O documento apresenta os detalhes da implantação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) para as empresas HP Transportes e Urbi Mobilidade, incluindo: 1) os passos para o estabelecimento do CSC; 2) a estrutura organizacional e os processos contemplados; 3) o canal de relacionamento e atendimento; 4) o instrumento de formalização dos serviços e modelo de governança. O objetivo é padronizar processos, reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços prestados às empresas.
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
Instância da Corporação que balanceia as atividades transacionais e não transacionais dentro de uma Cultura de Prestação de Serviços. A maturação de um CSC se inicia na Centralização Pura e se consolida na Gestão de Contratos de Processos Transacionais.
CSC - Centro de Serviço Compartilhado - do conceito à implementaçãoCompanyWeb
O documento discute os benefícios da implementação de um Centro de Serviço Compartilhado (CSC) para aumentar a eficiência operacional de uma organização através da padronização de processos e centralização de serviços administrativos. O CSC visa reduzir custos, melhorar a qualidade dos serviços internos e permitir que a empresa foque nos seus negócios principais. São apresentados alguns critérios para avaliar quais processos e áreas seriam candidatas a serem movidas para um CSC.
CSC - Centro de Serviço Compartilhado - Fundamentos e ImplementaçãoCompanyWeb
O documento discute a implementação de Centros de Serviços Compartilhados (CSC) como uma estratégia para padronizar processos, reduzir custos e aumentar a eficiência nas empresas. O CSC centraliza determinadas atividades administrativas e de suporte para otimizar a prestação destes serviços a todas as unidades de negócio de uma organização.
O documento fornece um resumo da evolução da ITIL ao longo do tempo, desde sua criação pela CCTA no Reino Unido em 1980 até a versão mais recente, a ITIL 4. Ele descreve as principais mudanças entre as versões, como a mudança do foco da tecnologia para o serviço e valor. Também resume os principais elementos da ITIL 4, como as quatro dimensões do gerenciamento de serviços, os princípios orientadores, o Sistema de Valor de Serviço e as 34 práticas.
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]Raíssa Alencar
O documento discute conceitos de treinamento e gestão por processos. Treinamento é definido como uma sequência de atividades logicamente relacionadas que agregam valor a um produto ou serviço. A gestão por processos envolve analisar as atividades de uma organização de forma integrada para garantir que todas tenham reflexos em toda a organização. Processos cruzam fronteiras funcionais e hierárquicas.
CSC - Do Business Case ao Planejamento do Centro de Serviço CompartilhadoCompanyWeb
Uma visão geral da produção do Business Case para justificar a implementação do CSC (Centro de Serviço Compartilhado) e seu respectivo plano de implementação (roadmap).
Dinâmica que realizamos nos nossos cursos de CSC. Do Business Case ao Planejamento do CSC.
Assista o vídeo: https://youtu.be/du5l80Dkhuo
O documento discute o Business Process Management (BPM), que une gestão de negócios e tecnologia da informação para otimizar resultados através da melhoria dos processos de negócio. O BPM envolve análise, modelagem, publicação, otimização e controle de processos usando recursos humanos, aplicativos e documentos.
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
Instância da Corporação que balanceia as atividades transacionais e não transacionais dentro de uma Cultura de Prestação de Serviços. A maturação de um CSC se inicia na Centralização Pura e se consolida na Gestão de Contratos de Processos Transacionais.
CSC - Centro de Serviço Compartilhado - do conceito à implementaçãoCompanyWeb
O documento discute os benefícios da implementação de um Centro de Serviço Compartilhado (CSC) para aumentar a eficiência operacional de uma organização através da padronização de processos e centralização de serviços administrativos. O CSC visa reduzir custos, melhorar a qualidade dos serviços internos e permitir que a empresa foque nos seus negócios principais. São apresentados alguns critérios para avaliar quais processos e áreas seriam candidatas a serem movidas para um CSC.
CSC - Centro de Serviço Compartilhado - Fundamentos e ImplementaçãoCompanyWeb
O documento discute a implementação de Centros de Serviços Compartilhados (CSC) como uma estratégia para padronizar processos, reduzir custos e aumentar a eficiência nas empresas. O CSC centraliza determinadas atividades administrativas e de suporte para otimizar a prestação destes serviços a todas as unidades de negócio de uma organização.
O documento fornece um resumo da evolução da ITIL ao longo do tempo, desde sua criação pela CCTA no Reino Unido em 1980 até a versão mais recente, a ITIL 4. Ele descreve as principais mudanças entre as versões, como a mudança do foco da tecnologia para o serviço e valor. Também resume os principais elementos da ITIL 4, como as quatro dimensões do gerenciamento de serviços, os princípios orientadores, o Sistema de Valor de Serviço e as 34 práticas.
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]Raíssa Alencar
O documento discute conceitos de treinamento e gestão por processos. Treinamento é definido como uma sequência de atividades logicamente relacionadas que agregam valor a um produto ou serviço. A gestão por processos envolve analisar as atividades de uma organização de forma integrada para garantir que todas tenham reflexos em toda a organização. Processos cruzam fronteiras funcionais e hierárquicas.
CSC - Do Business Case ao Planejamento do Centro de Serviço CompartilhadoCompanyWeb
Uma visão geral da produção do Business Case para justificar a implementação do CSC (Centro de Serviço Compartilhado) e seu respectivo plano de implementação (roadmap).
Dinâmica que realizamos nos nossos cursos de CSC. Do Business Case ao Planejamento do CSC.
Assista o vídeo: https://youtu.be/du5l80Dkhuo
O documento discute o Business Process Management (BPM), que une gestão de negócios e tecnologia da informação para otimizar resultados através da melhoria dos processos de negócio. O BPM envolve análise, modelagem, publicação, otimização e controle de processos usando recursos humanos, aplicativos e documentos.
1. O documento discute mapeamento de processos e ferramentas lean para melhoria contínua.
2. Atualmente as linhas de montagem operam a apenas 60% da capacidade devido à falta de componentes na hora certa.
3. O objetivo é sincronizar fornecedores, equalizar estoques e reduzir o lead time de 32 para 15 dias para aumentar a produção em 50.000 unidades por mês.
Gerenciamento de Infra-Estrutura - Aula 3 - Conceitos sobre SLA & SLMHelder Lopes
Aula sobre os conceitos de SLA & SLM da disciplina Gerenciamento de Infra-Estrutura do curso de Gestão de Tecnologia da Informação - 3º semestre - UNIP Paulista.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
O documento descreve a evolução do pensamento em administração, começando por teorias em administração e como organizar e administrar são práticas seculares. Em seguida, aborda as condições geradoras do pensamento administrativo, a escola clássica de administração (administração científica, gestão administrativa e teoria da burocracia), o enfoque comportamental (escola de relações humanas e abordagem comportamental) e considerações finais.
1. introdução csc conceitos básicos e cenáriosAllana Silveira
O documento discute conceitos e modelos de serviços compartilhados, definindo-os como um modelo organizacional no qual unidades de uma empresa decidem compartilhar serviços de apoio em vez de mantê-los separados. Apresenta os benefícios dos serviços compartilhados como padronização, redução de custos e foco nas atividades estratégicas. Também discute fatores críticos de sucesso como contratos internos e repasse de custos entre as unidades.
Elo Group Roadmap De EscritóRio De ProcessosEloGroup
O documento discute o papel da gestão de processos nas organizações e como o escritório de processos pode promover inovação e governança. Ele argumenta que as organizações não têm aproveitado as oportunidades internas devido a iniciativas desconectadas e dificuldades de implantação de processos. O escritório de processos é apresentado como solução para priorizar demandas, apoiar a tomada de decisão e promover a capacidade de adaptação da organização.
O documento discute vários tópicos relacionados à engenharia organizacional, incluindo gestão de projetos, gestão estratégica e organizacional, gestão do desempenho organizacional, redes de empresas, gestão da informação e gestão do conhecimento. O foco é ajudar as organizações a se adaptarem continuamente às mudanças no ambiente externo e interno para se manterem eficientes e competitivas.
