Centro de Serviço Compartilhado

1
1

Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de
Geração de Valor
Ponto de Vista

Outubro / 2009

2
Agenda

Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista

Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação

Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting

O Grupo TOTVS

3
Agenda




O Grupo TOTVS

4
Definição de CSC O que é um CSC?

Instância da Corporação que balanceia as atividades transacionais e não transacionais
dentro de uma Cultura de Prestação de Serviços. A maturação de um CSC se inicia na
Centralização Pura e se consolida na Gestão de Contratos de Processos Transacionais.

Centralização Pura
 Não existe cliente e sim usuários finais
 Responsabilidade pelo serviço é da unidade centralizada monitorada
Controle de Custo
informalmente
 Ausência de cultura de prestação de serviços

CSC Transacional
 “Esponja Transacional”
Excelência de Serviço, Alto  Cultura de Prestação de Serviços com interação padronizada do atendimento
Desempenho, Controle de Custo e
Melhoramento Contínuo  Responsabilidade do Serviço Compartilhada entre CSC e Clientes, regulado
por ANS
 Acelerador do processo de integração de novas aquisições
CSC Trans. & Não Trans.
Idem do CSC-T mas operando com
um escopo estendido de atividades
Não Transacionais

+
“Esponja” Transacional e Não-Transacional (seletiva)
 Cliente Demanda inclusão do Não-Transacional

CSC T&NT e Gestor de 3ºs

+
Terceirização de parte de processos transacionais
Idem do Anterior  Gestores de terceiros.
Com Terceirização

5
Características Similares Check-list

As Organizações que se beneficiam da criação de valor através da implantação de CSCs
normalmente apresentam características similares.

Componentes do Check-List

 Unidades de Negócios múltiplas com organizações de suporte independentes;

 Operações em diversas localidades físicas;

 Intenção de crescer através de aquisições, joint ventures ou alianças;

 Funcionários em localidades de custo alto;

 Investimentos em plataformas e aplicativos comuns;

 Profissionais executando indistintamente atividades transacionais e de tomada de
decisão.

6
Direcionadores Estratégicos Por que um CSC?

Um único Centro de Serviço Compartilhado maximiza o valor estratégico da
iniciativa, garante maior redução de custos, padroniza processos e provê uma
plataforma única e mais sólida para crescimento da operação.

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL FOCO NAS ATIVIDADES DO NEGÓCIO

 Criar uma plataforma adequada para  Possibilitar maior foco em áreas
crescimento ou aquisições futuras de negócio críticas
 Modelo operacional flexível para obter  Possibilitar a padronização de
oportunidades de receita adicionais processos e disseminar melhores
 Desacopla crescimento orgânico do práticas para as atividades de
crescimento de headcount adm. suporte
 Aprimorar controles internos e
DIRECIONADORES reduzir riscos
ESTRATÉGICOS

 Alavancar ganhos de escala e de produtividade
 Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados
a um custo reduzido
 Alavancar investimentos em tecnologia

REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO

7
Modelo Conceitual do CSC Exemplo

A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional e
Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e
produtividade de trabalho.

Não Transacional Mescla
Transacional Operativa

ATIVIDADES DA ÁREA COMERCIAL
Atividades

Efetividade Não

e Análise de Transacionais,
Produtividade Otimização
Transacionais de recursos
Decisões
&
ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA
Operativas

 Planejamento  Atividades repetitivas  Atividades repetitivas
 Análise  Atividades burocráticas  Operação no campo
 Gestão  Produção e montagem
ATIVIDADES DA OPERACAO

Prestadora
Serviços Serviços
de Serviços

8
Estrutura de um CSC-Transacional Exemplo de Estrutura

Um CSC de alto desempenho presta serviços regulado por Acordos de Nível de Serviço e se
estrutura por: Central de Atendimento, Processos de Produção Contínua (verticais ou
horizontais) e por uma área de Gestão de Serviços com uma agenda rigorosa.

Não
• RH Corporativo • Planejamento Tributário • Compras Estratégicas • Jurídico
Transacional • Planejamento Financeiro e RI • Estratégia e Projetos de IT • Auditoria e Controles • Comercial

Atendimento Produção Contínua
(ANS/ANO) (ANS/ANO)

Operativo
Central de Atendimento Gestão do Serviço

Produção Contínua Satisfação do Cliente
• Operação

• Comercial 1. Do Pedido ao Fornecimento
Estrutura por G. do Conhecimento
SILOS
• Fábricas
2. Da Requisição ao Pagamento Gestão de Riscos
• Gestão de
Tributos Diretos e Indiretos

Contas a Pagar

Folha de Pagamento

Constabilidade

Compras de Indiretos

Micorinformática e HelpDesk
Contas a Receber

Back-office Tesouraria
estoques Melhoria Contínua
3. Gestão de Controle Financeiros Estrutura por
Processos Governança
4. Gestão Fiscal
Parametrização Sist.
Produção
Contínua 5. Gestão Contábil
(ANS/ANO) Novas Demandas

6. Gestão Legal Gestão do Desempenho

Gestão de Arquivos

Informação Processual Geração Programada e Entrega de Produtos Funções da Gestão de Serviços

9
Exemplo da Dinâmica Entre Corporativo & CSC
Requisição ao Pgto

A segregação de atividades Transacionais e Não Transacionais otimiza a eficiência ao longo
dos processos criando padrões de qualidade formalizados para as atividades Transacionais.

