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SHARED SERVICES
   Conceitos
    ◦ Serviços compartilhados são definidos como um modelo
      organizacional em que unidades de produção de empresas
      decidem compartilhar um conjunto de serviços de apoio ao invés
      de tê-los implantados em cada uma dessas unidades.
    ◦ Assim, a empresa pode criar seu Centro de Serviços
      Compartilhados, beneficiando-se de ganho de escala, eficiência e
      flexibilidade.
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   Atividades de apoio – 30% dos custos
   Desafio
    ◦ O desafio está na redução dos custos, sem comprometer a
      qualidade das operações e das ofertas. Portanto, otimizar os
      processos internos, terceirizar as atividades que não
      representam o foco principal e converter custos fixos em
      variáveis.
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   Concentração de recursos das múltiplas atividades de apoio em
    uma única área que se torna provedora da atividade para toda a
    organização.
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   Benefícios
    ◦ Padronização
    ◦ Redução de custos
    ◦ Foco em decisões estratégicas (processo principal do negócio
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Modelo Conceitual do CSC
A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional
    e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e
                              produtividade de trabalho.


       Não Transacional                     Mescla
                                         Transacional                           Operativa



                 ATIVIDADES DA AtividadesCOMERCIAL
                               ÁREA
          Efetividade                          Não

         e Análise de                   Transacionais,
                                        Produtividade                          Otimização
                                        Transacionais                          de recursos
           Decisões
                                                 &
              ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA
                             Operativas


          Planejamento                Atividades repetitivas           Atividades repetitivas
            Análise                  Atividades burocráticas               Operação no campo
            Gestão               Produção e
                          ATIVIDADES DAmontagem
                                              OPERACAO

                                          Prestadora
                          Serviços                               Serviços
                                          de Serviços




