1) A estratégia do Seis Sigma visa melhorar os processos de negócio através da redução da variação e foco nas necessidades dos clientes. 2) Os principais passos do método Seis Sigma são reconhecer as oportunidades de melhoria, definir métricas, medir o desempenho atual, analisar as causas, melhorar os processos e controlar os ganhos. 3) A fase de reconhecer envolve identificar os principais processos, seus resultados, clientes impactados e suas principais preocupações para direcionar projet

1. Estratégia do Seis Sigma

2. Margin
Total
Production
Costs
Margin
COSTS
Costs to do
the right thing
at the right
place for the
first time.
Margin
COSTS
Margin
COSTS
a. b. c. d. e.
Total product or special customer price
Competition
demands a lower
price
COPQ
COPQ
Re-Engineering
D F S S
COPQ
The Strategy
A Estratégia para Aumentar a Margem

3. Custos da Má Qualidade

4. • Establece como prioridade o que é mais
importante (critico) para o cliente.
– Amplo uso de ferramentas analíticas para a
melhoria de procesos.
– Enfoque absoluto na redução de variaciões e
defeitos.
Objetivo
O que é o Seis Sigma?

5. Reduzir a Variação
• O Seis Sigma é um método para reduzir a
variação baseado nas necesidades
identificadas pelo cliente.
• Porquê reduzir a variação?
– Menos variação equivale a reduzir o dinheiro
gasto a conseguir fazer as coisas “bem à
primeira”.
• Porquê preguntar ao cliente?
– Para melhorar um processo devemos saber o

6. Reduzir a variação reduz o gasto
Too early Too late
Delivery Time
Too early Too late
Delivery Time
WasteWaste
Source: Rath & Strong

7. Melhoria de processos
O Seis Sigma melhora os produtos e serviços
através da melhoria dos processos por meio dos
quais eles se produzem.
Seis Sigma melhora…
1. Processos operativos
(Procesos de fabrico)
2. Procesos transaccionais
(Procesos administrativos e
comerciais)

8. A estratégia do Seis Sigma
Integrar no
trabalho diario
Reconhecer
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Caracterização
do processo
Optimização do
processo
4 Establecer pontos de melhoria que
constituam uma diferença estratégica.
4 Identificar o produto ou o processo a
melhorar e os requisitos do cliente que são
determinantes para a qualidade (CTQ).
4 Quantificar o desempenho actual do
processo e estabelecer um objetivo de
melhoria.
4 Identificar as variaveis de entrada que mais
afectam os CTQ.
4 Decidir soluções para controlar as variáveis
chave de entrada de um processo,
quantificar as suas consequencias e
compara-las com o objectivo.
4 Aplicar as alterações de desenho e os
métodos de estandardização ao processo
para manter o nivel de rendimento ao longo
do tempo.

9. O papel dos Business Leaders
• Definir o que tem valor para a organização
• Identificar objetivos para o negócio
• Definir mensuraveis para o negocio
• Reconhecer areas de melhoria
• Compromisso e suporte com as acções de melhoria a
implementar

10. • Identificar os pontos que são CRITICOS para a
qualidade.
• Identificar a situação actual, realizar “benchmarking”
• Definir o “gap” entre a situação actual e as expectativas
de qualidade.
• Estabelecer objectivos de melhoria.
• Implementar as soluções
• Compartilhar a informação para acelerar as melhorias
noutras areas de negócio.
O papel dos Process Owners

11. Processo R-D-MAIC

12. A finalidade do Seis Sigma é melhorar a capacidade dos
processos para cumprir com as necessidades CRITICAS
do cliente.
Uma vez implementadas as soluções que melhoram as
necessidades do cliente, então, podemos realizar as
análises de processo tradicional (eliminar passos VNA,
etc.).
Finalidade do R-D-MAIC

13. Aproximação ao R-D-MAIC
MeasureMeasure Business Ys ® Process Ys
YP1
YP3
YP4
Targets for each
Process Y mean
& s ²
Current
Condition
YB2
YB1 YP1
YP2
YP3
YP4
ControlControl
“How” and “How Well”
do we Control M1, M2,... Mn
q Error Proofing
q Visual Management
q Kaizen
q Process Analysis
q Control Plan
ImproveImprove
For each Process Y.
What are best levels of X?
X1 ® M1
X2 ® M2
Xn ® Mn
DOE
DATA
1
2
.
.
.
k
Y…..
Yk
X1 X2
C-C Matrix
Cause Counteraction
DefineDefine Define Business Ys
YB1
YB2
Current Levels Targets
AnalyzeAnalyze
C & E
Hypothesis Tests
of X, X2…
Verify Causes!
Effect
X4
X1
X3
X2
Causes
RecognizeRecognize
Core
Process
Core
Process
DeliverablesDeliverables CustomersCustomers
CareAboutsCareAbouts MeasuresMeasures
qCollect Data
qCalculate Gap