Suprimentos Fiscal Contas a Pagar Tesouraria

N • Liberar requisições de • Autorizar Pagamentos
T O compras de diretos • Gestão do Caixa
T • Negociação e cotação • Relacionamento Bancário
de diretos

Corporativo

• Atender Fornecedores
N externos e internos
sobre pagamentos
T T O

Central de
atendimento

• Cadastrar Fornecedores
• Liberar requisições de • Conferência Fiscal
• Preparar arquivo remessa
N compras deindiretos • Lançar NF no ERP
• Conferir arquivo retorno
T T O • Formalização de • Registrar Boletos
Pedidos • Pagar fornecedores
• Follow up de NF • Pagar impostos e Funcionários
• Realizar Entrada Física • Conciliar pagamentos
Produção de NF • Gerenciar protestos
Contínua

10
Cadeia de Geração de Valor da Implantação
Valor

Aplicação Ordenada de Alavancas de Valor & Como Mensurá-las

Centralização e Reestruturação Arbitragem
Melhoria de Modelo de da Pirâmide
Ganho de Salarial e
Processos Atendimento (Span of
Escala Control & Mix)
Localização

• Redução do • Redesenho de • Segregação de • Aumento do • Operação do CSC
overhead gerencial processos BP BM atividades em números de em localização
• Adoção de produção continua profissionais com patamares
• Ganho de escala melhores práticas e RCPS BP BM supervisionados salariais menores
com atividades para CSCs • Remoção da por supervisor quando
padronizadas • Orientação por interferência entre comparado com
processos tarefas geradoras • Contratação de os grandes
• Aplicação de (tombamento) de produtos e novos profissionais centros LE BM

Benchmarks • Melhoria de tarefas RCPS mudando o mix
internos e externos sistemas • Definição do entre profissionais • Localização do
para processos AR
BM headcount de internos e novos CSC em áreas
• Terceirização
padronizados atendimento AR entrantes LE com custos mais
• Implantação de atrativos e
• Maior escala em ANS vantagem fiscal LE
compras e
investimentos

LEGENDA
LEVANTAMENTOS
LE EXTERNOS BM USO DE BENCHMARKS BP USO DE BEST PRACTICES AR ANÁLISE DE REGRESSÃO

11
Cadeia de Geração de Valor da Implantação
Valor

Exemplos de Benefícios Quantitativos Comparando Alavancas e Escopo do CSC

Alavancas de Valor Potencial Típico de Redução de Custos
com headcount
mínimo máximo

Financeiro 10% 30%
1 Centralização e Ganho de
Escala
Recursos
Humanos
15% 30%
2 Melhoria de Processos Tecnologia de
13% 25%
Informação

3 Modelo de Atendimento Suprimentos 5% 20%

SAC 5% 15%
4 Reestruturação da Pirâmide

Manutenção 5% 10%
Arbitragem Salarial e
5
Localização 10%
Engenharia 5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Outros Benefícios Típicos: Centralização de compras, strategic sourcing, terceirização e etc

12
Maximização do Valor na Implantação Valor

A Criação de valor depende do nível de similaridade entre Unidades de Negócio.

Zonas de Potencial de Criação de Valor

Alta Padronização
Processual &
Baixa Tecnológica
Alta Similaridade
Processual
Alto Potencial de
Criação de Valor
Similaridade
Tecnológica
Baixa Padronização Baixa Similaridade
Baixa
Processual & Tecnológica
Tecnológica

Baixa Alta
Similaridade
Processual

13
Construção do CSC Transacional Ondas de Implantação

A Construção de um CSC Transacional pode ser feita gradualmente através de uma
sequência de ondas de implantação por Processos e/ou Empresas e está subordinada a
uma agenda de padronizações, decisões estratégicas e aspectos geográficos.

ILUSTRATIVO
Processos

Contabilidade

Tesouraria

3ª Fase
Crédito e Cobrança

Contas a Receber A escolha dos processos e das unidades
de negócio para transição ao CSC
Contas a Pagar
dependem de um alinhamento do modelo
TI
2ª Fase societário, dos critérios de rateio de custo
e da agenda de padronização processual
Folha de Pagamento e e sistêmica entre as unidades
Benefícios de negócio.

