CSC - Centro de Serviço Compartilhado - do conceito à implementação

CSC | Centro de Serviço Compartilhado
Oportunidade para incrementar a qualidade, reduzir custos,
aumentar agilidade e intensificar o alinhamento estratégico.
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2
padronização
Pessoas certas no lugar certo
Risco
Indicadores
Cultura de Serviço

3
Fundamentos
Pressões
recorrentes nos
negócios
Fundamentos
Faça uma Auto-
Avaliação,
temos
oportunidade
para um CSC?
Os benefícios
com o CSC
O Valor da
Gestão de
Processos de
Negócios
Implantação
Gestão de
Demanda
Estratégia da
Implantação
Os desafios
comuns
Gestão da
Mudança
Organizacional
Automação de
Processos BPM
Suítes (BPMS)
CSC Financeiro
Medindo
Resultados
Catálogo de
Serviço
Produção
SLA na gestão
dos servicos do
CSC
Aumento de
produtividade
do CSC
Como manter o
desempenho
do CSC?
Pré-Business
Case
Business
Case
Roadmap de
implementação
Dinâmica

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Pressões
recorrentes
nos
negócios
Fundamentos
Faça uma Auto-
Avaliação,
temos
oportunidade
para um CSC?
Os
benefícios
com o CSC
Fundamentos

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Gestão de
Demanda
Estratégia da
Implantação
Os desafios
comuns
Gestão da
Mudança
Organizacional
Implantação

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SLA na gestão
dos servicos
do CSC
Aumento de
produtividade do
CSC
Como manter o
desempenho
do CSC?
Produção

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Pré-
Business
Case
Business
Case
Roadmap de
implementação
Dinâmica

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10

11
Como
podemos
gerar
valor?
Aumente
•Receitas, lucros,
crescimento,
participação,
retenção,
eficiência, fluxo de
caixa, ROI...
Melhore
•Produtividade,
processos,
serviços,
informação,
imagem,
habilidades,
qualidade...
Reduza
•Custo, tempo,
esforço,
reclamações,
riscos, conflito e
papelada...

12

13

14
linha de montagem

15
linha de montagem
A aplicação dos conceitos de otimização de processos
e qualidade total saiu das linhas de produção
industrial e passou a integrar o rol de ferramentas de
gestão de processos administrativos e financeiros,
buscando ganhar escala e eficiência na execução de
atividades em sua maioria transacionais.

Indexão
Análise
Apuração
Livros fiscais
…
Fechamento
linha de montagem
Células (equipes) estruturadas conforme
os Processos de Negócios

17
O CSC possibilita que todo o trabalho que não é necessariamente
o core business (missão da instituição), ou seja, o trabalho
principal da empresa, inicia um processo de criação de estratégias
para a melhoria destes serviços e de sua interação com todas as
áreas da empresa.

18
O conceito de CSC foi criado nos Estados Unidos nos anos 1970 e começou a
ser aplicado no Brasil na década de 1990. Hoje vem crescendo a sua aplicação
em muitas empresas.
Segundo pesquisas recentes, mais de 90% das 100 maiores empresas listadas
na revista Fortune utilizam Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), e 9
das 10 primeiras empresas listadas pela revista Exame as Maiores e Melhores
também utilizam.