14. Fase de Reconhecer
Fase de
Definiçã
o
Desde a perspectiva do cliente, determinar os processos de negócio que
precisam de melhorias.
RecognizeRecognize
Core
Process
Core
Process DeliverablesDeliverables CustomersCustomers
CareAboutsCareAbouts MeasuresMeasures
q Collect Data
q Calculate Gap
(Reconhecer)

15. Fase de Definição
Fase de
medida
Definir específicamente o que há para melhorar, quanto, quem vai participar e
dirigir.
DefineDefine Define Business Ys
YB1
YB2
Targets

16. Fase de Medida
Fase de
análise
Converter a métrica de negócio (Business Y) em métrica de processo (process
Y), e determinar o rendimento inicial do processo
MeasureMeasure Business Ys ® Process Ys
YP1
YP3
YP4
Targets for each
Process Y mean
& s²
Current
Condition
YB2
YB1 YP1
YP2
YP3
YP4

17. Fase de Análise
Fase de
melhoria
Buscar com profundidade as causas (X´s) que originam o efeito
AnalyzeAnalyze
C & E
Hypothesis Tests
of X, X2…
Verify Causes!
Effect
X4
X1
X3
X2
Causes

18. São estas as “Causas”?
Falta de formação
Má comunicação
Falta de procedimentos operativos
Falta de um processo definido
Falta de software de seguimento
Estas afirmações são soluções (enunciadas como falta de soluções), e
não causas! Cuidado com as Soluções disfaçadas de Causas!
Nota:

19. Fase de Melhoria
Fase de
controlo
Implementar soluções para combater as causas verificadas.
ImproveImprove
For each Process Y.
What are best levels of X?
X1 ® M1
X2 ® M2
Xn ® Mn
DOE
DATA
1
2
.
.
.
k
Y…..
Yk
X1 X2
C-C Matrix
Cause Counteraction

20. Fase de Controlo
Validação
Manter as melhorias ao longo do tempo.
ControlControl
“How” and “How Well”
do we Control M1, M2,... Mn
q Error Proofing
q Visual Management
q Kaizen
q Process Analysis
q Control Plan

21. Fase de Reconhecer
Identificar as oportunidades de melhoria

22. Pipes and Puddles (Tubaria e charco)

23. Canalização
Gotas de
agua
Charcos
Qual é a “Causa?” Qual é o “Efeito?”

24. Como eliminar o charco?

25. Mudanças de
engenharia
Custos
irrecuperaveis
$$
$
$$
$ $
$
$
$
$
Como eliminar ESTE charco?

26. Algumas das nossas opções
Podemos ampliar o charco - Fornecedor, Organização & Cliente.
Podemos gerir as gotas – Exº. Reduzir os erros nas ofertas para
maximizar as recuperações, etc.
Podemos reduzir as fugas nas tuberias - Desenhos que não se
podem fabricar, ensaios de validação sem exito, etc.
Podemos maximizar o fluxo pela tuberia - Optimizar o processo
existente.
Que opção fará a sua Organização ser World Class?

27. O que é a Fase de Reconhecer?
Os Business Leaders exploram a organização para descobrir
oportunidades.
A Fase de Reconhecer é uma actividade continua, propiedade
dos líderes a todos os niveis.
O objetivo é identificar os processos que são esenciais para o
negócio e que possam gerir-se como projectos Seis Sigma.
Resultado da Fase de Reconhecer:
Determinar os Processos cruciais para o negócio e DADOS que demonstram
a necessidade de melhoria.

28. CONCEITOS CHAVE DO RECONHECIMENTO
1. Estratégia
– Descobrir oportunidades que levem à MELHORIA.
2. Processo
– Identificar os processos a optimizar.
3. Cliente
– Optimizar a partir da perspectiva de quem utiliza
ou é afectado pelo resultado do processo.

29. ESTRATÉGIA DE MELHORIA
Qual deve ser o resultado?
10 vezes redução na variação do processo
10 vezes incremento na satisfação do cliente
10 vezes redução de defeitos
10 vezes redução de gastos desnecessarios
Os projectos Six Sigma devem oferecer
beneficios importantes no rendimento do
processo, não pequenas melhorias !