                                                                                                   7
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tipos/modelos
   Estratégia: foco no cliente interno
   Modelo básico: concentração das atividades e das transações e a
    utilização dos serviços são apropriados e não são alocados às
    unidades de negócio: não há o repasse de cursos dos serviços. O
    objetivo principal desse modelo é a economia de escala, permitindo
    a redução de custos e a padronização dos serviços para garantir o
    seu fornecimento às unidades de negócios no nível de qualidade
    requerida.
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tipos/modelos
   Modelo marketplace:
    ◦ A utilização dos serviços pelas unidades de negócio deixa de ser
      compulsória, o que motiva a organização de serviços a montar
      uma estrutura de gerenciamento da execução das atividades
      pela própria USC e manter o relacionamento com as unidades de
      negócio. Principal característica é a ampliação das linhas de
      prestação de serviços, contribuindo para retirar o máximo da
      carga de gerenciamento de atividades de apoio das funções
      gerenciais que tocam as operações de produção.
    ◦ Petrobras
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   Modelo marketplace avançado:
    ◦ Abre-se possibilidade de compra de
      serviços ao mercado tanto pela USC
      quanto pelas BU. Repasse dos custos
      dos serviços às BU, o que torna inevitável
      a comparação dos curstos dos serviços
      providos pela USC com os fornecidos
      pelo mercado. A aquisição dos serviços
      pelas BU deixa de ser compulsória.
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tipos/modelos
   Modelo de empresa independente
    ◦ Última etapa: estruturação como negócio
      independente. Serviços fornecidos para
      múltiplos clientes, e o objetivo da empresa
      criada é a geração de receitas e lucros para
      a sua manutenção no mercado.
    ◦ Shell Services International
    ◦ Inc. GXS
    ◦ Telefônica gestão de serviços compartilhados
      do brasil. (Tgestiona)
    ◦ Leitura: Dissertação I páginas 76 à 81
SHARED SERVICES
tipos/modelos
SHARED SERVICES
tipos/modelos
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   Pontos de atenção
    ◦ Realocação de pessoas deve ser feita com a necessárias cautela
      para que não sejam boicotadas as vantagens do novo modelo
      para os serviços de apoio.
    ◦ Perda do poder e do controle da execução dos serviços de apoio
    ◦ Execução do serviços: A decisão de solicitar serviços é sempre
      da BU. Neste caso, a qualidade deve ser assegurada e a BU
      deve estar convencida das vantagens da CSC.
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   Fatores críticos de sucesso
    ◦ Premissas da USC da Ambev
       Criar massa crítica para as atividades de suporte e assim
        reduzir custos operacionais
       Processos eficientes e abrangentes
       Conceito de cliente interno e estabelecer preços competitivos
        para os serviços
       Infraestrutura capaz de suportar a concentração das atividades
        em um único ponto
       Controlar e evitar a reprodução da estrutura de serviços nas
        unidades de negócio
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   Fatores críticos de sucesso
    ◦ Definidos por Quinn, Cooke e Kris:
       Os princípios que regulam têm que ser definidos pela alta
        gerência
       Estrutura organizacional e modelos de formatação de preços
       Contratos internos que definem os condicionantes para a
        prestação dos serviços
       Repasse dos custos dos serviços executados para as BU
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   Regras de funcionamento:
        Não permitir existência de serviços fornecidos
        Repassar todos os custos às BU
        Parceria com BU para projetos de redução de custos
        Realizar comparações externas dos custos dos serviços
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SHARED SERVICES
SHARED SERVICES
   CUSTOS DE TRANSAÇÃO
   As transações são feitas no ambiente interno à empresa e a
    estratégia do compartilhamento envolve o estabelecimento de uma
    relação de parceria para a produção dos serviços de apoio
    necessários à operação do negócios, visando colaboração entre
    tomador e prestador de serviços, com o foco no resultado global da
    organização e não no melhor resultado para cada uma das partes.
SHARED SERVICES
   Assimetria das informações
    ◦ Assimetria inicial favorável à BU, que detêm os recursos, a capacitação
      e as informações necessárias à execução dos serviços de apoio.
    ◦ Na implantação, os recursos existentes são transferidos para a CSC.
    ◦ Na fase de funcionamento pleno do modelo, dá-se a especialização da
      CSC em produzir serviços, ao tempo que as BU tornam-se dependentes
      e não mais gerenciam a execução dos serviços. Aumenta a assimetria
      favorável à CSC.
    ◦ A solução é a intensificação do relacionamento entre fornecedor e
      tomador dos serviços para que o fluxo de informações sobre os serviços
      seja contínuo com o objetivo de ajustar os requisitos e avaliação dos
      serviços prestados.
SHARED SERVICES
   Contrato
    ◦ Documentos contratuais que regulam o relacionamento (Service level
      agreement – SLA)
    ◦ No máximo duas páginas e deve responder:
       O que o cliente espera: descrição dos produtos e serviços que serão
        fornecidos
       O que será fornecido: os requisitos dos serviços e as medidas de performance
       Princípios operacionais: frequência do fornecimento e o fluxo do atendimento,
        desde solicitação até entrega do serviço; demanda excedente ao negociados;
        e ações de contingência em caso de falhas
       Apuração e repasse dos custos incorridos no fornecimento
       Metas e objetivos de melhoria: custos e requisitos de qualidade
SHARED SERVICES
   Datas e prazos de entrega
   Definição dos procedimentos e responsabilidades
   Cálculos de custos/preços
   Prêmios e multas para reforças o cumprimento do contrato e
    penalizar falhas
   Critérios para rateio, alocação ou repasse dos custos da
    implementação de novos serviços
   Planos de contingência para falhas
   Assinatura das partes
ANÁLISE DE CENÁRIOS
                             Vetor:

                 DESAFIOS E TENDÊNCIAS DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO RH


''Praticamente todos os serviços de RH podem ser encontrados para serem entregues através de um
modelo de serviços compartilhados em algum lugar''. O estudo foi baseado na opinião de 5.000
empresas dos Estados Unidos.
Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/




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ANÁLISE DE CENÁRIOS
                             Vetor:

