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Projeto Implementação Lean
O documento descreve os princípios e ferramentas do Lean. Resume-se em 3 frases: 1) O Lean visa eliminar desperdícios e focar-se no valor para o cliente através da melhoria contínua dos processos e envolvimento dos colaboradores. 2) Princípios como "zero defeitos" e fluxo "pull" são fundamentais para entregar valor ao cliente de forma eficiente. 3) As ferramentas do Lean como 5S, SMED e PDCA apoiam a melhoria dos processos e a resolução de problemas.
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- 1. 3. Qual éo FOCO? 1. PORQUÊ? 2. Como INICIAR? 4. Quais os PRINCÍPIOS BASE? 6. Quais as FERRAMENTAS? 5. Quais as DINÂMICAS? 7. Como EVOLUEM OS PROJETOS? LEAN
- 2. «Peguei no queme foi dado e fiz melhor! O que fiz melhor, depois melhorei! E o que melhorei, esforço-me por aperfeiçoar!» Foco no que acrescenta valor! 2.º Como iniciar Lean ? 3.º Filosofia Lean 4.º Princípios Lean 5.º Fundamentos Lean 6.º Ferramentas Lean Melhorias em toda a Organização Fluxos corretos! Standard & Melhoria!!! Suporte para as pessoas! 1.º Porque Lean? 7.º Evoluções Lean Maratonas!KM 0 !!! As várias etapas da ESTRATÉGIA LEAN!!!
- 3. O Lean é... 1.º Lean Manufacturing - Porque o lean? O objetivo é crescer internamente: Com uma estrutura flexível adaptada às necessidades do cliente, capaz de fazer face a variabilidades, de modo a obtermos maior valor e em paralelo reduzir desperdícios. Um sistema de gestão e uma Estratégia para a Organização: • Criar valor para os clientes, (foco no cliente) • Elimina o que não acrescenta valor • Faz com que as equipas se envolvam em projetos de melhoria! A formula de negócio ANTIGAMENTE!! Custo + Lucro = Preço Venda A formula de negócio HOJE!! Preço Venda – = Lucro 2.º Como iniciar? 3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas 7.º Evoluções Lean
- 4. Começar pelo !!!Para definir a ESTRATÉGIA LEAN!!!Km 0 2º Lean Manufacturing – Como iniciar o lean? 2.º Como iniciar? 3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean Etapa 2 Etapa 3 0 KM Etapa 1 3. VISÃO 2. ORIGEM 1. VONTADE 4. PERCURSO 5. COMPROMISSO 6. FORMAÇAO 7. AÇÃO
- 5. A melhoria éinfinita e é benéfica para todos!!! Exceto se estamos ancorados a: "Nós sempre fizemos desta maneira ...” (Então é melhor não ir em frente!!!) “ Só se pode melhorar se vivermos a melhoria contínua !!! “ 2º Lean Manufacturing – Como iniciar o lean? Para tal é necessário : ATITUDE e CORAGEM Qual é forma de encarar a permanente mudança? Só há duas maneiras: melhorar ou piorar. 3. VISÃO 2. ORIGEM 1. VONTADE 4. PERCURSO 5. COMPROMISSO 6. FORMAÇAO 7. AÇÃO 1. VONTADE
- 6. Qual é onosso ponto de partida? "Conheça-se a si mesmo" 2º Lean Manufacturing – Como iniciar o lean? Existem desperdícios ocultos, às vezes deliberadamente ignorados e por vezes completamente desconhecidos!!! Vem à luz, com a oportunidade para melhorarmos NAS ORGANIZAÇÕES acontece o mesmo : • As nossas maiores falhas, • Os nosso medos, • As Inseguranças, • A ignorância ... Ao explorar a nossa realidade interior, destapamos 3. VISÃO 2. ORIGEM 1. VONTADE 4. PERCURSO 5. COMPROMISSO 6. FORMAÇAO 7. AÇÃO 2. ORIGEM
- 7. 1. Clientes: melhorserviço, melhor qualidade, imagem positiva com uma forte intenção de melhoria, 2. Fluxos: simplificação e "compactação" dos fluxos físicos e dos fluxos transacionais (as funções de suporte como as compras, as finanças, R&D ...) pela redução dos desperdícios e o que não acrescenta valor. Que traz consigo mais qualidade e produtividade para assim aumentar as taxas de entrega aos nossos Clientes. 3. Cultura e liderança da empresa: com o envolvimento de todos os colaboradores (essencialmente as pessoas de terreno, melhoria das condições de terreno, partilha, liderança no dia-a-dia, reconhecimento, gestão centrada no desempenho a partir de indicadores acessíveis a todos, ... 4. E evidentemente a situação financeira que se desenvolve em função dos três pontos acima. 2º Lean Manufacturing – Como iniciar o lean? 3. VISÃO 2. ORIGEM 1. VONTADE 4. PERCURSO 5. COMPROMISSO 6. FORMAÇAO 7. AÇÃO 3. VISÃO “ 4 DIMENSÕES ” Onde queremos ir?
