1) A estratégia do Seis Sigma visa melhorar os processos de negócio através da redução da variação e foco nas necessidades dos clientes.
2) Os principais passos do método Seis Sigma são reconhecer as oportunidades de melhoria, definir métricas, medir o desempenho atual, analisar as causas, melhorar os processos e controlar os ganhos.
3) A fase de reconhecer envolve identificar os principais processos, seus resultados, clientes impactados e suas principais preocupações para direcionar projet
Entenda porque donos de pequenas e médias empresas não conseguem entender porque seus negócios pararam de crescer de repente. Material direto, objetivo e esclarecedor sobre o assunto.
O documento discute diferentes abordagens para qualidade, incluindo excelência, conformidade, adequação ao usuário e valor percebido pelo cliente. Também define qualidade como a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.
O documento discute gestão por resultados, gerenciamento de diretrizes e rotinas, planejamento estratégico e estabelecimento de metas. Ele fornece informações sobre missão, visão, estratégia, objetivos, gerenciamento de processos, indicadores de desempenho e acompanhamento de resultados.
O documento discute gestão da qualidade, produtividade e competitividade. Aborda conceitos como sobrevivência, qualidade, produtividade e como melhorá-las. Também apresenta as evoluções da qualidade ao longo do tempo e conceitos como controle da qualidade total e definição de problemas.
O documento fornece informações sobre três unidades hospitalares, incluindo o número de leitos e colaboradores em cada unidade. A unidade Itaim tem 334 leitos e 1.984 colaboradores, a unidade Morumbi tem 176 leitos e 1.022 colaboradores, e a unidade Anália Franco tem 279 leitos e 947 colaboradores.
O documento discute a metodologia Lean Six Sigma para reduzir desperdícios em empresas de serviços. Ele afirma que os custos dos serviços são inflacionados por até 80% de desperdícios e que a Lean Six Sigma pode ajudar a maximizar resultados eliminando esses fatores.
Entenda porque donos de pequenas e médias empresas não conseguem entender porque seus negócios pararam de crescer de repente. Material direto, objetivo e esclarecedor sobre o assunto.
O documento discute diferentes abordagens para qualidade, incluindo excelência, conformidade, adequação ao usuário e valor percebido pelo cliente. Também define qualidade como a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.
O documento discute gestão por resultados, gerenciamento de diretrizes e rotinas, planejamento estratégico e estabelecimento de metas. Ele fornece informações sobre missão, visão, estratégia, objetivos, gerenciamento de processos, indicadores de desempenho e acompanhamento de resultados.
O documento discute gestão da qualidade, produtividade e competitividade. Aborda conceitos como sobrevivência, qualidade, produtividade e como melhorá-las. Também apresenta as evoluções da qualidade ao longo do tempo e conceitos como controle da qualidade total e definição de problemas.
O documento fornece informações sobre três unidades hospitalares, incluindo o número de leitos e colaboradores em cada unidade. A unidade Itaim tem 334 leitos e 1.984 colaboradores, a unidade Morumbi tem 176 leitos e 1.022 colaboradores, e a unidade Anália Franco tem 279 leitos e 947 colaboradores.
O documento discute a metodologia Lean Six Sigma para reduzir desperdícios em empresas de serviços. Ele afirma que os custos dos serviços são inflacionados por até 80% de desperdícios e que a Lean Six Sigma pode ajudar a maximizar resultados eliminando esses fatores.
Este documento descreve um projeto para melhorar os índices de respostas do Backoffice Jurídico dentro do prazo estipulado, atualmente em 70,32%. O projeto visa implementar fluxos e ferramentas revisados, padronizar procedimentos e garantir os recursos necessários para que a equipe jurídica possa responder às demandas dentro de 95% do prazo até dezembro de 2012. Uma redução nos atrasos das respostas pode gerar economia anual de aproximadamente R$750.000 em custos de processos judiciais.
A metodologia Lean surgiu na fábrica da Toyota após a Segunda Guerra para aumentar a eficiência da produção japonesa, que era baixa devido à falta de recursos. O sistema Lean visa eliminar desperdícios para entregar produtos sem defeitos no menor tempo possível com menos esforço e recursos.