Frotas
1ª Fase
Facilities

Suprimentos

UNIDADE A UNIDADE B UNIDADE C UNegs

14
Agenda




O Grupo TOTVS

15
Abordagem Totvs Consulting Metodologia

Nossa metodologia é composta por cinco fases e se inicia na conceituação e alinhamento
estratégico e conclui com a excelência operacional. Ao longo do projeto, são articuladas quatro
componentes fundamentais: Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Alinhamento Desenho Preparação da Implantação Excelência
Estratégico Detalhado Implantação (roll-out) Operacional

Alinhamento Definição do Preparação da Coordenação do Implementação
estratégico em Modelo Futuro do Infra-estrutura processo de do processo de
torno do desenho CSC com CSC, espelhamento de melhoria
conceitual do detalhamento do implantação da atividades entre contínua com as
CSC, da escopo de central de as unidades e o oportunidades
estratégia de atuação, modelo atendimento, CSC, identificadas
implantação e organizacional, formalização dos monitoramento durante a
dos valores a comunicação ANSs , do desempenho implantação.
serem gerados institucional e capacitação do inicial e avaliação
para o Grupo Modelo de ANS dos profissionais do processo de
(business case) e plano de migração
migração

ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA

16
Abordagem Totvs Consulting Predominâncias

E P Pe T

Fase 1: Alinhamento Estratégico – Principais Temas
Estratégia de implantação Business case • Cronograma de implantação adequado às
• Aspectos regulatórios, sindicais e trabalhistas • Drivers de redução de custos necessidades do negócio
• Modelo societário • Cronograma de Movimentação de Pessoas • Cálculo do headcount de operação
• Similaridade processual • Definição dos investimentos necessários centralizada
• Dispersão geográfica • Localização do CSC • Análise Insourcing vs Outsourcing
• Disparidade cultural • Benefícios qualitativos
Censo de atividades Desenho conceitual
• Validação de cartuchos de • Modelo alto-nível de processos
atividades & tarefas • Escopo de compartilhamento
• Aplicação do censo de atividades • Estrutura atual e futura
• Classificação de atividades (T & NT)
• Identificação de atividades de interferência

Headcount Plano de Remuneração para o CSC
• Consolidação do Censo • Cargos e Salários
• Identificação de profissionais críticos • Política de transferência
• Estratégia de absorção
• Pacote de Movimentação de Pessoas
• Plano de retenção

Censo de aplicativos/Ferramentas Padronização tecnológica
• Mapa de sistemas x processos • Padronização de plataformas
• Padronização de sistemas
• Melhorias funcionais


17

E P Pe T

Fase 2: Desenho Detalhado – Principais Temas
Acompanhamento do Business Case Estratégia de Comunicação Critérios de Alocação de Custos
• Refinamento das estimativas • Clientes • Absorção Total
• Acompanhamento do cronograma • Fornecedores • Histórico de Custos
• Mercado • Percentual de Utilização
• Órgãos reguladores • Custeio por transação
• Funcionários

Direcionadores do modelo futuro Desenho do Modelo Futuro Scripts de atendimento
• Boas práticas (internas e externas) • Modelo de atendimento • Desenho dos scripts
• Melhorias de sistemas • Modelo de processos
Tombamento de processos • Detalhe da estrutura organizacional Definição de infra-estrutura predial
• Indicadores de processo Definição do modelo de ANS • Localização/Layout
• Identificação de melhorias funcionais • Baseline de operação • HW / Regras de Acesso
• Indicadores de desempenho – ANS/ANO
• Definição do Processo de Coleta e reporte

Definição dos Perfis e Competências Recrutamento e Seleção • Plano de treinamento
• Executivos, analistas e atendentes • Seleção Interna e externa • Material de Treinamento
• Definição dos executivos CSC • Escolha de consultoria para hunting • Logística, turmas e instrutores
• “Xadrez de gente” – impacto Organizacional Plano de Capacitação • Instrutores
• Gap de conhecimento Plano de Comunicação
• Curriculo de treinamento (cultura, serviços, processos e • Logomarca CSC
atendimento) • Rede de Mudança e Patrocínio
Escolha da URA e SW Infra-estrutura de atendimento Desenvolvimento Funcional
• Definição dos requerimentos • Instalação da URA • Melhorias Funcionais de Processos
• Análise das soluções existentes • Parametrização do SW • Relatório de Desempenho
• Escolha da URA e solução de case management • Carga dos scripts • Perfis de Acesso
Perfis de acesso aos sistemas
• Levantamento dos perfis por sistema Levantamento dos Manuais de Sistemas
• Definição dos novos perfis


