Este documento fornece recomendações gerais de gestão para a criação de indicadores de desempenho e painéis de gestão. Ele recomenda focar nos resultados financeiros da empresa, satisfação dos clientes, liderança, estratégia, pessoas, processos e sistemas para direcionar a empresa e monitorar seu desempenho.
Este documento discute a gestão de processos e gestão do conhecimento. Ele descreve processos como cadeias de suprimentos e cadeias de valor, e como mapear e medir esses processos. Também discute melhorias evolucionárias e revolucionárias de processos, e o paradoxo do controle de processos, onde o controle requer conhecimento, mas muito controle pode inibir a criação de conhecimento.
Este documento discute ferramentas emergentes para gestão estratégica, como benchmarking, matriz 5W3H e matriz GUT. O benchmarking compara processos e desempenhos com concorrentes para identificar áreas de melhoria. A matriz 5W3H planeja ações respondendo perguntas como o que, por que, onde e quando será feito. A matriz GUT prioriza tarefas considerando a urgência, gravidade e tendência de problemas.
O documento discute os conceitos de gestão estratégica, gestão de processos e gestão para manutenção de resultados. Aborda temas como metodologia de gestão por processos, padronização, controle estatístico de processos e sistemática de acompanhamento de resultados para assegurar o alcance das metas.
O documento discute as principais metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, incluindo:
1) Metodologias tradicionais como PMBOK e PRINCE2, metodologias ágeis como Scrum e metodologias visuais como Canvas;
2) Ferramentas tradicionais como Termo de Abertura, Declaração de Escopo, Lista de Requisitos, Cronograma e Plano de Riscos;
3) Ferramentas ágeis e visuais como Canvas do Projeto, Canvas de Portfólio
O documento apresenta diversas ferramentas e metodologias da qualidade, como fluxogramas, diagramas de Ishikawa, 5 porquês, matriz GUT e PDCA. Detalha o que é cada ferramenta, como funciona e exemplos de sua aplicação para identificar, analisar e solucionar problemas nos processos.
O documento discute conceitos e ferramentas de gestão estratégica e gestão de processos, incluindo gestão para manutenção, entendimento da variabilidade, padronização e controle estatístico de processos.
Este documento fornece recomendações gerais de gestão para a criação de indicadores de desempenho e painéis de gestão. Ele recomenda focar nos resultados financeiros da empresa, satisfação dos clientes, liderança, estratégia, pessoas, processos e sistemas para direcionar a empresa e monitorar seu desempenho.
Este documento discute a gestão de processos e gestão do conhecimento. Ele descreve processos como cadeias de suprimentos e cadeias de valor, e como mapear e medir esses processos. Também discute melhorias evolucionárias e revolucionárias de processos, e o paradoxo do controle de processos, onde o controle requer conhecimento, mas muito controle pode inibir a criação de conhecimento.
Este documento discute ferramentas emergentes para gestão estratégica, como benchmarking, matriz 5W3H e matriz GUT. O benchmarking compara processos e desempenhos com concorrentes para identificar áreas de melhoria. A matriz 5W3H planeja ações respondendo perguntas como o que, por que, onde e quando será feito. A matriz GUT prioriza tarefas considerando a urgência, gravidade e tendência de problemas.
O documento discute os conceitos de gestão estratégica, gestão de processos e gestão para manutenção de resultados. Aborda temas como metodologia de gestão por processos, padronização, controle estatístico de processos e sistemática de acompanhamento de resultados para assegurar o alcance das metas.
O documento discute as principais metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, incluindo:
1) Metodologias tradicionais como PMBOK e PRINCE2, metodologias ágeis como Scrum e metodologias visuais como Canvas;
2) Ferramentas tradicionais como Termo de Abertura, Declaração de Escopo, Lista de Requisitos, Cronograma e Plano de Riscos;
3) Ferramentas ágeis e visuais como Canvas do Projeto, Canvas de Portfólio
O documento apresenta diversas ferramentas e metodologias da qualidade, como fluxogramas, diagramas de Ishikawa, 5 porquês, matriz GUT e PDCA. Detalha o que é cada ferramenta, como funciona e exemplos de sua aplicação para identificar, analisar e solucionar problemas nos processos.
O documento discute conceitos e ferramentas de gestão estratégica e gestão de processos, incluindo gestão para manutenção, entendimento da variabilidade, padronização e controle estatístico de processos.
1) O documento compara o ciclo PDCA de melhoria contínua com a metodologia Six Sigma DMAIC.
2) O PDCA usa ferramentas básicas de análise, enquanto o DMAIC usa ferramentas estatísticas avançadas.
3) Embora sejam complementares, o DMAIC é uma evolução do PDCA que aumenta o poder analítico dos processos de melhoria.
Indicadores de Desempenho para a TI - Módulo 2 - BSC-Balanced ScorecardCompanyWeb
Este material fazer parte do curso grátis no modelo EAD:
http://www.companyweb.com.br/ead-ensino-a-distancia-2/curso-pocket-indicadores-de-desempenho-para-a-ti/
* Capacitação nas melhores práticas para elaboração, acompanhamento e mensuração de métricas de desempenho para a área de TI. Definição de KPI (Key Performance Indicator) para a Gestão & Governança de TI.
* Definir os indicadores a serem quantificados, os KPIs (Key Performance Indicators) são parâmetros que visam a medição de fatores críticos para o sucesso e permitem aos gestores a obtenção de um amplo conhecimento do cenário, procurando entender as interações dos índices nas diversas áreas, contribuindo para o Controle e ações pro-ativas através da definição Metas que nortearão a Gestão & Governança;
* Identificar as necessidades de cada área e estabelecer os requisitos para subsidiar a definição dos indicadores a serem utilizados no monitoramento e na avaliação das respectivas áreas;
* Alinhar a TI ao Planejamento Estratégico no BSC – Balanced Scorecard;
* Apresentar um guia de implementação para definir Indicadores (KPIs) e o Painel de Controle (dashboard/cockpit) para de TI;
* Apresentação de diversos Indicadores (KPIs) para a TI, como: Desenvolvimento; Infra-estrutura; Suporte; Direção Estratégica; Escritório de Projetos.