                      MEDINDO O SUCESSO DOS MODELOS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Cerca de 15% das empresas que participaram da pesquisa disseram que seus serviços compartilhados
tinham o resultado abaixo da média em termos de transformação de RH, enquanto menos de 5% disse
que o modelo não tinham cumprido as suas expectativas em termos de economia de custos.
A maior proporção, mais de 40%, disseram que não sabiam ou se era muito cedo para dizer que seus
serviços compartilhados alcançou suas expectativas.
Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/


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ANÁLISE DE CENÁRIOS
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                                                         DESAFIOS CULTURAIS


Os colaboradores devem ter uma visão a longo prazo dos serviços compartilhados, eles podem ter a
resistência à mudança, especialmente se eles veem isso como uma maneira de cortar o número de
efetivos.
Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/




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ANÁLISE DE CENÁRIOS
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                                  MUDANÇA RUMO A SERVIÇOS DE MAIOR VALOR

Atividades de valor mais alto serão consolidadas nos serviços compartilhados de RH. Os avanços
tecnológicos possibilitaram a consolidação dos elementos transacionais de um maior número de
processos das empresas.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
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ANÁLISE DE CENÁRIOS
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                    TERMO ‘SERVIÇOS COMPARTILHADOS’ SERÁ REVISADO E SUBSTITUIDO

Os serviços compartilhados serão cada vez mais vistos como serviços de uma fábrica de processamento
transacional. Isso provavelmente levará ao surgimento de um termo que reflita essa evolução no escopo
e na abrangência dos serviços prestados.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
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                              CENTROS MULTIFUNCIONAL DEVEM SE TORNAR REGRA

Os centros multifuncionais tornar-se-ão regra para as organizações de grande porte. Mas se forem
centros globais localizados no exterior, haverá a necessidade de ter escritórios locais para serviços que
requerem um alto grau de interação local.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
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                        TERCEIRIZAÇÃO E AUTOSSUFICIÊNCIA COMO COMPLEMENTARES

As organizações começarão a parar de ver terceirização e autossuficiência como opções mutuamente
excludentes. Novas estratégias de criação de recursos que incluam componentes que terceirização e
autossuficiência.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
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                                 VIRTUALIZAÇÃO POSSIBILITADA PELA TECNOLOGIA


Virtualizar-se tornará uma opção cada vez mais viável conforme a tecnologia expande as oportunidades
de localização remota ou em qualquer lugar dos funcionários.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
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                       AUTOATENDIMENTO CRESCERÁ RAPIDAMENTE EM IMPORTÂNCIA

As organizações investirão pesado nas soluções de autoatendimento. As reduções de custos potenciais,
junto com o fato de que os funcionários estão cada vez mais à vontade com as tecnologias, tornará uma
opção imprescindível.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
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                                   KPI COMO FERRAMENTA PARA AGREGAR VALOR

Ao juntas os Acordos de nível de serviço com os KPIs há um risco de que os KPIs sejam vistos apenas
como uma ferramenta que permite a verificação se o desempenho satisfaz as necessidades da BU,
porém há muito mais potencial:
Governança e gestão do relacionamento entre o prestador e o usuário de serviços
Comunicação à diretoria
Gerenciar o centro de serviços compartilhados
http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Indicadores_Chave_de_Desempenho_como_ferramenta_p
ara_agregar_valor_4.pdf


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                                          FUTURO DE SHARED SERVICES NO BRASIL

Depois do período de “maturação” dos CSC no Brasil, muitos managers estão “desconfortáveis” com a
ideia de se perpetuar como uma estrutura organizacional incapaz de agregar valor às organizações. No
momento, iniciativas para alinhar os processos, revisar conceitos e especialmente a “agregar valor ao
negócio” se tornaram os verdadeiros desafios para essas pessoas. O autor ousa ao apontar:
• Terceirização (CSC cada vez mais especializados e eficientes)
• Cobrança pelos serviços (Readequação do modelo de alocação de custos para modelo de cobrança pelos serviços)
• Home Office (fatores como conveniência, redução de custos e a possibilidade de trazer de volta para o mercado as pessoas que não conseguem se
  deslocar ao local de trabalho são tendências para áreas como IT and Help Desk, entre outras, especialmente aquelas que exigem 24x7)
• Profissionalização (mais cursos de especialização, profissionais treinados, etc.)
• Benchmarking (hoje, mesmo as empresas concorrentes não “competem” realmente em SC. A ideia é manter os CSC estabelecidos no Brazil e isso
  depente de fatores como eficiência, diferenciação, custos baixos, conseguidos através da ferramenta)

http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Futuro_dos_Centros_de_Servi+%C2%BAos_Compartilhados
_no_Brasil_1.pdf


