, site de Paris -Loders Croklaan : site d'Amsterdam
-Philips : site de Eindhoven -Bandeirante Energia SA, site de Sao Paulo -Novo Nordisk : site de Bruxelles
-Unilever, Hartog-Union : site de Bruxelles -La Suisse Assurance : site de Lausanne -Axa Banque : site d'Antwerpen
-Unilever, Iglo-Ola : site de Bruxelles -Novotel : sites de Lille et Paris -Financière de Belgique : site de Bruxelles
-ONEM-RVA : site de Bruxelles -Carrier : site de Paris -Origin: site de Bruxelles, de Dallas et de Singapour
-Patek Philippe : site de Genève -Disneyland Paris : site de Marne La Vallée -Belgacom: site de Bruxelles
-Firmenich : site de Genève -Kredietbank : site de Bruxelles -Siemens: site de Bruxelles
-Banque Cantonale Vaudoise : site de Lausanne -Promod : site de Lille -Bangkok University : site de Bangkok
-Dassault : site de Paris
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21. Como são classificados os indicadores ?
Atingiremos
os nossos
objetivos?
Internal Process Key financial ratios + Obstacles
critical successs factors Market, customers,
Ressources status + trends competitors, suppliers...
Como estão os
nossos recursos Quais são os
para atingir obstáculos para se
os objetivos ? atingir os
objetivos ?
Strategic project
monitoring
Quais são nossos
projetos para atingir
nossos objetivos ?
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22. Criação da Visão Lógica
• Levanta-se questões freqüentes dos gerentes
de uma Unidade
Ex.: Estamos aumentando a nossa produtividade ?
Nossos clientes estão satisfeitos ?
Como os nossos projetos críticos estão avançando ?
• A questão deve ser respondida por 6 indicadores
cérebro: 6 « espaços » para tomada de decisão
menos que 6: ansiedade por mais informações
mais que 6: pessoa fica confusa
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23. Exemplo de « visão lógica » - IPPA Bank
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24. Características do Indicador
• Nome do indicador:
• Fórmula de cálculo: precisa
• Unidade:
• Fonte: Sistema informatizado (SAP), Internet, etc.
• Frequência de atualização: (mensal, trimestral)
• Responsável pela atualização:
• Data da última atualização:
• Meta:
• Referencial: (benchmark)
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25. Quais são os papéis no Management Cockpit ?
Cockpit Officer - meio período
- Obtém os dados,
- Organiza os indicadores,
- Zela pela atualização dos indicadores
- Prepara a sala e os indicadores de acordo com o assunto e o
público que participará da reunião (Árvore dos indicadores)
Chief Cockpit Officer - 2 h/mês
- Supervisiona e valida o trabalho do Cockpit Officer
- Fornece as diretrizes para a preparação da reunião
- Assegura a evolução dos indicadores
Pilot in Command - variável
- É o principal responsável pelo assunto que está em discussão
- Coordenador da reunião nesse momento
- Deve zelar pela boa tomada de decisão
- Durante uma mesma reunião várias pessoas podem ter esse papel
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26. Como conduzir uma reunião com o
Management Cockpit ?
ETAPA 1 - 1ª Parte - 15 minutos
O C.O. anuncia (sequência paredes ⇒ negro/vermelho/azul/branco):
Novos indicadores em situação « vermelha »
Indicadores no « vermelho » há muito tempo
Os maiores desvios em relação aos Budgets/Projetos
As maiores mudanças de valor dos indicadores
Os novos indicadores decididos na última reunião trimestral
estratégica
As « hot-news » :
Os contratos mais importantes
Os maiores investimentos
As reclamações mais importantes
Mobilidade no quadro
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27. Como conduzir uma reunião com o
Management Cockpit ?
ETAPA 1 - 2ª Parte - 15 minutos
O C.O. apresenta cada um dos indicadores em vermelho (iluminado)
O responsável pelo indicador apresenta as ações previstas para
resolver o problema (« facts & figures; no cries »
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28. Como conduzir uma reunião com o
Management Cockpit ?
ETAPA 2 – 60 minutos
Análise dos « prós » e « contras » e decisões (parede branca)
Ninguém deve levar a sua própria apresentação pessoal
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29. CASE SAP
Exemplo de sala para Management Cockpit
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30. CASE Citibank
Exemplo de sala para Management Cockpit
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31. CASE BASF
Exemplo de sala para Management Cockpit
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