250
200
150
100
50
0
1990 2000 2012
EUA e UE
Brasil
British Petroleum,
Baxter, Bristol Myers,
Ford, International
Paper
Amex, Chase, Citicorp,
J&J, MetLife, Mobil,
Monsanto,
IBM, Dupont, Allied
Signal,
Amoco, Dow
Alcoa, AT&T, Bell South, Boeing,
Cummins, Exxon, HP, Nabisco, RJR,
TRW, TXU, Viacom, ABB,
Caterpillar, D&B, McGraw Hill,
Microsoft, Owens Corning, P&G,
Quaker Oats, Sprint
Dell, Gillete, GM, John Deere,
Campbell, Cargill, Corning,
Motorola, Lockheed Martin,
AXA, Barclays, BHP, Northrop
Grumman, Whirlpool
3M, Pepsico, TAP, Chevron,
Philips, Kraft, Siemens, DHL,
Pfizer, Merck
NASA, SAP, Honeywell,
GE Money, Verizon,
Johnson & Johnson
Telefônica, Bradesco, Ambev,
Codelco, Grupo CCR
Camargo Corrêa
Banco Panamericano, AMBEV,
Abril, Siemens, Perdigão,
Roche, Votorantim
Vale, BRMALLS, ALL,
Petrobras, Endesa,
Metodista, Estácio,
CPFL, Brasken, MRS
BRF, FIAT, Gerdau, Telemar,
Pão de Açúcar, FEMSA, TOTVS,
Dow Brasil, Pernambucanas,
Ipiranga
Natura, GOL, EBX, Estre Ambiental,
Randon, Marfrig, LUFT,
Itapemirim, GAFISA, Hospital São
Camilo
“Boom”
de
implantações
de CSC no
Brasil
Númerodeempresas

20
Um CSC tem como principal objetivo primar pela qualidade do trabalho reduzindo
custos e riscos. Não existe um modelo de CSC, já que cada empresa tem um foco
diferente. Mesmo assim, algumas características comuns podem ser adotadas:
Centralização das operações e trabalhos
administrativos
Padronização dos serviços e processos
Criação de uma cultura para buscar melhorias
e diálogo entre todas as áreas da empresa e
busca de melhores práticas na empresa
Pensar em novas formas de executar
tarefas a fim de melhorar a efetividade da
empresa e garantir que os negócios
estejam fluindo da maneira mais rentável é
um dos grandes desafios a serem
enfrentados hoje no mercado.
E a adoção de ferramentas que visem à
busca desses objetivos é uma alinhada da
eficiência operacional.

21
Financeiro,
Contabilidade
e Compras
Recursos
Humanos
Suporte de
TI
Jurídico,
‘Facilities’
Atendimento
a Cliente
outros

22
Hoje em dia, é difícil imaginar uma empresa prosperar sem um suporte sólido de
tecnologia da informação. No entanto, as empresas descentralizadas que funcionam
dentro da mesma exploração, tendem a ter sistemas de TI variadas, muitas vezes mal
integrados no nível de toda a organização, o que levanta problemas potenciais e
preocupações, por exemplo, em termos de fluxo de dados ou introdução de
procedimentos homogéneos. A multiplicidade de sistemas resulta em redundância
considerável de desenvolvimento e as atividades de manutenção que afectem
negativamente a flexibilidade do ambiente de TI e também elevar o custo total de
propriedade (TCO) nesta área. Esta é uma consequência natural da falta de centralização
em TI.

23
•Realização de serviços financeiros e contábeis separadamente por cada
subsidiária normalmente não é rentável e problemático. Um dos maiores
problemas nesta área incluem a ineficiência com balanceamento de recursos
de durante os 'picos' mensais, a falta de normas unificadas e comunicação
adequada entre as empresas.
Finanças e contabilidade
•O RH não é apenas sobre a contratação de novos funcionários. É também
(ou talvez principalmente) sobre salariais, as mudanças na equipe, análise de
dados e relatórios. Os principais problemas em Recursos Humanos incluem
controle sobre os custos totais de salários e gerenciamento de mudanças
resultantes da modificação frequente de normas legais.
Recursos humanos

24

Em empresas sem CSC, as atividades de diferentes natureza tipicamente estão mescladas. A implantação do CSC
promove a segregação dessas atividades, aumentando a performance.
SEGREGAÇÃO DAS ATIVIDADES
FOCO = PERFORMANCE
Corporativo
Operação
Estratégico
Análise e efetividade
das decisões
Operacional
Funcionamento da
atividade fim do
negócio
Nova área prestadora de
serviços para a empresa
Suporte
Atividades
da empresa
Atividades
não
transacionais
Atividades
transacionais
Administrativas
(suporte)
Operacionais
•Intrinsecamente ligados
à operação (atividade
fim)
•Processos padronizáveis
•Foco em produtividade e
qualidade
•Regras bem definidas
•Suporte ao
negócio
•Planejamento
•Políticas de normas
•Regras de negócio
ServiçosServiços