30. O PROCESSO COMO UM FRAGMENTO DO TRABALHO
Exemplos de processo:
• Contratação de pessoal • Selecção de fornecedores
• Criação de planos de produto • Desenvolvimento de planos
estratégicos
• Pagamento de facturas • Criação de contractos
Conselho: Utilizar verbos para
assegurar que processo = trabalho.
Processo
Mescla de
entradas
que criam
resultados
Resultados
do processo
(outputs Y´s)
Variaveis de
entrada
(Inputs X´s)

31. PROCESSOS CRITICOS
Os processos CRITICOS para o negócio incluem…
Exemplos
1. Processos chave
Relacionados directamente
com o produto e/ou serviço
que proporcionamos aos
nossos clientes.
• Desenho de produtos
• Fabricação de assentos
• Produção de baterías
• Gestão de instalações
2. Processos de suporte
Necessarios para que
funcionem os processos chave
(em alguns casos
denominados “de reforço”).
• Contratação de pessoal
• Pagamentos ao pessoal
• Facturação a clientes
• Manutenção de equipamentos

32. A Perspectiva do Cliente
Os clientes são pessoas internas e externas
Processo:
Criar
planos de
produto Pessoas afectadas
• Pessoas que constroem
assentos
• Pessoas que se sentam nos
assentos
• Pessoas que montam assentos
Pessoas que utilizam o processo
• Pessoas que constroem ferramentas
• Pessoas que constroem prototipos
• Pessoas que fabricam fixações para
ensaios
A prioridade da melhorira obtem-se compreendendo o que é o mais
importante para as pessoas que utilizam o resultado do processo ou se vêm
afectadas por ele.

33. A Perspectiva do Cliente
Processo
:
Avaliar
pessoas
Clientes
• Pessoas que ...
• Pessoas que ...
• Pessoas que ...
Identificar clientes deste proceso:

34. A Perspectiva do Cliente
Proceso:
Avaliar
pessoas
Clientes
• Pessoa que se avalia
• Pessoas que supervisionam os
avaliados
• Pessoas que processam os
resultados
• Pessoas que contratam os
colaboradores desta área
• Pessoas que realizam a
planificação de sucessão

35. Explorar a organização
para identificar oportunidades..
Analizar as oportunidades.
Seleccionar aquelas com
maior potencial
para a melhoria.
Processo chave A Processo chave B Processo chave C
Para cada processo chave:
- Identificar Process Owner e criar equipa.
- Definir objetivo e alcance do projecto.
- Criar Statement of Work (SOW).
Fase de
Reconhecer.
(Business
leaders)
Fase de
Definir
(Business leaders,
Process Owners,
Champion & MBB)
Fases de Reconhecer e Definir

36. Passos da Fase de Reconhecer
Passo 1: Establecer os processos chave dentro da empresa ou
área.
Passo 2: Indicar os resultados (resultados tangiveis) do processo.
Passo 3: Para cada resultado, identificar os clientes (pessoas que o
utilizam ou são afectadas pelo resultado do processo).
Passo 4: Para cada cliente, indicar as preocupações (o que deseja
ou necessita do resultado do processo).
Passo 5: Determinar que informação se dispõe para indicar o grau
em que o processo cumpre com cada preocupação crítica
do cliente.
Passo 6: Para cada processo crítico com diferenças que indiquem
oportunidades de alto impacto, identificar o Process
Owner, Champion BB e MBB.

37. Exemplo de Fabrica de Metais
Processos chave
• Impressão de peças
• Soldadura de
bastidores
• Dobragem de tubos
Processos de suporte
• Manutenção de
equipamentos
• Pedidos de material
• Envio de produtos
• Formação das pessoas
• Pagamento de facturas
• Desenvolvimento de planos

38. Fase de Reconhecer – 1ª tentativa
Deve ser um projecto Six Sigma?
Qual o impacto sobre os custos?
Processo Resultado Clientes
Preocupação
do cliente
Impressão
de peças
Peças Pessoas que
montam os
assentos
Sem rebarbas
Impressas ou arestas
vivas
(Metals Plant)
(Fabrica JIT)

39. Processo Resultado Clientes
1. Soldadores
Impressão Peças de bastidores
de peças impressas 2. Montadores
de asentos
(Dpto. de prensas) (Dpto. de soldadura
(7 máquinas) (robots de soldadura)
Cliente CTs Ys
Pessoas que soldam os
bastidores
– Recebe peças a tempo Y1 = Paragens, espera entre peças
(vs tempo a operar)
– Carregar e descarregar fácil Y2 =
Y3 =
Tempo de ciclo
Tempo de carga
Y4 = Esforço necessario descarga
– Fácil soldadura Y5 = Dimensoes da peça
– Redução de controlos
– Sem danos fisicos Y6 =
Y7 =
# lesões
# baixas
– Peça correcta
– Identificada correctamente
– Fácil controlo de quantidades
– Fácil acceso a linha
Fase de Reconhecer – 2ª Tentativa