- 8. • Durante onosso percurso, devemos assegurar que vamos no caminho que traçamos, a melhor forma de faze-lo é usando indicadores. • Todos nós sabemos que Organização está sujeita a mudanças constantes no seu ambiente. 2º Lean Manufacturing – Como iniciar o lean? 3. VISÃO 2. ORIGEM 1. VONTADE 4. PERCURSO 5. COMPROMISSO 6. FORMAÇAO 7. AÇÃO 4. PERCURSO Deste modo, é importante dedicar tempo suficiente para analisar a situação atual de modo a redefinir a estratégia e o percurso. Ferramenta: Hoshin Kanri “ Strategy Deployment”
- 9. Neste trajeto nãobasta colaboração, podem ser necessárias decisões que sacrificam os resultados a curto prazo e isso pode doer!! É importante confiar no processo adequado que permite obter resultados a longo prazo. O compromisso mais importante, é a tomada de decisões para nos mantermos no caminho certo. 10 Mandamentos 1.º Abandonar as ideias preconcebidas e questionar as praticas atuais; 2.º Pensar sempre de que forma melhorar e resolver problemas; 3.º Realizar as ações de melhoria logo no momento; 4.º Procurar soluções simples! 5.º Corrigir imediatamente o erro! 6.º Use a criatividade, não a carteira! 7.º Problemas são oportunidades! 8.º Repita o Porquê 5 vezes (5W)! 9.º Validar junto dos principais envolvidos! 10.º A melhoria não tem fim… 2º Lean Manufacturing – Como iniciar o lean? 3. VISÃO 2. ORIGEM 1. VONTADE 4. PERCURSO 5. COMPROMISSO 6. FORMAÇAO 7. AÇÃO 5. COMPROMISSO
- 10. O Potencial estánas pessoas!!!! Melhorar é mudar, e nada muda se as pessoas não mudam!!! É preciso formar todos os colaboradores, e envolve-los em experiências associadas ao Lean Manufacturing. O objetivo é proporcionar-lhes uma forma alternativa de verem e fazerem as coisas. 2º Lean Manufacturing – Como iniciar o lean? Ensina-me e eu aprenderei Envolve-me e eu envolver-me-ei Desafia-me e eu desafiar-me ei As pessoas na OrganizaçãoColaboradores 3. VISÃO 2. ORIGEM 1. VONTADE 4. PERCURSO 5. COMPROMISSO 6. FORMAÇAO 7. AÇÃO 6. FORMAÇAO
- 11. Todos os passospara a ação devem estar associados a um plano, a curto, médio e longo prazo. De modo a que em cada ação saibamos qual é a nossa situação. Com o suporte de ferramentas como PDCA, House of Quality e outras. Meios Resultados LEAN MANUFACTURING 2º Lean Manufacturing – Como iniciar o lean? sucesso REALIZAÇÃO = VONTADE + AÇÃO ESTRATÉGIA = ORIGEM + PERCURSO + VISÃO ENVOLVIMENTO = COMPROMISSO + FORMAÇÃO As chaves para o sucesso!! 3. VISÃO 2. ORIGEM 1. VONTADE 4. PERCURSO 5. COMPROMISSO 6. FORMAÇAO 7. AÇÃO 7. ACAO
- 12. 3 º LeanManufacturing – Qual o foco do Lean? 2.º Como iniciar? 3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean 3. 14 Princípios Toyota 2. Satisfação do Cliente 1. Desperdícios & Valor 1. Desperdícios & Valor
- 13. Entregar apenas valoracrescentado no produto ou serviço de modo a satisfazer o Cliente com: Qualidade (que abrange as expectativas dos Clientes); Quantidade (na quantidade certa de cada tipo de produto ou serviço); Tempo de entrega (no prazo acordado com o Cliente ). Conclusão: Lean Manufacturing visa alcançar a satisfação do cliente através da eliminação do desperdício, minimizando os tempos de entrega, reduzindo os custos e melhorando a qualidade. 3 º Lean Manufacturing – Qual o foco do Lean? 3. 14 Princípios Toyota 2. Satisfação do Cliente 1. Desperdícios & Valor 2. Satisfação do Cliente
- 14. 3 º LeanManufacturing – Qual o foco do Lean? Filosofia a longo prazo Processo Correto = Resultado correto Valorizar pessoas = valor na organização Aprendizagem Resolução problemas Melhoria continua 1 2 3 4 Propósito Processo Pessoas Melhoria Continua Na sua incessante caminhada para melhorar o desempenho dos seus processos, a Toyota identificou os três inimigos de qualquer sistema de operações: desperdícios (muda), variações (mura), e sobrecargas (muri). Focalizar apenas na eliminação dos mudas, ignorando os demais “demónios”, é um erro. Pensar global e atuar local também se aplica neste combate. Nos processos e nas operações, o Mura (irregularidades e variabilidade). A filosofia Lean Thinking por si não é capaz de eliminar este malvado “demónio”… Six Sigma é a metodologia certa para eliminar o Mura. E por fim, o Muri (sobrecarregar, irracionalidade) … … o foco principal aqui são as pessoas. No entanto, também pode aplicar-se a materiais; equipamento e Organizações. Aqui estão alguns exemplos: 3. 14 Princípios Toyota 2. Satisfação do Cliente 1. Desperdícios & Valor 3. 14 Princípios Toyota