26
A consolidação é cada vez mais comum em organizações com
numerosas filiais espalhadas por cidades, países ou mesmo
continentes. O objetivo é aumentar a eficiência, reduzir custos
e obter uma melhor aderência em processos de negócios.
Enquanto a terceirização é uma forma de resolver certos
problemas, muitas empresas decidiram criar Centros de
Serviços Compartilhados (SSC) que lidam com determinada
parte do negócio dentro de suas estruturas.

27

28
1) Então, o que é Centro de Serviços Compartilhados?
Primeiro de tudo, é uma entidade de negócios
independente, que fornece determinados serviços
para todas as empresas dentro da estrutura da
organização.
2) Sua tarefa é desenvolver novos processos de negócios
e padronizados que permitirão aumentar a eficiência
operacional do grupo.
3) A fim de fazer isso, ele tem que possuir recursos
(humanos e materiais) e garantir uma qualidade e
tempo de serviços prestados.

29

30
• Eficiência operacional, gastar mais com menos, melhorar
a governança corporativa, reduzir custos diretos e
indiretos, aumentar a qualidade dos serviços internos,
como?
 Muitos estão implantando um CSC, mas será que você tem um
processo ou área candicada para um CSC?
 Então, faça um pequeno teste que ajudará vc a certificar-se que
um CSC é a resposta.

31
Critério Candidato 'Fraco' Candidato 'Forte'
Custo corrente ----- Comparável/Benchmark
Tipos de processos Administrativo/consultivo Transacional/administrativo
Padronização Sem pontencial para
padronização
Alto pontencial para
padronização
Volume transacional Baixo Alto
Tarefas complexas Altamente complexo Simples, repetível
Fonte: University of Michigan

32
O relatório “A implementação de Centros de
Serviços Compartilhados”, preparado pelo
Institute of Management Accountants, define
as condições que influenciam positivamente
a sua centralização dentro CSC:

33
1. O trabalho afetado é realizada normalmente nas unidades de negócios/filias?
2. Necessidades são relativamente uniformes?
3. As tarefas executadas são repetitivas ou de rotina?
4. Existe uma duplicação significativa da atividade dentro da empresa, proporcionando a oportunidade de alavancar as melhores
práticas de vários sites?
5. Alto teor de automação ou há oportunidade de explorar a tecnologia?
6. Alto volume ou transação que podem proporcionar economias de escala?
7. Há pouca necessidade de conformidade (leis, regulamentos, restrições legais)?
8. Atividades afetadas impactam um número significativo de funcionários com baixo risco financeiro e de negócios?
9. As tarefas têm abordagens baseadas em caminhos pré-definidos, em vez de soluções personalizadas?
10. Esforços atuais são fragmentados ou difundidos em várias áreas organizacionais, o que oferece uma oportunidade para criar
soluções multifuncionais que utilizam competências organizacionais?
11. Outro ____________