Este documento apresenta a agenda de um workshop sobre catálogo de serviços da Blue Hawk. A agenda inclui boas-vindas, palestras sobre cultura de serviços, arquitetura corporativa e de serviços, além de práticas e implementação de catálogo de serviços. O objetivo é orientar e auxiliar clientes na construção e aprimoramento de seus sistemas de gestão e governança de TI.
Webinar 14/01 – Desmistificando O Catálogo De ServiçosProjetos e TI
O documento discute os conceitos e benefícios do Catálogo de Serviços, apresentando como criá-lo de forma prática. Ele explica que o Catálogo de Serviços demonstra o alinhamento da TI com o negócio e ajuda a gerenciar expectativas de usuários, recursos e relacionamentos. O documento fornece dicas sobre definir serviços, construir versões para públicos diferentes e manter o Catálogo atualizado por meio de procedimentos formais.
O documento discute gestão por processos, mapeamento e modelagem de processos. Aborda definições de processo, agregação de valor, decomposição de processos em macroprocessos, processos e subprocessos. Explica como identificar as necessidades e expectativas dos clientes para melhorar a eficiência e eficácia dos processos de uma organização.
O documento discute conceitos fundamentais de gerenciamento de processos de negócios e fornece 10 etapas para projetos de transformação de processos. O objetivo é aumentar a produtividade, lucratividade e geração de caixa de uma organização através do mapeamento, análise e redesenho de seus processos centrais.
1) O documento descreve a cadeia de clientes e fornecedores internos do Hospital São Luiz, definindo seus objetivos, estrutura e fluxos.
2) É definido o mapeamento dos processos internos e seus requisitos, formalizados em documentos operativos a serem monitorados.
3) O documento estabelece as etapas para implantação da cadeia cliente-fornecedor, incluindo mapeamento, definição de requisitos e monitoramento contínuo.
O documento discute a estratégia do serviço de TI, definindo conceitos como perspectiva, posição, plano e padrão. Também aborda ativos de serviços como recursos e habilidades, além de riscos, gerenciamento de portfólio, demanda e finanças na prestação de serviços de TI.
satisfação do cliente
Medição: custo e qualidade
Ferramentas: gráficos de controle,
inspeção amostral, PDCA
Paradigma: inspeção
Filosofia: qualidade é
responsabilidade de todos
Liderança: gestão da qualidade
Tecnologia: estatística básica
Foco: redução de custos
Assistente: satisfação do cliente
Medição: tempo e qualidade
Ferramentas: mapeamento de valor,
análise de valor, reengenharia
Paradigma:
O documento discute técnicas de análise e distribuição do trabalho, incluindo fluxogramas, manuais organizacionais e formulários. Apresenta etapas para analisar a distribuição do trabalho, como identificar tarefas, agrupá-las e analisar tempo, capacidade, volume de trabalho e possibilidades de mudança.
O documento discute a importância da gestão por processos para escritórios de advocacia brasileiros. A gestão por processos pode ajudar os escritórios a se tornarem mais eficientes e produtivos para competir melhor com bancas internacionais. O documento também fornece exemplos de como mapear processos e implementar gestão por processos em escritórios.
O documento discute a importância do método PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) para instituições. O PDCA surgiu nos anos 1930 e foi desenvolvido por Shewhart e Deming para melhoria contínua de processos. As quatro fases do PDCA (planejamento, execução, verificação e ação) formam um ciclo que ajuda a identificar e resolver problemas para aprimorar continuamente processos e alcançar objetivos.
As 3 frases principais são:
1) O documento descreve diversas ferramentas da qualidade aplicadas em hospitais como diagramas de Pareto, Ishikawa, fluxograma, checklists e PDCA.
2) São apresentados exemplos de como essas ferramentas, como o diagrama de Pareto e Ishikawa, podem ser usadas para identificar problemas e suas causas.
3) Também são explicadas outras ferramentas como o SIPOC, 5W2H, FMEA e GUT que auxiliam no mapeamento, planejamento e prior
Analisar as dimensões organizacionais para definir o perfil da organização, interpretando sua missão, visão e analisando aspectos como estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. O documento discute a evolução histórica dos modelos de gestão e como eles refletem a configuração da organização ao longo do tempo.
Apresentação do Ciclo de Palestras UCT “Tributação, cenários, tendências e oportunidades para 2017”, de autoria do palestrante Edson Mothé, mestre em Economia Empresarial e auditor fiscal da Receita Federal.
Temos ouvido muito sobre receios e dúvidas de profissionais sobre a implantação de um Centro de
Serviços no Brasil. Porém, o que é de fato real e o quais as implicações de instalar-se um Shared
Services aqui? Nesta sessão inédita, discuta com profissionais os mitos e a realidade sobre:
• Infraestrutura adequada
• Custos competitivos?
• Mão de obra
• Idioma e fuso horário
• Câmbio e burocracia
Daniel Brandão de Castro
Latam Treasury Director
PUBLICIS GROUP
1. O documento discute mapeamento de processos e ferramentas lean para melhoria contínua.
2. Atualmente as linhas de montagem operam a apenas 60% da capacidade devido à falta de componentes na hora certa.
3. O objetivo é sincronizar fornecedores, equalizar estoques e reduzir o lead time de 32 para 15 dias para aumentar a produção em 50.000 unidades por mês.
Gerenciamento de Infra-Estrutura - Aula 3 - Conceitos sobre SLA & SLMHelder Lopes
Aula sobre os conceitos de SLA & SLM da disciplina Gerenciamento de Infra-Estrutura do curso de Gestão de Tecnologia da Informação - 3º semestre - UNIP Paulista.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
O documento descreve a evolução do pensamento em administração, começando por teorias em administração e como organizar e administrar são práticas seculares. Em seguida, aborda as condições geradoras do pensamento administrativo, a escola clássica de administração (administração científica, gestão administrativa e teoria da burocracia), o enfoque comportamental (escola de relações humanas e abordagem comportamental) e considerações finais.
1. introdução csc conceitos básicos e cenáriosAllana Silveira
O documento discute conceitos e modelos de serviços compartilhados, definindo-os como um modelo organizacional no qual unidades de uma empresa decidem compartilhar serviços de apoio em vez de mantê-los separados. Apresenta os benefícios dos serviços compartilhados como padronização, redução de custos e foco nas atividades estratégicas. Também discute fatores críticos de sucesso como contratos internos e repasse de custos entre as unidades.
Elo Group Roadmap De EscritóRio De ProcessosEloGroup
O documento discute o papel da gestão de processos nas organizações e como o escritório de processos pode promover inovação e governança. Ele argumenta que as organizações não têm aproveitado as oportunidades internas devido a iniciativas desconectadas e dificuldades de implantação de processos. O escritório de processos é apresentado como solução para priorizar demandas, apoiar a tomada de decisão e promover a capacidade de adaptação da organização.
O documento discute vários tópicos relacionados à engenharia organizacional, incluindo gestão de projetos, gestão estratégica e organizacional, gestão do desempenho organizacional, redes de empresas, gestão da informação e gestão do conhecimento. O foco é ajudar as organizações a se adaptarem continuamente às mudanças no ambiente externo e interno para se manterem eficientes e competitivas.
Este documento apresenta a agenda de um workshop sobre catálogo de serviços da Blue Hawk. A agenda inclui boas-vindas, palestras sobre cultura de serviços, arquitetura corporativa e de serviços, além de práticas e implementação de catálogo de serviços. O objetivo é orientar e auxiliar clientes na construção e aprimoramento de seus sistemas de gestão e governança de TI.
Webinar 14/01 – Desmistificando O Catálogo De ServiçosProjetos e TI
O documento discute os conceitos e benefícios do Catálogo de Serviços, apresentando como criá-lo de forma prática. Ele explica que o Catálogo de Serviços demonstra o alinhamento da TI com o negócio e ajuda a gerenciar expectativas de usuários, recursos e relacionamentos. O documento fornece dicas sobre definir serviços, construir versões para públicos diferentes e manter o Catálogo atualizado por meio de procedimentos formais.