Para maiores informações:
http://www.companyweb.com.br/ead-ensino-a-distancia-2/curso-pocket-indicadores-de-desempenho-para-a-ti/
1 Módulo 1 – Porque medir?
1.1- Porque medir?
1.2- Gestão Pro-ativa ou Reativa;
1.3- Transparência da operação;
1.4- Alinhamento estratégico.
2 Módulo 2 – BSC e a TI
2.1- Conceitos sobre BSC - Balanced Scorecard;
2.2- BSC ligado com a TI.
3 Módulo 3 – Criação do caderno de métricas para a TI
3.1- Como definir sua métrica?
3.2- Técnicas para definir Indicadores (KPIs) como “S.M.A.R.T.” (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely) e outras;
3.3- Caderno de Métricas
3.3.1- Template do formulário para KPI
3.3.2- COBIT e as métricas
3.3.3- ITIL e as métricas
3.3.4- Exemplos de Métricas
3.3.5- Métricas do mercado
3.3.6- Bibliotecas de métricas na internet
4 Módulo 4 – Criação de Painel de Controle (dashboard)
4.1- Dashboard como ferramenta da gestão
4.2- Projeto Dashboard
4.3- BSC – Balanced Scorecard e a TI
4.4- Exemplos de Dashboard
4.5- Dashboard e Plano de Ação
4.6- Gráfico Gauge/Velocímetro
4.7- Fatores Críticos de Sucesso
5 Módulo 5 – Implementar Gestão por Indicadores
5.1- 7 Passos para Implementar Gestão de Indicadores
KPI, dashboard, ITIL, COBIT, PMI, PMBOK, BSC, Balanced Scorecard, métricas de TI, GRC, Governança de TI, IT Governance, Painel de Controle
1) O documento discute gestão de processos e gestão baseada em processos, definindo processos como um conjunto de atividades realizadas em sequência lógica para produzir valor para clientes.
2) São apresentados diferentes tipos de processos como processos de negócios, processos organizacionais e processos de desenvolvimento de software.
3) A gestão de processos requer mapear os processos críticos e recursos da organização para entender como gerar valor para os clientes.
O documento discute a metodologia DMAIC para projetos Six Sigma. O processo DMAIC inclui as fases Define, Measure, Analyze, Improve e Control. A fase Define envolve definir o problema, objetivos e métricas. A fase Measure envolve medição e análise de dados para determinar variáveis críticas. A fase Analyze usa ferramentas estatísticas para identificar causas-raiz do problema.
1) O documento discute a importância da gestão dos processos organizacionais e apresenta técnicas para mapeamento e modelagem de processos.
2) É importante conhecer, mapear e controlar os processos para melhorar a organização, definir responsabilidades e potencializar funcionários.
3) Há diversas ferramentas e notações para modelagem de processos, como BPMN, fluxogramas e diagramas de fluxo. Após mapeados, os processos devem ser gerenciados através de automação, melhoria contínua e verificações
O documento discute indicadores de desempenho e fornece exemplos de como medir resultados. Ele explica que indicadores são formas quantificáveis de características de processos e produtos usados para monitorar e melhorar resultados. Também descreve propriedades como realizado, meta, peso e objetivo, e métodos como cálculo de atingimento, variação e projeção.
O documento discute os conceitos e benefícios do programa 5S, que consiste em cinco etapas (SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU e SHITSUKE) para organizar e manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. O objetivo é criar um ambiente de trabalho agradável que melhore a produtividade e a qualidade.
O documento discute as principais metodologias de gerenciamento de projetos, como PMBOK, Ágil (Scrum), Visual (Canvas) e Prince 2. Ele explica os conceitos-chave de cada metodologia e como elas podem ser usadas para planejar, executar e controlar projetos de forma efetiva.
O documento discute a importância de medir o desempenho de negócios através de indicadores-chave (KPIs). Ele explica que KPIs medem o desempenho de organizações e áreas, permitindo identificar problemas, comparar resultados e estabelecer remuneração variável. Além disso, o documento fornece exemplos de KPIs e discute como definir, coletar e interpretar dados de desempenho para melhorar a gestão.
DMAIC - Ferramentas para projetos Six Sigma - LeanAragon Vieira
Este documento lista diversas ferramentas estatísticas e de gestão para mapear processos, analisar dados, identificar problemas e oportunidades de melhoria, planejar e implementar ações corretivas, e monitorar resultados de forma a melhorar continuamente a qualidade e eficiência dos processos produtivos.
Seminário Aese - Definição das ferramentas do LSSPedrodosSantos
Definição das Ferramentas do Lean Six Sigma fornece um resumo das principais ferramentas utilizadas nas fases do processo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Implementar, Controlar), incluindo SIPOC, CTQs, Diagrama de Pareto, Run Chart e Value Stream Map. O documento descreve como estas ferramentas ajudam a identificar problemas, medir performance, analisar causas e desenvolver soluções para melhorar processos.
Este documento descreve o método Balanced Scorecard (BSC) aplicado à gestão estratégica de TI. O BSC traduz a visão e estratégia de uma organização em medidas de desempenho equilibradas em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O objetivo é alcançar resultados competitivos de longo prazo alinhando toda a organização à estratégia.
O documento discute a importância da gestão estratégica e dos indicadores de desempenho para medir o sucesso de uma empresa. Ele explica que a administração estratégica deve considerar partes interessadas, práticas de gestão e ativos intangíveis. Além disso, propõe uma série de indicadores financeiros, de mercado, de processos, de inovação e outros que podem ser usados para avaliar o desempenho de uma empresa em diferentes áreas.
