Lean Manufacturing 6

Sistemas de Produção Enxuta

Modulo 5
Lean – Realeanhando o
Fluxo Produtivo

Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Stop at first defect

Manufatura Celular
Sistema Puxado
Jidoka & Andon

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS

KAIZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA


MANUFATURA CELULAR

Manufatura Celular
Sistema Puxado
Jidoka & Andon

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

Manufatura Celular

Definição: É um tipo de
arranjo físico onde as etapas
do processo produtivo de um
determinado produto são
posicionadas de forma que o
Manufatura Celular

fluxo de processamento seja
muito próximo do contínuo.


Layout em U

O layout em U é muito utilizado
no campo de manufatura celular: Entrada P4 Entrada
de Peças de Peças

• Evita-se que se percorra
distancias muito grandes;
Entrada
P3 P5 Entrada

• Permite uma combinação de de Peças
de Peças

tarefas diferentes aos
trabalhadores;
• Otimiza o espaço necessário para Entrada P2 P6 Entrada
de Peças de Peças
a realização das tarefas.

P1 P7

Saída do Material


Case Motorola

MOTOROLA NO BRASIL
População: 6.500 empregos diretos
Investimentos realizados: US$ 500 milhões
Investimentos em P&D: US$ 225 milhões
desde 1997 (duas novas invenções por mês).
Manufatura Celular

Desafio 2004:
Tornar-se a 5.a Empresa mais performante do Grupo Motorola
no Mundo (UMC U$ 6,00) – Benchmarking China e Cingapura
(UMC U$ 3,90 e U$ 3,50).

Solução:
Lean Six Sigma -> Células de Manufatura + Projetos 6sigma


Manufatura Celular vs Linha de Produção

Linha de
Produção
Vantagens
• Baixa Probabilidade de
Mistura.
Manufatura Celular

Desvantagens
• Alto Estoque
Intermediário.
• Muito transporte
Interno.
• Produtividade
Prejudicada
• Difícil Balanceamento
de Fluxo.


Manufatura Celular vs Linha de Produção

Célula de
Manufatura

Vantagens
• Maior Produtividade.
• Sem estoques ou
Manufatura Celular

movimentações internas.
• Menor número de COPS para
serem escolhidos.
• Maior número de Postos de
Escolha.
• Fluxo Linear.

Desvantagens
• Operador sujeito a erros.
• Muitas responsabilidades.


Exemplo da Implantação de uma Célula

Sistema Antigo de
Produção em uma linha de
de Escolha e Embalagem
Manufatura Celular

Escolhe

Estoca

Embala


Sistema Antigo de Produção em uma linha
de de Escolha e Embalagem
Manufatura Celular

Retira Manualmente Coloca no Pallet



Novo Sistema de Produção: Célula de Manufatura
Manufatura Celular

Escolhe e Embala


Novo Sistema de Embalagem
Manufatura Celular

Embala com Sistema a Vácuo


Produtividade Antes da Implantação

Variação da Quantidade Escolhida com a Produção

120,00%
Sistema Atual
2 Escolhedores
?
Taxa mínima de
Segurança
100,00%
Manufatura Celular

Utilização do Operador

80,00%
3 Escolhedores

2 Embaladores
60,00%
4 Escolhedores
3 Embaladores

40,00%

20,00%

Total - 6 operadores Taxa mínima de
Produtividade
0,00%
00

50

00

50

00

50

00

50

00
0

0

0

0

0

0
70

75

80

85

90

95

10

10

11

11

12

12

13

13

14
Produção (ton/mês)


Produtividade Depois da Implantação

Variação da Quantidade Escolhida com a Produção
Célula de Manufatura
1800 Taxa mínima de
Segurança

1600 4 Postos

1400
5 Postos
Manufatura Celular

COPS por Operador

1200
6 Postos
1000
7 Postos

800

600

400
Taxa mínima de
200 Produtividade
Total - 5 operadores
0
700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300
Produção (ton/mês)


Resultados

Redução de 15% no custo fixo do setor;

Redução de 8 postos de trabalho;
Manufatura Celular

Eliminação das movimentações manuais de caixas nos pallets;

Redução de riscos ergonômicos nos postos de escolha;

Redução de WIP;

Linearização do fluxo produtivo.


Case Visteon
Manufatura Celular


Case Alpargatas
Manufatura Celular


Fábrica do Seu Armindo

5
a
ic
mâ
in
D

Através dos conhecimentos
adquiridos, implante uma célula
de manufatura na fábrica do
Seu Armindo e faça a análise
crítica dos resultados


KANBAN

Manufatura Celular
Sistema Puxado
Jidoka & Andon

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

Kanban - Definição

Definição: Dispositivo que sinaliza e que dá autorização e
instruções para produção em um sistema puxado.