34

35
Provavelmente o benefício mais óbvio do CSC é a redução de custos. A Boeing é um exemplo espetacular nesta área.
Desde 1998, a empresa economizou 1,4 bilhões de dólares apenas com a implementação de CSC. Geralmente,
dependendo do tipo de serviços, CSC pode gerar 20-40% ROI dentro de 3 anos.
No entanto, as economias podem ser gerados em vários níveis de desempenho organizacional. Alguns deles podem ser
resultado direto da centralização, permitindo redução de posição de trabalho, por exemplo. Em grande medida, no
entanto, os benefícios financeiros também resultar da melhoria da qualidade do trabalho e unificação das práticas na área
de especialização do CSC. Além disso, a redução da inércia organizacional tem um impacto significativo no desempenho
da organização inteira, uma vez que permite a introdução das melhores práticas mais rápido e mais eficiente.
Implementação de processos padronizados com base nas melhores práticas permite não só para harmonizar as
atividades da organização, mas também para otimizar múltiplas tarefas repetitivas. Também a comunicação dentro
segurando melhora significativamente e o tempo necessário para processar é reduzida. Como resultado, um grupo
inteiro tem uma chance de trabalhar um ‘chão de fábrica’.
Criação de CSC permite que outras entidades se concentrar em sua linha real do negócio. Favorece uma especialização
mais estreito em um campo particular e maior produtividade dos funcionários em termos de suas metas prioritárias. Foco
no ‘core business’.
O controle permite uma melhor transparência das atividades realizadas. É muito mais fácil de detectar eventuais
anomalias e fazer cumprir certos procedimentos enquanto não há clara divisão de responsabilidades para os processos
individuais.
Além disso, em caso do CSC lidar com as finanças e contabilidade (realização de muitos tarefa de caráter quantitativo) é a
maneira mais fácil de gerir os chamados "picos", que são períodos de atividade intensa.

36
Compartilhando processos e multiplicando resultados
Ganho de
desempenho
Aumento de
qualidade
Foco em
serviço
Padronização
Dimuição dos
custos
Ganho de
escala

37
Acordados níveis de serviços: as
decisões de valor sobre o que e
por quanto fornecer.
Padronização de processo:
Melhores práticas.
Plataforma Tecnológica comum:
Permite a transformação
coordenada do front, middle e
back-offices.
Economias de escala:
Custos mais baixos.
Foco no ‘core business’
Escalabilidade: O modelo de
entrega de serviços
compartilhados pode ser
escalado.
Cultura de otimização e
melhoria continua com foco em
eficiência operacional.
Apoio à Decisão: Tomada de
decisão baseado em indicadores
de performance e custo.
Flexibilidade: para crescer,
diminuir, criação de novos
canais e maior velocidade para
mudanças de mercado.
Compartilhando processos e multiplicando resultados

38

39Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!qualidade-sob-controle/cfq3
Os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) são
constantemente cobrados por redução de custos e para
alcançar tal objetivo, são utilizados mecanismos como a
padronização, automatização e revisão de processos.

40

Otimizado - 5
Gerenciado - 4
Definido - 3
Repetível - 2
Inicial - 1
Missão e
objetivos dos
negócios
Como (Capacidade)
Risco e conformidade
(controle)Fonte: Software Engineering Institute (SEI) at Carnegie Mellon University

42Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!valor-da-gestao-de-processos/c1p8z
O desempenho de um Centro de Serviços Compartilhados está diretamente relacionado
com a qualidade de seus processos. Sabe-se que não é suficiente simplesmente oferecer
um serviço sem se importar com a qualidade do mesmo. É vital que a companhia
desenvolva estratégias efetivas de Gestão de Processos com o objetivo principal de
integrar os colaboradores, os sistemas e os processos utilizados pela organização, pois,
somente assim os serviços serão eficientes, de alta qualidade e realizados o mais breve
possível.
A quantidade de processos realizados por um CSC varia de acordo com
a estratégia da empresa. Por exemplo, os CSCs que possuem atividades
além das de backoffice no escopo, como atividades que possuem
interação direta com o cliente final, acabam tendo a possibilidade de ter
um alto volume de processos no escopo do CSC.

43Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!valor-da-gestao-de-processos/c1p8z
De acordo com uma pesquisa realizada pelo IEG em 2015, é possível notar
que a quantidade de processos no escopo do Centro é bastante
diversificada, podendo chegar a 400 em alguns casos.
Para estabelecer um alto nível de qualidade dos processos realizados pelo CSC, é necessário elaborar
técnicas que possibilitem a verificação e a validação dos aspectos que influenciam na qualidade dos
serviços, tais como eficácia da atividade realizada e período de tempo utilizado. A pesquisa
demonstra que somente 18% dos CSCs participantes possuem alguma metodologia para simulação e
diagnóstico de integridade dos processos.
Os indicadores representam de forma quantitativa o desempenho de tarefas, atividades
ou processos de uma organização. A partir das informações geradas, é possível
identificar se os objetivos em questão estão sendo atingidos. De acordo com a pesquisa,
92% dos CSCs respondentes são controlados a partir de KPI’s (Indicadores-Chave de
Desempenho), evidenciando que essa técnica é muito comum.