40. 0
Produção
Días
10 20 30 40 50 60
0
100
200
300
400
Tempodeparagem
Minutospor24h
0
100
200
300
MovingRange
Rendimento actual e objetivo de rendimento
Rendimento actual Objetivo de rendim. (Nº dados reais)
DIFERENÇA
DIFERENÇA
Tempo de paragem na soldadura por esperas de peças

41. 0
Ciclo de carga
10 20 30 40 50 60
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rendimento actual Objetivo de rendimento
0
10
20
30
40
50
DIFERENÇA
DIFERENÇA
Tempodecarga
Emsegundos
MovingRangeTempo de paragem na soldadura por esperas de peças impressas

42. Set
0
10
20
Meses
Rendimento actual Objetivo de rendimento
Zero Lesões
Out Set Out
DIFERENÇA
Númerodelesõespormes

43. O impacto é significativo?
• Informação existente recolhida nos Ys
• Diferenças entre o rendimento actual do processo e o
que deseja o cliente
Nivel actual Objetivo
Y1 = Paragem, espera por peças Media = 123.7 min./24 h
Amplitude - 5 a 220
Media de 30 min
Máximo de 45 min
Y3 = Tempo carga fixação soldadura Media = 55 seg
Amplitude = 34 a 76
30 ± 5 segundos
Y4 = # de lesões e 1ºs socorros Media = 9.7 lesioes/mes
Amplitude = 7 a 14
Zero
Y5 = Largura do bastidor transversal Media = 559 mm
Amplitude= 558.1 a 560.3
560 ± 0.5 mm
Y
Existe Impacto nos custos?

44. Passos da Fase de Reconhecer
Passo 1: Estabelecer os processos chave dentro da empresa ou
area.
Passo 2: Indicar os resultados (resultados tangiveis) do processo.
Passo 3: Para cada resultado, identificar os clientes (pessoas que o
utilizam ou estão afectadas pelo resultado do processo).
Passo 4: Para cada cliente, indicar as preocupações (o que deseja
ou necessita do resultado do processo).
Passo 5: Determinar que informação se dispõe para indicar o grau
em que o processo cumpre com cada preocupação crítica
do cliente.
Passo 6: Para cada processo critico com diferenças que indiquem
oportunidades de alto impacto, identificar o Process
Owner, Champion BB y MBB que definirão e planificarão o
projecto.

45. Execução de Projectos de alta qualidade

46. Factores criticos para o exito
1. Projecto bem definido
- Processo crítico identificado
- Não demasiado grande, não demasiado
pequeno
Exemplos:
“Demasiado grande! Realizar analise de alto nivel para
focalizar o projecto.
“Celebrar reunião” - Demasiado pequeno! Não se pode
desenvolver a estratégia de Seis Sigma.
“Criar planos de prototipos”
“Desenvolver Fornecedores”
“Contratar engenheiros”
Correcto!

47. Factores críticos para o exito (Cont.)
2. Equipa correcta
Empenho do Process Owner
Assegurar que todos os membros da equipa participam em
todas as reuniões.
Asegurar um mês por fase
De forma ideal, participa como um membro mais da equipa
O projecto está unido com as potencialidades e conhecimentos
do Black Belt
Membros da equipa (4 a 6 pessoas)
Muito familiarizadas com o processo que se vai melhorar
Desejam participar na equipa
Dedicarão 4 a 8 semanas do projecto
Com capacidade para realizar mudanças importantes no
processo

48. Factores criticos para o exito (Cont.)
3. Plano de Projecto
Criar agenda e planificar recursos.
Superar os obstáculos (romper barreiras) a tempo para
evitar demoras.
4. Estrategia global
Medir e melhorar os Y multiplos relacionados com as
características críticas para o cliente.
Seis Sigma é mais poderoso quando se utiliza como
Optimização de Processos e não como Solução de
Problemas.
A FINALIDADE É CONSEGUIR MUDANÇAS
SIGNIFICATIVAS NA QUALIDADE, TEMPO,
CUSTOS, E SEGURANÇA !!!!!

49. Trabalho em equipa
A execução efectiva do projecto requer a contribuição de
diferentes pessoas.
O Process Owner é detentor do projecto e, por tanto, lidera o
trabalho em equipa para que o projecto funcione.