O documento apresenta sete ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas para auxiliar nas tomadas de decisão: 1) Brainstorming para gerar ideias; 2) Diagrama de fluxo para representar processos; 3) Diagrama de Pareto para priorizar problemas; 4) Diagrama de causa e efeito para analisar relações causais; 5) Carta de tendência para monitorar sistemas ao longo do tempo; 6) Indicadores para medir desempenho e definir metas; 7) Exemplos e exercícios para aplicação prática das fer
O documento discute conceitos de objetivos, metas e indicadores de desempenho, e como desdobrar metas estratégicas por meio de diretrizes e planos de ação. Metas devem ser quantificadas e alinhadas aos recursos para medição do desempenho. O desdobramento de metas garante que cada área e colaborador entenda sua participação para o alcance da meta organizacional.
O documento discute a importância da agilidade organizacional para se adaptar às mudanças, tendo pessoas motivadas e capacitadas, com cultura de entregas incrementais de valor em ciclos curtos e melhoria contínua. Também aborda a necessidade de crescimento sustentável por meio de experimentos e reflexões constantes para evoluir de forma incremental.
O documento fornece orientações para implementar o método Kanban em times de desenvolvimento. Ele descreve a abordagem STATIK para começar com as práticas atuais do time e evoluir gradualmente, cobrindo tópicos como: mapear o fluxo de trabalho atual, definir métricas, limites de trabalho em andamento, e estabelecer cadências para feedback contínuo.
O documento fornece informações sobre Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), incluindo:
1) Como os CCQ começaram no Japão após a Segunda Guerra Mundial e se espalharam para outros países;
2) Os objetivos dos CCQ são melhorar a qualidade, produtividade e condições de trabalho através de sugestões de pequenos grupos de funcionários;
3) As ferramentas dos CCQ incluem técnicas como brainstorming, diagramas de causa e efeito e histograma para identificar e
O documento discute a implementação de um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, abordando seus principais objetivos, como evitar retrabalho, reduzir custos e garantir a qualidade do produto. Apresenta também os 14 princípios de Deming para a melhoria contínua da qualidade e o ciclo PDCA como metodologia para a gestão da qualidade.
1) O documento compara o ciclo PDCA de melhoria contínua com a metodologia Six Sigma DMAIC.
2) O PDCA usa ferramentas básicas de análise, enquanto o DMAIC usa ferramentas estatísticas avançadas.
3) Embora sejam complementares, o DMAIC é uma evolução do PDCA que aumenta o poder analítico dos processos de melhoria.
Indicadores de Desempenho para a TI - Módulo 2 - BSC-Balanced ScorecardCompanyWeb
Este material fazer parte do curso grátis no modelo EAD:
http://www.companyweb.com.br/ead-ensino-a-distancia-2/curso-pocket-indicadores-de-desempenho-para-a-ti/
* Capacitação nas melhores práticas para elaboração, acompanhamento e mensuração de métricas de desempenho para a área de TI. Definição de KPI (Key Performance Indicator) para a Gestão & Governança de TI.
* Definir os indicadores a serem quantificados, os KPIs (Key Performance Indicators) são parâmetros que visam a medição de fatores críticos para o sucesso e permitem aos gestores a obtenção de um amplo conhecimento do cenário, procurando entender as interações dos índices nas diversas áreas, contribuindo para o Controle e ações pro-ativas através da definição Metas que nortearão a Gestão & Governança;
* Identificar as necessidades de cada área e estabelecer os requisitos para subsidiar a definição dos indicadores a serem utilizados no monitoramento e na avaliação das respectivas áreas;
* Alinhar a TI ao Planejamento Estratégico no BSC – Balanced Scorecard;
* Apresentar um guia de implementação para definir Indicadores (KPIs) e o Painel de Controle (dashboard/cockpit) para de TI;
* Apresentação de diversos Indicadores (KPIs) para a TI, como: Desenvolvimento; Infra-estrutura; Suporte; Direção Estratégica; Escritório de Projetos.
Para maiores informações:
http://www.companyweb.com.br/ead-ensino-a-distancia-2/curso-pocket-indicadores-de-desempenho-para-a-ti/
1 Módulo 1 – Porque medir?
1.1- Porque medir?
1.2- Gestão Pro-ativa ou Reativa;
1.3- Transparência da operação;
1.4- Alinhamento estratégico.
2 Módulo 2 – BSC e a TI
2.1- Conceitos sobre BSC - Balanced Scorecard;
2.2- BSC ligado com a TI.
3 Módulo 3 – Criação do caderno de métricas para a TI
3.1- Como definir sua métrica?
3.2- Técnicas para definir Indicadores (KPIs) como “S.M.A.R.T.” (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely) e outras;
3.3- Caderno de Métricas
3.3.1- Template do formulário para KPI
3.3.2- COBIT e as métricas
3.3.3- ITIL e as métricas
3.3.4- Exemplos de Métricas
3.3.5- Métricas do mercado
3.3.6- Bibliotecas de métricas na internet
4 Módulo 4 – Criação de Painel de Controle (dashboard)
4.1- Dashboard como ferramenta da gestão
4.2- Projeto Dashboard
4.3- BSC – Balanced Scorecard e a TI
4.4- Exemplos de Dashboard
4.5- Dashboard e Plano de Ação
4.6- Gráfico Gauge/Velocímetro
4.7- Fatores Críticos de Sucesso
5 Módulo 5 – Implementar Gestão por Indicadores
5.1- 7 Passos para Implementar Gestão de Indicadores
KPI, dashboard, ITIL, COBIT, PMI, PMBOK, BSC, Balanced Scorecard, métricas de TI, GRC, Governança de TI, IT Governance, Painel de Controle
1) O documento discute gestão de processos e gestão baseada em processos, definindo processos como um conjunto de atividades realizadas em sequência lógica para produzir valor para clientes.
