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Gestão do Conhecimento:
Gestão de processos
Acadêmicos: Gabriela Santos Silva
Messias Ferreira Muniz
Rodrigo Everton Soares Oliveira
O que será abordado:
 Descrição de processos
 Mensuração de processos
 Gerenciamento de processos.
Gestão de Processos
2
O que é um processo?
Gestão de Processos
3
Descrição de Processos
• Rede Interorganizacional ;
• Rede Intraorganizacional.
Gestão de Processos
4
• Cadeia de suprimentos;
• Supply Chain Management, ou Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos usado na TI para empresa
gerenciar a cadeia de suprimentos.
Gestão de Processos
5
• Cadeia de suprimentos:
 Conceito:
 Um tipo de rede Interoganizacional,
formado por empresas lideres,
fornecedoras, e clientes.
 Analogia da Gestão de cadeia de suprimentos:
Gestão de Processos 6
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gestão de
Processos
Gestão de
Processos
Gestão de
Processos
Gestão de
Processos
 Mapeamento da cadeia de suprimentos:
 Indicação das organizações participantes e
do posicionamento delas na cadeia.
 Analise do valor gerado entre os elos da
cadeia.
 Responsabilidade vital para empresa líder .
Gestão de Processos 7
 Sistema de valores (baseada em PORTER, 1989).
Gestão de Processos 8
• Cadeia de valor:
 Objetivo é obter o melhor desempenho e promover o
valor , gerar valor — traduzido como vantagem
competitiva.
 A cadeia de suprimentos tem como objetivo
maximizar o valor global gerado por ela através do
alinhamento estratégico entre as cadeias de valor.
Gestão de Processos 9
• Cadeia de Valor : mapeamento, memória e capital
intelectual
 É um conjunto integrado de processos que gera uma
vantagem competitiva para a organização.
 Porter identifica nove processos essenciais para a
geração de valor e os divide em duas categorias:
processos principais e processos de apoio.
Gestão de Processos 10
Gestão de Processos
11
Cadeia genérica de valor (PORTER,1989).
 O mapa da cadeia de valor se mostra como um
conhecimento vital para as organizações.
 Essa pratica e uma externalização do conhecimento, já
que em muitos casos o conhecimento específico de
determinados processos encontra-se internalizado em
uma única pessoa.
 O mapeamento é o fundamento para a construção de
uma memória de processos organizacionais.
 A construção de modelos apresenta-se como prática de
conhecimento relevante para potencializar a eficácia e a
eficiência gerenciais.
 As pessoas são essenciais.
Gestão de Processos 12
Exemplo:
Gestão de Processos
13
 Criar um modelo de processos que seja acessível e
compreendido por todos é essencial, mas é insuficiente
para potencializar a gestão de processos.
Gestão de Processos
14
• BPMN business process modeling notation, ou
Notação de modelagem de processos de negócios.
• Modelagem de Processos:
 Administrativos
 Financeiros
 Operacionais
 Garantia de qualidade
 Desenvolvimento de software
 Desenvolvimento de produtos ou serviços.
Gestão de Processos 15
BPMN
• Outras técnicas de modelagem de processos: UML e
IDEF.
• BPD business process diagram ou DPN Diagrama de
processos de negócios.
• Elementos Básicos:
Gestão de Processos 16
• Elementos Básicos do diagrama:
 Atividade
 Eventos
 Gateway
 Objetos de Conexão
Gestão de Processos 17
• Exemplo: processo de compra modelado por meio do
BPMN.
Gestão de Processos 18
Gestão de Processos 19
• Pratica para modelar de forma padronizada os processos
de um serviço e promover a integração entre sistemas
distintos.
• Estabelece uma lógica para que serviços distintos e
independentes entre si dialoguem uns com os outros.
Gestão de Processos 20
SOA
Gestão de Processos 21
Aplicação da SOA em serviços Web.