O documento discute gestão por processos, mapeamento e modelagem de processos. Aborda definições de processo, agregação de valor, decomposição de processos em macroprocessos, processos e subprocessos. Explica como identificar as necessidades e expectativas dos clientes para melhorar a eficiência e eficácia dos processos de uma organização.
O documento discute conceitos fundamentais de gerenciamento de processos de negócios e fornece 10 etapas para projetos de transformação de processos. O objetivo é aumentar a produtividade, lucratividade e geração de caixa de uma organização através do mapeamento, análise e redesenho de seus processos centrais.
1) O documento descreve a cadeia de clientes e fornecedores internos do Hospital São Luiz, definindo seus objetivos, estrutura e fluxos.
2) É definido o mapeamento dos processos internos e seus requisitos, formalizados em documentos operativos a serem monitorados.
3) O documento estabelece as etapas para implantação da cadeia cliente-fornecedor, incluindo mapeamento, definição de requisitos e monitoramento contínuo.
O documento discute a estratégia do serviço de TI, definindo conceitos como perspectiva, posição, plano e padrão. Também aborda ativos de serviços como recursos e habilidades, além de riscos, gerenciamento de portfólio, demanda e finanças na prestação de serviços de TI.
satisfação do cliente
Medição: custo e qualidade
Ferramentas: gráficos de controle,
inspeção amostral, PDCA
Paradigma: inspeção
Filosofia: qualidade é
responsabilidade de todos
Liderança: gestão da qualidade
Tecnologia: estatística básica
Foco: redução de custos
Assistente: satisfação do cliente
Medição: tempo e qualidade
Ferramentas: mapeamento de valor,
análise de valor, reengenharia
Paradigma:
O documento discute técnicas de análise e distribuição do trabalho, incluindo fluxogramas, manuais organizacionais e formulários. Apresenta etapas para analisar a distribuição do trabalho, como identificar tarefas, agrupá-las e analisar tempo, capacidade, volume de trabalho e possibilidades de mudança.
O documento discute a importância da gestão por processos para escritórios de advocacia brasileiros. A gestão por processos pode ajudar os escritórios a se tornarem mais eficientes e produtivos para competir melhor com bancas internacionais. O documento também fornece exemplos de como mapear processos e implementar gestão por processos em escritórios.
O documento discute a importância do método PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) para instituições. O PDCA surgiu nos anos 1930 e foi desenvolvido por Shewhart e Deming para melhoria contínua de processos. As quatro fases do PDCA (planejamento, execução, verificação e ação) formam um ciclo que ajuda a identificar e resolver problemas para aprimorar continuamente processos e alcançar objetivos.
As 3 frases principais são:
1) O documento descreve diversas ferramentas da qualidade aplicadas em hospitais como diagramas de Pareto, Ishikawa, fluxograma, checklists e PDCA.
2) São apresentados exemplos de como essas ferramentas, como o diagrama de Pareto e Ishikawa, podem ser usadas para identificar problemas e suas causas.
3) Também são explicadas outras ferramentas como o SIPOC, 5W2H, FMEA e GUT que auxiliam no mapeamento, planejamento e prior
Analisar as dimensões organizacionais para definir o perfil da organização, interpretando sua missão, visão e analisando aspectos como estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. O documento discute a evolução histórica dos modelos de gestão e como eles refletem a configuração da organização ao longo do tempo.
Apresentação do Ciclo de Palestras UCT “Tributação, cenários, tendências e oportunidades para 2017”, de autoria do palestrante Edson Mothé, mestre em Economia Empresarial e auditor fiscal da Receita Federal.
Temos ouvido muito sobre receios e dúvidas de profissionais sobre a implantação de um Centro de
Serviços no Brasil. Porém, o que é de fato real e o quais as implicações de instalar-se um Shared
Services aqui? Nesta sessão inédita, discuta com profissionais os mitos e a realidade sobre:
• Infraestrutura adequada
• Custos competitivos?
• Mão de obra
• Idioma e fuso horário
• Câmbio e burocracia
Daniel Brandão de Castro
Latam Treasury Director
PUBLICIS GROUP
O documento apresenta um organizador cirúrgico inventado por Ricardo de Matos Chiconelli para organizar instrumentos durante cirurgias, especialmente cirurgias oftalmológicas, de forma a evitar contaminação e danos aos instrumentos. O organizador divide-se em seções para organizar mangueiras, cateteres e outros itens usados na cirurgia. Fotos mostram como o organizador melhora a organização em comparação a não usá-lo. O inventor busca licenciar ou vender a patente para empresas de materiais hospitalares.
A implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) pela CPFL Energia resultou em uma redução de 60% dos custos, através da padronização dos processos entre diferentes áreas e escolha de uma tecnologia adequada. O CSC integrou as áreas de Recursos Humanos, Suprimentos, TI e Infraestrutura e utiliza o software Microsoft Dynamics CRM para melhorar a qualidade no atendimento aos clientes internos com baixo custo.
O documento discute boas práticas, métodos, técnicas e ferramentas para documentação de processos. Apresenta os fundamentos da documentação de processos de negócio, incluindo como ela ajuda a padronizar processos, reter conhecimento e melhorar desempenho. Também descreve como a maioria das organizações documentam processos de forma ocasional em vez de sistemática.
Analista de Negócios | Essencial em tempos de baixa atividade econômicaCompanyWeb
O papel do Analista de Negócios em tempos de baixa atividade econômica, essencial, em qualquer momento, entretanto em tempos de dificuldades é estratégico tê-lo na sua estrutura. Conheça a sua contribuição no dia-a-dia.
Vídeo: https://youtu.be/FikM_tg-Wt4
Goiânia foi planejada como uma cidade modelo no estilo dos jardins, mas o crescimento populacional descontrolado prejudicou o planejamento original. Apesar de esforços atuais para preservar aspectos históricos, como a Avenida Goiás, ainda é necessário mais ações de planejamento de longo prazo para tornar a cidade mais sustentável e justa socialmente.
Gestão do relacionamento com clientes no csc slide shareAlfaPeople
1) O documento discute a importância do uso de CRM nos Centros de Serviços Compartilhados para melhorar o relacionamento com os clientes internos e reduzir custos.
2) A solução AlfaPeople Shared Services Center é apresentada como capaz de automatizar processos, melhorar a comunicação e medir a satisfação dos clientes.
3) Os principais benefícios do uso de CRM nos CSCs incluem a redução do tempo de atendimento, a automação de tarefas manuais e a melhoria da satisfação do cliente.
O documento discute como a estratégia empresarial está relacionada à gestão de pessoas e liderança. Ele explora como diferentes estilos de estratégia, como excelência operacional, liderança de produto e intimidade com o cliente, demandam aptidões e ambientes de trabalho específicos. Também analisa como as empresas de transporte de passageiros por ônibus se encaixam nesses modelos e como a liderança deve ser alinhada à estratégia e às necessidades dos funcionários.
O documento discute as estratégias para o transporte público em tempos de crise, identificando diferentes atores e fatores que afetam o setor. Há protestos de passageiros contra a falta de qualidade e aumentos de tarifas, enquanto ONGs pressionam por mais transparência. Novas estruturas de gestão são propostas para melhor integrar os interesses dos usuários, empresas e governo.
A Tgestiona é uma empresa de logística e serviços terceirizados fundada em 2001 pelo grupo Telefônica. Ela gerencia processos logísticos complexos para grandes empresas, como armazenagem, distribuição e transporte, reduzindo custos por meio de alta tecnologia. A Tgestiona presta serviços para diversos clientes como Cielo, Canon e Telefônica, gerenciando 15 centros de distribuição.
Centro de serviços compartilhados: União de Servicedesks - Seminar 2015 BrasilTOPdesk
Centro de serviços compartilhados: União de Servicedesks. Uma pesquisa que o Service Desk Institute do Reino Unido executou em conjunto com a TOPdesk, demonstrou que o assunto de CSC está a todo cada vez mais presente no mercado. No último ano nos também percebemos um aumento significativo do interesse neste assunto, que nos fez decidir ir a fundo no assunto no evento realizado no dia 09 de Setembro de 2015.