18

E P Pe T

Fase 3: Preparação da Implantação – Principais Temas
Acompanhamento do Business Case

Check-list de implantação Detalhamento do plano de migração Mudança física
• Check-list pré e pós • Detalhamento da agenda de “espelhamento” • Lay-out
• Análise de “Go No-go” • Identificação dos “Espelhistas/Espelhados” • Arquivo morto
• Equipamentos/móveis
Assinatura dos ANSs Testes dos Desenvolvimentos de Sistemas • Rede de voz e dados
• Formalização do escopo e das metas • Melhorias funcionais e relatórios

Times Selecionados Aplicações dos treinamentos
• Movimentação de pessoas • Cultura do Grupo
Comunicações realizadas • Processos
• Teasers - countdown • Excelência de serviços
• Roadshow • Central de atendimento
• Cartilhas Efetividade dos treinamentos

Simulação do atendimento Teste da infra-estrutura
• Rede de voz e dados
Testes dos perfis • Acesso remoto aos sistemas
• Positivo e negativo • Infra física


19

E P Pe T

Fase 4: Implantação – Principais Temas

Gestão do “espelhamento” (PMO) Monitoramento de desempenho
• Validação dos manuais de sistemas • Reporte de ANS
• Validação dos perfis de acesso • Volume de chamados
• Mapa “De-Para” de Atividades • Aceite de produtos críticos
• Mapa de autorizações • Monitoramento do check-list pós

Avaliação do processo de espelhamento

Avaliação do processo de comunicação

Training on-the-job

Suporte à operação
• Acesso aos sistemas
• links de comunicação (rede e voz)


20

E P Pe T

Fase 5: Excelência operacional – Principais Temas

Melhoria Contínua
• Análise e consolidação das oportunidades de melhoria
• Priorização das iniciativas
• Detalhamento do Plano de implantação

Adequação de Gente
• Reciclagem
• Treinamento (processos e sistemas)
• Adequação de perfil e rotatividade

Melhorias de Infra e Sistemas
• Melhoria da performance da rede e sistemas
• Ajustes da URA e da ferramenta da central (volume)
• Melhorias funcionais


21
Abordagem Totvs Consulting Metodologia

Um CSC de alto desempenho e que entrega consistentemente os benefícios estratégicos precisa
ser criado através de um projeto que integra adequadamente as componentes de estratégia, de
processos, de pessoas e de tecnologia.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Alinhamento Desenho Preparação da Implantação Excelência
Estratégico Detalhado Implantação (roll-out) Operacional

Esforço por Componente em Cada Fase do Projeto
5%
10 % 10 %
10 % 20%
25%
10 %

30%
25%

25% Tecnologia
50% Pessoas
Processo
78%
Estratégia
60% 40% 58%

25%

10 %
5% 2% 1%

Alinhamento Desenho Preparação Implantação Excêlencia

22
Agenda




O Grupo TOTVS

23
Experiência TOTVS Consulting Credenciais CSC

Alinhamento Desenho Preparação Excelência
Companhias Estratégico Detalhado da Implantação
Implantação
Operacional
Operação

   

    

    



    

    

    

    

24
Experiência adicional de nossos Profissionais
Credenciais CSC

Alinhamento Desenho Preparação Excelência
Companhias Estratégico Detalhado da Implantação
Implantação
Operacional
Operação




    
 
   

25
Agenda




O Grupo TOTVS

26
O Grupo TOTVS Introdução

A TOTVS é uma empresa brasileira de Software, Inovação e Suporte a
Gestão. Sua atividade essencial é Software complementada com um
Modelo Expandido de Negócios.

• Software
• Tecnologia
• Consultoria
• BPO
• Infra-estrutura

O grupo conta com mais de 9.0001 colaboradores, 270 canais de distribuição e mais de
23.000 clientes ativos, estando presente em vários países da América Latina, na Europa
e na África.

Em 2006, a TOTVS realizou com sucesso seu IPO, tendo suas ações negociadas na
BOVESPA. No ano fiscal 2007, a empresa apresentou faturamento líquido recorde de
R$490 milhões.

(1) Inclui colaboradores indiretos (franquias).