O documento discute a implementação de um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, abordando seus principais objetivos, como evitar retrabalho, reduzir custos e garantir a qualidade do produto. Apresenta também os 14 princípios de Deming para a melhoria contínua da qualidade e o ciclo PDCA como metodologia para a gestão da qualidade.
O documento descreve como a gestão da qualidade evoluiu para se adaptar às mudanças no ambiente empresarial e permanecer um fator crítico da competitividade. A gestão estratégica da qualidade passou a ter um enfoque no cliente, na melhoria contínua e no alinhamento dos objetivos de qualidade com os objetivos estratégicos do negócio. As técnicas de gestão da qualidade contribuem para reduzir custos, aumentar a rentabilidade e tornar a organização mais competitiva.
Lean Six Sigma é uma abordagem para melhorar o desempenho de uma empresa através da aplicação dos princípios de Lean e Six Sigma. Lean foca na eliminação de desperdícios para melhorar fluxo e reduzir custos, enquanto Six Sigma busca eliminar defeitos e variação. Estas disciplinas são aplicadas por meio de um sistema de gestão de processos para tornar os processos mais previsíveis, eficientes e alinhados com as necessidades dos clientes.
O documento discute conceitos e mitos em torno da qualidade. A qualidade não é algo abstrato ou perfeito, mas sim o grau de atendimento das expectativas do cliente. Um sistema de qualidade envolve processos, documentação, auditorias e treinamento para garantir a satisfação do cliente.
1) O documento discute vários tópicos relacionados ao gerenciamento da qualidade, incluindo definições de qualidade, pioneiros da qualidade como Juran e Deming, ferramentas estatísticas como gráficos de controle e diagramas de Ishikawa, e processos de gerenciamento da qualidade.
2) Aborda a evolução do conceito de qualidade, desde a inspeção para a garantia da qualidade e prevenção de problemas.
3) Explora quatro intenções do gerenciamento da qualidade: planejamento, controle, garant
O documento discute ferramentas para gestão da qualidade e produtividade em escritórios de serviços. Ele apresenta o ciclo da qualidade e produtividade e como esses conceitos estão interligados. Também descreve planejamento estratégico, abordagens para qualidade, administração da produtividade e sistemas como 5S e TQM que podem ser usados.
O documento apresenta um especialista em gestão da qualidade e certificações no agronegócio. Ele detalha sua experiência profissional e certificações, e fornece uma agenda para discutir conceitos de qualidade, ferramentas, e tipos de certificação.
O documento discute gestão da qualidade e produtividade. Aborda temas como os principais focos de complexidade nas empresas, razões para o sucesso de estratégias, tipos de competências e abordagens para melhoria contínua.
Six Sigma DE<AIC - Seleção de Projetoseadsigma1
O documento discute abordagens para seleção de projetos de melhoria. A abordagem estruturada é recomendada, identificando projetos com base em dados da organização e focando em métricas que afetam os resultados. Projetos devem ser selecionados usando casos de negócios, cartas de projeto e análise de benefícios.
O documento discute ferramentas da qualidade como PDCA, Kaizen e 5W2H que visam melhoria contínua de processos, produtos e serviços através de planejamento, execução, medição e ajustes. O PDCA consiste em quatro etapas de planejar, fazer, verificar e agir/ajustar. Kaizen significa melhoria contínua envolvendo todos os níveis da empresa. 5W2H fornece sete perguntas para mapear atividades de projetos de forma clara.
A gestão da qualidade total e conhecido como tqm e tambem citada como cqt ou ...taniabayer
A gestão da qualidade total (TQM) foi desenvolvida nos anos 1950-1980 por autores como Deming, Juran e Ishikawa. O TQM envolve toda a organização em uma estratégia orientada para a qualidade, com foco na satisfação do cliente. Normas como a série ISO 9000 auxiliam as empresas a estabelecerem sistemas de gestão da qualidade.
1. O documento descreve a evolução histórica da qualidade ao longo de diversas civilizações antigas, desde a Mesopotâmia até a Europa medieval.
2. É destacado o surgimento de conceitos como leis e inspeções para garantir a qualidade dos produtos na Mesopotâmia, Fenícia e guildas medievais.
3. A revolução industrial trouxe a necessidade de novos métodos de gestão e controle de qualidade, dando origem a conceitos como a administração científica de Taylor e a linha de montagem de Ford.