Este documento descreve uma conferência sobre Centros de Serviços Compartilhados. A conferência abordará como desenvolver uma gestão eficaz dos CSCs de forma a reduzir custos, consolidar operações e alcançar a excelência operacional. Inclui estudos de caso de empresas como Braskem, Vale e TOTVS, além de painéis sobre planejamento de implantação, aspectos tributários e lições aprendidas.
O documento descreve um projeto para desenvolver um novo sistema de Redes Externas (REDEX) para o Itaú Unibanco. O novo sistema centralizaria todas as comunicações on-line com entidades externas e converteria dados entre sistemas internos e protocolos de comunicação externos. Isso simplificaria o atual sistema e permitiria que os sistemas de produtos se concentrassem no negócio. A equipe do projeto é liderada por Robson Cleiton Fonseca e Isaque Souto Melo.
O documento apresenta um projeto de conclusão de curso sobre o tema "A Internet das Coisas e a Mobilidade Urbana". Ele contém uma introdução sobre o conceito de Internet das Coisas e sua aplicação na gestão do trânsito urbano. O objetivo é desenvolver um protótipo de sistema para auxiliar na gestão do trânsito utilizando sensores e semáforos conectados à Internet. O trabalho também apresenta os conceitos teóricos da Internet das Coisas e estudos de caso sobre sua aplicação em outros setores. Por fim, é modelado o protó
O documento discute a concentração e centralização de atividades financeiras, compras e contratações nos órgãos públicos. Propõe uma metodologia em 5 etapas: 1) análise do contexto, 2) identificação de oportunidades, 3) mapeamento de processos, 4) desenho organizacional e 5) plano de implantação. Conclui que a concentração dessas atividades pode racionalizar recursos e modernizar a administração pública.
O documento apresenta o planejamento da Gafisa para o Investor Day de 18 de dezembro de 2013, com as seguintes informações essenciais:
1) A agenda do evento inclui apresentações sobre a estratégia da Gafisa, Tenda, Alphaville, cadeia de suprimentos e finanças;
2) A empresa tem focado sua atuação nos mercados do Rio de Janeiro e São Paulo e reduzido a complexidade das operações;
3) A Gafisa tem concentrado seu banco de terrenos em projetos de médio
O documento discute negócios de valor compartilhado. Apresenta o contexto atual de incertezas, crescimento populacional e uso de recursos, e como os negócios precisam repensar seu papel na sociedade. Define valor compartilhado como uma nova forma de obter sucesso econômico que também gere progresso social e sustentabilidade. Discute como as empresas podem criar estratégias de valor compartilhado identificando necessidades sociais e aproveitando suas competências para gerar valor econômico e social de forma alinhada. A
Nelson Dalcanale: Coletiva de imprensa JBS 19-dez-2011AgroTalento
A apresentação descreve as diversas unidades de negócios da divisão de Novos Negócios da JBS, incluindo biodiesel, transporte, embalagens, higiene e limpeza. Ela fornece detalhes sobre as operações, capacidades produtivas e principais clientes de cada unidade. O documento tem como objetivo apresentar as várias áreas de atuação da divisão de Novos Negócios da JBS.
O documento discute os benefícios da implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) para organizações com diversos negócios e áreas geográficas, como ganhos de eficiência operacional e competitividade através da racionalização de processos de apoio. O CSC centraliza funções como finanças, RH e TI para liberar as unidades de negócios e permite a disseminação de melhores práticas. O processo de implantação envolve diagnóstico, modelagem, integração de sistemas e uniformização de proced
Wagner Rogério de Souza apresenta seu currículo objetivando uma posição como Analista de Negócios, Processos ou Projetos na área de TI. Ele possui formação em Gestão da Tecnologia da Informação e MBA em Gestão de Projetos, além de experiência em projetos de implementação de sistemas e melhoria de processos em empresas de diferentes setores.
O documento descreve os serviços de consultoria em gestão da cadeia de suprimentos oferecidos pela Trans4mar, incluindo treinamentos baseados nos materiais da APICS e desenvolvimento de processos customizados para atender às necessidades específicas de cada cliente. A metodologia de Trans4mação envolve quatro etapas: engajamento, capacitação, evolução e consolidação dos novos processos. Exemplos de projetos bem-sucedidos são apresentados para diferentes setores.
Taking - Portfólio de Serviços 2020
Posicionada como uma das melhores consultorias e integradoras de soluções do Brasil, a Taking é uma empresa de gerenciamento tático especializada em:
• Consultoria;
• Tecnologia;
• Digital;
• Alocação de recursos.
Nossa capacidade em entender as necessidades dos clientes, tanto no âmbito técnico como nas prioridades de negócio, é o que nos leva a provocar evoluções (melhorias) e revoluções precisas e sustentáveis com foco no resultado para cada um dos clientes.
Fazemos o que tem que ser feito.
O documento descreve o que é um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) e os benefícios de sua implementação em uma empresa. Um CSC centraliza processos operacionais internos para melhorar a eficiência, reduzir custos e melhorar o atendimento aos funcionários. A Plusoft oferece soluções de CRM que podem ajudar as empresas a implementarem um CSC com sucesso.
Melhores Práticas em Upgrade de Versão SAP e Ativo FixoIssac Nolis Ohasi
O documento apresenta as melhores práticas em upgrade e gestão de ativo fixo no SAP. Apresenta a agenda do evento com os temas upgrade, gestão de ativo fixo e quem é a NetPartners. Resume também os principais pontos sobre upgrade para a versão ECC 6.0 do SAP e a solução de gestão de ativo fixo no SAP.
Palestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementaçãoAndré Lima
O documento discute a arquitetura orientada a serviços (SOA) e sua aplicação na otimização de processos de negócio. Apresenta o conceito de SOA, as bases para um projeto de SOA, o papel da tecnologia da informação nas empresas e um caso de sucesso de implementação de SOA na prática em uma empresa de comércio internacional.
Titulo: Suprimais
Alunos:Priscila dos Santos Cruz,Cristhiane Magalhaes,Glauber Coelho,Ananda dos Santos Silva,
Cidade: São Luis
Disciplina: Aquisições
Turma: GP16
Data:23-05-2013
Hora:08:36
Comentarios:Prezado Mestre Marco,
Estamos reenviando pois houve um problema com o cadastro de um dos nossos integrantes - Cristhiane Rachel Domingos Magalhães que foi resolvido.
Att
Priscila Cruz
Publico até ápos a correção
O documento descreve um projeto para implementar uma nova estrutura organizacional para a área de suprimentos de uma grande empresa, unificando processos e sistemas. O projeto inclui diagnóstico, planejamento, implantação e encerramento das atividades, além da realização de aquisições para treinamento em SAP e gestão de banco de dados.
Michael Rosemann & ELO Group – Um Framework para Operação do Escritório de Pr...EloGroup
O documento propõe um framework para a operação de um Escritório de Processos com três níveis de maturidade. O framework inclui processos de gestão e suporte, serviços centrais e interligados, e tecnologias de BPM. O framework fornece uma estrutura para o desenvolvimento gradual do Escritório de Processos de acordo com a maturidade em gestão de processos da organização.
Michael Rosemann & ELO Group - Um Framework para Operação do Escritório de Pr...EloGroup
O documento propõe um framework para a operação de um Escritório de Processos com três níveis de maturidade. O framework inclui processos de gestão e suporte, serviços centrais e interligados, e tecnologias de BPM. O framework fornece uma estrutura para o desenvolvimento gradual do Escritório de Processos de acordo com a maturidade em gestão de processos da organização.
A empresa atua no ramo têxtil e desenvolveu uma metodologia própria baseada em mapeamentos de processos para criar projetos auto sustentáveis com equipes especializadas. Sua tecnologia inicia com mapeamento de todas as fases do projeto e divide o sistema em cinco canais (Industrial, Operacional, Comercial, Gerencial e Interativo) que trocam dados técnicos, gerenciais e comerciais para avaliar e acompanhar as fases do projeto.
