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MELHORIA CONTÍNUA
                                                                   [KAI–ZEN]



                                                           JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010




           APRESENTAÇÃO
                   Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de
                   chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é
                   aceitar a mudança como algo permanente e fazer da
                   insatisfação o motor dessa mudança!
                   A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas
                   estão por norma conscientes dos problemas no gemba e
                   procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo
                   ideias ou fazendo brainstorming;
                   Contudo as soluções raramente são implementadas.
                   Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a
                   complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à
                   mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois
                   nada se faz;
                   Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil
                   implementá-las ou fazer ajustes após a implementação.

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                                           2 de 40
Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua
                   implementação iludiu muitos dos mais talentosos
                   líderes e gestores. Embora a meta da melhoria
                   contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e
                   longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro,
                   forçando a uma navegação à vista;
                   Na TMC existem 4 elementos básicos que formam
                   aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota
                   Way e permitem que a melhoria contínua aconteça;
                   Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de
                   comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual;
                   Estes elementos em conjunto permitem à melhoria
                   contínua tornar-se uma filosofia poderosissima.

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                                                                   3 de 40




                                MELHORIA CONTÍNUA
                                         CONTÍ
                                                                              Plan

                                                                                      O QUÊ?     Definição do problema
                                                                                                 Análise do problema
                                         RE N


                                                    SOU




                                                                Why? Why?
                                                                                      PORQUÊ?    Identificação das causas
                                  HOU




                                                                Why? Why?
                                                                  Why?
                                                                                      COMO?      Que contramedidas
                                                                      HOU                        adoptar?
                       SOU                                              REN
                                                                              Do
                                                TRABALHO
                     REN                        EM EQUIPA
                                                                                               IMPLEMENTAÇÃO
                                                                        SOU

                        HOU
                                                                              Check

               Why? Why?
                                                                                       VALIDAÇÃO DE RESULTADOS
                                        SOU




               Why? Why?
                                                          HOU
                                                  REN




                 Why?
                                                                              Act

                                                                                         PARTILHA E REGISTO DAS
                                    Gestão Visual                                          LIÇÕES APRENDIDAS

                                                                                               UNIFORMIZAÇÃO
                           MELHORIA CONTÍNUA



JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                                                                   4 de 40
A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO




NÃO FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?
    FARÁ

  JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                              5 de 40




                                                   >> TRABALHO EM EQUIPA <<




  JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                              6 de 40
PLAN                        1. Definir objectivamente o problema;
                                                                                  2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam
                                                                                     ter uma base de entendimento comum;
                                                                                  3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz;
                                                                                  4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses
                                                                                      para as testar;




                                ACT
                                                           Respeito pelas pessoas;
                                                           Focalização nos processos;
                                                           Orientação para os resultados;                          5. Aplicar o método científico
                                                           Dar tempo ao tempo;                                     para testar as hipóteses;
                                                           Humildade e bom senso.                DO                6. Em vez de esperar pela
                                                                                                                   solução perfeita, avançar com
12. Se as contramedidas
                                                                                                                   pequenas iniciativas que
forem eficazes criar um padrão que
                                                                                                                   resultem em quick-wins;
possa ser auditado e mantido;
                                                                                                                   7. Reunir factos/dados baseados
13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas;
                                                                                                                   na observação directa.
14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo
o ciclo começando pelo Plan;
15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo
à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan.                                      8. Comparar os resultados com o planeado;
                                                                                    9. Determinar os desvios e perceber a sua
                                                                                    origem;
                                                      CHECK                         10. Procurar perceber o que correu bem e o
                                                                                    que correu mal;
                                                                                    11. Enfrentar os factos;




JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                                                                                            7 de 40




               OS CICLOS PDCA & SDCA



                                                                      TRABALHO
                                                                      EM EQUIPA
                                                                                                                              ☺
                               Este “calço” evita
                               que tudo volte ao
                                   estado inicial
                                (uniformizando:
                                                                                                     Mais qualidade
                                         SDCA)                                                          Mais serviço
                                                                                                 Melhores resultados
                                                                                                     Mais satisfação
                                                                                                      Mais inovação
                                                                                                 Melhor desempenho


                                                                                                                         tempo


              Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos
                        trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).


JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                                                                                            8 de 40
APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA


                                                                                                    A   S
           Desempenho do processo

                                                                           A   S                    C   D
                                                                           C   D
               (ex. Qualidade)




                                                                                                    A   P
                                                                                                    C   D
                                        A       S
                                        C       D

                                                                     A     P
                                                                     C     D


                                                                                                            tempo


JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                                                              9 de 40




           A FORMAÇÃO DE HÁBITOS

                                                    CONHECIMENTO
                                                           (o que fazer,
                                                           porquê fazer)




                                                                  HÁBITO
                                                                                DESEJO
                                        SABER                                      (querer fazer)
                                        FAZER
                                        (skills, como fazer)




                                                                                 A MELHORIA CONTÍNUA
                                                                               deverá ser um hábito diário
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                                                                                                             10 de 40
Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria
                   contínua é primeiro necessário que ela tenha o
                   conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria
                   contínua e o que fazer nesse sentido;
                   É também necessário que a pessoa tenha vontade de o
                   fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário
                   e não de uma imposição da gestão de topo);
                   Um colaborador até poderá ter o conhecimento e
                   dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada
                   acontecerá.
                   Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto
                   é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça.
                   Nenhuma destas componentes pode estar em falta
                   quando se pretende fazer da melhoria contínua um
                   hábito.
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                                                                             11 de 40




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                                                           A IDADE DOS PORQUÊS
A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria
                     contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa-
                     raíz de um problema;
                     As pessoas resolvem os problemas lidando com as
                     questões que são imediatamente aparentes. Enquanto
                     que isto pode resultar num quick-fix do problema, a
                     probabilidade de recorrência do problema é enorme
                     porque apenas os efeitos foram tratados;
                     Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras
                     causas é o que lideres e gestores deveriam fazer.
                     Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma
                     “aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será
                     que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou
                     apenas a aliviar os sintomas de algo?

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                     13 de 40




              APLICAÇÃO DOS 5W
                1. Identificar o problema;
                2. Perguntar: “porquê que aconteceu?”
                   (identifique todas as possíveis causas);
                3. Para cada uma das causas agora
                   identificadas, pergunte de novo: “porquê
                   que aconteceu?”;
                4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3.
                   No final deverá ter identificado a(s) causas-
                   raiz;
                5. Identifique a solução e as contramedidas
                   para resolver a(s) causas-raíz.
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                                                                     14 de 40
IDENTIFICAR O
                                                  PROBLEMA


                                               Identificar as causas
                                                  perguntando:
                                              “porquê aconteceu?”
                                                        aconteceu?”



                                              Anotar as causas num                     não
                                               diagrama ou tabela

                                                                                                 Perguntou
                                                                                             “porquê” 5 vezes?
                                          Para cada causa perguntar:
                                                                                              Já sabe quais as
                                            “porquê aconteceu?”
                                                     aconteceu?”                                causas-raíz?




                                                                                                   sim
                                                            Identificar as soluções
                                                                           soluç
                                                              para as causas-raiz
                                                                       causas-


     JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                                                                 15 de 40




                UM CASO PRÁTICO
Passo
                 O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress.
           Razão ou motivo                        Porquê (Why)?
 1         O fornecedor atrasou-se duas horas tivemos foi um enorme atrazo no
                 Um dos problemas que             Porquê que aconteceu?
                 serviço de catering...
           Porque não preparamos a tempo o Porquê que o pedido não foi preparado a
 2
           pedido de encomenda.                   tempo?
                 Veja-se a forma como se analizou esta situação...
           Porque não tivemos a aprovação da Porquê que não                                         conseguimos        as
 3
           gestão de topo a tempo.           assinaturas a tempo?
           Porque apenas decidimos a ementa três
 4                                               Porquê que preparamos tão tarde?
           dias antes do evento.
 5         Porque nos esquecemos!                                          Porquê que nos esquecemos?
           Porque não temos uma checklist que
           nos apoie a identificar as tarefas que
Causa
           temos de fazer a tempo a quando da
 raiz                    Com a análise 5W, o
           preparação de eventos desta
                                                                          problema resultou numa
           magnitude. oportunidade!

                                     A checklist está feita e será muito útil na organização
                                     do próximo Congresso (em 2010).

     JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
                                                                                                                 16 de 40
PORQUÊ 5 PORQUÊS?
                              Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes
                              porquê que se alcance a resolução do problema;
                              Na realidade, o número de vezes que interrogamos
                              depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou
                              4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz;
                              Para problemas mais profundos prepara-se para
                              perguntar 7 a 8 vezes “porquê”.
                              Se a raiz do problema é encontrada com poucos
                              “porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve
                              o detalhe necessário;
                              Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e
                              perda de focalização.
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                                                                               17 de 40




           CONCLUSÃO
                 Após identificado o problema, assegure-se que pergunta
                 várias vezes “porquê” para conhecer as causas do
                 problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a
                 cada uma das causas e identifique as causas-raiz que
                 ajudarão a resolver o problema;
                 Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo
                 será necessário definir prioridades de intervenção,
                 começando por aquelas que mais contribuem para o
                 problema;
                 Em todo este processo, trabalhar em equipa é
                 fundamental;
                 Após encontrada e implementada a solução faça o registo
                 das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a
                 organização.
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                                                                               18 de 40
GESTÃO VISUAL

           GESTÃO VISUAL
                 É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia
                 das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas;
                 É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos
                 dependente de sistemas informáticos e procedimentos
                 formais;
                 É através da visão que recebemos a maior quantidade de
                 informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis
                 elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a
                 gestão visual é facilitar a comunicação e a informação
                 necessária aos processos de tomada de decisão;
                 Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em
                 diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka,
                 sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no
                 chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de
                 diferentes cores, ou quadro andon.
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                                                                            20 de 40
Melhoria Contínua com PDCA e 5W
Melhoria Contínua com PDCA e 5W
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Melhoria Contínua com PDCA e 5W