2) São apresentados diferentes tipos de processos como processos de negócios, processos organizacionais e processos de desenvolvimento de software.
3) A gestão de processos requer mapear os processos críticos e recursos da organização para entender como gerar valor para os clientes.
O documento discute a metodologia DMAIC para projetos Six Sigma. O processo DMAIC inclui as fases Define, Measure, Analyze, Improve e Control. A fase Define envolve definir o problema, objetivos e métricas. A fase Measure envolve medição e análise de dados para determinar variáveis críticas. A fase Analyze usa ferramentas estatísticas para identificar causas-raiz do problema.
1) O documento discute a importância da gestão dos processos organizacionais e apresenta técnicas para mapeamento e modelagem de processos.
2) É importante conhecer, mapear e controlar os processos para melhorar a organização, definir responsabilidades e potencializar funcionários.
3) Há diversas ferramentas e notações para modelagem de processos, como BPMN, fluxogramas e diagramas de fluxo. Após mapeados, os processos devem ser gerenciados através de automação, melhoria contínua e verificações
O documento discute indicadores de desempenho e fornece exemplos de como medir resultados. Ele explica que indicadores são formas quantificáveis de características de processos e produtos usados para monitorar e melhorar resultados. Também descreve propriedades como realizado, meta, peso e objetivo, e métodos como cálculo de atingimento, variação e projeção.
O documento discute os conceitos e benefícios do programa 5S, que consiste em cinco etapas (SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU e SHITSUKE) para organizar e manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. O objetivo é criar um ambiente de trabalho agradável que melhore a produtividade e a qualidade.
O documento discute as principais metodologias de gerenciamento de projetos, como PMBOK, Ágil (Scrum), Visual (Canvas) e Prince 2. Ele explica os conceitos-chave de cada metodologia e como elas podem ser usadas para planejar, executar e controlar projetos de forma efetiva.
O documento discute a importância de medir o desempenho de negócios através de indicadores-chave (KPIs). Ele explica que KPIs medem o desempenho de organizações e áreas, permitindo identificar problemas, comparar resultados e estabelecer remuneração variável. Além disso, o documento fornece exemplos de KPIs e discute como definir, coletar e interpretar dados de desempenho para melhorar a gestão.
DMAIC - Ferramentas para projetos Six Sigma - LeanAragon Vieira
Este documento lista diversas ferramentas estatísticas e de gestão para mapear processos, analisar dados, identificar problemas e oportunidades de melhoria, planejar e implementar ações corretivas, e monitorar resultados de forma a melhorar continuamente a qualidade e eficiência dos processos produtivos.
Seminário Aese - Definição das ferramentas do LSSPedrodosSantos
Definição das Ferramentas do Lean Six Sigma fornece um resumo das principais ferramentas utilizadas nas fases do processo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Implementar, Controlar), incluindo SIPOC, CTQs, Diagrama de Pareto, Run Chart e Value Stream Map. O documento descreve como estas ferramentas ajudam a identificar problemas, medir performance, analisar causas e desenvolver soluções para melhorar processos.
Este documento descreve o método Balanced Scorecard (BSC) aplicado à gestão estratégica de TI. O BSC traduz a visão e estratégia de uma organização em medidas de desempenho equilibradas em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O objetivo é alcançar resultados competitivos de longo prazo alinhando toda a organização à estratégia.
O documento discute a importância da gestão estratégica e dos indicadores de desempenho para medir o sucesso de uma empresa. Ele explica que a administração estratégica deve considerar partes interessadas, práticas de gestão e ativos intangíveis. Além disso, propõe uma série de indicadores financeiros, de mercado, de processos, de inovação e outros que podem ser usados para avaliar o desempenho de uma empresa em diferentes áreas.
O documento apresenta sete ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas para auxiliar nas tomadas de decisão: 1) Brainstorming para gerar ideias; 2) Diagrama de fluxo para representar processos; 3) Diagrama de Pareto para priorizar problemas; 4) Diagrama de causa e efeito para analisar relações causais; 5) Carta de tendência para monitorar sistemas ao longo do tempo; 6) Indicadores para medir desempenho e definir metas; 7) Exemplos e exercícios para aplicação prática das fer
O documento discute conceitos de objetivos, metas e indicadores de desempenho, e como desdobrar metas estratégicas por meio de diretrizes e planos de ação. Metas devem ser quantificadas e alinhadas aos recursos para medição do desempenho. O desdobramento de metas garante que cada área e colaborador entenda sua participação para o alcance da meta organizacional.
O documento discute a importância da agilidade organizacional para se adaptar às mudanças, tendo pessoas motivadas e capacitadas, com cultura de entregas incrementais de valor em ciclos curtos e melhoria contínua. Também aborda a necessidade de crescimento sustentável por meio de experimentos e reflexões constantes para evoluir de forma incremental.
O documento fornece orientações para implementar o método Kanban em times de desenvolvimento. Ele descreve a abordagem STATIK para começar com as práticas atuais do time e evoluir gradualmente, cobrindo tópicos como: mapear o fluxo de trabalho atual, definir métricas, limites de trabalho em andamento, e estabelecer cadências para feedback contínuo.
O documento fornece informações sobre Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), incluindo:
1) Como os CCQ começaram no Japão após a Segunda Guerra Mundial e se espalharam para outros países;
2) Os objetivos dos CCQ são melhorar a qualidade, produtividade e condições de trabalho através de sugestões de pequenos grupos de funcionários;
3) As ferramentas dos CCQ incluem técnicas como brainstorming, diagramas de causa e efeito e histograma para identificar e
O documento discute a implementação de um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, abordando seus principais objetivos, como evitar retrabalho, reduzir custos e garantir a qualidade do produto. Apresenta também os 14 princípios de Deming para a melhoria contínua da qualidade e o ciclo PDCA como metodologia para a gestão da qualidade.