- 15. Exemplos: MURI Pessoas Trabalhando interruptamentepor longos períodos; esforços excessivos ou desnecessários; postura incorreta ou falhas ergonómicas nos postos de trabalho; insalubridade dos postos de trabalho (ex. ruídos, vibrações, etc); tarefas muito difíceis/demasiado exigentes; tarefas muito monótonas, aborrecidas ou humilhantes, mas provavelmente também o excesso de elogios. Organizações Exigir ao fornecedor que cumpra prazos, qualidade e preços sem que da nossa parte tenhamos feito grande esforço nesse sentido (exigindo apenas, não estabelecendo qualquer relação win-win entre as partes; abusos de poder ou de posição (ex. situações de monopólio, controlo de mercados, etc. Máquinas e Materiais Levar máquinas e ferramentas para além dos limites de capacidade, levando ao aumento do uso e desgaste e maior exposição a acidentes; ignorar as orientações de manutenção preventiva; sobrecarregar veículos, transportadores, contentores além dos seus limites de carga; falhas no armazenamento de materiais (ex. materiais expostos a ambientes corrosivos, poeiras, etc.). 3 º Lean Manufacturing – Qual o foco do Lean? 3. 14 Princípios Toyota 2. Satisfação do cliente 1. Desperdícios & Valor
- 16. 2.º Como iniciar?3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean O princípio Zero-Defeitos – Diz nos que: • não devemos aceitar um defeito; • não devemos entregar um defeito; • não devemos produzir um defeito; Qualquer defeito detetado, deve ser resolvido imediatamente. Em caso de defeito, o que deve ser feito? Em primeiro reagir, impedindo a sua propagação: STOP !! 4 º Lean Manufacturing – Quais são os princípios base do Lean? 5. Princípio Tack Time 4. Just In Time (JIT) 3. Princípios fluxos ( Pull&JIT) 2. Jidoka 1. Zeros Defeitos 6. Princípio fluxo JIT Atacar as causas: resolve-lo de imediato, dar ao Colaborador a capacidade de interromper uma linha completa de produção para impedir a propagação do defeito. O mais importante é não reproduzir o defeito. 1. Zeros Defeitos
- 17. 4 º LeanManufacturing – Quais são os princípios base do Lean? Os dispositivos Jidoka podem ser semelhantes aos Poka-yoke. Contato, posição, sensores de pressão podem ser usados ... Mas se no caso de Poka-yoke há uma relação direta com as operações do operador, no Jidoka, não é assim. O Jidoka envolve não apenas a deteção da anomalia, mas também a reação automática por parte da máquina, desligando a maquina da instalação ou com a retificação direta do problema. JIDOKA Concentra os seus esforços em problema(s) específico(s). JIDOKA POKA YOKE ANDON Relação com a maquina Relação com o colaborador 5. Princípio Tack Time 4. Just In Time (JIT) 3. Princípios fluxos ( Pull&JIT) 2. Jidoka 1. Zeros Defeitos 6. Principio fluxo JIT 2. Jidoka
- 18. 4 º LeanManufacturing – Quais são os princípios base do Lean? Fazer o máximo que pudemos!!! Empurrar o maximo de material! CONTROLO Informação Produto Fornecedor Fornecedor Fazer en função da procura do cliente!!! Entregar o pedido solicitado pelo cliente! Fornecedor Fornecedor Informação Produto Era aceitável o operador ficar observar como a máquina funcionava, o importante é que a máquina não parasse. Era aceitável que uma máquina fosse parada, mas era inaceitável que um operador estivesse parado. Shigeo Shingo, criador do SMED 5. Princípio Tack Time 4. Just In Time (JIT) 3. Princípios fluxos ( Pull & JIT) 2. Jidoka 1. Zeros Defeitos 6. Principio fluxo JIT CONTROLO 3. Princípios fluxos ( Pull Flow & JIT)