45
Análise
do
Processos
Maturidade
Volumetria
Análise da situação atual
Análise SWOT
Matriz de Riscos
•Impacto e dependência das áreas fins
•Mão-de-obra
•Infra-estrutura
•Contratos com fornecedores
•outros

46

47
Entrega
Demanda
Tradicional
CSC
Tempo
Não tem capacidade suficiente | insatisfação
Mais capacidade do que o necessário | ‘gordura’
Capacidade atende a necessidade

48
Demanda
Pico
Carga
Carga
Intermédia
Carga
base
2a. Feira 3a. Feira 4a. Feira 5a. Feira 6a. Feira Sábado Domingo

49

50

51
Pico
Vale

52
Pico
Pico

53
Pessoas
Performance
individual
Processos
. Carga
. Pico
. Sazonalidade
Tecnologia Escabilidade

54
1. Simulação de Processos: http://www.arenasimulation.com/ | http://youtu.be/A4rOP3Mm4dc
2. Algoritmo de filas: http://www.erlang.com.br/simulacao.asp (filas, atendimento e outros)
3. Teste e simulação de carga da aplicação (automação de BPM):
http://jmeter.apache.org/

55

56
1. Quais são os objetivos a serem alcançados?
2. Qual é o investimento inicial e contínuo para gerir o CSC?
3. A liderança executiva apoia o modelo de CSC?
4. Quais as reduções e/ou transferências de pessoal são esperados?
5. Você vai precisar recrutar substitutos?
6. Como você saberá se os objetivos estão sendo alcançados no modelo de CSC?
7. Quais são os prós e contras?
8. Seu planejamento está em fases para a implementação?
9. Os processos estão simples ou complexos?
10. A maturidade dos processos (BPM) é forte?
11. Como está seu planejamento da Gestão de Mudança Organizacional?
12. Como irá assegurar a eficácia organizacional ao longo do tempo?
13. Como estão as métricas? Desempenho (Receita por Full Time Equivalent (FTE),
redução de custos sustentável, melhorias e eficiente em processos fim-a-fim),
Qualidade (Satisfação do funcionário, satisfação do cliente), Total (Retorno sobre o
Investimento (ROI) e outras)
14. E o aspecto Tecnologia como está sendo tratado?
15. No primeiro momento é possível utilizar Acordos de Nível de Serviço (SLA)?

57
O full-time equivalent (FTE) ou equivalente a tempo
completo é um método de mensuração do grau de
envolvimento de um colaborador nas atividades de
uma organização ou unicamente em um
determinado projeto.
Um FTE de 1,0 significa que o colaborador é um
trabalhador a tempo inteiro, enquanto que um FTE de
0,5 sinaliza que o colaborador participa das atividades
da empresa somente em meio período. Normalmente
diferentes escalas são utilizadas para calibrar estes
índices, dependendo do tipo
de instituição (escolas, indústrias, centros de
pesquisa, dentre outras) e o escopo da análise (custo
do pessoal, produtividade, etc.) dos processos de
trabalho.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Full-time_equivalent

58Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/01/preciso-implementar-um-csc-na-minha-organizacao-parte-2/
'Corte de custos'
'Arrumação da casa'
'Demanda interna'
fase 1 - centralização
 focado na consolidação de atividades
fase 2 - gestão de processos
 foco na otimização e padronização de
processos
fase 3 - gestão demanda interna
 foco na educação de
demanda e racionalização do
consumo de serviços

59

60
Aderência ao CSC: Unidade x Processos
A construção de um CSC transacional pode ser feita gradualmente através de uma sequência de
ondas de implantação por Processos e/ou Empresas e está subordinada a uma agenda de
padronizações, decisões estratégicas e aspectos geográficos.