O documento discute a estratégia Six Sigma para melhoria de processos nas organizações. Ele introduz os conceitos-chave do Six Sigma e explica como ele pode ser implementado através de cinco fases (DMAIC): Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Também descreve os papéis cruciais como Champion, Master Black Belt, Black Belt e Green Belt e como eles trabalham juntos para alcançar os objetivos do Six Sigma.
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da QualidadeIdeia Consultoria
A utilização de indicadores para mensuração de desempenho é altamente eficiente, influenciando, inclusive às estratégias estabelecidas pela organização
Objetivos:
Apresentar e discutir algumas das metodologias e ferramentas técnicas disponíveis no mercado que podem ser aplicadas em projetos logísticos, objetivando melhoria de processos, redução de custos e de prazos de entrega. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes.
Palestrante: Rafael Araújo
Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e Mestrando em Administração de Empresas pelo Insper;
Profissional da Cadeia de Suprimentos em multinacionais líderes no seu segmento;
Experiência profissional de 13 anos na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas de prestação de serviço e na indústria;
Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America;
Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAMCampinas.
Concepção e desenvolvimento de projectos 6 sigmaCarlos Neves
1) A estratégia do Seis Sigma visa melhorar os processos de negócio através da redução da variação e foco nas necessidades dos clientes.
2) Os principais passos do método Seis Sigma são reconhecer as oportunidades de melhoria, definir métricas, medir o desempenho atual, analisar as causas, melhorar os processos e controlar os ganhos.
3) A fase de reconhecer envolve identificar os principais processos, seus resultados, clientes impactados e suas principais preocupações para direcionar projet
O Six Sigma é um conjunto de práticas para melhorar processos eliminando defeitos, originalmente desenvolvido pela Motorola. Seu objetivo é melhorar a satisfação do cliente através da redução da variação nos processos e eliminação de defeitos, levando a aumentos na lucratividade. As metodologias DMAIC e DMADV guiam projetos de melhoria de processos existentes ou desenvolvimento de novos processos respectivamente.
O documento discute a implementação de programas de melhoria contínua nas organizações. Apresenta os principais conceitos de gestão da qualidade e excelência operacional, como a gestão da rotina, análise de dados e indicadores, treinamentos, e o modelo de melhoria Lean Six Sigma. O objetivo é auxiliar as empresas a melhorar processos, atingir metas e entregar mais valor aos clientes.
O documento discute estratégias de manutenção de produtos digitais, incluindo manter documentação e histórico de versões, utilizar ferramentas de controle de versão, e aplicar ciclos contínuos de melhoria por meio do método PDCA. Também aborda a importância da gestão de pessoas nas empresas de design, como contratar o profissional certo para cada vaga e promover a retenção por meio de oportunidades de crescimento.
O documento resume o currículo do Prof. Silvio Carlos Valentini, incluindo sua formação acadêmica, experiência profissional e publicações. Ele atua como professor e palestrante em gestão empresarial e tem experiência de mais de 20 anos em empresas de serviços, consultoria e tecnologia da informação.
O documento fornece 5 passos para realizar avaliações de alto volume de forma eficiente, incluindo: 1) definir claramente o que está sendo avaliado; 2) priorizar a eficiência para candidatos e recrutadores; 3) fazer uma triagem inicial dos candidatos; 4) selecionar candidatos qualificados de forma segura; 5) assegurar que o processo como um todo seja eficiente.
[Product Camp 2020] - Níveis de Maturidade em Prod Ops - Thiago Belluf - FavoProduct Camp Brasil
[1] Operações de Produto engloba diversas áreas como estratégia, comunicação, processos de desenvolvimento e gestão de pessoas.
[2] Um modelo de maturidade pode ajudar a avaliar o nível atual de uma empresa nessas áreas e identificar prioridades de melhoria.
[3] Um diagnóstico colaborativo, envolvendo diferentes stakeholders, é essencial para traçar um plano de ação que eleve a maturidade de Operações de Produto de forma contínua.
Criando Processos de Negócio com Sucesso (ENGAJAR) – Michael Rosemann EloGroup
Este documento discute como criar processos de negócio com sucesso. Ele aborda a importância de engajar as pessoas na visão de processos e criar um senso de urgência para a mudança. Também apresenta estudos de caso sobre como organizações usaram gestão por processos para melhorar resultados e satisfação dos clientes.
Criando Processos de Negócio com Sucesso (ENGAJAR) - Michael RosemannEloGroup
Este documento discute como criar processos de negócio com sucesso. Ele aborda a importância de engajar as pessoas na visão de processos e criar um senso de urgência para a mudança. Também apresenta estudos de caso sobre como organizações usaram gestão por processos para melhorar resultados e satisfação dos clientes.
O documento apresenta três especialistas para executar um projeto de métricas digitais, com funções específicas: o empreendedor, o analista de métricas e o técnico. Apresenta também as quatro etapas do método: planejar, preparar, analisar e agir. Fornece exemplos de situações típicas e soluções para cada etapa do processo.
Este documento fornece diretrizes para gestão de processos em departamentos, incluindo:
1) Definição da abordagem baseada em processos segundo requisitos da ISO 9001;
2) Interpretação do diagrama da tartaruga e ambiente intranet para mapeamento de processos;
3) Diretrizes para gestão da rotina do setor com calendário de atividades e reuniões scrum.
O documento discute os conceitos de Qualidade Total (TQC) e liderança e sua aplicação em pequenas e médias empresas (MPEs). Ele explica que o TQC envolve o controle exercido por todas as pessoas para satisfazer as necessidades de todos os stakeholders e discute seus objetivos, pressupostos e dimensões. Também destaca a importância da padronização, da melhoria contínua e do desenvolvimento das pessoas para o sucesso do TQC.