- 19. 4 º LeanManufacturing – Quais são os princípios base do Lean? "Just-in-time" refere-se a um bem ou serviço que deve ser fornecido ao cliente: • O que é pedido (o quê) • No momento em que é necessário (quando) • Na quantidade necessária (quanto ) • com a qualidade exigida (como) • No local desejado(onde) EXEMPLO Pedimos um café. Do ponto de vista do Cliente, esperamos um serviço JIT. • ___________(o quê) • ___________(Quando) • ___________(Quanto ) • ___________(como) • ___________(onde) O JIT não é o objetivo: Indica um alto nível de progresso no Lean Manufacturing! Deve estar sempre presenta na melhoria continua!!! O que Quando QuantoComo Onde 5. Princípio Tack Time 4. Just In Time (JIT) 3. Princípios fluxos ( Pull&JIT) 2. Jidoka 1. Zeros Defeitos 6. Principio fluxo JIT 4. Just In Time (JIT)
- 20. 4 º LeanManufacturing – Quais são os princípios base do Lean? Um processo deve funcionar como um relógio. Segundo este principio, os produtos devem passar de uma operação para outra de forma ritmada, de modo a que todas as operações têm a mesma duração e a taxa de produção é de acordo com a necessidade do Cliente. Esse "ritmo do cliente" é conhecido em Lean Manufacturing como "takt time". Na prática, ajustar todas as operações no mesmo ritmo não é uma tarefa fácil. Ela exige operações de ajustes ... Etc.. Mas mais complicado é quando ”o pedido do Cliente é instável" para isso é necessário flexibilidade para se adaptar a média da produção. Mais uma vez, não existe uma fórmula padrão para resolver este desafio, mas podemos encontrar bons exemplos de como obtê-lo, como é o caso da linha "chaku-chaku". 5. Princípio Tack Time 4. Just In Time (JIT) 3. Princípios fluxos ( Pull&JIT) 2. Jidoka 1. Zeros Defeitos 6. Principio fluxo JIT 5. Principio cadência TACK TIME - JIT
- 21. 4 º LeanManufacturing – Quais são os princípios base do Lean? O Princípio de Fluxo é uma das ideias fundamentais que definem o Lean Manufacturing. Na sua forma ideal, as unidades de material avançam progressivamente de operação para operação, adquirindo valor sem esperas ou defeitos. O tamanho do lote faz a diferença. Parece que a tendência de trabalhar em lotes é inerente ao ser humano; podemos verificar isso em tarefas simples do dia-a-dia. 1. Produção aproximada 2. Utilização Antecipada 3. Grandes lotes 4. Grandes inventários 5. Desperdícios 6. Gestão sempre em urgência 7. Má comunicação 1. Produção precisa 2. Sincronização “consumo real” 3. Pequenos lotes 4. Pequenos inventários 5. Sem Desperdícios 6. Gestão fácil e visível 7. Boa comunicação Existe sempre Inflexibilidade!! para qualquer Variabilidade!! Com Consequências na EFICIÊNCIA!! Existe sempre Flexibilidade!! Para fazer frente a Variabilidade!! Sem Impactos de EFICIÊNCIA!! 5. Princípio Tack Time 4. Just In Time (JIT) 3. Princípios fluxos ( Pull&JIT) 2. Jidoka 1. Zeros Defeitos 6. Principio fluxo JIT 6. Principio fluxo JIT
- 22. 2.º Como iniciar?3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean A Melhoria não é tradicionalmente feita em pequenos passos contínuos, isso requer uma atitude que muitas Organizações não possuem. Essa atitude consiste em fazer a Melhoria Contínua parte do trabalho diário, o que obriga a ter uma estratégia bem definida. “É frequente dizer-se que a Toyota se orgulha de não ser uma empresa dedicada ao fabrico de carros, mas sim de ser uma empresa dedicada a criar melhores maneiras de fabricar carros.” Cada ação de melhoria deve seguir o ciclo PDCA: Uma vez o ciclo concluído, a nova situação deve ser assegurada através da padronização. O novo padrão reflete o processo aprimorado e a nova maneira de proceder. Melhorar Padronizar 1. Melhoria Contínua 2. Gestão visual 3. TPM 4. Standarização 1. Melhoria Continua 5 º Lean Manufacturing – Qual é a dinâmica do Lean?