Mensuração de Processos
• Objetivo - identificar os recursos e as capacidades
necessárias para aumentar o nível interno de qualidade da
organização.
• No BSC, a mensuração da perspectiva de processos
internos está intrinsecamente ligada à cadeia de valor que
se subdivide em:
 Processos de inovação
 Processos de operações
 Processos de serviços de pós-venda
Gestão de Processos
22
• Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON,
1997).
Gestão de Processos 23
Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Gestão de Processos
24
Cadeiagenéricadevalor(PORTER,1989).
• A mensuração não se baseia apenas nos aspectos de
qualidade e tempo de ciclo, mas também no custo das
atividades.
• Activity Based Costing (ABC) ou, custeio baseado em
atividades.
• O ABC é desenhado, para suprir as informações
relacionadas a duas linhas de necessidades:
 Necessidades econômicas e de custeio
 Necessidades de aperfeiçoamento de processos
Gestão de Processos 25
Gestão de Processos
26
Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON,
1997).
• Em relação à Gestão do Conhecimento, o ABC :
• Se baseia em um nível mais detalhado do mapa de processos
organizacionais;
• Requer a criação de conhecimento para a seleção dos
indicadores de custo;
Gestão de Processos 27
Gerenciamento de Processos
• O sucesso do gerenciamento de processos depende
principalmente de dois aspectos:
 A análise e;
 O controle.
Gestão de Processos 28
• CEP – Controle estático de processos
• Mudanças no padrão do processo, caracterizadas por
variações que podem ser causadas por:
 Causas comuns
 Causas especiais
Gestão de Processos
29
―O CEP é baseado na ideia de que a variabilidade do
processo indica se um processo está sob controle ou não.‖
―Os processos são colocados sob controle e melhorados
pela redução progressiva da variabilidade do processo.
Isto requer a eliminação das causas especiais de
variação.‖
Gestão de Processos
30
―Não se pode eliminar causas especiais de variação sem
entender como um processo opera. Isso requer o
aprendizado sobre o processo, no qual sua natureza é
revelada em nível cada vez-mais detalhado.‖
―Este aprendizado significa que o processo de
conhecimento é melhorado, o que, por sua vez, significa
que os gerentes de operações são capazes de prever de
que forma o processo tem uma capacidade maior para
executar suas tarefas em um nível mais elevado de
desempenho.‖
Gestão de Processos
31
 "Essa crescente capabilidade de processo é
particularmente difícil para os concorrentes copiarem. Ela
não pode ser comprada imediatamente. Só vem com o
tempo e esforço sendo investidos no controle de
processos. Portanto, a capabilidade do processo leva à
vantagem estratégica."
Gestão de Processos
32
Conhecimento e processos:
melhorias evolucionárias e revolucionárias
• A comparação entre o desempenho real e o requerido
envolve dois conjuntos de atividades:
 Avaliar o desempenho atual de cada processo;
 Decidir sobre uma meta de desempenho adequada.
• A melhoria pode acontecer por meio de dois caminhos:
 Melhorias evolucionárias e;
 Melhorias revolucionárias.
Gestão de Processos
33
 As melhorias evolucionárias -> tipo de melhoria
proposto.
 Já as melhorias revolucionárias -> reengenharia de
processos.
Gestão de Processos 34
Paradoxo do controle
• O controle exige conhecimento!
• A gestão do conhecimento atua em uma linha tênue.
• A falta completa de controle implicaria o
desalinhamento e o caos. Por outro lado, o controle
excessivo sufocaria ou engessaria os processos de
conversão de conhecimento.
• ―O que eu faço diante disso?‖
• Abrace esse paradoxo!
Gestão de Processos 35
Perguntas ?
Gestão de Processos
36
Obrigado pela atenção!