Este documento discute a estratégia de APIs públicas da Sensedia. Apresenta os benefícios de uma arquitetura orientada a serviços corporativa e como APIs públicas podem transformar os negócios de uma empresa, além de exemplos de como empresas de sucesso usam APIs para expandir seu alcance e habilitar estratégias multi-dispositivos.
Presentation that took place during "IQPC SOA Event", September 2008, São Paulo, Brazil.
A case of a brazilian Telco that implanted SOA using an interesting approach.
Authors: Davi Carvalho (CIO) and Denis Bertoluci (Software Architecture Manager)
O documento discute as soluções da TOTVS para provedores de serviços, incluindo gestão de relacionamento com clientes, controle de operações e soluções flexíveis. A TOTVS oferece produtos de software, tecnologia e serviços para ajudar empresas de serviços a atender clientes de forma eficaz e rentável.
[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"Alessandro Almeida
2º semestre de 2016.
Atividade realizada pelos alunos do 8º semestre de Sistemas de Informação (SIN-NA8).
Conteúdo: Modelos, certificações e "melhores práticas" para aplicar a Governança de TI.
O documento introduz o Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC), uma metodologia para gestão de custos que fornece informações detalhadas sobre custos de produtos, serviços e clientes. O TDABC calcula o custo de fornecer capacidade para cada processo e quanto tempo cada atividade leva, permitindo entender os principais fatores que influenciam os custos. Isso ajuda a tomar decisões para aumentar a eficiência, rentabilidade e reduzir custos.
O documento discute vários conceitos relacionados a logística e gestão de projetos, incluindo planejamento estratégico, gerenciamento de projetos, plano diretor logístico, tecnologias em transportes, processos de operações e armazenagem, gestão mensal de resultados e auditoria de resultados.
O documento descreve como o Grupo Multicobra implementou com sucesso um sistema de gerenciamento de processos de negócios (BPMS) para automatizar processos internos, integrar sistemas e melhorar a eficiência. Alguns processos automatizados incluem aprovação de notas fiscais, solicitações de pagamento e abertura de chamados. A implementação resultou em redução de custos, melhor comunicação entre áreas, redução no tempo de fluxo de documentos e aumento da produtividade.
O documento discute a importância da flexibilidade logística para empresas e como a Scapex tem conseguido isso. A Scapex criou um centro de distribuição nacional e frota própria para entregas rápidas. Ela também investe em tecnologia da informação e relacionamentos para garantir fluxos logísticos eficientes.
Semelhante a Implantando um Centro de Serviços Compartilhados (CSC): do conceito à geração de valor (20)
O documento discute a implantação do eSocial, um novo sistema para registro de informações trabalhistas, previdenciárias e tributárias de forma unificada e digital. O eSocial substituirá diversos sistemas atuais e trará mudanças nos processos de saúde e segurança do trabalho, como o envio digital do PPP e CAT e registro de dados sobre ambientes e riscos de trabalho. A transição para o eSocial exigirá preparação das empresas e integração de bases de dados.
O palestrante discute as principais mudanças trazidas pela Reforma Trabalhista de 2017 no Brasil, incluindo novos modelos de contratação, alterações na jornada de trabalho, horário extra e férias. Ele enfatiza a importância da prevenção para que as empresas possam aproveitar as oportunidades da reforma e evitar problemas e penalidades trabalhistas e do e-social.
Apresentação que fez parte do evento destinado a empresários, executivos, diretores e gerentes do setor para discutir as consequências com a implantação do eSocial e o cenário da fiscalização on-line.
O documento discute os desafios do eSocial para as empresas do setor de transporte, incluindo a adequação de processos, sistemas e dados; as principais implicações da reforma trabalhista; e os riscos de multas por não cumprimento das obrigações.
Terceira parte da série de infográficos "Lições sobre Mobilidade Urbana" que traz os oito princípios do TOD, um conceito com objetivo de melhorar o transporte público, sem deixar de lado os espaços urbanos.
Documento apresentado no Fórum de Soluções Tecnológicas para a Mobilidade Urbana, promovido pela Universidade Corporativa do Transporte (UCT)/Fetranspor, no dia 29/03/2017.
Ciclo de Palestras UCT “Planejamento urbano e as referências para o futuro da mobilidade sustentável”, com o arquiteto e urbanista Gustavo Partezani, um dos autores do Plano Diretor de São Paulo. Também faz parte desta apresentação o link do vídeo sobre os principais pontos do Plano Diretor na Avenida Santo Amaro: https://vimeo.com/219731485.
Este documento apresenta a agenda de um workshop sobre planejamento, execução e avaliação de ações educacionais. A agenda inclui introduções, uma parte teórica sobre ensino-aprendizagem e planejamento de treinamentos, e uma parte prática com um plano de aula sobre mobilidade reduzida. O objetivo é capacitar educadores de transporte no estado do Rio de Janeiro.
Documento apresentado no Fórum de Soluções Tecnológicas para a Mobilidade Urbana, promovido pela Universidade Corporativa do Transporte (UCT)/Fetranspor, no dia 29/03/2017.
O documento discute ferramentas para a gestão de empresas de transporte de passageiros. Apresenta desafios do mercado como exigências crescentes dos clientes e aumento de custos. Defende a modernização da gestão empresarial com soluções como ERP e Business Intelligence para melhorar processos, reduzir custos e apoiar tomadas de decisão.
O documento discute as ameaças e oportunidades para a mobilidade urbana no Rio de Janeiro, como novas tecnologias e concorrentes. A visão estratégica é permitir a interoperabilidade entre fornecedores e dominar o conhecimento sobre bilhetagem eletrônica. A segurança do sistema seguirá os padrões ISO 27001 e usará chips, chaves criptografadas e validadores seguros.
Documento apresentado no Fórum de Soluções Tecnológicas para a Mobilidade Urbana, promovido pela Universidade Corporativa do Transporte (UCT)/Fetranspor, no dia 29/03/2017.
O documento discute as tendências dos sistemas de bilhetagem e controles antifraude, abordando três problemas principais: 1) a necessidade de eficiência operacional através de validadores multifuncionais e interoperabilidade, 2) a transição para pagamentos digitais devido aos custos do dinheiro, e 3) o combate à fraude por meio de tecnologias como reconhecimento facial.
O documento descreve um sistema de gestão de mobilidade para empresas de transporte público que oferece rastreamento de veículos em tempo real, ferramentas de controle e um aplicativo móvel para usuários.
O documento discute a palestra "Imposto de Renda das Pessoas Físicas 2017", apresentada por Edson Mothé em 04/04/2017. A palestra abordou pontos críticos na preparação da Declaração do Imposto de Renda de Pessoas Físicas, como a obrigatoriedade de declarar e os principais limites e deduções permitidas. O palestrante também discutiu temas como a declaração de cônjuges e dependentes, bem como procedimentos em casos de falecimento.
1) O documento apresenta as principais normas e legislação sobre o programa de aprendizagem no Brasil, incluindo caracterização do contrato de aprendizagem, requisitos para a contratação, direitos e deveres de aprendizes e empregadores.
2) São detalhadas questões como cota de aprendizes, validação de cursos, centralização da parte prática, extinção do contrato e verbas rescisórias.
3) É apresentada uma lista de dúvidas frequentes sobre a aplicação da legislação trabalhista a aprendizes.
Primeira parte da série de infográficos Lições sobre Mobilidade, que traz a definição básica do que é Mobilidade Urbana e a história dos deslocamentos nas cidades. Esse material foi publicado na Revista Indo e Vindo, edição 29.
Mais de Universidade Corporativa do Transporte (20)
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - AlfabetinhoMateusTavares54
Quer aprender inglês e espanhol de um jeito divertido? Aqui você encontra atividades legais para imprimir e usar. É só imprimir e começar a brincar enquanto aprende!
Atividade letra da música - Espalhe Amor, Anavitória.Mary Alvarenga
A música 'Espalhe Amor', interpretada pela cantora Anavitória é uma celebração do amor e de sua capacidade de transformar e conectar as pessoas. A letra sugere uma reflexão sobre como o amor, quando verdadeiramente compartilhado, pode ultrapassar barreiras alcançando outros corações e provocando mudanças positivas.