27
Caminho do Sucesso
Crescimento

Fundação Fortalecimento / Expansão Alavancagem Operacional
1
Gross Revenue (R$ million) and EBITDA Margin (%)

941
Midbyte e BCS
21.2%
Aquisição

Aquisição 490
21.9%

392
ISO 9001: 2000 IPO
(Franquias) Aquisição
18.4%
Tecnologia
Mexico
Própria Foco em 247
gerenciamento
ISO 9001
Sistema de Franquias e resultados 13.9%
173

126 12.4% CMMI
106 110
Criação 98 12.4%
Microsiga Argentina 6.5% 10.6%
63 Crescimento:
8.4%
35
10.0%
14x EBITDA
24
17 Crescimento 7,5x Receita
9.8% em
Margem

1983 1986 1989 1992 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008PF

24x EBITDA
10x Receita

28
Mercado
IDC Research

Liderança no Brasil e Crescimento na America Latina
2007 ERP Ranking Mundial Brasil1
C
3.4% D
TOTVS 3.6%
38.1%

(1) Source: IDC Latin America Semiannual ERM Applications Tracker
A
36.9%
Other
9.3% B
8.7%

America Latina1
D
C 3.4% A
1.5% 44.1%

TOTVS
17.5%

Other B
License and maintenance revenues, in USD million 20.0% 13.5%
Source: Gartner - ERP Software, Worldwide, 2007.

29
Premiações Reconhecimento

A TOTVS foi eleita pelo segundo ano consecutivo a
companhia da América Latina com a Melhor Gestão
nos setores de Tecnologia e de TI/Software pela
EuroMoney.

O estudo “Best Managed LATAM companies” avaliou 341 empresas e foi realizado junto a 92
analistas de mercado dos principais bancos e instituições financeiras que cobrem o mercado
Latino-americano. Considerando os seguintes critérios:
 Participação de mercado;
 Rentabilidade;
 Potencial de crescimento;
 Qualidade da gestão;
 Resultado financeiro.

Fonte: http://www.euromoney.com/PollsAndAwards

30
30

1

Geração de Valor
LINKS

E
31

Definição de Ondas de Implantação

Priorização de Implantação
+
Proc 1
1ª Onda
Proc 4
Proc 3
Proc 2
 Valor
Valor

Financeiro Proc 7
 Benefício
Proc 5 2ª Onda
Qualidade
Proc 8
3ª Onda

Proc 10

Proc 9 Proc 6

-
- Facilidade de Implantação +
 Número de Pessoas
 Necessidade de Integração de Sistemas
 Conhecimento Específico do Negócio
 Risco

E
32

Escopo das Ondas de Implementação

UNIDADE C

Terceira Onda

UNIDADE B Informática
Volume de Operações do CSC

• Desenvolvimento de Sistemas
Segunda Onda • Manutenção de Sistemas
Finanças • Infra-estrutura
• Operações de Tesouraria Compras
• Info. p/ Crédito e Cobrança • Todos os processos em escopo
UNIDADE A
Contabilidade
Primeira Onda • Custos, Ativos e Contabilidade
Finanças • Informações Gerenciais
• C/P e C/R Informática
Recursos Humanos • Help Desk, Sup. Técnico
• Folha e Atendimento Pessoal e Op. de Sistemas, Telecom
Contabilidade Recursos Humanos
• Tributos Diretos e Indiretos • Processos Restantes

Tempo
Estratégia 1: Ondas de Implantação por Empresa
Estratégia 2: Ondas de Implantação por Processos

E
33

Cálculo do Headcount de Operação Centralizada

Análise de Regressão
Relação entre FTEs em Folha e # de Profissionais Processados

18.00
y = 0.007x + 0.941
FTEs em Folha e Atend Pessoal

16.00 2 CBPI
14.00
R = 0.9962 Conclusão
12.00

10.00  Projetando o número de profissionais
8.00 necessários para Folha e Atendimento
6.00
Refinaria
DPPI
Pessoal de acordo com a linha de tendência,
4.00
IASA
IPQ temos uma redução de 22%.
2.00 ICQ
EMCA
-
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500
 Alinhando a produtividade do CSC à melhor
# de Profissionais Processados em Folha prática do grupo e considerando ganho de
escala, temos uma redução de 30%.
# de Profissionais Processados / # de FTEs em Folha

160 Resultado
140

120  A mesma análise foi realizada para os
demais processos de RH, resultando nos
Produtividade

100

80 percentuais aplicados para a redução de
60 staff.
40

20

0
Emp A
CBPI Emp B
IPQ Emp C
DPPI Emp D
ICQ Emp E
Refinaria Emp F
EMCA Emp G
IASA

E
34

Business Case

Custos (R$ MM) Fluxo de Caixa (R$ MM)
VPL
12,3
Benefício*: 4.4
3,9
2,7
9,4
8,4

4,7 4,7 4,8 4,9
4,4 4,4 4,5 4,5
12,6 4,1
11,2

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
18,8 18

As-Is To-Be
Fluxo Caixa Descontado Acumulado Fluxo de Caixa
Custos Sistemas Custos Pessoal Custos Terceiros Custos Associados -5,8

Métricas Financeiras

Informações
VPL
TIR Payback
detalhadas sobre (R$MM)
INVESTIMENTOS
Análise de 12.3 75.3% 2.8
SENSIBILIDADE