Gestão de Processos
37
E-mails:
Gabriela: gabrielas.silva12@gmail.com
Messias: messiasferreira@Hotmail.com
Rodrigo: lord.reso@gmail.com

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Gestão do conhecimento - Gestão de processos

  • 1. Gestão do Conhecimento: Gestão de processos Acadêmicos: Gabriela Santos Silva Messias Ferreira Muniz Rodrigo Everton Soares Oliveira
  • 2. O que será abordado:  Descrição de processos  Mensuração de processos  Gerenciamento de processos. Gestão de Processos 2
  • 3. O que é um processo? Gestão de Processos 3
  • 4. Descrição de Processos • Rede Interorganizacional ; • Rede Intraorganizacional. Gestão de Processos 4
  • 5. • Cadeia de suprimentos; • Supply Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos usado na TI para empresa gerenciar a cadeia de suprimentos. Gestão de Processos 5
  • 6. • Cadeia de suprimentos:  Conceito:  Um tipo de rede Interoganizacional, formado por empresas lideres, fornecedoras, e clientes.  Analogia da Gestão de cadeia de suprimentos: Gestão de Processos 6 Gestão da Cadeia de Suprimentos Gestão de Processos Gestão de Processos Gestão de Processos Gestão de Processos
  • 7.  Mapeamento da cadeia de suprimentos:  Indicação das organizações participantes e do posicionamento delas na cadeia.  Analise do valor gerado entre os elos da cadeia.  Responsabilidade vital para empresa líder . Gestão de Processos 7
  • 8.  Sistema de valores (baseada em PORTER, 1989). Gestão de Processos 8
  • 9. • Cadeia de valor:  Objetivo é obter o melhor desempenho e promover o valor , gerar valor — traduzido como vantagem competitiva.  A cadeia de suprimentos tem como objetivo maximizar o valor global gerado por ela através do alinhamento estratégico entre as cadeias de valor. Gestão de Processos 9
  • 10. • Cadeia de Valor : mapeamento, memória e capital intelectual  É um conjunto integrado de processos que gera uma vantagem competitiva para a organização.  Porter identifica nove processos essenciais para a geração de valor e os divide em duas categorias: processos principais e processos de apoio. Gestão de Processos 10
  • 11. Gestão de Processos 11 Cadeia genérica de valor (PORTER,1989).
  • 12.  O mapa da cadeia de valor se mostra como um conhecimento vital para as organizações.  Essa pratica e uma externalização do conhecimento, já que em muitos casos o conhecimento específico de determinados processos encontra-se internalizado em uma única pessoa.  O mapeamento é o fundamento para a construção de uma memória de processos organizacionais.  A construção de modelos apresenta-se como prática de conhecimento relevante para potencializar a eficácia e a eficiência gerenciais.  As pessoas são essenciais. Gestão de Processos 12
  • 14.  Criar um modelo de processos que seja acessível e compreendido por todos é essencial, mas é insuficiente para potencializar a gestão de processos. Gestão de Processos 14
  • 15. • BPMN business process modeling notation, ou Notação de modelagem de processos de negócios. • Modelagem de Processos:  Administrativos  Financeiros  Operacionais  Garantia de qualidade  Desenvolvimento de software  Desenvolvimento de produtos ou serviços. Gestão de Processos 15 BPMN
  • 16. • Outras técnicas de modelagem de processos: UML e IDEF. • BPD business process diagram ou DPN Diagrama de processos de negócios. • Elementos Básicos: Gestão de Processos 16
  • 17. • Elementos Básicos do diagrama:  Atividade  Eventos  Gateway  Objetos de Conexão Gestão de Processos 17
  • 18. • Exemplo: processo de compra modelado por meio do BPMN. Gestão de Processos 18
  • 20. • Pratica para modelar de forma padronizada os processos de um serviço e promover a integração entre sistemas distintos. • Estabelece uma lógica para que serviços distintos e independentes entre si dialoguem uns com os outros. Gestão de Processos 20 SOA
  • 21. Gestão de Processos 21 Aplicação da SOA em serviços Web.