O documento descreve a metodologia Seis Sigma, que tem como objetivo eliminar defeitos nos processos de uma organização para fornecer produtos e serviços próximos da perfeição. A Motorola criou o programa Seis Sigma na década de 1980 para reduzir defeitos e custos de qualidade, e a metodologia se baseia no desenvolvimento de projetos com ferramentas estatísticas. O Seis Sigma usa equipes treinadas para aplicar a metodologia DMAIC ou DMADV em projetos de melhoria de processos.
O documento descreve a origem e conceito do Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 como uma ferramenta de gestão estratégica. O BSC permite traduzir a estratégia de uma organização em objetivos e indicadores mensuráveis através de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. O documento fornece detalhes sobre como construir e implementar um mapa estratégico utilizando o BSC.
Semelhante a O Pilar da Excelência: Como Gerenciar a Qualidade do Projeto (20)
Nelson Rosamilha possui extensa formação acadêmica e experiência de 25 anos atuando em diversas empresas nacionais e multinacionais. Atualmente é presidente do Capítulo São Paulo do PMI e professor de gestão de projetos.
O documento discute a importância do sucesso do cliente e como as empresas devem monitorar ativamente a saúde e satisfação dos clientes. Ele enfatiza que as empresas devem se concentrar nos resultados desejados pelos clientes ao invés de apenas métricas como retenção e expansão. Além disso, destaca práticas como dialogar com empatia, resolver problemas de forma eficiente e garantir uma boa transição entre vendas, projetos e suporte.
1) O documento discute o método de Design Thinking, incluindo sua história, cultura, equipe e framework.
2) Design Thinking é focado na inovação centrada nas pessoas, baseado no que os clientes precisam e querem.
3) Uma mudança cultural é necessária para adotar métodos como trabalho em equipe multidisciplinar e gerar soluções inovadoras.
O documento fornece dicas para gerenciar partes interessadas em projetos, incluindo: (1) identificar quem são as partes interessadas e como elas podem afetar o projeto; (2) avaliar a força dos relacionamentos com as partes interessadas; (3) gerenciar a percepção e satisfação das partes interessadas. O documento também discute como lidar com diferentes tipos de partes interessadas problemáticas.
O documento discute princípios de liderança para gerentes de projetos, incluindo visão, colaboração, desempenho, aprendizado e resultados. Ele fornece dicas sobre envolver a equipe, reconhecer bons comportamentos e mostrar que você se importa com cada membro da equipe.
Em pesquisa recente publicada pelo PMI (Pulse of Profession®,2015) concluiu-se que um processo formal de transferência de conhecimento aumenta consideravelmente as chances de entrega do projeto. De acordo com essa publicação:
• 75 % das empresas de alto desempenho que completam 80 % ou mais dos projetos no prazo atingindo o orçamento e objetivos previstos, possuem um processo formal de transferência de conhecimento.
• Somente 35 % das empresas de baixo desempenho possuem um processo formal de transferência de conhecimento, essas completam apenas 60 % de seus projetos no prazo e possuem orçamento e objetivos alcançados.
• Organizações mais efetivas em transferência de conhecimento melhoram os resultados dos projetos em 35 %.
Para os gerentes de projetos que trabalham neste segmento, este material vai te ajudar a entender como trabalhar com sua equipe de projetos e ajudá-lo a atingir seu objetivo mais rapidamente, isto vale inclusive para diretores de área
O documento discute a formação, capacitação e desenvolvimento de equipes. Aborda tópicos como grupos de trabalho, desenvolvimento de equipes, liderança, cultura organizacional e modelos de aprendizagem. Defende que o sucesso das organizações depende da gestão de pessoas e da mudança, e que a aprendizagem contínua em equipe é essencial.
Este documento apresenta um modelo conceitual para entender o efeito dos esforços de CRM na retenção e fidelização de clientes. O modelo sugere que o comprometimento afetivo dos clientes positivamente afeta a retenção e o desenvolvimento da participação de mercado, enquanto a satisfação e equidade de preço não afetam a retenção. Programas de fidelidade e mala direta podem afetar positivamente a retenção e participação de mercado ao longo do tempo.
Este documento discute os princípios do Lean Project Management e como aplicá-los para aumentar as chances de sucesso de um projeto. Ele descreve os 5 princípios do Lean Thinking de eliminar desperdícios, focar no valor para o cliente, manter o fluxo contínuo, produção puxada e busca pela perfeição, além dos 14 princípios da Toyota de gestão enxuta de projetos. O autor recomenda aplicar essas filosofias por meio de atitudes como eliminar desperdícios, empoderar a equipe, gerenciar
O documento apresenta um modelo para recuperar projetos problemáticos de forma estruturada em 8 passos: 1) quebrar barreiras com a equipe, 2) diagnosticar o projeto, 3) adaptar os objetivos do projeto às necessidades do negócio, 4) assinalar responsabilidades, 5) alcançar objetivos realistas, 6) agir consistentemente, 7) avançar o projeto por meio da comunicação, 8) obter estabilidade para transição. A conclusão destaca os principais obstáculos à recuperação como aceitação de mudanças,
O documento apresenta um artigo sobre a ferramenta PACE (Foco na Excelência do Desempenho), discutindo como ela pode ajudar empresas a reduzir custos, melhorar qualidade e aumentar produtividade. O artigo descreve os principais pontos da ferramenta PACE, incluindo sua aplicação prática, aceitação em todos os níveis da empresa e filosofia de melhoria contínua. A conclusão ressalta que o PACE ataca desvios de forma rápida e sem complexidade, gerando resultados imediatos.