Fluxo de Informação (referência de produtos, equipamento
de produção, quantidade, localização do estoque) isto em
tempo real porque está ligado ao fluxo de material.
KANBAN

Kanban pode ser:
Cartões, fax, e-mails,fichas, etc…
Piso vazio identificado na área da produção ou armazém;
Embalagem vazia: pallets, big-bag, box, trolley, wagon,
Tanques intermediários vazios.


Kanban – Regras Gerais

O processo fornecedor deve produzir os itens na
quantidade precisa e na seqüência especificada
pelo Kanban.
Nenhum item é feito ou movimentado sem um
Kanban;
KANBAN

Todas as partes e materiais sempre devem ter um
Kanban anexado;
Partes com defeitos e incorretas jamais devem
ser enviadas para o processo seguinte;
O número de Kanban é reduzido cuidadosamente
para um inventário menor quando os problemas são
atacados.


Exemplos de Kanban no dia a dia

Supermarket (Wall-mart, Carrefour…)
No supermercado, a maioria dos itens são repostos quando os
pallets ou prateleiras estão vazias ou atingiram um nível min.
Exemplo: Para repor o leite, 1 kanban é 1 pallet de leite. Existem
2 pallets: quando 1 pallet está vazio, dá-se um sinal para
reposição, durante o tempo de reposição, o outro pallet é
consumido…
KANBAN

Farmacia:
Um sinal kanban é anexado a última caixa do medicamento.
Quando o farmacéutico remove a última caixa do medicamento,
ele pega o cartão e envia duas vezes ao dia para o fornecedor
repor.
Mc Donalds:
Um sinal kanban é colocado no final do lote de “big mac”.
Quando o sinal é atingido, é enviado uma informação para o
produtor “big-mac” para produzir um lote de “big-mac”.


MTS -SISTEMA

VARIABILIDADE

+
KANBAN
Sinalizador:( +; - ) Sequêncial: (+ ; + )

-Pedidos variáveis; -Pedidos Fixos
-Quantidades variáveis. -Quantidades variáveis
KANBAN

KANBAN Regular( - ; -)
-Pedidos variáveis;
-Pedidos variáveis; -Quantidades variáveis.
-Quantidades fixas.

- RIGIDEZ

- +


TIPOS DE KANBAN

Regular Kanban Sinal Kanban

1 cartão por lote (pallet, big-bag…) 1 cartão por produto dando
Nb de cartões = Máximo inventário informação do ponto de reposição
Tamanho do Lote (Gatilho para reposição)

Parte # Parte Localização
Parte # Parte descrição Descrição
Data Tamanho do Lote
Localização Triggered

Trigger Point
Processo # Linha #
Processo #
Armazém Quantitdade
Linha #

Se o tempo de troca é curto: Se o tempo de troca é longo:
Produção de pequenas Produção em camapanhas de
quantidades grandes quantidades


Produção Kanban:
Regular Kanban

Muitos cartões kanban por produtos.

Produção Armazém

–O tempo que o operador remove um lote
KANBAN

(pallet, big-bag…) do armazém do
supermercado uma produção Kanban é
enviada de volta para o painel de demanda
no processo gargalo na linha de produção.
–1 cartão por lote (pallet, big-bag…)
–Número de cartões por produto = Máximo
inventário/Tamanho do Lote


Case ThyssenKrupp
KANBAN

Kanban de Sinal
para peças de
forjamento da
ThyssenKrupp


Case RockHill

Rock Hill: Sinal Kanban é enviado quando
há menos de 4 filas em estoque.
KANBAN


Case J&J
KANBAN


SISTEMA PUXADO

Manufatura Celular
Sistema Puxado
Jidoka & Andon

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

Sistema Empurrado vs Sistema Puxado

Sistema de Produção Empurrada:
Programação (usualmente semanal) e produção baseada na estimativa das
necessidades dos clientes (forecasts)
Sistema de Produção Puxada

Tem boa visão para médio e longo prazo de planejamento.
A visão é ruim para curto prazo já que as programações não são
atualizadas conforme mudanças nas previsões. Em condições de
variabilidade zero o sistema empurrado torna-se eficaz a curto prazo.

Sistema de Produção Puxada:
Programação e produção baseada nas reais necessidades dos clientes.
Clientes sinalizam suas necessidades com cartões KANBAN para o
fabricante.
Tem ótima visão no curto prazo porque ele reage em tempo real a
variabilidade, desde que o fluxo de informação esteja alinhado ao fluxo de
material através do KANBAN.