61
A tabela abaixo apresenta um resumo da atuação e dos ganhos gerados pelo
CSCFinance em cada onda.
Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/

62

63
χ É sempre bom lembrar que a implementação do CSC é um projeto com alto nível de
complexidade. Por isso, requer cuidadoso planejamento e execução.
χ O problema básico coloca em logística. Criação do CSC geralmente requer local separado,
equipando-o com todos os acessórios necessários, incluindo os sistemas de telecomunicações e
de informação, realocação de funcionários para uma nova instalação. Para não mencionar uma
questão de migração de dados e implementação de seu processamento.
χ "Se você quiser fazer inimigos, tente mudar alguma coisa" - famosa citação de Woodrow Wilson
resume muito bem o próximo problema que as organizações precisam enfrentar. Durante as
principais mudanças internas, sempre haverá a negação e vozes opostas uma nova maneira de
conduzir os negócios, local diferente, etc. hábitos humanos são muitas vezes um fator critico de
sucesso para o projeto. A falta de orientações claras e segurança são os piores inimigos aqui.
χ Outro obstáculo está ligado ao fato de que CSC fornecer serviços para funcionários espalhados
por todo o país. Situações em que uma pessoa poderia ir para outro departamento e perguntar
sobre detalhes não é mais uma opção. No caso de documentos que têm de ser aprovados em
vários locais separadamente, às vezes há problemas com logística e manutenção de prazos.

64
Fonte: http://www.middle-east.atkearney.com/organization-transformation/ideas-insights/article/-/asset_publisher/LCcgOeS4t85g/content/rewriting-india-s-shared-services-playbook/10192
Falta de massa crítica
Não é prioritário para a organização
Pouca conscientização
Fraco business case
Falta de métricas

65

66
A necessidade de se adaptar às constantes transformações de um mercado cada
vez mais dinâmico e volátil, além da busca incessante por uma maior vantagem
competitiva, torna a mudança, que antes era evitada, um processo mais
presente e frequente nas organizações. Este cenário também atinge os Centros
de Serviços Compartilhados, os quais estão sempre à procura de melhores
práticas, melhor desempenho, menores custos e melhores níveis de serviço.
Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!gesto-da-mudana/c1fff

67
Apesar disso, mudar não é uma tarefa fácil, sendo um dos desafios e
obstáculos mais comumente enfrentados nos Centros de Serviços. A
Pesquisa de Benchmark em CSC, realizada em 2013 pelo Instituto de
Engenharia de Gestão (IEG), mostrou que 72% das empresas consideram o
esforço para comunicar mudanças como alto ou muito alto, durante a
implementação do CSC.
Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!gesto-da-mudana/c1fff

68

69
Ford assembly line, 1913
Automação dos Processos
Automação com interação humana

 Dentro da disciplina de BPM há uma área de conhecimento que estuda como a
tecnologia pode apoiar a análise, execução e controle dos processos de negócio,
onde encontramos muitos produtos, comumente denominados de BPM Suítes
(BPMS), tais como Oracle BPM, IBM BPM, BizAgi e outros (http://bpm-
directory.omg.org/).
 As ferramentas de BPM, são chamados de BPM Suítes, usam diferentes padrões para
automatizar processos. Alguns executam processos usando BPEL (Business Process
Execution Language), outros executam processos interpretando BPMN (Business
Process Model and Notation), e ainda há outros usam sua própria linguagem de
workflow para automatizar e controlar processos.

