Visão por Processos

Renato Zachi
Dez/2012 renato.zachi@q2management.com.br

Pontos de Relevância - Empresa Visão por Processos

Missão da Organização / Visão
Valor Criar Valor = Aumentar Lucro
Quais Mercados serão atingidos
Quais Produtos / Serviços serão oferecidos
Estratégico
Estrutura de Preços e Concorrência

Melhor remuneração para os acionistas
Tático
Gerenciamento dos processos de negócios

Processamento necessidades do negócio
Operacional Implementação de sistema ERP
Otimização de Supply Chain

Infraestrutura Tecnológica
Tecnologias
Intranet e Internet

Evolução da Administração Visão por Processos

Inspeção 100% Controle Estatístico Garantia da Qualidade Gestão Estratégica

1900 1930 1955 1980 20XX
Taylor - Shop Shewhart – Deming – Disseminação
Management Controle Despertou Gestão da
System Estatístico do lideranças Qualidade
Processo japonesas Total
Fayol –
14 princípios Juran –
Roming – Capacitou Satisfação do
Aspectos da
Inspeção por gerência Cliente
Organização
amostragem média
Reengenharia
Ford – Ishikawa –
Produção Adaptação
em Massa cultura Concorrência
japonesa global

Feigenbaum Diferencial
Total Quality nos serviços
Control
Consciência
Crosby – ecológica
Zero Defeito

Evolução da Administração Visão por Processos

• Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro “Business Process Management:
The Third Wave” com conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios.

• O BPM (Business Process Management) é uma metodologia de otimização de processos
avançada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experiências de duas ondas anteriores –
Gestão pela Qualidade Total e BPR (Business Process Reengineering).

• As ferramentas de software utilizadas para a automação dos processos são desejáveis,
porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para
que as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade,
satisfação dos clientes, otimização de custos e etc.

Conceito da Visão por Processos Visão por Processos

Abordagem Sistêmica Visão por Processos

Uma Organização é um conjunto de processos integrados e orientados ao
comportamento das variáveis do ambiente externo.

• Entradas: são insumos provenientes do ambiente, que possibilitam sua
transformação em bens ou serviços.

• Processamento: é a transformação dos insumos em algo desejado pelo
Ambiente Externo.

• Saídas: é o resultado esperado após o processamento.

Cadeia Cliente - Fornecedor Visão por Processos

• Fornecedores são aqueles que fornecem bens ou serviços.

• Clientes são aqueles que consomem bens ou serviços.

• O conceito de cadeia Cliente – Fornecedor é caracterizado pelo fluxo
de trabalho como uma cadeia de eventos de entradas, processamentos e saídas.

fornecedor cliente fornecedor cliente

entrada saída entrada saída entrada saída

Cadeia de Valor Visão por Processos

• Uma Cadeia de Valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organização, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda,
até a fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.

• A Cadeia de Valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao
Consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócios interdependentes,
Isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações
Independentes.

• Michael Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevância estratégica,
Considera que ganha vantagem competitiva a empresa que consegue executar essas
Atividades da forma mais barata ou melhor que a concorrência (Moura, 2006).

Cadeia de Valor Visão por Processos
Processos de Apoio

Conceituação de Processo Visão por Processos

Fonte Bibliográfica Definição de Processo

Norma NBR ISO 9001:2008 É um conjunto de atividades inter-relacionadas,
definidas, repetitivas e mensuráveis que agregam
valor ao transformar entradas em saídas.
IDEF – Integration Definition for Conjunto de Atividades, funções ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um período de
Modeling of Process tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que,
juntas, criam um resultado de valor para o
cliente.
Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho,
no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputs claramente definidos.
Rohit Ramaswamy Sequência de atividades que são necessárias para
realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway Sequência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma
saída e adiciona valor às entradas.


Processo

• Materiais; • Materiais;
• Serviços; • Serviços;
• Informações. • Informações.
• Agregação de valor;
• Transformação em cada
posto de trabalho.


Processo de Lavar a Louça

• Louças; • Louças prontas para
• Detergente; nova utilização.
• Água;
• Esponja;
• Pessoa - Agente
• Agregação de valor – Louças higienizadas

Abordagem por Processos Visão por Processos

• A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades
inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos.

• É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o
que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.

GESTÃO POR PROCESSOS

É o enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e
melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do
sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.