O documento resume a influência de Falconi no Programa de Qualidade e Produtividade no Brasil, ensinando lições sobre melhoria contínua através de resolução de problemas. Também discute sobre gerenciamento pelas diretrizes, rotina e crescimento humano. Conclui que a implantação do programa de qualidade é responsabilidade do presidente da empresa.
O documento discute as ideias de Philip Crosby sobre qualidade, incluindo sua definição de qualidade como conformidade com especificações e seu conceito de zero defeito. Crosby acreditava que a qualidade deveria ser medida pelo custo da não conformidade, não por níveis de qualidade aceitáveis. Ele também enfatizou que a qualidade é resultado da política operacional e não apenas de técnicas.
Help from above, an interview provided to Project Management Network Magazine on May/2013, which talks about the relationship among Project Director, Execuvite Board, Customer and PMP
O documento discute Joseph Juran, um dos maiores gurus da qualidade. Ele acreditava na importância de um programa anual para melhoria da qualidade, treinamento sólido e alta motivação para compromisso com a qualidade. Juran também enfatizou a necessidade de tempo para que todos entendam o compromisso com a qualidade em todos os níveis da organização.
Presentation I ve done during PMI Global Congress which discuss about Communication Style in Project Management, this is a powerful tool to be perform an effective communication in Project Management
Diretor de projetos e professor de gestão de projetos e excelência operacional com experiência em metodologias como Lean Six Sigma, PMBOK e ferramentas estatísticas. Oferece consultoria em planejamento e execução de projetos, melhoria de processos e governança corporativa.
Mais de Nelson Rosamilha, PMP, PRINCE2 Practitioner, BB, MsC (20)
LIVRO MPARADIDATICO SOBRE BULLYING PARA TRABALHAR COM ALUNOS EM SALA DE AULA OU LEITURA EXTRA CLASSE, COM FOCO NUM PROBLEMA CRUCIAL E QUE ESTÁ TÃO PRESENTE NAS ESCOLAS BRASILEIRAS. OS ALUNOS PODEM LER EM SALA DE AULA. MATERIAL EXCELENTE PARA SER ADOTADO NAS ESCOLAS
proposta curricular para educação de jovens e adultos- Língua portuguesa- anos finais do ensino fundamental (6º ao 9º ano). Planejamento de unidades letivas para professores da EJA da disciplina língua portuguesa- pode ser trabalhado nos dois segmentos - proposta para trabalhar com alunos da EJA com a disciplina língua portuguesa.Sugestão de proposta curricular da disciplina português para turmas de educação de jovens e adultos - ensino fundamental. A proposta curricular da EJa lingua portuguesa traz sugestões para professores dos anos finais (6º ao 9º ano), sabendo que essa modalidade deve ser trabalhada com metodologias diversificadas para que o aluno não desista de estudar.
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Caderno de Resumos XVIII ENPFil UFU, IX EPGFil UFU E VII EPFEM.pdfenpfilosofiaufu
Caderno de Resumos XVIII Encontro de Pesquisa em Filosofia da UFU, IX Encontro de Pós-Graduação em Filosofia da UFU e VII Encontro de Pesquisa em Filosofia no Ensino Médio
O Pilar da Excelência: Como Gerenciar a Qualidade do Projeto
1. Nelson J. Rosamilha é formado em processamento de Dados pela
Universidade Mackenzie, possui pós-graduação em
Administração de Empresas pela FAAP, MBA em Gerência de
Telecomunicações pela FAAP/Pen State University, Gestão de
projetos pela Amdocs Business School de Tel-Aviv/Israel e
formação em Seis Sigma Black Belt pela QSP.
Atua no setor de tecnologia de informação em empresas do
Brasil e no Exterior. É Diretor Executivo de Projetos e, leciona
em cursos de pós-graduação em Gestão de Projetos e Excelência
Operacional na Universidade São Judas Tadeu e UNIP.
No PMI-SP foi diretor de Filiação e Estudos técnicos pe lo PMIEUA Regional Director do SIG TI&Telecom para a América Latina
além de ter sido presidente fundador da entidade Seis Sigma
Brasil.
2. O Pilar da Excelência: Como
Gerenciar a Qualidade do Projeto
A persistência é o caminho para se atingir tudo aquilo que
vale a pena. Como os indianos costumam dizer: “é
preciso Trabalhar para reduzir o trabalho”.
5. Pilar da Excelência - Essência da
Qualidade – 7 pontos fundamentais
Liderança
Princípios
Métricas e
Ferramentas
Equipe
Gestão e
Melhoria dos
Processos
Métodos e
Procedimentos
Visão e
Estratégia
6. Princípios
• Foco no cliente – compreender as necessidades e exigências
dos clientes (expectativas),
• Liderança – indicar a direção a ser seguida para o cumprimento
das metas e objetivos,
• Envolvimento – engajar a equipe na participação plena para
tornar a empresa bem sucedida,
• Decisões baseadas em fatos – aumentar a probabilidade de
acerto ao invés do uso de suposições,
• Relacionamento com fornecedores – eles são parceiros, cujo
relacionamento deve ser próximo e aberto com objetivo de
assegurar resultados financeiros para ambos.
"Nunca ignore sua intuição, mas nunca acredite que só ela
é suficiente." - Robert Heller
7. Métricas e Ferramentas
• Mensurar é determinar o valor qualitativo de algo.
• Muitas das ferramentas de qualidade e métodos de mensuração
fazem parte dos sistemas de gestão de qualidade.Ex. CEP,Gráfico de
Controle, Capacidade de Processo.
• Ferramentas de Qualidade são elementos vitais para a garantir e
controlar a qualidade do projeto e, auxiliam na compreensão do
problema.
• Conheça a ferramenta e saiba onde,como e porque aplicá-la
• Ferramentas básicas de qualidade são utilizadas para solucionar os
problemas de forma corretiva e preventiva.