* Benefício medido no final do terceiro ano do horizonte de avaliação do projeto

P
35

Modelo de Processos e Escopo de Compartilhamento

Gestão de Follow Up de
Gestão de Contratos
Fornecedores/Terceiros Pedidos/Entregas/NF

Tratar com as áreas clientes as Estabelecer critérios para Avaliação Gerenciar processo de "FUP de
Não Transacionais

mudanças na característica do de Fornecedores Entrega" junto ao Terceiro
fornecimento (pré-renovação) responsável (Webb)
Realizar auditoria in loco
Gerenciar conflitos com Fornecedores
Tratar fornecedores com desempenho e áreas clientes (relativos ao processo
crítico de fornecimento)

Solucionar problemas de NFs e
Pedidos

Manter controle da documentação Avaliar Fornecedores (em conjunto Negociar com fornecedor alteração de
legal física e eletrônica (certidão com as áreas clientes e Engenharia) prazo de entrega (antecipação)
negativa, documentos cadastrais)
Transacionais

Gerar relatórios de desempenho Informar status do Pedido
Monitorar/medir contratos de itens
(Materiais e Serviços) cuja gestão Atualizar banco de dados de terceiros Verificar pagamento do fornecedor
está sob responsabilidade de
Suprimentos Acompanhar NF dos fornecedores
estratégicos
Identificar contratos a vencer
(Prazo, Valor) Localizar contratos e/ou NF do
fornecedor

Escopo Sugerido Fora Escopo CSC

P
36

Benchmark Escopo de Compartilhamento

P
37

Separação entre Central e Produção Contínua

Agencias Plantas

 Generar Pedido  Aclarar dudas  Identificar Pedido  Realizar Pago InterCo
 Generar Facturas  Atender comentarios  Generar Pedido  Realizar conciliación
 Llamar a Clientes  Firma de facturas  Llamar a Agencias  Aclarar conciliaciones
 Actualizar Catálogos  Aclarar reportes  Actualizar Catálogos  Analizar mov. InterCo
 Capturar ventas  Aclarar conciliaciones  Capturar venta  Consolidar InterCo
 Conciliar pagos  Revisión cheque  Contabilizar en sistema  Atender dudas Diblo
 Consulta de crédito  Hablar a sub-agencias  Consulta de crédito  Generar Reportes
 Entrega de facturas  Entrega de cobranza  Verificar requisitos
 Generación de cartas  Análisis DSO  Aclarar dudas
 Verificar documentos  Atender dudas Diblo  Atender facturas
 Actualizar crédito  Realizar Cobranza  Aclarar reportes

Centro de Contacto

Centro de Servicios Compartidos

P
38

Comparativo de Indicadores de Desempenho

Área Indicador Valor atual Benchmark
• Contas a Receber • # Boletos processados / FTE • 22.584 boletos/ FTE • 35.514 boletos/ FTE
• Contas a Receber • # Análises de crédito / FTE • 68 análises/ FTE • 85 análises/ FTE
• Contas a Pagar • # Títulos Pagos/ FTE • 1.620 títulos pagos/ FTE • 3.295 títulos pagos/ FTE
• Conciliação Bancária • # Contas conciliadas/ FTE • 11 contas/ FTE • 20 contas/ FTE
• Fiscal • # Guias/ FTE • 21 guias/ FTE • 37 guias/ FTE
• Fiscal • # Entrada de notas/ FTE • 1.010 notas/ FTE • 1.179 notas/ FTE
• Ativo Fixo • # Movimentações de bens / FTE • 735 movimentações/ FTE • 555 movimentações/ FTE
• Custos • # Unidades produtivas / FTE • 5 unidades/ FTE • 5 unidades/ FTE
• Contabilidade • # Contas conciliadas • 149 contas/ FTE • 140 contas/FTE
• Contabilidade • # Lançamentos manuais • 1.791 lançamentos/ FTE • 3.015 lançamentos/ FTE

P
39

Identificação e Detalhamento de Melhores Práticas

Lista de Melhores Práticas Consideradas
Ativo Fixo Fiscal – Diretos e Indiretos
 Desvincular a área de Ativo Fixo da área de  Terceirização dos Registros dos livros fiscais
Contabilidade  Implementar Módulo Substâncias Controladas
 Procedimentos para processos de transferência  Automatização GIAS
 Inventário físico dos ativos realizados pelas  Automatização Obrigações Municipais
próprias áreas (conferência cega)  Verificação Automática dos Dados Cadastrais (Clientes e
 Interface automática das Notas Fiscais para o Fornecedores)
Sispro  Implantar Ferramenta BI MasterSAF
 Automatização da DIPJ
 Automatizar contabilização da apuração dos impostos indiretos
do Mastersaf para o BAAN
Contabilidade
 Automatização das notas fiscais excluídas e canceladas
 Terceirização da Impressão e Registro dos Livros
Contábeis
 Conciliação contábil automática
Crédito e Cobrança
 Padronização da Cobrança Ativa Pré-contenciosa
RecebimentoFiscal  Dispute Management (conceito)
 Implementação de tolerâncias
 Digitalização das Notas Fiscais
 Otimização das baixas não identificadas-Key Accounts
 Segmentação da equipe de digitação por tipo de
Nota Fiscal
 Integração Automática de CTRC’s e notas fiscais
de entrada
 Otimização da digitação das notas fiscais, com Contas a Pagar
base no pedido de compra  Varredura de boletos