O documento descreve os princípios fundamentais da metodologia Lean e como ela pode ser aplicada no ambiente hospitalar. O Lean visa eliminar desperdícios e aumentar a eficiência dos processos por meio da eliminação contínua de atividades que não agregam valor, melhorando o fluxo de trabalho e reduzindo tempo de espera e estoque excessivo.
Conceitos e noções introdutórias sobre a Qualidade e sua história. De modo ilustrado, vê-se: [1] as premissas da Qualidade, [2] a evolução Inspeção--Controle estatístico--Garantia da Qualidade--Gestão da Qualidade Total, [3] os principais nomes da Qualidade e [4] normas ISO.
O documento discute os principais gurus da qualidade, como Deming, Juran, Crosby e Donabedian. Apresenta suas principais contribuições para o desenvolvimento da gestão da qualidade, como os 14 pontos de Deming, a trilogia de Juran e os conceitos de estrutura, processo e resultado de Donabedian.
O documento discute ferramentas de gestão da qualidade total, incluindo 5S, avaliação 360 graus, matriz GUT, modelo das 5 falhas, ISO 9000 e Six Sigma. O método 5S é descrito como focado em organizar e limpar o ambiente de trabalho para melhorar a produtividade. A avaliação 360 graus e a matriz GUT são citadas como ferramentas para mapear problemas e priorizar soluções.
O documento descreve os principais contribuidores para a qualidade, conhecidos como "gurus da qualidade", incluindo suas definições de qualidade e contribuições. Apesar de abordagens diferentes, os gurus compartilham a ênfase na satisfação do cliente e redução de custos.
Este documento fornece um guia sobre ferramentas da qualidade para melhoria de processos. Resume os principais pontos sobre o modelo de melhoria, composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA. Também descreve sete ferramentas, incluindo a folha de verificação, diagrama causa e efeito e gráficos de controle, fornecendo exemplos de como aplicá-las para coletar dados e identificar causas de problemas.
O documento apresenta o Managed Application Security Process (MASP) da Conviso, um processo gerenciado para garantir a segurança de aplicações web em todas as fases do ciclo de desenvolvimento, realizando planejamento, testes, implementação de controles e melhoria contínua do processo de desenvolvimento.
O documento discute análise de dados e metodologia para tomada de ações de acordo com a norma ISO 9001:2000. Ele aborda 1) análise de dados para identificar tendências e oportunidades de melhoria, 2) definição de metas e critérios para tomada de ações e reavaliação, e 3) simulação de aplicação da metodologia para ilustrar sua eficácia.
Este documento descreve um projeto para melhorar os índices de respostas do Backoffice Jurídico dentro do prazo estipulado, atualmente em 70,32%. O projeto visa implementar fluxos e ferramentas revisados, padronizar procedimentos e garantir os recursos necessários para que a equipe jurídica possa responder às demandas dentro de 95% do prazo até dezembro de 2012. Uma redução nos atrasos das respostas pode gerar economia anual de aproximadamente R$750.000 em custos de processos judiciais.
A metodologia Lean surgiu na fábrica da Toyota após a Segunda Guerra para aumentar a eficiência da produção japonesa, que era baixa devido à falta de recursos. O sistema Lean visa eliminar desperdícios para entregar produtos sem defeitos no menor tempo possível com menos esforço e recursos.
O documento discute a implementação de um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, abordando seus principais objetivos, como evitar retrabalho, reduzir custos e garantir a qualidade do produto. Apresenta também os 14 princípios de Deming para a melhoria contínua da qualidade e o ciclo PDCA como metodologia para a gestão da qualidade.
O documento descreve como a gestão da qualidade evoluiu para se adaptar às mudanças no ambiente empresarial e permanecer um fator crítico da competitividade. A gestão estratégica da qualidade passou a ter um enfoque no cliente, na melhoria contínua e no alinhamento dos objetivos de qualidade com os objetivos estratégicos do negócio. As técnicas de gestão da qualidade contribuem para reduzir custos, aumentar a rentabilidade e tornar a organização mais competitiva.