• As novas ferramentas de qualidade podem também ser utilizadas
para prospecção e lançamentos de novos produtos (Diagrama de
Afinidades, De Relações, de Árvore, Matricial, Setas, etc..).
• Estatística – saber tomar decisões com base em um conjunto de
dados.
Nós enxergamos através do vidro de forma obscura ou misteriosa
- São Paulo
8. Métodos e Procedimentos
• Padrões são úteis para estabelecimento das exigências (ex.
ISO 9001),
• Padrões são úteis para a orientação de como devem ser os
processos para a produção ou execução de serviços e
medição de resultados,
• Empresas acreditam que para se atingir Seis Sigma e
Manufatura Enxuta a ISO 9001 deve vir antes,
• Lembre-se dos padrões regionais (ABNT).
9. Visão e Estratégia
• Conheça seus pontos fortes e utilize-se deles ao máximo
(otimização),
• O objetivo da Visão é energizar ao máximo a equipe para que
eles atinjam objetivos extraordinários, a Visão é condição
essencial,
• A estratégia permite que qualquer um na organização se
beneficie com o entendimento de qual é o objetivo da
empresa dando ritmo para toda a organização,
• Visão = estado final,
• Estratégia = ponto de partida.
"Sem um planejamento estratégico competente, ninguém
sobreviverá nestes tempos globalizados."
Michael Porter
10. Gestão e Melhoria dos Processos
• Dar atenção especial a: gestão, execução e
atendimento pós-entrega,
• Mapeamento do processo para identificar os
processos principais do negócio, bem como suas
conexões e interações,
• Processo x Ferramenta x Métrica,
• Melhorias do processo através de : PDCA, MSP,
Técnicas de Gestão de Projetos, Seis Sigma, etc.
11. Equipe
• São entidades formadas com o finalidade de fazer o trabalho
de forma mais eficaz,
• Ela deve ser guiada por uma estratégia bem clara (senso de
propósito),
• Conhecimento das metas operacionais (se não há meta o
grupo vai se fragmentar),
• Papeis e responsabilidades,
• Relacionamento transparente e honesto,
• Protocolo para se tomar decisões (unilateral, consultivo ou
por consenso).
Talentos não podem ser retidos, somente engajados. Afinal, a autonomia
está em quem possui o talento, e não no chefe ou na empresa
12. Liderança
• Um indivíduo que influencia um grupo a
esforçar-se para atingir uma meta ou um
objetivo estabelecido previamente
Grandes líderes mudam de estilo para levantar a auto-estima de suas
equipes.
Se as pessoas acreditam nelas mesmas, é impressionante o que elas
conseguem realizar.
Sam Walton
14. Roteiro para o desenvolvimento do
Plano de Gerenciamento da
Qualidade
Melhores Processos e Foco no Cliente
Seja um padrão de qualidade. As pessoas não estão
acostumadas a um ambiente onde o melhor é o esperado.
Steve Jobs
15. Modelo Proposto
VISÃO DE PROJETOS
MELHORES
PROCESSOS
X
FOCO NO CLIENTE
FOCO
PROCESSO
MELHORES
PESSOAS
- Envolvimento
X
FOCO
PROCESSO
FUNDAMENTOS
16. Passos para elaboração do Plano
Identificação
dos clientes
Identificação
das
necessidades
Priorização
Combinar
Resultados
Desenvolva
especificação
17. Identifique seus clientes
•
•
•
•
Quem são seus clientes externos e externos ?
Qual sua influência e poder de decisão ?
Nem todos os clientes são iguais !
Priorize-os utilizando-se de Matriz L
18. Identifique suas necessidades
• Os clientes demandam diversas necessidades
no projeto. Para o atendimento destas
necessidades, é necessário que elas estejam
corretamente estabelecidas, e isso deve ir
bem além das necessidades genéricas,
• Utilize-se de entrevista ou questionários.
Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é,
provavelmente, a razão por que tão poucos
se dedicam a ele
19. Priorize as necessidades por cliente
• Nem todas as necessidades são criadas igualmente,
• Priorize-as utilizando-se de Matriz L (cliente x
necessidade),
• Lembre-se: Leve em consideração a ótica do cliente.
20. Combine os resultados
• Combine os resultados da priorização dos
clientes com os resultados das priorizações das
necessidades de forma a se obter uma
priorização integrada de requerimentos e
clientes
21. Desenvolva as especificações
• Passos a seguir:
1. Identificar a necessidade
2. Desenvolver uma definição operacional
3. Desenvolver um valor específico contra o qual o
desempenho será medido
Por exemplo, uma necessidade poderia ser descrita como
“Nota Fiscal emitida com boa qualidade”, enquanto
que uma especificação desta necessidade poderia ser
descrita como “imprimir 95% das notas fiscais sem
erros de cálculo de ICMS”
22. Passos para elaboração do Plano
Identificação
dos clientes
Identificação
das
necessidades
Priorização
Combinar
Resultados
Desenvolva
especificação
23. Garantia da Qualidade
• Desenvolva uma atividade de garantia da
qualidade para as especificações vistas no
roteiro,
• Necessidade do cliente, o que será feito,
quando será feito (cronograma), quem
executará.
24. Controle da Qualidade
• Monitore os resultados específicos do projeto,
utilizando-se de ferramentas de qualidade,
• Melhoria contínua e lições aprendidas .
"Pessoas com metas triunfam porque sabem para onde
vão. É tão simples como isso." - Earl Nightingale
26. Obrigado
www.rosamilha.com (blog de projetos e excelência
operacional) – 240.000 acessos
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27. Bibliografia
• A qualidade desde o projeto – J.M.Juran – Cengage
Learning,
• The 12 Pillars of Project Execellence – Dalal – CRC
Press,
• Gestão da Qualidade - Cengage Learning,
• Qualidade com Humor – Victor Mirshawka .