  • 22. Mensuração de Processos • Objetivo - identificar os recursos e as capacidades necessárias para aumentar o nível interno de qualidade da organização. • No BSC, a mensuração da perspectiva de processos internos está intrinsecamente ligada à cadeia de valor que se subdivide em:  Processos de inovação  Processos de operações  Processos de serviços de pós-venda Gestão de Processos 22
  • 23. • Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997). Gestão de Processos 23
  • 24. Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997). Gestão de Processos 24 Cadeiagenéricadevalor(PORTER,1989).
  • 25. • A mensuração não se baseia apenas nos aspectos de qualidade e tempo de ciclo, mas também no custo das atividades. • Activity Based Costing (ABC) ou, custeio baseado em atividades. • O ABC é desenhado, para suprir as informações relacionadas a duas linhas de necessidades:  Necessidades econômicas e de custeio  Necessidades de aperfeiçoamento de processos Gestão de Processos 25
  • 26. Gestão de Processos 26 Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).
  • 27. • Em relação à Gestão do Conhecimento, o ABC : • Se baseia em um nível mais detalhado do mapa de processos organizacionais; • Requer a criação de conhecimento para a seleção dos indicadores de custo; Gestão de Processos 27
  • 28. Gerenciamento de Processos • O sucesso do gerenciamento de processos depende principalmente de dois aspectos:  A análise e;  O controle. Gestão de Processos 28
  • 29. • CEP – Controle estático de processos • Mudanças no padrão do processo, caracterizadas por variações que podem ser causadas por:  Causas comuns  Causas especiais Gestão de Processos 29
  • 30. ―O CEP é baseado na ideia de que a variabilidade do processo indica se um processo está sob controle ou não.‖ ―Os processos são colocados sob controle e melhorados pela redução progressiva da variabilidade do processo. Isto requer a eliminação das causas especiais de variação.‖ Gestão de Processos 30
  • 31. ―Não se pode eliminar causas especiais de variação sem entender como um processo opera. Isso requer o aprendizado sobre o processo, no qual sua natureza é revelada em nível cada vez-mais detalhado.‖ ―Este aprendizado significa que o processo de conhecimento é melhorado, o que, por sua vez, significa que os gerentes de operações são capazes de prever de que forma o processo tem uma capacidade maior para executar suas tarefas em um nível mais elevado de desempenho.‖ Gestão de Processos 31
  • 32.  "Essa crescente capabilidade de processo é particularmente difícil para os concorrentes copiarem. Ela não pode ser comprada imediatamente. Só vem com o tempo e esforço sendo investidos no controle de processos. Portanto, a capabilidade do processo leva à vantagem estratégica." Gestão de Processos 32
  • 33. Conhecimento e processos: melhorias evolucionárias e revolucionárias • A comparação entre o desempenho real e o requerido envolve dois conjuntos de atividades:  Avaliar o desempenho atual de cada processo;  Decidir sobre uma meta de desempenho adequada. • A melhoria pode acontecer por meio de dois caminhos:  Melhorias evolucionárias e;  Melhorias revolucionárias. Gestão de Processos 33
  • 34.  As melhorias evolucionárias -> tipo de melhoria proposto.  Já as melhorias revolucionárias -> reengenharia de processos. Gestão de Processos 34
  • 35. Paradoxo do controle • O controle exige conhecimento! • A gestão do conhecimento atua em uma linha tênue. • A falta completa de controle implicaria o desalinhamento e o caos. Por outro lado, o controle excessivo sufocaria ou engessaria os processos de conversão de conhecimento. • ―O que eu faço diante disso?‖ • Abrace esse paradoxo! Gestão de Processos 35
  • 36. Perguntas ? Gestão de Processos 36
  • 37. Obrigado pela atenção! Gestão de Processos 37 E-mails: Gabriela: gabrielas.silva12@gmail.com Messias: messiasferreira@Hotmail.com Rodrigo: lord.reso@gmail.com