Implantando um Centro de Serviços Compartilhados (CSC): do conceito à geração de valor
1. Implantando um Centro de Serviços Compartilhados
CSC - Do conceito à Geração de Valor
2. Agenda
1. Breve apresentação do Grupo e das empresas: HP Transportes, Urbi Mobilidade, RMTC
2. Apresentar as premissas metodológicas adotadas;
3.Passos para o estabelecimento do CSC
4. Estrutura organizacional e processos contemplados pelo CSC
5.Canal de relacionamento/atendimento utilizado
6.Instrumento de formalização dos serviços (Contrato e Catálogo)
7.Modelo Governança e de rateio de custos
8.Prestação de contas e controle dos serviços prestados – Indicadores e SLAs (Acordos de nível
de serviço); Rede Cliente-Fornecedor
9. Principais ganhos organizacionais com o estabelecimento do CSC
3. 3
Quem é Laércio Ávila?
Gestor do: Núcleo de Governança Executiva – NGEX
Grupo HP
6. • Forte atuação na área de Transportes (Coletivo e Fretamento);
• Mais de 4.000 colaboradores;
• Atuação em Goiânia, Brasília e outras cidades do Centro- Oeste;
• Empresas atendidas pelo CSC: HP Transportes e Urbi Mobilidade;
Perfil Organizacional do Grupo
7. Atividade Transporte Coletivo de Passageiros
Fundação 26 de abril de 2013
Localidade Brasília - DF
Área da Garagem Gama 31.066,55 m²/ Recanto 21.279,53 m²
Frota
529 ônibus, sendo:
407 ônibus convencional e 57 micro-ônibus
Linhas
Bacia 3 (Núcleo Bandeirantes, Samambaia,
Riacho Fundo, Recanto das Emas )
Colaboradores 2300
Perfil Organizacional
8. Atividade Transporte Coletivo de Passageiros
Fundação 28 de Janeiro de 1972
Localidade Goiânia - Goiás
Área da Garagem Central 38.598 m²/ Sul 25.870 m²
Frota
389 ônibus, sendo:
374 ônibus convencional e 15 micro-ônibus
Linhas 139 (Convencional, Citybus e 24 horas)
Colaboradores 1200
Perfil Organizacional
10. REGIÃO METROPOLITANA DE GOIÂNIA
RMG
PLANO DE NEGÓCIOS
Abadia
de Goiás
Aparecida
de Goiânia
Aragoiânia
Bela Vista de Goiás
Bonfinópolis
Brazabantes
Caldazinha
Campestre
de Goiás
Caturaí
Goianápolis
Goiânia
Goianira
Guapó
Hidrolândia
Inhumas
Leopoldo
de Bulhões
Nova Veneza
Nerópolis
Senador
Canedo
Sta Bárbara
de Goiás
Sto Antônio
de Goiás
Terezópolis
de Goiás
Trindade
Varjão
13. Empresa implantada pelas
Concessionárias para unir, integrar, gerir
processos, somar recursos e esforços,
visando a melhoria da qualidade e
produtividade, a partir de uma visão
sistêmica do serviço.
20. Goiânia sempre foi inovadora na utilização de tecnologias
voltadas para o transporte...
1997
Implantação do
Sitpass
1º Capital do
Brasil
2000
Retirada de
100% dos
cobradores
2009
Implantação da
CCO e solução
ITS
2010
Implantação do
SIM – Serviço de
Informação
Metropolitano
2014
Implantação da
CST – Central de
Segurança de
Transportes em
parceria com a
SSP-GO
2016
Implantação do
CSC para a
RedeMob
24. Histórico
- (fonte: Shared Services & Outsourcing Network - SSON).
Nos EUA –
Centralizar
tesouraria em
empresas globais
Estruturas
multifuncionais
centralizadas e
padronizadas,
redução de custos e
ganho de qualidade
EUA e Europa
iniciaram a onda de
implantação de
CSCs buscando o
compartilhamento
Final da
década de 70
Década de
80
Década de
90
25. Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL
- O modelo de CSC começou a ser adotado no Brasil no final dos anos 90,
com uma defasagem de mais de 10 anos em relação aos Estados Unidos e
à Europa. Somente a partir de 2005 foi possível perceber um aumento
significativo na quantidade de empresas adotando o modelo. Apesar de
não haver uma estatística oficial sobre o número de empresas que
possuem um CSC, diferentes fontes estimam que existam hoje no Brasil
entre 120 e 150.
26. Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015
27. Conceito
O que é Centros de Serviços Compartilhados?
- Modelo de organização construído com base em processos pelo qual uma área presta serviços
para várias unidades ou departamentos de uma ou mais empresas.
CSC
Processos
padronizados
Cultura de
indicadores e
SLAs
Gestão
centralizada
Melhoria
contínua
Independência
na estrutura
organizacional
Processos para
operação
remota
Canal de
atendimento
estruturado
28. Conceito
CSC é mais que pura centralização
- O CSC combina o melhor dos dois modelos tradicionais de operação, agregando ganhos de
escala, eficiência
Flexibilidade
Escala&Eficiência
CSC
Modelo de
centralização
pura
Modelo
distribuído
em unidades
de negócio
Fonte: Tovs
30. Foco: O que Busca o Centros de Serviços Compartilhados?
– Maximizar o valor estratégico de sua empresa para garantir:
SER MODELO DE REFERÊNCIA DE GESTÃO EM EXCELÊNCIA OPERACIONAL
MAIOR REDUÇÃO DE CUSTOS,
PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS, E
PROVER UMA PLATAFORMA ÚNICA E MAIS SÓLIDA PARA CRESCIMENTO DA OPERAÇÃO.
As empresas devem SIMPLIFICAR suas operações
para torná-las mais flexíveis e adaptáveis às
necessidades e demandas do mercado, para isto:
Buscar simplificação e padronização dos processos de
negócio (não somente nos Centros de Serviços);
Automatizar práticas manuais;
Melhorar a comunicação com seus clientes
Controlar vícios gerenciais;
31. Por que um CSC?
O modelo de Centro de Serviços Compartilhados maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior
redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da
operação.
DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOS
FOCO NAS ATIVIDADES DAS OPERAÇÕES
REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas
Possibilitar a padronização de processos e disseminar
melhores práticas para as atividades de suporte
Aprimorar controles internos e reduzir riscos
Alavancar ganhos de escala e de produtividade
Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido
Alavancar investimentos em tecnologia
Criar uma plataforma adequada para crescimento ou
aquisições futuras
Modelo operacional flexível para obter oportunidades de
receita adicionais
Desacopla crescimento orgânico do crescimento de de
pessoal
33. O contexto Pré-implantação do CSC
HP Transportes com um Sistema de Gestão estruturado, já buscando a
excelência organizacional.
Urbi, uma empresa recém estabelecida ainda em fase inicial de
estruturação.
Os desafios:
• Replicar o Modelo de Gestão da HP e implantar toda operação da Urbi em um
curto espaço de tempo;
• A Urbi já nasce maior do que a própria HP;
• Não existem mecanismos formais para a transferência de conhecimento entre
as empresas.
34. Gestão de Pessoas
Gestão Administrativa
Gestão de Suprimentos
GSMS
Gestão da Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Núcleo de Governança
Executiva
Gestão de Pessoas
Gestão Administrativa
Gestão de Suprimentos
GSMS
Gestão da Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Núcleo de Governança
Executiva
OPERAÇÃO
• Duas estruturas independentes,
espelhadas e duplicadas para dar
suporte a operação;
• Custos replicados com a mesma missão;
• Dificuldade de transferência do
conhecimento de gestão já adquirido
pela HP;
• Dificuldade de padronização de
processos, controle e gestão dos
negócios.