  • 1. MELHORIA CONTÍNUA [KAI–ZEN] JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010 APRESENTAÇÃO Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é aceitar a mudança como algo permanente e fazer da insatisfação o motor dessa mudança! A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo ideias ou fazendo brainstorming; Contudo as soluções raramente são implementadas. Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois nada se faz; Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a implementação. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 2 de 40
  • 2. Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua implementação iludiu muitos dos mais talentosos líderes e gestores. Embora a meta da melhoria contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro, forçando a uma navegação à vista; Na TMC existem 4 elementos básicos que formam aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota Way e permitem que a melhoria contínua aconteça; Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual; Estes elementos em conjunto permitem à melhoria contínua tornar-se uma filosofia poderosissima. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 3 de 40 MELHORIA CONTÍNUA CONTÍ Plan O QUÊ? Definição do problema Análise do problema RE N SOU Why? Why? PORQUÊ? Identificação das causas HOU Why? Why? Why? COMO? Que contramedidas HOU adoptar? SOU REN Do TRABALHO REN EM EQUIPA IMPLEMENTAÇÃO SOU HOU Check Why? Why? VALIDAÇÃO DE RESULTADOS SOU Why? Why? HOU REN Why? Act PARTILHA E REGISTO DAS Gestão Visual LIÇÕES APRENDIDAS UNIFORMIZAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 4 de 40
  • 3. A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO NÃO FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS? FARÁ JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 5 de 40 >> TRABALHO EM EQUIPA << JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 6 de 40
  • 4. PLAN 1. Definir objectivamente o problema; 2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam ter uma base de entendimento comum; 3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz; 4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses para as testar; ACT Respeito pelas pessoas; Focalização nos processos; Orientação para os resultados; 5. Aplicar o método científico Dar tempo ao tempo; para testar as hipóteses; Humildade e bom senso. DO 6. Em vez de esperar pela solução perfeita, avançar com 12. Se as contramedidas pequenas iniciativas que forem eficazes criar um padrão que resultem em quick-wins; possa ser auditado e mantido; 7. Reunir factos/dados baseados 13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas; na observação directa. 14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo o ciclo começando pelo Plan; 15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan. 8. Comparar os resultados com o planeado; 9. Determinar os desvios e perceber a sua origem; CHECK 10. Procurar perceber o que correu bem e o que correu mal; 11. Enfrentar os factos; JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 7 de 40 OS CICLOS PDCA & SDCA TRABALHO EM EQUIPA ☺ Este “calço” evita que tudo volte ao estado inicial (uniformizando: Mais qualidade SDCA) Mais serviço Melhores resultados Mais satisfação Mais inovação Melhor desempenho tempo Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967). JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 8 de 40
  • 5. APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA A S Desempenho do processo A S C D C D (ex. Qualidade) A P C D A S C D A P C D tempo JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 9 de 40 A FORMAÇÃO DE HÁBITOS CONHECIMENTO (o que fazer, porquê fazer) HÁBITO DESEJO SABER (querer fazer) FAZER (skills, como fazer) A MELHORIA CONTÍNUA deverá ser um hábito diário JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 10 de 40
  • 6. Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria contínua e o que fazer nesse sentido; É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário e não de uma imposição da gestão de topo); Um colaborador até poderá ter o conhecimento e dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada acontecerá. Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça. Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um hábito. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 11 de 40 5W A IDADE DOS PORQUÊS
  • 7. A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa- raíz de um problema; As pessoas resolvem os problemas lidando com as questões que são imediatamente aparentes. Enquanto que isto pode resultar num quick-fix do problema, a probabilidade de recorrência do problema é enorme porque apenas os efeitos foram tratados; Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras causas é o que lideres e gestores deveriam fazer. Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma “aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou apenas a aliviar os sintomas de algo? JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 13 de 40 APLICAÇÃO DOS 5W 1. Identificar o problema; 2. Perguntar: “porquê que aconteceu?” (identifique todas as possíveis causas); 3. Para cada uma das causas agora identificadas, pergunte de novo: “porquê que aconteceu?”; 4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3. No final deverá ter identificado a(s) causas- raiz; 5. Identifique a solução e as contramedidas para resolver a(s) causas-raíz. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 14 de 40
  • 8. IDENTIFICAR O PROBLEMA Identificar as causas perguntando: “porquê aconteceu?” aconteceu?” Anotar as causas num não diagrama ou tabela Perguntou “porquê” 5 vezes? Para cada causa perguntar: Já sabe quais as “porquê aconteceu?” aconteceu?” causas-raíz? sim Identificar as soluções soluç para as causas-raiz causas- JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 15 de 40 UM CASO PRÁTICO Passo O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress. Razão ou motivo Porquê (Why)? 1 O fornecedor atrasou-se duas horas tivemos foi um enorme atrazo no Um dos problemas que Porquê que aconteceu? serviço de catering... Porque não preparamos a tempo o Porquê que o pedido não foi preparado a 2 pedido de encomenda. tempo? Veja-se a forma como se analizou esta situação... Porque não tivemos a aprovação da Porquê que não conseguimos as 3 gestão de topo a tempo. assinaturas a tempo? Porque apenas decidimos a ementa três 4 Porquê que preparamos tão tarde? dias antes do evento. 5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos? Porque não temos uma checklist que nos apoie a identificar as tarefas que Causa temos de fazer a tempo a quando da raiz Com a análise 5W, o preparação de eventos desta problema resultou numa magnitude. oportunidade! A checklist está feita e será muito útil na organização do próximo Congresso (em 2010). JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 16 de 40
  • 9. PORQUÊ 5 PORQUÊS? Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes porquê que se alcance a resolução do problema; Na realidade, o número de vezes que interrogamos depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou 4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz; Para problemas mais profundos prepara-se para perguntar 7 a 8 vezes “porquê”. Se a raiz do problema é encontrada com poucos “porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve o detalhe necessário; Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e perda de focalização. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 17 de 40 CONCLUSÃO Após identificado o problema, assegure-se que pergunta várias vezes “porquê” para conhecer as causas do problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a cada uma das causas e identifique as causas-raiz que ajudarão a resolver o problema; Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo será necessário definir prioridades de intervenção, começando por aquelas que mais contribuem para o problema; Em todo este processo, trabalhar em equipa é fundamental; Após encontrada e implementada a solução faça o registo das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a organização. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 18 de 40
  • 10. GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas; É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos dependente de sistemas informáticos e procedimentos formais; É através da visão que recebemos a maior quantidade de informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a gestão visual é facilitar a comunicação e a informação necessária aos processos de tomada de decisão; Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka, sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de diferentes cores, ou quadro andon. JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009 20 de 40