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ANÁLISE DE CENÁRIOS
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                                SHARED SERVICES CREATE CONFLICT




http://yaledailynews.com/blog/2012/02/24/shared-services-creates-conflict/




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                                  SHARED SERVICES UNDER FIRE




http://yaledailynews.com/blog/2012/02/08/shared-services-under-fire/




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ANÁLISE DE CENÁRIOS
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                           SHARED SERVICES UNIT STREAMLINES GRANTS




http://yaledailynews.com/blog/2012/03/20/shared-services-unit-streamlines-grants/




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5 razões para considerar seu modelo de CSC
assustador
   Não ter uma estratégia crível
   Não ter as habilidades necessárias no seu time
   Não ter um cronograma de implementação atingível
   Não ter os mecanismos corretos de governança
   Não focar nos benefícios corretos
    http://www.ssonetwork.com/business-process-management/articles/5-reasons-your-
    shared-services-model-is-spookier-t/
SHARED SERVICES
links úteis
   Sobre conceitos e vantagens:
   http://suite101.com/article/what-is-a-shared-services-center-a221993
   Melhores práticas de 2011
   http://www.customer1.com/blog/shared-service-center-best-practices
   Valor percebido pelo usuário
   http://www.customer1.com/blog/business-shared-services-benefits
   http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/1098
    5005/Assets/CSC_BRFoods_2.pdf
   http://www.areadevelopment.com/article_pdf/id95850_2009junesharedservic
    es.pdf
   http://www.institutodegestao.com.br/centrodeservicoscompartilhados/
   http://www.areadevelopment.com/search.aspx?val=shared%20services
SHARED SERVICES
   Concorrentes
    ◦   JMALUCELLI
    ◦   SÁDIA SERVIÇOS COMPARTILHADOS
    ◦   BSC EXXON
    ◦   Tgestiona

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1. introdução csc conceitos básicos e cenários