Pe
40

Censo de Atividades

FTE por Natureza de Atividade FTE das Atividades Transacionais por Tipo

FTE Transacionais FTE Produção Contínua
Não Transacionais RCPS

As áreas 159,3
possuem um
199,0 headcount de
183 pessoas
40,9
39,7

159,3 118,4 52,9
58,9 4,9 38,4
6,0 47,1
38,6 28,6 26,3
8,7 29,3 11,8
10,0 25,3 48,0 4,4
52,9 3,0 17,2 13,2
38,4 12,1 26,6 21,9 2,7
28,6 26,3
13,2 11,4 10,5
Total Controla- Gente TI Finanças Suprimen- Total Controla- Gente TI Finanças Suprimen-
doria tos doria tos

41
41

2

Geração de Valor
LINKS

E
42

Critérios de Rateio

Evolução Esperada do
Complexidade de Modelo de Rateio de
Implantação Custos

Custo por
Transação Amadurecimento

Cia 5
Percentual
Cia 4
de
Utilização Evolução
Cia 3
Custos
Históricos
Cia 2
Absorção
Total Início
Cia 1

Atendimento aos Fatores Críticos de
Sucesso (qualidade)

E
43


• Recomenda-se, no futuro, utilizar um rateio por Número de Máquinas (considerando, nas máquinas compartilhadas entre
empresas, um rateio por TPM, espaço em disco, etc.) demandado por cada empresa. Essa forma de rateio é recomendada a partir
do momento em que for possível medir a TPM requerida por cada empresa.
• O Business Case utiliza a premissa de que todas as empresas devem ter a mesma taxa de retorno (%) no projeto, portanto o rateio
dos investimentos entre as empresas é calculado no modelo de forma proporcional ao benefício adquirido por cada
uma, tornando possível a equalização dessas taxas.

Número Número
Benefício ($) Custo Atual
Usuários Máquinas*

Investimentos BFE 39% 44% 17%

BAL 45% 40% 49%
Critério de Rateio
FER 7% 6% 12%

% %
% % BAR 9% 10% 22%

* Número de Máquinas levadas ao Data Center Futuro
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4

E
44
Mix da Pirâmide & Span of Control
(Atualização do Business Case)

Transferidos Novos Contratados

Novos Contratados x Transferidos
0 20 40 60 80 100
novos transf.

Seguros 1,0 0
Tesouraria 6,0 2,5

Contas a Pagar 4,5 2

Crédito e Cobrança 11 11

Contabilidade 5,5 13
HC
An. De Balanços e
2 4,5
USGAAP

Custos 2 8

Fiscal 10 23

Service Desk 19 0

59 64 HCTotal = 123
Span of Control ATUAL: Span of Control FUTURO:
46% / 54%
1 coordenador / 16,25 funcionários 1 coordenador / 19,69 funcionários /

E
45
Ganho Por Alavanca
(Atualização do Business Case)

Aplicação das Alavancas de Criação de Valor para FI / CO

US$ 6.4 MM US$ 0,78 MM

US$ 0,68 MM
US$ 0,66 MM
US$ 0,93 MM
US$ 3.9 MM

AsIs Centralização Redesenho Segregação Pirâmide To Be

FTE 235 50 38 22 0 125

P
46

Tombamento de Processos

AGENCIAS PLANTAS

Admon. Y Tesorería
Ventas
Finanzas

Facturación CxC Caja Venta Tesorería CxC Caja

Generar Facturas Capturar FacturasRec. Cobranza Lev. Pedido Id. Pedido Contabilidad IC Rec. Cobranza
Contacto Clientes Conciliación Rev. Crédito Capturar Facturas Rev. Contable Conciliación
Rev. Crédito Cobranza At. Facturas Seg. Pago IC
Rev. Documentos
Rev. Contable

Pedido Crédito Atención a Facturación Cuentas por Cobranza
Pedidos Cobrar

P
47

Modelo Organizacional

12
Líder CSC Headcount Total: 5

Gestão de
Requisição Serviços
Backoffice Fechamento
Gente ao Receita ao Resultado
Tesouraria Central
Pagamento de Atendimento
e Help Desk TI
Requisição à
Admissão ao Back-office
conferência de Faturamento Fiscal • Monitoramento de
Desligamento Tesouraria
Pagamento Internet
• Suporte e
Manutenção de TI
• Cotações/Pedido • Análise de Faturas
Cobrança e • Registro de
Benefícios • Recebimento Controladoria de Utilities e
Fiscal Recebimento Operações
financeiras Telecom
• Contas a Pagar • Acompanhament
Partilha o de posições e
risco Arquivo, Expedi
Ferroviária Custos ção e Mat.
BackOffice • Fechamento de
de Suprimentos e Rodoviária caixa diário Expediente

• Relatório de Relatórios
Gerenciais Funções Apoio
Desempenho de
fornecedores • Melhoria contínua
• Follow up de • Projetos internos
Estoque e • Gestão do
Contratos orçamento do CSC
• Inventário • Reporte e controle
vsTranslogic de performance
• Terceiros • Relacionamento
(empreiteiras) com clientes

Pe
48

Perfil & Competência

Conhecimento Habilidades
 Conhecimento em identificação e implementações de  Habilidade de interagir com parceiros e clientes e prover boa
melhorias em processos de grande escala (backoffice) qualidade de serviços prestados
 Conhecimento em prestação de serviços para atender a  Habilidade de identificar necessidades de clientes através de suas
requisitos de satisfação do cliente solicitações, avaliações e feedback do CSC
 Conhecimento de ANS/ ANO e desenvolvimento de  Habilidade de corroborar com áreas para aumentar a qualidade do
indicadores de performance para acompanhamento das serviço prestado e alavancar possibilidades de sinergia e redução
operações do CSC de re-trabalhos
 Flexibilidade com o escopo de trabalho (operações de Finanças,
 Conhecimento em processos de call-center e atendimento
Contabilidade, Compras, RH e Informática)
ao cliente
 Habilidade de negociação e relacionamento interpessoal
 Conhecimento de organização voltada para processos
 Habilidade de trabalhar em uma organização com foco em
processos

Atitudes Formação/ Experiência
 Ser pró ativo na identificação de oportunidades e  Nível superior
implementação de melhorias em processos, organização e  Requer experiência na área de prestação de serviços e
sistemas gerenciamento de operações de call center
 Atuar com foco em resultados  Requer experiência em cargo de gerência
 Foco em prestação de serviço e satisfação do cliente  Requer experiência em plataforma de sistemas ERP
 Possuir empatia com o cliente e estar apto a extrair suas  MBA desejável
necessidades e defende-las dentro do CSC
 Utilizar relacionamento com parceiros e clientes para
identificar percepção do Nível de Serviço e criar ações
corretivas/ preventivas com relação ao ANS/ANO

Pe
49

Impacto Organizacional

Scope Organization Impact

Travel & Cost
Remained
Expense Account. at BU
Accounts Fixed &
Payable Assets Reporting
100% 99
Accounting
90% 90 % 90%

70%

Original Moved to
Shared
Headcount
SSC Accounts Services
Receiv. Credit Analysis
508 280
30% 30 %

10% 10% 10%
30% Reduction

Business 121
24%
Units 70 % 70 %

Pe
50

Impacto Organizacional

Scope Organization Impact

 Purchasing  National Services
 Sales Administration  Taxes Processing Remained at
 Logistics  Cliente Relationship Center BU
Admininstration  HR
 Accounting and 1,600
 Technology
Reporting

HQ PLANTS Distribution OTHER TOTAL Moved to
Center Original
Shared
Headcount
ADM ... ... ... ... 3,500 Services
3,500
700
IND ... ... ... ... 9,000

SALES ... ... ... ... 4,900
Reduction
OTHERS ... ... ... ... 600
1,200
34%
TOTAL 500 11,000 5,000 1,000 18,000

T
51

Análise de Ferramentas

Aderência ao BMC Fireman TOTVS Softium Plusoft Relativa Tree Tools
Remedy Corpore Tactium HD-3
Processo de Agilis
Atendimento do
CSC (% cobertura do
processo)

Criação de Solicitação 87% 60% 73% 100% 67% 73% 73%

Registro e Classificação 92% 92% 100% 83% 67% 92% 100%

Tratamento e Resolução
100% 90% 100% 77% 67% 92% 100%
da Requisição

Base de Conhecimento 97% 97% 93% 87% 67% 77% 93%

Solução e Resposta 89% 89% 100% 67% 67% 72% 100%

Requisitos de Cadastros 100% 94% 100% 89% 67% 78% 100%

Requisitos (mínimos) de
100% 57% 76% 76% 67% 86% 100%
Relatórios

Avaliação Geral 96% 89% 96% 83% 67% 87% 96%

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