Definindo Processos através SIPOC Visão por Processos

S
Suppliers
I
Inputs
O
Output
C
Customers

Definindo Processos através IDEF0 Visão por Processos

REGULAMENTAÇÃO
ENTRADA

SAÍDA
MECANISMOS

Organização por Área Funcional Visão por Processos

Marketing P&D Logística Produção Compras Finanças
Gerenciamento Definir Definir Estratégia de Estratégia de Lucratividade
de conta requisitos requisitos produção insumos por cliente

Administração Serviço técnico Especificar Coordenação Avaliação Custo de servir
de conta desempenho execução periódica

Planejamento Requerimento Previsão de Planejar Sourcing Análise de
de demanda do processo demanda capacidade negóciação

Gerenciamento Requerimentos Planejamento Utilização de Seleção de Custos de
de promoções ambientais de rede planta fornecedores distribuição

Especificação Estabilidade do Critérios de Planejamento Fornecimento Custos de
de embalagens processo priorização de produção integrado manufatura

Registro de Especificação Fluxo de Planejamento Gerenciamento Custos de
pedidos de materiais movimentação integrado fornecedores materiais

Plano de Projeto do Requerimento Especificação Especificação Custos de P&D
Negócios produto movimentação do processo de materiais

Fonte: Lambert et al. (2001)

Organização por Processos Visão por Processos

Marketing P&D Logística Produção Compras Finanças

Gerenciamento de Gerenciamento Definir Definir Estratégia de Estratégia de Lucratividade
relacionamento cliente de conta requisitos requisitos produção insumos por cliente

Gerenciamento de Administração Serviço técnico Especificar Coordenação Avaliação Custo de servir
serviços a clientes de conta desempenho execução periódica

Gerenciamento de Planejamento Requerimento Previsão de Planejar Sourcing Análise de
demanda de demanda do processo demanda capacidade negóciação

Gerenciamento de Gerenciamento Requerimentos Planejamento Utilização de Seleção de Custos de
pedidos de promoções ambientais de rede planta fornecedores distribuição

Gerenciamento do Especificação Estabilidade do Critérios de Planejamento Fornecimento Custos de
fluxo produtivo de embalagens processo priorização de produção integrado manufatura

Gerenciamento de Registro de Especificação Fluxo de Planejamento Gerenciamento Custos de
relacionamento com pedidos de materiais movimentação integrado fornecedores materiais
fornecedores
Desenvolvimento e Plano de Projeto do Requerimento Especificação Especificação Custos de P&D
comercialização de Negócios produto movimentação do processo de materiais
produtos
Fonte: Lambert et al. (2001)

Organização Funcional X Processos Visão por Processos
Organização Funcional Organização por
Processos
Paradigma Resolução de Problemas Melhoria Contínua (Kaizen)
Quebra de barreiras
Quem decide? Chefe Gerência com participação

Foco Execução de atividades Fluxo dos processos de
negócios
Medição e Controle Atividades e Empregados Processos e atendimento ao
cliente
Perfil do funcionários Especializado na função Multifuncional – poder de
decisão (Empowerment)
Responsabilidade do Sobre as atividades (vertical) Sobre os processos
funcionário (matricial)

Indicadores Análise de Eficiência Análise de Eficiência e
Eficácia
Papel da tecnologia da Acelerador das atividades Orquestrador dos processos
informação

Classificação dos Processos Visão por Processos

• Processos Primários

Processos associados às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido
no atendimento às necessidades dos seus clientes. Exemplo:

Marketing Vendas Produção Distribuição

• Processos de Apoio

Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização. Exemplo:

Tecnologia da
Recursos Humanos Finanças Controladoria
Informação

Exemplo: Cadeia de Valor Visão por Processos

Desenvolver Prospectar e Prover serviços Gerir
Processos serviços Incorporar relacionamento
Primários serviços com o cliente

Planejamento e monitoramento resultado estratégico
Planejamento e monitoramento resultado operacional
Gerir Qualidade
Processos Gerir Capital Humano
de Apoio Gerir Finanças
Gerir Suprimentos
Gerir TI
Gerir contencioso e prestar consultoria jurídica

Decomposição de Processos Visão por Processos

Macroprocessos

Subprocessos

Atividades

Tarefas

Procedimentos


Macroprocesso

Finanças Subprocessos

Orçamento Contas a
Faturamento Controles
Corporativo Pagar

Contas a
Receber


Faturamento
Atividades

Análise e Melhoria de Processos Visão por Processos

O Moderno Conceito da Qualidade Visão por Processos

• Conformidade: Grau em que o projeto e as características operacionais do produto
estão de acordo com os padrões preestabelecidos;

• Desempenho: Manutenção das características operacionais do produto;

• Confiabilidade: Probabilidade de não ocorrer falha ou mau funcionamento;

• Durabilidade: Vida útil do produto com o desempenho esperado;

• Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituição;

• Estética: Julgamento do produto em função das preferências pessoais;

• Qualidade percebida: Opinião subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do bem
estar proporcionado em comparação com a expectativa antes da compra.

Impactos da Baixa Qualidade Visão por Processos

Visíveis • Retrabalho
• Perdas com Refugo
• Custo de Inspeção
• Custos de Garantia

• Desgaste da • Custos financeiros
Imagem da Empresa de estoque excedente
Não
• Perda de Oportunidades • Maior quantidade de
de Vendas bens danificados Visíveis

• Custos adicionais devido • Maior risco de perdas
a maior capacidade de obsolescência de estoque
processamento
• Custo de movimentação de
• Horas extras de produção estoque

Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.