  • 1. SHARED SERVICES  Conceitos ◦ Serviços compartilhados são definidos como um modelo organizacional em que unidades de produção de empresas decidem compartilhar um conjunto de serviços de apoio ao invés de tê-los implantados em cada uma dessas unidades. ◦ Assim, a empresa pode criar seu Centro de Serviços Compartilhados, beneficiando-se de ganho de escala, eficiência e flexibilidade.
  • 2. SHARED SERVICES  Atividades de apoio – 30% dos custos  Desafio ◦ O desafio está na redução dos custos, sem comprometer a qualidade das operações e das ofertas. Portanto, otimizar os processos internos, terceirizar as atividades que não representam o foco principal e converter custos fixos em variáveis.
  • 4. SHARED SERVICES  Concentração de recursos das múltiplas atividades de apoio em uma única área que se torna provedora da atividade para toda a organização.
  • 5. SHARED SERVICES  Benefícios ◦ Padronização ◦ Redução de custos ◦ Foco em decisões estratégicas (processo principal do negócio
  • 7. Modelo Conceitual do CSC A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e produtividade de trabalho. Não Transacional Mescla Transacional Operativa ATIVIDADES DA AtividadesCOMERCIAL ÁREA Efetividade Não e Análise de Transacionais, Produtividade Otimização Transacionais de recursos Decisões & ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA Operativas  Planejamento  Atividades repetitivas  Atividades repetitivas  Análise  Atividades burocráticas  Operação no campo  Gestão  Produção e ATIVIDADES DAmontagem OPERACAO Prestadora Serviços Serviços de Serviços 7
  • 8. SHARED SERVICES tipos/modelos  Estratégia: foco no cliente interno  Modelo básico: concentração das atividades e das transações e a utilização dos serviços são apropriados e não são alocados às unidades de negócio: não há o repasse de cursos dos serviços. O objetivo principal desse modelo é a economia de escala, permitindo a redução de custos e a padronização dos serviços para garantir o seu fornecimento às unidades de negócios no nível de qualidade requerida.
  • 9. SHARED SERVICES tipos/modelos  Modelo marketplace: ◦ A utilização dos serviços pelas unidades de negócio deixa de ser compulsória, o que motiva a organização de serviços a montar uma estrutura de gerenciamento da execução das atividades pela própria USC e manter o relacionamento com as unidades de negócio. Principal característica é a ampliação das linhas de prestação de serviços, contribuindo para retirar o máximo da carga de gerenciamento de atividades de apoio das funções gerenciais que tocam as operações de produção. ◦ Petrobras
  • 10. SHARED SERVICES tipos/modelos  Modelo marketplace avançado: ◦ Abre-se possibilidade de compra de serviços ao mercado tanto pela USC quanto pelas BU. Repasse dos custos dos serviços às BU, o que torna inevitável a comparação dos curstos dos serviços providos pela USC com os fornecidos pelo mercado. A aquisição dos serviços pelas BU deixa de ser compulsória.
  • 11. SHARED SERVICES tipos/modelos  Modelo de empresa independente ◦ Última etapa: estruturação como negócio independente. Serviços fornecidos para múltiplos clientes, e o objetivo da empresa criada é a geração de receitas e lucros para a sua manutenção no mercado. ◦ Shell Services International ◦ Inc. GXS ◦ Telefônica gestão de serviços compartilhados do brasil. (Tgestiona) ◦ Leitura: Dissertação I páginas 76 à 81
  • 14. SHARED SERVICES  Pontos de atenção ◦ Realocação de pessoas deve ser feita com a necessárias cautela para que não sejam boicotadas as vantagens do novo modelo para os serviços de apoio. ◦ Perda do poder e do controle da execução dos serviços de apoio ◦ Execução do serviços: A decisão de solicitar serviços é sempre da BU. Neste caso, a qualidade deve ser assegurada e a BU deve estar convencida das vantagens da CSC.
  • 15. SHARED SERVICES  Fatores críticos de sucesso ◦ Premissas da USC da Ambev  Criar massa crítica para as atividades de suporte e assim reduzir custos operacionais  Processos eficientes e abrangentes  Conceito de cliente interno e estabelecer preços competitivos para os serviços  Infraestrutura capaz de suportar a concentração das atividades em um único ponto  Controlar e evitar a reprodução da estrutura de serviços nas unidades de negócio
  • 16. SHARED SERVICES  Fatores críticos de sucesso ◦ Definidos por Quinn, Cooke e Kris:  Os princípios que regulam têm que ser definidos pela alta gerência  Estrutura organizacional e modelos de formatação de preços  Contratos internos que definem os condicionantes para a prestação dos serviços  Repasse dos custos dos serviços executados para as BU
  • 17. SHARED SERVICES  Regras de funcionamento:  Não permitir existência de serviços fornecidos  Repassar todos os custos às BU  Parceria com BU para projetos de redução de custos  Realizar comparações externas dos custos dos serviços
  • 20. SHARED SERVICES  CUSTOS DE TRANSAÇÃO  As transações são feitas no ambiente interno à empresa e a estratégia do compartilhamento envolve o estabelecimento de uma relação de parceria para a produção dos serviços de apoio necessários à operação do negócios, visando colaboração entre tomador e prestador de serviços, com o foco no resultado global da organização e não no melhor resultado para cada uma das partes.
  • 21. SHARED SERVICES  Assimetria das informações ◦ Assimetria inicial favorável à BU, que detêm os recursos, a capacitação e as informações necessárias à execução dos serviços de apoio. ◦ Na implantação, os recursos existentes são transferidos para a CSC. ◦ Na fase de funcionamento pleno do modelo, dá-se a especialização da CSC em produzir serviços, ao tempo que as BU tornam-se dependentes e não mais gerenciam a execução dos serviços. Aumenta a assimetria favorável à CSC. ◦ A solução é a intensificação do relacionamento entre fornecedor e tomador dos serviços para que o fluxo de informações sobre os serviços seja contínuo com o objetivo de ajustar os requisitos e avaliação dos serviços prestados.
  • 22. SHARED SERVICES  Contrato ◦ Documentos contratuais que regulam o relacionamento (Service level agreement – SLA) ◦ No máximo duas páginas e deve responder:  O que o cliente espera: descrição dos produtos e serviços que serão fornecidos  O que será fornecido: os requisitos dos serviços e as medidas de performance  Princípios operacionais: frequência do fornecimento e o fluxo do atendimento, desde solicitação até entrega do serviço; demanda excedente ao negociados; e ações de contingência em caso de falhas  Apuração e repasse dos custos incorridos no fornecimento  Metas e objetivos de melhoria: custos e requisitos de qualidade
  • 23. SHARED SERVICES  Datas e prazos de entrega  Definição dos procedimentos e responsabilidades  Cálculos de custos/preços  Prêmios e multas para reforças o cumprimento do contrato e penalizar falhas  Critérios para rateio, alocação ou repasse dos custos da implementação de novos serviços  Planos de contingência para falhas  Assinatura das partes
  • 24. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: DESAFIOS E TENDÊNCIAS DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO RH ''Praticamente todos os serviços de RH podem ser encontrados para serem entregues através de um modelo de serviços compartilhados em algum lugar''. O estudo foi baseado na opinião de 5.000 empresas dos Estados Unidos. Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/ ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 25. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: MEDINDO O SUCESSO DOS MODELOS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Cerca de 15% das empresas que participaram da pesquisa disseram que seus serviços compartilhados tinham o resultado abaixo da média em termos de transformação de RH, enquanto menos de 5% disse que o modelo não tinham cumprido as suas expectativas em termos de economia de custos. A maior proporção, mais de 40%, disseram que não sabiam ou se era muito cedo para dizer que seus serviços compartilhados alcançou suas expectativas. Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/ ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 26. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: DESAFIOS CULTURAIS Os colaboradores devem ter uma visão a longo prazo dos serviços compartilhados, eles podem ter a resistência à mudança, especialmente se eles veem isso como uma maneira de cortar o número de efetivos. Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/ ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 27. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: MUDANÇA RUMO A SERVIÇOS DE MAIOR VALOR Atividades de valor mais alto serão consolidadas nos serviços compartilhados de RH. Os avanços tecnológicos possibilitaram a consolidação dos elementos transacionais de um maior número de processos das empresas. Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3 %A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011 ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 28. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: TERMO ‘SERVIÇOS COMPARTILHADOS’ SERÁ REVISADO E SUBSTITUIDO Os serviços compartilhados serão cada vez mais vistos como serviços de uma fábrica de processamento transacional. Isso provavelmente levará ao surgimento de um termo que reflita essa evolução no escopo e na abrangência dos serviços prestados. Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3 %A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011 ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 29. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: CENTROS MULTIFUNCIONAL DEVEM SE TORNAR REGRA Os centros multifuncionais tornar-se-ão regra para as organizações de grande porte. Mas se forem centros globais localizados no exterior, haverá a necessidade de ter escritórios locais para serviços que requerem um alto grau de interação local. Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3 %A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011 ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 30. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: TERCEIRIZAÇÃO E AUTOSSUFICIÊNCIA COMO COMPLEMENTARES As organizações começarão a parar de ver terceirização e autossuficiência como opções mutuamente excludentes. Novas estratégias de criação de recursos que incluam componentes que terceirização e autossuficiência. Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3 %A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011 ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 31. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: VIRTUALIZAÇÃO POSSIBILITADA PELA TECNOLOGIA Virtualizar-se tornará uma opção cada vez mais viável conforme a tecnologia expande as oportunidades de localização remota ou em qualquer lugar dos funcionários. Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3 %A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011 ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 32. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: AUTOATENDIMENTO CRESCERÁ RAPIDAMENTE EM IMPORTÂNCIA As organizações investirão pesado nas soluções de autoatendimento. As reduções de custos potenciais, junto com o fato de que os funcionários estão cada vez mais à vontade com as tecnologias, tornará uma opção imprescindível. Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3 %A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011 ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 33. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: KPI COMO FERRAMENTA PARA AGREGAR VALOR Ao juntas os Acordos de nível de serviço com os KPIs há um risco de que os KPIs sejam vistos apenas como uma ferramenta que permite a verificação se o desempenho satisfaz as necessidades da BU, porém há muito mais potencial: Governança e gestão do relacionamento entre o prestador e o usuário de serviços Comunicação à diretoria Gerenciar o centro de serviços compartilhados http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Indicadores_Chave_de_Desempenho_como_ferramenta_p ara_agregar_valor_4.pdf ::: AMEAÇA    ::: OPORTUNIDADE    
  • 34. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: FUTURO DE SHARED SERVICES NO BRASIL Depois do período de “maturação” dos CSC no Brasil, muitos managers estão “desconfortáveis” com a ideia de se perpetuar como uma estrutura organizacional incapaz de agregar valor às organizações. No momento, iniciativas para alinhar os processos, revisar conceitos e especialmente a “agregar valor ao negócio” se tornaram os verdadeiros desafios para essas pessoas. O autor ousa ao apontar: • Terceirização (CSC cada vez mais especializados e eficientes) • Cobrança pelos serviços (Readequação do modelo de alocação de custos para modelo de cobrança pelos serviços) • Home Office (fatores como conveniência, redução de custos e a possibilidade de trazer de volta para o mercado as pessoas que não conseguem se deslocar ao local de trabalho são tendências para áreas como IT and Help Desk, entre outras, especialmente aquelas que exigem 24x7) • Profissionalização (mais cursos de especialização, profissionais treinados, etc.) • Benchmarking (hoje, mesmo as empresas concorrentes não “competem” realmente em SC. A ideia é manter os CSC estabelecidos no Brazil e isso depente de fatores como eficiência, diferenciação, custos baixos, conseguidos através da ferramenta) http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Futuro_dos_Centros_de_Servi+%C2%BAos_Compartilhados _no_Brasil_1.pdf ::: AMEAÇA  ::: OPORTUNIDADE 
  • 35. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: SHARED SERVICES CREATE CONFLICT http://yaledailynews.com/blog/2012/02/24/shared-services-creates-conflict/ ::: AMEAÇA  ::: OPORTUNIDADE 
  • 36. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: SHARED SERVICES UNDER FIRE http://yaledailynews.com/blog/2012/02/08/shared-services-under-fire/ ::: AMEAÇA  ::: OPORTUNIDADE 
  • 37. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: SHARED SERVICES UNIT STREAMLINES GRANTS http://yaledailynews.com/blog/2012/03/20/shared-services-unit-streamlines-grants/ ::: AMEAÇA  ::: OPORTUNIDADE 
  • 38. 5 razões para considerar seu modelo de CSC assustador  Não ter uma estratégia crível  Não ter as habilidades necessárias no seu time  Não ter um cronograma de implementação atingível  Não ter os mecanismos corretos de governança  Não focar nos benefícios corretos http://www.ssonetwork.com/business-process-management/articles/5-reasons-your- shared-services-model-is-spookier-t/
  • 39. SHARED SERVICES links úteis  Sobre conceitos e vantagens:  http://suite101.com/article/what-is-a-shared-services-center-a221993  Melhores práticas de 2011  http://www.customer1.com/blog/shared-service-center-best-practices  Valor percebido pelo usuário  http://www.customer1.com/blog/business-shared-services-benefits  http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/1098 5005/Assets/CSC_BRFoods_2.pdf  http://www.areadevelopment.com/article_pdf/id95850_2009junesharedservic es.pdf  http://www.institutodegestao.com.br/centrodeservicoscompartilhados/  http://www.areadevelopment.com/search.aspx?val=shared%20services
  • 40. SHARED SERVICES  Concorrentes ◦ JMALUCELLI ◦ SÁDIA SERVIÇOS COMPARTILHADOS ◦ BSC EXXON ◦ Tgestiona