- 23. 2.º Como iniciar?3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean Tem como objetivos fundamentais: • Garante a mesma comunicação • Desenvolve o espírito de equipa • Fornece informação em tempo real • Fornece uma base para a tomada de decisões A Gestão Visual é uma ferramenta do Lean Manufacturing que evidência qualquer tipo de desvio de acordo com o standard. 1. Melhoria Continua 2. Gestão visual 3. TPM 4. Standarização 2. Gestão visual 5 º Lean Manufacturing – Qual é a dinâmica do Lean?
- 24. 2.º Como iniciar?3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean O TPM é "Total Productive Maintenance", traduzido literalmente como Manutenção Produtiva Total. Manutenção - porque visa o bom funcionamento sustentado do equipamento. Produtivo - porque persegue alta produtividade através da disponibilidade de equipamentos (elevado OEE) ... Objetivos gerais do TPM: • Redução de custos de manutenção • Aumento na produtividade • MTBF (tempo médio entre avarias) • MTTR (tempo médio de reparação) • Redução de reprocessamento • Redução de sucata • Melhoria da motivação dos colaboradores Implicação de todos CUSTOS Re-processos 1. Melhoria Continua 2. Gestão visual 3. TPM 4. Standarização 3. TPM 5 º Lean Manufacturing – Qual é a dinâmica do Lean?
- 25. 2.º Como iniciar?3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean Um dos fundamentos do Lean Manufacturing é a padronização. O "Padrão" é uma referência que nos diz qual é "a maneira mais conhecida de realizar um trabalho" (aquela que oferece segurança e eficiência máximas). Pode vir na forma de: • Um procedimento, • Uma norma, • Uma regra, • Instruções ... A melhor forma para levar a cabo um trabalho! Procedimento Regras Instruções Norma Politica Eficiência Segurança É algo que devemos olhar de facto com bons olhos, para se atingir bons resultados!!! 1. Melhoria Continua 2. Gestão visual 3. TPM 4. Standarização 4. Standarização 5 º Lean Manufacturing – Qual é a dinâmica Lean?
- 26. 1 6.º Lean Manufacturing- As ferramentas Lean! 1. 5S Desperdícios Básicos 2. 8 Muda (desperdícios) 3. Quadros Kanban 4. Métodos e Tempos (Estudo do Trabalho) 5. Quadros Visual Management 6. Heijunka (nivelamento) 7. Linhas Chaku-chaku 8. SMED (mudança rápida de ferramentas) 9. VSM (mapeamento da cadeia de valor) 10. Gestão Projetos SCRUM 11. Lean Office 12. Milk-Run & Mizusumashi 13. Balanceamento de linhas 14. Nivelamento dos pedidos 15. Hoshin Kanri 16. House Of Quality em Melhoria Contínua.. 2.º Como iniciar? 3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean
- 27. 7.º Lean Manufacturing– As fases de implementação Lean! Resultados esperados na Organização: • Potenciar polivalência de tarefas • Eliminar atividades de baixo valor na cadeia • Redução dos custos de realização do produto/serviço • Redução do Lead time • Aumento de flexibilidade operacional e do tempo de reação Exitos da abordagem Lean: • Aumento de 15 % a 20% da produtividade • Diminuição de 20% dos custos operacionais • Melhoria da prazos de entrega 25% • Redução de stocks (MP/PC/PA) 36% • Redução de fluxo documental e Lead Time 15% • Custos de transporte urgentes divididos por 4 Implementação continua do lean na cultura da empresa Mudança dos sistemas para a filosofia Lean Lean Production Lean estratégia e monitorização Aplicação das Ferramentas Integração das Ferramentas Valores e Cultura Lean 1 a 3 meses 3 a 6 meses 6 meses a 1 ano 1 ano a 3 anos Formação das equipas Com a filosofia lean Formação das equipas Com as ferramentas lean Liderança da cultura lean Com as ferramentas Lean ………..anos Os resultados Lean continuam a progredir com a integração de projetos Fases e resultados Lean 2.º Como iniciar? 3.º Filosofia 4.º Princípios 5.º Fundamentos 6.º Ferramentas1.º o Lean? 7.º Evoluções Lean
- 28. CLT VALUEBASED SERVICESLDA Av da República, 2491 – Piso 4 4430 208 VN de Gaia Contactos 967.231.569 936.000.079/88 223.277.835 consulting@cltservices.net www.cltservices.net
Notas do Editor
- #6 Esta simples frase, mantém uma atitude!!! uma forma de viver, e de estar no nosso trabalho, de forma mais satisfatória. Agora, temos é de encontrar a coragem!!! para iniciar a caminhada, mas não, sem antes saber em primeiro: Qual a nossa ORIGEM E VISAO !!!
- #7 Para as organizações não é diferente das pessoas,.
- #9 O Pinguim tenta alcançar o polo norte, enquanTo se encontra sobre um bloco de gelo, logo tem de estar sempre a rever o trajeto com frequência para assegurar que vai no caminho certo! Deste modo, é importante dedicar todos os anos tempo suficiente para analisar a situação atual de modo a redefinir a estratégia e o percurso. Ferramenta: Hosin Kanri “ Strategy Deployment
- #14 Todos nós ENQUANTO CLIENTES sabemos bem o que queremos, pois temos ACESSO A INFORMAÇÃO e o nosso NIVEL DE CONHECIMENTO Faz de nós clientes EXIGENTES. É por isso que o ATELIER deve conseguir adaptar a sua maneira de trabalhar de acordo com as NECESSIDADES DOS SEUS CLIENTES. VIVEMOS NA ERA DA MUDANÇA!! ________________________________________________________________________ A nossa realidade é complexa e o nosso dia-a-dia é gerir essa complexidade de FORMA, a SATISFAZERMOS OS 12 CLIENTES ACTUAIS E PRODUZIRMOS PARA ELES OS 150 PRODUTOS que temos atualmente. A forma que encontramos na MELHORIA CONTINUA, para ADAPTARMOS a nossa ORGANIZAÇÃO a este desafio é O FLUX TIRE. __________________________________________________________________________________________ VOCES SABEM O QUE É O FLUX TIRE !! Vou propor uma situação do nosso dia-a-dia... Dentro de momentos vocês vão ser CLIENTES e vão ter oportunidade de escolher uma bebida, Alguns de Voces vão pedir COCA-COLA MAS o cathering só tem AGUA!!! Voces vão ser CLIENTES INSATISFEITOS.. Com o FLUX TIRE quem pediu COCA-COLA vai receber o seu pedido, a sua COCA-COLA. E voces vão ser CLIENTES SATISFEITOS!! ACTUALMENTE o flux tire esta implementado entre o corte e a Preparação da Pequena Marroquinaria. E a dar 1.º passos na PREPARAÇÃO dos Componentes Planos. Contamos com a vossa colaboração na IMPEMENTAÇÃO DESTE SISTEMA que esperamos brevemente ESTAR IMPLEMENTADO NO ATELIER. E que sem duvida, irá contribuir para o sucesso da nossa organização. ________________________________________________________________________________________ Respeitando o FLUX TIRÉ vamos ser capazes de SATISFAZER OS NOSSOS CLIENTES e continuar a ser um atelier de REFERENCIA NO GRUPO.
- #17 Se um defeito aparecer, ele deve reagir imediatamente. Por um lado, terá que ser corrigido imediatamente. Por outro lado, medidas devem ser tomadas para que isso não aconteça novamente. O que não pode ser feito de forma alguma é deixar passar para resolvê-lo mais tarde. O que pode produzir um defeito? Qualquer um dos 5Ms: Homem (homem) Máquina Materiais Método Metade Além disso, devemos levar em consideração: Para evitar defeitos produzidos pelo homem: deve ser formado (conhecer os padrões) deve ser disciplinado (atender aos padrões) deve ser versátil Para evitar defeitos produzidos pela máquina: deve funcionar corretamente (TPM) deve ter um "toque humano" para detectar um defeito por si mesmo (Jidoka / Autonomation) deve facilitar o homem a prevenção de defeitos (Poka-Yoke) Para evitar defeitos em materiais: envolver fornecedores Para evitar defeitos causados pelos métodos: Garanta uma visualização clara facilitar a contribuição do operador para a melhoria dos métodos fazer um acompanhamento contínuo e melhoria dos mesmos Para evitar defeitos causados pelo meio: Podemos encontrar causas tão díspares para o aparecimento de defeitos como: vibrações produzidas por um trem próximo, temperatura do ar de uma corrente de ar ... A periodicidade com que os problemas ocorrem pode nos dar uma pista sobre uma possível causa na categoria "Médio". Se for o trem, isso acontecerá mais ou menos sempre ao mesmo tempo. Se for a temperatura de uma corrente de ar, ocorrerá mais ou menos frequentemente, dependendo do inverno ou do verão. Se agirmos sobre variáveis que nada têm a ver com a causa do problema, podemos nos encontrar com a criação de um novo problema, isto é, um novo desvio e, portanto, um defeito ainda maior.
- #18 Foi originalmente traduzido diretamente do japonês como "automatismo". Mais tarde, o conceito foi especificado referindo-se à capacidade da máquina de "tomar a decisão" que um operador tomaria ao detectar o defeito. Pode ser encontrado também associado com as ações após a parada da instalação, ou seja: Jidoka = (detecção + parada) + (analisar causas + eliminar a causa raiz) Pode ser associado com o projeto de instalações, de modo que é "à prova de falhas" e pode liberar o pessoal de operações são valor acrescentado. O conceito "Autonomation" A característica da máquina que causa o efeito "Jidoka" é chamada "Autonomation". Ou seja, é o próprio mecanismo que dá o "toque humano" à máquina. A máquina será a única "pendente" do possível aparecimento de anomalias e causará a parada quando ocorrer. Uma "anomalia" pode ser um problema de qualidade, um colapso iminente ou um risco de superprodução. "Autonomation" não resolve o problema (que seria alcançar o mais alto nível de automação), mas força a equipe a concentrar seus esforços em um problema específico.
- #19 Dar exemplo das Caixas a entrar entre setor com a situação 1 e a situação 2 Demonstrar que o Push é também muito importante para a dinâmica Pull! O Princípio de Tração (ou Pull) é uma das idéias fundamentais que governam o Lean Manufacturing. Isso nos lembra que o produto, em sua jornada pelo processo, deve ser fabricado e movido apenas se o próximo processo o exigir. Desta forma, o cliente final marca a necessidade do processo de expedição, este para o controle de qualidade final, isto para o processo de fabricação ... e assim por diante até a aquisição da matéria prima. Isto tem algumas implicações muito drásticas: Se o próximo processo não exigir material, o processo anterior é interrompido. Isso deve ser categoricamente respeitado. Isso pode ser difícil para a concepção ocidental dos processos produtivos. Dr. Shhingo, criador do SMED, disse estar surpreso ao ver como nos Estados Unidos era considerado aceitável para um operador ficar observando como uma máquina funcionava, o importante é que a máquina não parasse; enquanto no Japão era perfeitamente aceitável que uma máquina fosse parada, mas era inaceitável que um operador não estivesse ocupado. 2. O material não é acumulado. Se alguma operação bloquear o processo (por exemplo, devido a uma falha), o cliente não poderá ser fornecido no prazo. É claro que haverá uma grande dependência da confiabilidade dos meios de produção, mas considera certos níveis de estoques intermediários que terão que ser reduzidos com a aplicação do SMED e o aumento do OEE.
- #20 Há duas observações importantes a esse respeito: fornecedores JIT (necessidade JIT para fazer matérias-primas disponíveis just in time) JIT (Atenção reverter a leitura. Se a tendência em nossos clientes é o JIT, logo só aceitam fornecedores JIT) Outros usos do termo JIT: O JIT é também a expressão de um estado ideal de produção ajustada, que é alcançado através da aplicação contínua da filosofia e dos princípios do Lean Manufacturing. Também se encontrar o conceito JIT como sinônimo de TPS, o que não é totalmente incorreto. Taiichi Ohno, um dos principais criadores do TPS, disse: "Tudo o que estamos a fazer é observar o que acontece a partir do momento em que o cliente faz um pedido até pagar por ele. E estamos a reduzindo esse tempo, eliminando atividades que não agregam valor ".