Impactos da Baixa Qualidade Visão por Processos

Perda
organizacional

Correção
Custo de
oportunidade 1

Detecção

Custo de
oportunidade 2

Evento indesejado ocorre

Tempo

Iniciativas de Gestão Visão por Processos

1980´s 1990´s 2000´s
Total Quality Management
Pesquisa (TQM)
Operacional e Six Sigma
Controle da
Qualidade Lean Lean Six Sigma

Capability Maturity Models
Foco: melhoria de processo
(CMMI, BPMM)

Cadeia de
Gestão Valor Balanced Scorecard (BSC)

Foco: desempenho Melhoria de Desempenho (Rummler-Brache)
organizacional Redesenho de Processos

Reengenharia Frameworks de Processos
(SCOR, ITIL e TOM)

Arquiteturas de TI (Zochman) Arquiteturas empresariais (FEAF)
Tecnologia da
Informação Metodologias estruturadas Ferramentas Ferramentas de
de software CASE modelagem de processos
Foco: automação de
Metodologias de software
processo UML SOA
orientadas a objeto
Enterprise Architecture
Integration (EAI) BPMS

Workflow

Pacotes de Softwares (ERP, CRM)


Metodologia

Definição de Mapeamento AS IS
Cadeia de Valor (Como está)

Cliente Misterioso
Análise de Disfunções
(Avaliação de Análise e Melhoria de
e Proposição
Processos de Serviços Processos de Negócios de Melhorias
e Atendimento)

Indicadores Modelagem TO BE
de Desempenho Implantar (Como deve ser)
Novo Modelo


• Definir os Macroprocessos e Subprocessos: Definir os Macroprocessos entendendo
seu ciclo através dos Subprocessos e atividades;

• Conhecer para Melhorar: Conhecer os processos da Organização, definindo quais são
os processos primários e quais são os processos de apoio;

• Alinhar a Cadeia de Valor as diretrizes estratégicas da Organização: Avaliar a Cadeia
De Valor atual, verificando sua aderência as diretrizes estratégicas da Organização.


• Mapeamento dos Processos: Mapear os processos, através de entrevistas, SIPOC,
IDEF0, levantamento de documentos existentes, apuração de histórico de resultados
(custos, Volume e recursos utilizados), 5W2H1S, Matriz de Papéis e Responsabilidades
e etc.

• Modelagem do fluxo do processos: definição do fluxo atual do processo através das
Ferramentas de modelagem de processos (Visio, Bizagi, Bonita, ARPO, ARIS e etc.)


• Analisar as Disfunções no processo: Identificar riscos, utilização de recursos, custos
e volume através de ferramentas de análise de processos (Ishikawa, 5W2H1S, Pareto,
Theory of Constraints, Lean Thinking, Análise do Ciclo de Processos e etc).
• Categorizar atividades: Identificar e categorizar as atividades do processo em:
 Atividades que agregam valor;
 Atividades que não agregam valor, mas são necessárias; e
 Atividades que não agregam valor e são dispensáveis.
• Proposição de Melhorias: Propor melhorias a partir dos pontos identificados nos itens
anteriores.
• Priorizar Projetos de Melhoria: Utilizar ferramentas para priorização dos projetos de
melhoria (Matriz GUT, Matriz BASICO, Matriz de Interdependência de Projetos e etc.)


• Desenhar o novo fluxo do processo: “Desenhar” o fluxo do processo considerando as
melhorias sugeridas na análise.

• Imaginar o “Mundo Ideal”: “Desenhar” um novo fluxo para o processo, considerando
todos os recursos necessários para obter o grau máximo de eficiência e eficácia. Delinear
metas para atingir o grau máximo desejado.


• Planejar a implantação do novo modelo: Planejar a implantação dos projetos de
melhorias, observando as definições da Matriz de Priorização de Projetos e Matriz de
Interdependência de Projetos (quando utilizada);

• Definir necessidades para o novo modelo: identificar impactos relacionados ao
Novo modelo.


• Implantar indicadores pelo processo: Para medir a eficiência e eficácia do processo,
recomendamos a implantação de indicadores de desempenho por todo fluxo do processo.

“O valor de um processo de medição é medido pela qualidade das decisões que ele
Suporta e pela satisfação de seus usuários” – John Mac Garry.

• Metodologia PSM (Pratical System and Software Measure): Todo indicador deve
Responder a uma pergunta de negócios.
 Problema ou Objetivo: A pergunta que precisa ser respondida;
 Necessidade de Informação: Descreve quem precisa saber o que para fazer o que;
 Conceito Mensurável: Explica em alto nível, o que pode ser feito para satisfazer
a necessidade de informação.


• Cliente Misterioso: É amplamente utilizado para avaliação de serviços e processos de
atendimento. Com atuação simplificada, de baixo custo e extremamente assertiva, um de
nossos consultores visita a sua empresa ou estabelecimento comercial, passando-se
por um cliente normal, vivenciando todo o processo de atendimento ou serviço realizado
pelos seus colaboradores, além de observar todos os pontos de contato empresa – cliente.

Sobre a Q2 Management Visão por Processos

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