Sistema Empurrado – Informações de Previsão

Previsão Previsões
de Consumo de Programa

COMPRAS PPCP VENDAS

Programa Programa Previsão
Previsão Semanal Semanal de Vendas
Programa
de Consumo Processo A Processo C
Semanal
Processo B

Processo Processo Processo
Fornecedor A B C Cliente

A programação não é atualizada na mesmo ritmo da alteração da
previsão. Isto gera superprodução , excesso de inventário,
transporte desnecessário e etc…


Sistema Puxado – Informações Reais

Previsão Previsões
de Consumo de Programa

COMPRAS PPCP VENDAS
Previsão Previsão
de Consumo de Vendas

Request
Product
Request Request Request (SIGNAL)
Product Product Product
(SIGNAL) (SIGNAL) (SIGNAL) Demand Board
Leveling Box

Processo Processo Processo
Fornecedor A B C Clientes

Replace Replace Replace Replace
Products Products Products Products
Consumed Consumed Consumed Consumed

Fluxo de Informação flui em tempo real.


Características do Sistema Puxado

Para PA ou WIP, os limites dos inventários (Max, Min,
Trigger point) são estabelecidos baseados na previsão ou
histórico.

Pedidos de produção são geradas quando os materiais são
consumidos do inventário.
Instruções de produção são transferidas com Kanban.
Plano de Reação é definido para gerenciar situações quando
o inventário cai abaixo do nível mínimo ou excede o nível
máximo:
• O que deveria ser feito (informar gerente de produção…)
• Investigações devem ser realizadas para identificar as causas dos
desvios (aumento da média da demanda, problemas de confiabilidade do
processo…)

Plano de melhoria é definido para continuamente reduzir o
nível de inventário.


Case Delphi

Case Alcoa

Johnson & Johnson

Cuidado!!!

Quando devemos implementar todas essas ferramentas?
Trabalhar a base é extremamente importante.
Regras de Excelência muito bem implementadas.
Criar e Plano de Ação
desempenhar de Melhoria

Atividades que Regra 1
5S, Trabalho Padronizado, GEMBA, Cálculo
agregam valor dos Estoques, SMED

Interfaces entre Regra 2 Regra 4
Takt Time, Quadro de Análise WorkShop Kaizen, Revisão de Layout
operações de Produção, Kanban de Fluxo (Spaghetti Chart), A3 Report

Fluxo de Regra3
Heijunka, OBC (Operator Balance Chart),
atividades Fluxo Puxado, One Piece Flow


Ferramentas -> Regra 1
Trabalho Padronizado

Quadro de Capacidade do Processo
Combinação do Trabalho Padronizado
Diagrama do Trabalho Padronizado



Quadro de
Capacidade do
Processo



Tabela de
Combinação do



Diagrama de



Quadro de Análise de Produção



Heijunka


Heijunka Box


WorkShop Kaizen


A3 Report



Modulo 6
Mapeamento do
Estado Futuro

Legendas Lean Institute


Passos do Mapeamento + Plano de Ação

Definição do Escopo -> Qual o problema? O que queremos melhorar?
O que o Cliente quer? O que é importante?
Mapeamento do Estado Atual -> Criação da Legenda, identificação
dos processos, estoques, fluxo de material, fluxo de informação,
estratégia de planejamento, n.o de operadores, T/C, Takt Time, Pitch
Time, variabilidade da demanda, variabilidade dos processos, cálculo do
Flow Efficiency, etc... etc... etc...
Identificação das Perdas e dos Problemas -> Levantamento dos
principais problemas no fluxo de informação e materiais (somente
problemas e não a solução).
Formatação do Plano de Ação -> Por foco de atuação.
Mapeamento do Estado Futuro -> Considerar que 100% das ações
sejam implementadas.
Priorização das Ações -> Saber escolher aquelas que diminuirão o
GAP entre o estado atual e o futuro, maximizando os resultados do
negócio.


Formatando o Plano de Ação
Total de perdas do processo
Definição do Escopo
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Mapeamento do Estado Atual
Identificação das Perdas e dos Problemas
IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS
Formatação do Plano de Ação
Mapeamento do Estado Futuro
MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO
Priorização das Ações
0%
FERRAMENTAS
MÃO DE OBRA KAIZEN
Plano de Ação
Evolução do

PRODUTOS
TQM
EQUIPAMENTOS TPM
FLUXO LEAN
100%

Perdas não
diagnosticadas
ou trabalhadas

Estado atual da fábrica do Seu Geraldo

80 canetas/min
Estoque de
Polímeros
Injetoras 65 fundos/min Máquina de
Montagem

57 tampas/min

80 corpos/min


O balanço Financeiro


Mapeamento do Estado Atual

30/60/90 dias 30/60/90 dias
Previsão Programa Previsão
de Compra a Fábrica de Vendas

Semanal
Semanal
Mensal
Mensal

Fornecedor 1 1 2 2 3 3 1 Máquina de 2 4 Cliente
Injetoras
Montagem

• 3 Máquinas • 1 Máquina
• 3 Operadores • 2 Funcionários
• OEE T = 81% • TT = 80 p/m
• OEE F = 79%
• OEE C = 70%
• TT T = 57 p/m
• TT F = 65 p/m
• TT C = 80p/m

X min X min X min X min X min X min X min X min X min

Y min Y min

Fornecedor/Cliente Movimentação Automática Processos
Σ y´s
FE = ___________
Estoque Fluxo de Materiais Informação Σ x´s + Σ y´s
Movimentação Manual Fluxo de Informação

Identificação das Perdas

30/60/90 dias 30/60/90 dias

Semanal
Semanal
Mensal
Mensal
Produção por
Produção 100% MRP
Previsão

Fornecedor 1 1 2 2 3 3 1 Máquina de 2 4 Cliente
Injetoras
Montagem

• 3 Operadores Alto estoque • 2 Funcionários
Alto estoque
• OEE T = 81% • TT = 80 p/m
• OEE F = 79%
• OEE C = 70% Muita Desorganização
Muita Desorganização
• TT T = 57 p/m
• TT F = 65 p/m Muitos Acidentes
Muita Sujeira
Muita Sujeira • TT C = 80p/m

Muita Sujeira
Alta Movimentação
Alta Movimentação
Baixo Rendimento
Falta Manutenção
Layout inadequado
Layout inadequado
Desbalanceamento

Ociosidade

Muito Refugo



Foco de
Atuação Local Problema Ação

• Organizar Layout
Mão de Obra Alto estoque • Gerenciamento visual de fluxo em FIFO
KAIZEN 1 3
Muita Desorganização
• Plano sistemático de limpeza
• Implantação do programa 5S
2 4
• Programa de reconhecimento operacional
Muita Sujeira

• Implantação de plano de sugestões de melhoria
Injetoras Muita Desorganização
• Gerenciamento visual de indicadores
Layout inadequado • Organizar Layout
Máquina de • Plano de conscientização operacional
Montagem Muitos Acidentes
• Acompanhamento de indicadores de acidentes

• Implantação do controle estatístico de processo
Produto • Abrir projeto 6 sigma para redução de refugo
Injetoras
TQM Muito Refugo • Controle de variabilidades
• Revisão do STD de fabricação do Produto
• DOE



Foco de
Atuação Local Problema Ação

• Adaptação do Equipamento (visual)
Equipamento Muitos Acidentes
Máquina de • Implantação do programa TPM
TPM Montagem
Falta Manutenção • Programa de Conscientização: Dono da Máquina
• Equipe TEC

1 3 • Alimentação automática de polímero – Puxada
Fluxo Alta Movimentação

• Heijunka nos estoques de matéria prima
LEAN 2 4 Alto estoque
• Kanban entre os estoques

Injetoras • Andon para acompanhamento da produção (Ttime)
Baixo Rendimento
• Célula de manufatura nas injetoras

Máquina de
Desbalanceamento • Heijunka na Injetoras
Montagem • Smed para acionamento de máquinas
Ociosidade
• Simulação computacional antes da implantação

Fornecedor
• Mudança da cultura dos clientes e fornecedores
Produção 100% MRP
• Implantação de Supermercados, VMI
Produção por
Cliente
Previsão • Plano de Suavização de Demanda


Desenhando o Estado Futuro

Pedidos Diários 30/60/90 dias

Revisa o Takt Acompanha
Time diariamente andamento
da Produção

Takt Time -> 16m30s -> 1000 pçs

Máquina de Cliente
Fornecedor 1 Injetoras 3 1
Montagem

• 1 Operador • 2 Funcionários
• OEE T = 98% • TT = 60 p/m
• OEE F = 98%
• OEE C = 98%
• TT T = 60 p/m
• TT F = 60 p/m
• TT C = 60 p/m

X min X min X min X min

Y min Y min

Fornecedor/Cliente Movimentação Automática Processos
Σ y´s
FE = ___________
Estoque Fluxo de Materiais Informação Σ x´s + Σ y´s
Kanban Fluxo de Informação Puxada