- #21 Cadência Somente desta maneira o fornecimento JIT pode ser garantido. Devemos começar com o pedido do cliente, que normalmente será irregular. Se fabricássemos exatamente de acordo com a demanda do cliente, a fabricação não seria regular, muito menos repetitiva. Nossa capacidade seria insuficiente em alguns momentos; enquanto em outros nós ficaríamos sem carga. Sabendo disso, o planeamento de produção já é tradicionalmente planeado para tentar antecipar os picos de pedidos, mas o Lean Manufacturing vai além;
- #22 Por exemplo, se pretendermos fazer um sumo de laranja geralmente pegamos num "lote" de laranjas ( 2, 8 ...), corta-se ao meio (processando todo o lote) e vou também espremer todo. Se ficamos aquém, pegamos mais laranjas; Se não bebermos tudo, salvamos o que sobrou. Todos podemos sobreviver felizes fazendo sumos de laranja em lotes, mas vamos ver qual seria o processo respeitando o Princípio de Fluxo: Tomamos 1 laranja, cortamos, esprememos e despejamos o sumo sobre o recipiente. Nós pegamos 1 laranja, cortamos, apertamos ...E assim por diante até que o volume de sumo necessário esteja completo. Desvantagens desta forma alternativa de preparar o café da manhã: - Antes de transportarmos o lote de laranjas de uma só vez, agora temos que procurá-los um por um. - Antes de pegarmos a faca e não deixarmos ir até que o lote estivesse pronto; Agora, é preciso pegá-lo e deixá-lo ir tantas vezes quantas repetirmos o processo. - Requer que as operações sejam realizadas com a mesma cadência. Vamos supor que alguém nos ajude e queremos trabalhar em um fluxo único; Se cortarmos a laranja mais rápido que o nosso assistente pode espremer vai nos forçar a esperar, que é desperdício (muda) e ter a tentação de manter o corte mais laranjas gerando ações e superprodução, ou seja, mais desperdícios (MUDA). Por outro lado, o nosso assistente ficará sobrecarregado (MURI), o que também devemos evitar. Vantagens do fluxo de uma peça: Economia de espaço: trabalhando em lotes, precisamos de espaço para "armazenar" temporariamente todo o lote na entrada e na saída de cada operação; Trabalhando no fluxo de uma peça, precisamos de espaço para uma única unidade. - facilita o controle dos volumes de produção, seguindo o exemplo do lote de laranjas, depois da transformação, pode ser que tenhamos curta Remain (tomamos um novo lote); ou que nós passamos (nós mantemos o que temos). No caso do fluxo de uma peça, será muito fácil ver quando devemos parar, processando exatamente o que está certo. Prevenção de defeitos: Se durante o processamento do produto detectar um defeito, nós corrigimo-lo onde quer que ele ocorreu, estar atrasado para um produto irremediavelmente falho, mas vamos encontrar um monte estragado - Facilita a organização: Digamos que o espremedor é semi-automático, ou seja, posicionamos o caldo laranja e ele mesmo o espreme. Se trabalharmos em lotes teremos que esperar até que termine antes de colocar a próxima metade (não teremos mais nada para fazer); enquanto trabalhamos em fluxo de peça única, podemos continuar escolhendo e cortando a próxima laranja, reduzindo assim o tempo total necessário para o trabalho. As vantagens para as desvantagens compensam? Devemos dizer isso nem sempre. Neste exemplo simples, talvez a vinda contínua e vai desde o lugar onde as laranjas e continuou a pegar e cair a faca é para qualquer desconforto indevidos. Digamos que algumas mudanças em nosso ambiente sejam necessárias para que isso funcione. Requer alguma preparação da distribuição de nossos meios, armazéns e sistemas de manuseio, para que esta forma de trabalhar seja vantajosa. Caso contrário, o desperdício na forma de transporte e manipulação pode exceder qualquer outra vantagem. Para estabelecer um fluxo eficiente, é necessário garantir o alinhamento, abastecimento e balanceamento das operações.
- #23 A melhoria tradicionalmente não é feita em pequenos passos contínuos, pois isso requer uma atitude que muitas organizações não possuem. E esta devera estar integrada numa estratégica lean, bem definida para que seja uma logica para a organização e permita evolução sustentável ao longo das décadas!!
- #24 Dependendo da estrutura da empresa, permite obter
- #27 É um processo que tem como objetivo reduzir os desperdícios, isto com suporte a vários pontos críticos para a implementação, CULTURA; FILOSOFIA;PRINCIPIOS; FUNDAMENTOS E POR FIM FERRAMENTAS. Como se vem abaixo um exemplo de um individuo com muitos desperdícios com algumas ferramentas…