Responde
As mudanças
de mercado:
do negócio e
compliance
Velocidade
Evita o gargalo
na TI
Evita custo
excessivo em
customizações
no ERP
A melhoria
continua
Agilidade, time
to market
Flexibilidade &
Visibilidade

Automação (BPMS) e SLA
Sistema
Portfólio de Aplicação
(diversas PLATAFORMAS)
App
‘x’
App
‘y’
App
‘z’
Demanda
Gerenciamento de Processos de Negócios
Automação 1 Automação 2 Automação ‘n’
Único
formulário
Aplicativo por
‘demanda’

73

74
Tradicionalmente, desempenham papel
importante, principalmente na operação dos
processos de contas a pagar e contas a receber,
que geralmente são transferidos das áreas de
negócio.

75Fonte: Pesquisa IEGFonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/

76

77
Performança
(Leadtime)
•Diminuição do tempo
•Ganho de desempenho em
nos processos
•Aumento de velocidade no
backoffice com ganhos
reais na cadeia de valor
Diminuição
reclamações
•Qualidade
•Monitoramento de SLAs
Aumento
de
produção
•Ganho de Escala
•Absorção de grandes volumes
•Economia em custo fixo e variável da
operação

78

79
Um catálogo de serviços é um
desdobramento do mapeamento de
processos, no qual se define o escopo de
prestação de serviços do CSC para os
clientes internos.
Para cada serviço incorporado ao catálogo
devem ser definidos SLAs (acordos de
nível de serviço).

80
Definidos os serviços e os níveis de atendimento parte-se para o
custeio que é a definição da forma de apuração dos custos para o
conjunto de serviços prestados pelo CSC e a definição do modelo de
repasse de custos para os serviços prestados para as unidades de
negócio. Os modelos mais comuns de custeio são o rateio simples e o
de custos por serviço, que requer o uso de métodos mais sofisticados
como o custeio baseado em atividades.
Nos CSCs com maior maturidade os serviços do catálogo são oferecidos em
mais de uma modalidade, como no exemplo abaixo, fato que proporciona
maior autonomia aos clientes internos no momento da escolha do nível de
serviço mais adequado.

81

82

83
• Normalmente, os CSCs são baseado em Acordos
de Nível de Serviço (SLAs) que definem escopo
dos serviços, custos e responsabilidades
das partes.

84
Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!sla3010/c1zwo

KPI Qualidade

Visibilidade (kpi)
Gestão de Demandas
- Controle operacional
Captura
Demanda
Seleção
Portfólio de Aplicação
Planejamento Planejamento de Recursos;
Cronograma.
Execução
Colaboração entre
as células
Gerenciamento
Gerenciamento dos recursos;
Gerenciamento dos Custos;
Gerenciamento dos Prazos;
Gerenciamento de SLA.

Visibilidade (Gestão & SLA)

88

89
Abaixo, as principais estratégias, que visam tanto a redução de custo quanto o aumento da qualidade
dos serviços prestados.
Fonte: Shared Services News - Edição 49

90

91
Monitoramento
contínuo dos
Processos
(indicadores de
performance)
ChargeBack (cobrança)
Treinamento contínuo
Automação de
Processos
(automatizar o
máximo)
Bônus (incentivo)

92

93

94

95
Escreva em cada post-it:
• Nome do processo que irá para o CSC.

96

97
Avaliação
(assessment)
Organização
(organograma,
gestão de
mudança
organizacional)
Pessoas
Processos
Tecnologia
(sistemas e
outros)
Localização

98
Critério Candidato 'Fraco' Candidato 'Forte'
Custo corrente ----- Comparável/Benchmark
Tipos de processos Administrativo/consultivo Transacional/administrativo
Padronização Sem pontencial para
padronização
Alto pontencial para
padronização
Volume transacional Baixo Alto
Tarefas complexas Altamente complexo Simples, repetível
Fonte: University of Michigan

99

Otimizado - 5
Gerenciado - 4
Definido - 3
Repetível - 2
Inicial - 1
Missão e
objetivos dos
negócios
Como (Capacidade)
Risco e conformidade
(controle)

102
Maturidade
Volumetria

103

104
Escreva em cada post-it um Plano de Ação:
1. Nome do Plano;
2. Qual área irá fazer;
3. Prioridade (essencial, importante,
desejável);
4. Porque (motivo/justificativa).