Lean Six Sigma é uma abordagem para melhorar o desempenho de uma empresa através da aplicação dos princípios de Lean e Six Sigma. Lean foca na eliminação de desperdícios para melhorar fluxo e reduzir custos, enquanto Six Sigma busca eliminar defeitos e variação. Estas disciplinas são aplicadas por meio de um sistema de gestão de processos para tornar os processos mais previsíveis, eficientes e alinhados com as necessidades dos clientes.
O documento discute conceitos e mitos em torno da qualidade. A qualidade não é algo abstrato ou perfeito, mas sim o grau de atendimento das expectativas do cliente. Um sistema de qualidade envolve processos, documentação, auditorias e treinamento para garantir a satisfação do cliente.
1) O documento discute vários tópicos relacionados ao gerenciamento da qualidade, incluindo definições de qualidade, pioneiros da qualidade como Juran e Deming, ferramentas estatísticas como gráficos de controle e diagramas de Ishikawa, e processos de gerenciamento da qualidade.
2) Aborda a evolução do conceito de qualidade, desde a inspeção para a garantia da qualidade e prevenção de problemas.
3) Explora quatro intenções do gerenciamento da qualidade: planejamento, controle, garant
O documento discute ferramentas para gestão da qualidade e produtividade em escritórios de serviços. Ele apresenta o ciclo da qualidade e produtividade e como esses conceitos estão interligados. Também descreve planejamento estratégico, abordagens para qualidade, administração da produtividade e sistemas como 5S e TQM que podem ser usados.
O documento apresenta um especialista em gestão da qualidade e certificações no agronegócio. Ele detalha sua experiência profissional e certificações, e fornece uma agenda para discutir conceitos de qualidade, ferramentas, e tipos de certificação.
O documento discute gestão da qualidade e produtividade. Aborda temas como os principais focos de complexidade nas empresas, razões para o sucesso de estratégias, tipos de competências e abordagens para melhoria contínua.
Six Sigma DE<AIC - Seleção de Projetoseadsigma1
O documento discute abordagens para seleção de projetos de melhoria. A abordagem estruturada é recomendada, identificando projetos com base em dados da organização e focando em métricas que afetam os resultados. Projetos devem ser selecionados usando casos de negócios, cartas de projeto e análise de benefícios.
O documento discute ferramentas da qualidade como PDCA, Kaizen e 5W2H que visam melhoria contínua de processos, produtos e serviços através de planejamento, execução, medição e ajustes. O PDCA consiste em quatro etapas de planejar, fazer, verificar e agir/ajustar. Kaizen significa melhoria contínua envolvendo todos os níveis da empresa. 5W2H fornece sete perguntas para mapear atividades de projetos de forma clara.
A gestão da qualidade total e conhecido como tqm e tambem citada como cqt ou ...taniabayer
A gestão da qualidade total (TQM) foi desenvolvida nos anos 1950-1980 por autores como Deming, Juran e Ishikawa. O TQM envolve toda a organização em uma estratégia orientada para a qualidade, com foco na satisfação do cliente. Normas como a série ISO 9000 auxiliam as empresas a estabelecerem sistemas de gestão da qualidade.
1. O documento descreve a evolução histórica da qualidade ao longo de diversas civilizações antigas, desde a Mesopotâmia até a Europa medieval.
2. É destacado o surgimento de conceitos como leis e inspeções para garantir a qualidade dos produtos na Mesopotâmia, Fenícia e guildas medievais.
3. A revolução industrial trouxe a necessidade de novos métodos de gestão e controle de qualidade, dando origem a conceitos como a administração científica de Taylor e a linha de montagem de Ford.
O documento descreve os princípios fundamentais da metodologia Lean e como ela pode ser aplicada no ambiente hospitalar. O Lean visa eliminar desperdícios e aumentar a eficiência dos processos por meio da eliminação contínua de atividades que não agregam valor, melhorando o fluxo de trabalho e reduzindo tempo de espera e estoque excessivo.
Conceitos e noções introdutórias sobre a Qualidade e sua história. De modo ilustrado, vê-se: [1] as premissas da Qualidade, [2] a evolução Inspeção--Controle estatístico--Garantia da Qualidade--Gestão da Qualidade Total, [3] os principais nomes da Qualidade e [4] normas ISO.
O documento discute os principais gurus da qualidade, como Deming, