Lean Six Sigma e Agile são abordagens para melhorar processos e entregar valor ao cliente. A apresentação discute como Lean elimina atividades sem valor através de mapeamento de fluxos e limitação de trabalho em progresso. Six Sigma usa dados para identificar e corrigir problemas nos processos. Agile como Scrum entrega valor incrementalmente através de sprints curtos de planeamento, implementação e revisão.

1. LEAN SIX SIGMA
E AGILE
JOÃO PAULO PINTO

2. APRESENTAÇÃO
• Agradecimentos e parabéns à Organização do Evento!
• Quem sou e quem represento aqui?
• O que vos venho apresentar? Lean Six Sigma e Agile
• Qual o meu objectivo? It’s all about Value
2
www.cltservices.net

3. 2019
2009
2017
O nosso legado
neste domínio:
Formação;
Consultoria;
Certificação Scrum
Master (2015)

4. LEAN THINKING E O DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
 Lean (Thinking) Management surge no Japão
após a WWII (1940/50s);
 Enfase na eliminação dos Muda e
na criação de Valor;
 Ganhou popularidade em todos os
sectores de actividade empresarial;
 Por volta de 2000, foi adaptado ao
desenvolvimento de software por Mary
Poppendiecks et al (2003)  Sete princípios
do Lean Software Development.

6. Definir o valor
para o Cliente
Avaliar a capacidade para
responder aos pedidos do Cliente
Analisar os processos para
identificar melhorias
Melhorar e
inovar processos
Controlar os processos e
manter o desempenho
PROJECTOS
EXCELENTES
CLIENTE
SATISFEITO
STAKEHOLDERS
SATISFEITOS

7. LEAN WORKFLOW
Mapear o
processo
Set-based
Design (SBD)
Mapa visual do projecto
(detalhado e transparente)
Testas as melhores opções e
ver a que melhor se adequa
(fail fast).
Entregar o
MVP
Identificar o melhor
“candidato” e entregar o MVP
(minimum viable product)
Melhoria
contínua
Melhorar continuamente o
produto trabalhando no MVP

8. BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO LEAN NA GST PROJECTOS
 Melhoria da qualidade dos processo e dos deliverables;
 Cumprimento do prazo de entrega do projecto (e redução do lead time);
 Eliminação das actividades que não acrescentam valor (muda);
 Redução de custos;
 Respeito pelos Orçamentos;
 Adição de valor à Equipa, ao Projecto e demais Stakeholders;
 Standardização! Dado que a maioria dos projectos são únicos (ie, novos)
uniformizar as práticas de trabalho é essencial para melhorar o
desempenho dos projectos.

9. O SISTEMA KANBAN
 O termo japonês “Kanban” que significa “cartão” ou “sinal”;
 Usado para controlar o fluxo de materiais evitando o “muda” excesso de
produção;
 No sistema Kanban as actividades a realizar estão sempre associadas às
necessidades do Cliente e existe uma conexão entre a equipa de projecto
e o Cliente – nada é executado a não ser que seja pedido;
 Quando aplicado à gestão de projectos, o Kanban assume a forma de um
quadro usado como ferramenta visual;
 Similar ao Scrumboard, o quadro Kanban acompanha as tarefas a fazer,
em progresso e as executadas, mas limita-as ao WIP definido pela equipa.

10. Limitar o WIP no quadro Kanban é uma
forma simples de combater o Multitasking
muito típico na Gestão de Projectos.
Considerem esta sugestão:
“Stop starting and start finishing”

11. O FLUXO DE
TRABALHO DO
SISTEMA
KANBAN

12. SIX SIGMA (6σ)
 Metodologia de melhoria que se foca na
eliminação da variabilidade dos resultados
de um processo;
 Desenvolvida pela Motorola nos anos 1980s,
“it’s heavily data-driven”;
 Assenta no ciclo de melhoria DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve and Control);
 Enquanto que Lean Mgt altera os processos
para eliminar os muda, 6σ altera os
processos para melhorar a consistência dos
resultados.
Definir o problema
Mapear o processo
Recolher dados
Concluir a análise de causas
Identificar a causa-raiz
Apresentar soluções e prevenção
Iniciar a implementação das soluções
Conclusão da implementação
Controlar e monitorizar
Documentar as lições aprendidas
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:
(Usar ferramentas como 5W, 5W2H, Ishikawa, SIPOC e A3)
D
M
A
I
C
SIX SIGMA: RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

13. ANALISE
DEVELOP
IMPLEMENT
TESTING
DELIVER
TRADITIONALAPPROACH:WATERFALLValue for the Customer
Time
START
DELIVER
AGILEAPPROACH:SCRUM
Performingseveral“Sprints”
Planear e estimar
Implementar
Rever e retrospetiva
Sprint#1
Planear e estimar
Implementar
Rever e retrospetiva
Sprint#2
Planear e estimar
Implementar
Rever e retrospetiva
Sprint#3
Planear e estimar
Implementar
Rever e retrospetiva
Sprint#4
Time
Value for the Customer

14. 3 CASES
TRAINING

15. AS PESSOAS E O
COACHING NUMA
ESTRUTURA ÁGIL
Projectos ágeis exigem pessoas ágeis (saber, fazer e ser)

16. AS PESSOAS
ASPECTOS A CONSIDERAR
 Hitozukuri – Monozukuri;
 O trabalho em Equipa;
 A transparência;
 A motivação;
 Servant Leadership;
 Autoconfiança.

17. OBRIGADO
PELA ATENÇÃO!
João Paulo Pinto, 2019 XI 16
mgt@cltservices.net