105

106
• Descrição suscinta do Problema (se possível,
descreva: É recorrente? Tem média histórica
do efeito do problema? E outros)

107

108
• Oportunidade e se possível, procure
quantificar (através de indicadores
performance/financeiro o resultado esperado
com a implantação do CSC.

109

110
Em cada post-it escreva:
1. Nome do Risco;
2. Probabilidade (alta/média/baixa);
3. Impacto (alto/média/baixo);
4. Plano de Resposta (mitigar)
 Impacto e dependência das áreas fins;
 Mão-de-obra;
 Infra-estrutura;
 Contratos com fornecedores;
 Outros.

111

112

113
1. Nome do Serviço;
2. Normal (horário de atendimento);
3. Especial (horário especial);
4. Indicador do Serviço (tempo para entregar o serviço, por exemplo);
5. Outros.

114

115
Nome do indicador. Se possível, procure estabelecer:
• Limiar (limite) para alvo de qualidade do serviço;
• Limiar (limite) para atenção, limite anterior a ‘quebra’ da
qualidade do serviço;
• Limiar (limite) do serviço abaixo da qualidade.

116

117
1. Nome da opção;
2. Investimento (se possível);
3. Prazo;
4. Serviços que serão ofertados;
5. Unidades que serão atendidas;
6. Ponto forte desta opção;
7. Ponto fraco desta opção.

118
• Custo corrente
• Tipos de processos
• Padronização
• Volume transacional
• Tarefas complexas
Temos
oportunidades para
CSC?
• Organização (organograma e
outros)
• Pessoas
• Processos
• Tecnologia (sistemas e
outros)
• Localização
Auto-Avaliação (self-
assessment)

119
Quais são os
problemas atuais
que o CSC irá
resolver?
Quais são as
oportunidades
que temos com
o CSC?
Quais são os
Riscos para
colocar no ar
seu CSC?
Quais serão os
serviços que
serão
Ofertados pelo
seu CSC?
Defina no
mínimo 1 (um)
KPI de serviço
que será
entregue pelo
CSC?
Defina no mínimo
2 (duas) opções
para implantar seu
CSC, uma mais
cara e demorada e
outra mais
realista.

120

121

122

123

124

125

126
Você irá:
 Centralizar pessoas (primeiro passo). Quais são
as ações necessárias?;
 Padronizar políticas dos processos?
 Padronizar processos de negócios?
 Haverá multiplas plataformas de sistemas (TI)?

127
 Você irá colocar vários processos e
todas as empresas no CSC?
 Você irá colocar um processo no CSC e
várias empresas?
 Como você irá levar para o CSC na
linha do tempo os Processos (serviços
que serão ofertados) versus
unidades/filias?

128
 Você irá cobrar pelos
serviços em qual onda?
 Você irá definir
catálogo de serviço em
qual onda?
 Quando o serviço será
prestado via SLA?

129
1. Número da onda;
2. Nome sucinto;
3. Relação de Planos de Ações nessários.

130

131
Onda 1 (fase 1)
1. Plano de ação ‘x’ – gap de processo
2. Plano de ação ‘y’ – gap da TI
3. Plano de ação ‘z’ – infra física
4. Plano de ação ‘n’
Onda ‘n’ (fase ‘n’)
Plano de Transição
1. Entrega ‘x’ necessária para realizar a
mudança, como: Plano de
Comunicação
Revisão pós-implementação

132

133
Exemplos de “Entregas”:
 Criação da estrutura de Gestão (Cargos e Funções)
 Infraestrutura para Colaboradores
 Transferência Colaboradores
 Infraestrutura de TI
 Analise dos contratos com fornecedores
 Contratação de profissionais
 Treinamento
1. Nome da Entrega;
2. Duração (dias úteis);
3. Área responsável pela ‘entrega’.

134

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