Processos que inicialmente
seriam compartilhados
Organogramas
OPERAÇÃO
(Antes da implantação do CSC)
35. Decisões tomadas
• Em função das dificuldades de compartilhamento de apenas dois
processos, TODOS os processos de apoio deveriam ser
compartilhados;
• A estrutura originalmente criada para a Urbi deveria ser
“desmontada”;
• O projeto do CSC passa a existir formalmente;
• A área escolhida como responsável pelo projeto é o Núcleo de
Governança Executiva;
• Decide-se contratar consultoria especializada em implantação de
CSC’s.
36. O entendimento do negócio e levantamento dos processos funcionais iniciaram-se em
abril de 2014 com:
• Entendimento do modelo de negócio da companhia por meio de entrevistas com os
principais líderes da companhia e das áreas estratégicas;
• Entendimento da estrutura funcional da companhia;
• Obtenção de dados orçamentários e contábeis para apuração de custos de operação;
• A análise da documentação de mapeamento existente na companhia;
• Entendimento dos processos através de reuniões com colaboradores das diferentes
áreas da HP e Urbi (in loco);
• Alinhamento dos ERP´s aos novos processos – ponta-a-ponta.
• Estabelecimento de Planos de Ação que implantados de forma conjunta,
proporcionariam o estabelecimento do SIAN
• Estabelecimento do Catálogo de Serviços e Contrato de compartilhamento definição
dos SLAs e regras de compartilhamento
Ações para o estabelecimento do CSC
37. A implantação do SIAN será realizada em 3 fases:
Fase 1 – 1º. Semestre 2014 – Ganhos rápidos e melhoria da qualidade e eficiência de seus serviços;
Fase 2 – 2º. Semestre 2014 – Investimentos e melhoria de seus controles e automação
Fase 3 – 1º. Semestre 2015 – Investimentos específicos para gestão, melhoria de qualidade e controle
de seus processos
O processo de mudança foi acompanhado por quadro visual e adaptável de ações (ROADMAP)
Plano de Ação
38.
39. O SIAN
- Mapa Estratégico e Referencial Estratégico
- Modelo de relacionamento
- Serviços oferecidos
40. O que é o SIAN (Serviços Integrados de Apoio a Negócios)?
O SIAN é um CSC (Central de Serviços Compartilhados) que teve sua primeira fase
de estabelecimento entre o período de abril de 2014 a agosto de 2014, e está em
pleno funcionamento desde outubro de 2014 .
41. Mapa Estratégico e Referencial Estratégico do SIAN
Visão, Missão e Valores (em que acreditamos)
42.
43. Referencial Estratégico SIAN
Missão 2015: Prover, com excelência, soluções em serviços de apoio a
negócios, garantindo a satisfação de clientes, colaboradores e demais partes
interessadas
44. Referencial Estratégico SIAN
Missão 2016: Suportar estratégias e negócios para aumentar a
competitividade das empresas clientes
O quê?
• Receber diretrizes e oferecer soluções inovadoras
• Estabelecer padrões de gestão e de governança (Corp)
• Buscar a melhoria contínua dos processos e otimização
dos recursos
• Pesquisar, avaliar e implantar novas tecnologias (Corp)
• Executar corretamente rotinas diversas de apoio a
negócios
• Medir em tempo real, os indicadores de processos
• Desenvolver e alinhar competências (Corp)
Para quê?
• Proporcionar aos clientes o foco no negócio
• Gerar soluções efetivas para os negócios (corp)
• Estabelecer uma plataforma de crescimento sustentável
• Incrementar resultados
• Atender os Acordos de Nível de Serviço
• Atender aos indicadores de satisfação definidos com os
clientes
• Reduzir custos e despesas
• Potencializar ganhos de escala
• Aumentar a produtividade
• Preparar pessoas para o cumprimento da estratégia (corp)
45. • Valores:
Amor por servir
Respeito
Disciplina
Responsabilidade
Honestidade
Justiça
Referencial Estratégico SIAN
48. O faz parte do Grupo Coopera+, que tem
como objetivo principal o intercâmbio de
informações, experiências e conhecimento
entre as empresas participantes, além de
promover iniciativas de identificação e
divulgação de melhores práticas em gestão de
CSCs.
O está integrado à maior rede sobre
CSC do Brasil integra os quatro maiores
Grupos de Serviços Compatilhados do Brasil
(GESC, SOMAR, COMPARTILHA e COOPERA
+), reunindo os principais líderes da área.
51. • Gestão de Pessoas
• Gestão de Serviços de Apoio Administrativo
• Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho
• Gestão da Performance Veicular (Manutenção)
• Gestão Jurídica
• Gestão da Tecnologia da Informação
• Gestão de Suprimentos
• Gestão Contábil
• Gestão Financeira
• Núcleo de Governança Executiva
Soluções oferecidas pelo SIAN
52. Estética e Layout
Rodagem
Pré-Qualificação
GSMS
Gestão Saúde
Ocupacional e
Ambiental
Gestão de Risco
Ocupacional
Gestão de Atend.
a Emergência
Jurídico
Corporativo
Contratos
Contencioso
Gestão Contábil
Escrituração
Fiscal e Contábil
SIAN
Gestão de Serv.
de apoio
Administrativo
Facilities
Suporte
Administrativo
Gestão de
Documentos
Gestão de
Suprimentos
Gestão de
Compras
Gestão de
Contratos
Gestão de
Materiais
Estrutura organizacional SIAN
Inovação e novos
produtos
Gestão de
Pessoas
Recrutamento e
Seleção
Gestão
Financeira
Contas a Pagar
Gestão do Caixa
Gestão da
Performance
Veicular
Gestão da
Tecnologia da
Informação
Gerir Informações
Contábeis
Gestão Societária e
Fiscal dos bens
patrimoniais
Arrecadação e
Contas a Receber
Folha de
Pagamento
Assistência
Técnica
Consultas e
Pareceres
Cargos e
Salários
Educação
Corporativa
Avaliação de
Desempenho
de Pessoas
Suporte a
Serviços
53. Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços
Administrativos
Gestão de
Suprimentos
GSMS
Gestão da
Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Processosdeapoio NEGÓCIO
(Processos primários)
NEGÓCIO
(Processos primários)
54. Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços
Administrativos
Gestão de
Suprimentos
GSMS
Gestão da
Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Processosdeapoio NEGÓCIO
(Processos primários)
NEGÓCIO
(Processos primários)
CORE BUSINESS
(Primary processes)
57. EMPRESA PARCEIRA
(Cliente)
SIAN
Nível
Estratégico
NívelTático
Nível
Operacional
Estabelecimento do Contrato de prestação do Serviço
para alinhamento de Diretrizes, Requisitos e SLAs
Diretoria
Gerência
Coordenações;
Analistas;
Assistentes
Diretoria
Gerência
Posto Avançado
SIAN
Reuniões Semestrais/Anuais; Avaliação
do Contrato de serviços/Catálogo de
Serviços
Apresentação de resultados e
Resolução de problemas
Reuniões trimestrais/ocasionais; Book
mensal de indicadores
Operacionalização dos processos
Execução das rotinas de trabalho;
Atendimento operacional/local
Desdobramento
das diretrizes 2º
Nível;
Acompanhamen
to/suporte das
rotinas de
trabalho
Report dos
resultados
operacionais
e das novas
necessidades
do cliente
Canaldeatendimento:Gestãode
demandas/ResoluçãodeProblemas
GestãoEstratégica:NúcleodeGovernança
Executiva
Desdobramento
das diretrizes 1º
Nível;
Acompanhamen
to/suporte das
Estratégias
estabelecidas
para atender
requisitos de
cliente
Report dos
resultados
estratégicos/t
áticos e das
novas
necessidades
do cliente
FRAMEWORK* DE RELACIONAMENTO SIAN – EMPRESA PARCEIRA
*Conceito: Arcabouço conceitual, um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico
72. Não atendimento a requisitos
Acompanhamento em tempo
real de requisitos não
atendidos (mão dupla, cliente-
fornecedor) e anomalia em
processos para resolução
imediata de problemas
76. Indicadores Canal de Relacionamento - Exemplos
1676
7 14
128
381
537
607
TOTAL
SOLICITAÇÕES
MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Total das Solicitações
1518
7 13
91
332
489
585
158
0 1 37 49 48 22
90,6% 100,0%
92,9%
71,1%
87,1% 91,1% 96,4%
SLA TOTAL MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Dentro do Prazo Fora do Prazo DENTRO DO PRAZO%
Total chamados / Mês – Por Prazo
95,5%
100,0% 100,0%
92,2% 93,9% 92,9%
99,0%
3,70%
0,00% 0,00%
6,86% 6,05% 4,91%
0,78%0,8% 0,0% 0,0% 1,0% 0,0% 2,2% 0,2%
AVALIAÇÃO
TOTAL
MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
OTIMO/BOM REGULAR RUIM/PESSIMO
Notas na pesquisa Geral /Mês
975
353
148 130 117 106 101
10 7 3
100,00%
36,21%
15,18% 13,33% 12,00% 10,87% 10,36%
1,03% 0,72% 0,31%
TOTAL GTEC GEPS GSUP GFIN GSAD GJUR NGEX GCON GSMS
Chamados atendidos por Equipe
78. Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos
48,00
205,00
58,00
39,00
22,00
147,00
6,00
39,00
70,50
Número de Admissões
100,00%
86,49%
100,00%99,03%
96,72%97,44%96,30%
100,00%
97,00%
Índice de Aproveitamento de Colaborador Pós
Experiência
10
13
10
47
22
12
6
13
17
Número de Demissões
6.829
7.409 7.306 7.364 7.323
7.795 7.828 7.709
7.445
Quantidade de processamento de folha
79. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Quantidade de pagamento no prazo
acordado
1,73%
2,02%
1,47%
2,19%2,39%
1,87%
2,53%
3,13%
2,17%
Índice de erros no processamento de
folha
11.665
12.555
13.275
12.995
13.395
13.195
12.715
13.565
12.920
Benefícios Administrados
Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos
01:15:00
00:31:00
00:27:00
00:42:0000:53:00
00:00:00
00:37:00
01:11:00
00:42:00
Treinamento: Hora homem (líderes)
80. Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Pessoas
Fator de Utilização
Número de admissões
Seleção interna x externa
Índice de aproveitamento de colaboradores pós experiência
Número de demissões
Quantidade de processamento da folha
Quantidade de pagamento no prazo acordado
Índice de erros no processamento de folha
Benefícios administrados
Treinamento homem hora (líderes)
Treinamento homem hora (não líderes)
Indicadores Gestão de Performance Veicular
Índice de disponibilidade da frota
Índice de MKBF (por milhão de km)
Número de ordem de serviços atendidas no período (preventiva)
Número de ordem de serviços atendidas no período (corretiva)
Custo de peças por KM total
Custo de peças por KM (chassis)
Custos de peças por KM (carroceria)
Rodagem total
Rodagem (pneus novos)
Rodagem (conserto)
Rodagem (recapagem)
Materiais de limpeza frota
Custo serviço de terceiros
81. Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Suprimentos
Capital empregado
Itens zerados
Giro de estoque
SLA de compras normais
SLA de compras urgentes
Quantidade de contratos
Compras totais
Combustíveis
Serviços
Peças e acessórios
Compras de aplicação direta
Indicadores Gestão de Tecnologia
Solução de Problema em ERP
Configuração de software
Verificação de Internet
Solicitação/alteração de acesso
Criação de email
Acesso a banco de dados
Reparo em equipamento
Configuração de rede
Estudo de viabilidade de infraestrutura de TI
82. Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Serviços Administrativos
Índice de conformidade patrimonial
Índice de satisfação de atendimento
Notas escrituradas
Data da infração x quantidade
Indicadores Gestão Jurídica
Relação estado x quantidade de demandas (ativas)
Relação comarca x quantidade de demandas
Relação estado x quantidade de demandas (encerradas)
Entrada de demandas
Demandas trabalhistas recebidas
Demandas cíveis recebidas
Demandas criminais recebidas
Demandas administrativas recebidas
VLR causa
VLR provisionado
VLR pago
Indicadores Gestão de Financeira
Quantidade de pagamentos em atraso (aberto)
Quantidade de pagamento no prazo acordado
Quantidade de pagamentos em atraso
Quantidade de lançamentos processados (contas a pagar e contas a
receber)
83. Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança
Índice de frequência de acidente - Trajeto X Típico(nº de acidentes por milhão de
horas trabalhadas)
Índice de gravidade de acidente - Típico X Trajeto (nº de acidentes por milhão de
horas trabalhadas
Índice de conformidade NR 08 e NR 24
Número Total de Avaliação Médicas – (Admissionais X DemissionaisX Periódicas X
Outras)
Índice de afastamento Geral - Total (Afastamentos por total de vinculos)
Índice de afastamento Geral - Por doença x Por acidente (Afastamentos por total
de vinculos)
Número de ocorrência atendidas
Índice de acidente de Trânsito -Terceiro x URBI(%)
Volume de resíduos gerados (TON)
Conformidade com disposição de resíduos (%)
Indicadores Gestão Contábil
Lançamentos totais
Lançamentos manuais
Guias emitidas
Número de lançamentos importados
Tempo gasto para a conciliação por empresa
Demonstrativos elaborados dentro do prazo
Declarações entregues dentro do prazo
84. Reports mensais com caderno de indicadores.
Reuniões trimestrais com o cliente.
Prestação de conta e disponibilização de informações
86. Modelo de precificação adotado
• Foram levantados os custos referentes às estruturas de apoio antes da incorporação ao CSC
• O custos foram totalizados e calculados os percentuais referentes a cada empresa do total
apurado.
• De posse das porcentagens apuradas, foi realizada a divisão do custo atual do CSC.
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA E
Custo antes da
incorporação
Custo A Custo B Custo C Custo D Custo E
Valor a ser pago
Total Custos
% A % B % C % D % E% do Total Custos
Custo CSC *
% A
Custo CSC *
% B
Custo CSC *
% C
Custo CSC *
% D
Custo CSC *
% E
88. Gestão da Inovação
Processos e Projetos
Gestão de Riscos e
Compliance
Gestão da
Estratégia
Gestão de
Governança de
Indicadores
NGEX
Missão: Gerir a estratégia para maximizar o valor agregado do negócio.
89. GESTÃO DA ESTRATÉGIA
Estratégia formulada, comunicada, monitorada e avaliada
Orçamento elaborado
Informações gerenciais consolidadas
GESTÃO DA INOVAÇÃO, PROCESSOS E PROJETOS
Processos melhorados, mapeados, implantados e monitorados
Projetos consolidados e monitorados
GESTÃO DE RISCOS E COMPLIANCE
Riscos identificados, analisados e monitorados
Controles internos realizados
Compliance estabelecido, monitorado e cumprido
90. GESTÃO DE GOVERNANÇA DE SLA
Acordos de Níveis de Serviços desenvolvidos, monitorados e consolidados
Indicadores de desempenho estabelecidos, monitorados e analisados
92. • Maior foco na atividade fim das empresas atendidas.
• Ganho de sinergia para o grupo atendido
• Preparar uma estrutura de suporte que poderá atender a outros negócios;
• Propiciar maior controle de gestão dos negócios atendidos;
• Estabelecer um meio para transferência de conhecimento entre as
empresas;
• Propiciar a revisão e melhoria de processos;
• Possibilitar a consolidação padronizada de informações, facilitando a
tomada de decisão.
• Propiciar o investimento em novas tecnologias (Automação de processos,
ERP, Automação do orçamento);
• Reduzir gastos, otimizar recursos e obter ganho de escala;
Benefícios obtidos com a estruturação do CSC
94. • Criação de uma Identidade jurídica própria
• Implantação do ERP SAP para atender todos os cliente SIAN
• Precificação dos serviços e rateio dos custos por atividade
• Mudança para estrutura física exclusiva para o SIAN
• Criação da Central de Atendimento SIAN
• Estabelecimento do SIAN Responde
• Fortalecimento dos Postos de Atendimento Presencial (PEP)
• Estabelecimento do programa de remuneração variável por produtividade
Próximos passos