Metodologia Lean 6σ p/ priorização das Ações

O melhor

Desempenho do processo
Meta muito
Controle Estatístico (entitlement)
Instruções escritas

Design for 6 sigma
Instruções ver bais

agressiva
UPL

Modificações
P oka-Yoke -
do Processo

Metas realísticas

Atual (baseline)

1 2 3 4 5 Meta demasiado
3-6 meses passiva
Esforço para controlar o
Tempo
Efetividade


Priorizando o Plano de Ação

e

de
ad

o

to

a
id

po
rn

lid
c

o
iv

pa

st
to

m

ci
et
N.o Ação

Cu
Re

Im
Foco de Atuação

Te

Fa
Ef
1 • Organizar Layout Mão de Obra KAIZEN 1 5 6 3 5 8

2 • Gerenciamento visual de fluxo em FIFO Mão de Obra KAIZEN 3 5 8 5 5 10

3 • Plano sistemático de limpeza Mão de Obra KAIZEN 5 5 10 1 1 2

4 • Implantação do programa 5S Mão de Obra KAIZEN 1 1 2 3 3 6

5 • Programa de reconhecimento operacional Mão de Obra KAIZEN 3 3 6 5 5 10

6 • Implantação de plano de sugestões de melhoria Mão de Obra KAIZEN 5 5 10 3 5 8

7 • Gerenciamento visual de indicadores Mão de Obra KAIZEN 1 5 6 5 5 10
• Listar critérios que possuem
8 • Organizar Layout Mão de Obra KAIZEN 3 5 8 1 1 2 relacionamento com facilidade.
9 Mão de Obra KAIZEN

10
• Plano de conscientização operacional
• Acompanhamento de indicadores de acidentes Mão de Obra KAIZEN
5
1
5
1
10
2
3
5
3
5
6
10
• Dar pesos a esses critérios
11 • Implantação do controle estatístico de processo Produto TQM 3 3 6 3 5 8

12 • Abrir projeto 6 sigma para redução de refugo Produto TQM 5 5 10 5 5 10

13 • Controle de variabilidades Produto TQM 1 5 6 1 1 2

14 • Revisão do STD de fabricação do Produto Produto TQM 3 5 8 3 3 6

15 • DOE Produto TQM 5 5 10 5 5 10

16 • Adaptação do Equipamento (visual) Equipamento TPM 1 1 2 3 5 8

17 • Implantação do programa TPM Equipamento TPM 3 3 6 5 5 10

18 • Programa de Conscientização: Dono da Máquina Equipamento TPM 5 5 10 1 1 2

19 • Equipe TEC Equipamento TPM 1 5 6 3 3 6 • Listar critérios que possuem
20 • Mudança da cultura dos clientes e fornecedores Fluxo LEAN 3 5 8 5 5 10 relacionamento com Impacto.
21 • Implantação de Supermercados, VMI Fluxo LEAN 5 5 10 3 5 8

22 • Plano de Suavização de Demanda Fluxo LEAN 1 1 2 5 5 10 • Dar pesos a esses critérios
23 • Andon para acompanhamento da produção (Ttime) Fluxo LEAN 3 3 6 1 1 2

24 • Célula de manufatura nas injetoras Fluxo LEAN 5 5 10 3 3 6

25 • Heijunka na Injetoras Fluxo LEAN 1 5 6 5 5 10

26 • Smed para acionamento de máquinas Fluxo LEAN 3 5 8 3 5 8

27 • Simulação computacional antes da implantação Fluxo LEAN 5 5 10 5 5 10

28 • Alimentação automática de polímero – Puxada Fluxo LEAN 1 1 2 1 1 2

29 • Heijunka nos estoques de matéria prima Fluxo LEAN 3 3 6 3 3 6

30 • Kanban entre os estoques Fluxo LEAN 5 5 10 5 5 10


Priorização do Plano de Ação

Matriz de Priorização
37 39 40 87 88 89 90
1 2 3 4 41 42 43 44 91 93 94
Alto = 3

5 7 8 45 46 47 48 96 97 98
9 10 11 12 49 50 51 52 100 101 102
13 53 54 55 56 103 104 105 106
Impacto para o Negócio

57 58 59 60 107 108 109
15 16 17
19 20 21 61 62 63 64
Médio = 2

23 24 25 26 65 66 67 68 115 116 117 118
27 28 29 30 6 70 71 72
31 32 33 34 73 74 75 76
35 36

78 79 80 110 111 119 120
Baixo = 1

81 82 83 84 113 114

Alta = 5 Média = 3 Baixa = 1
Facilidade


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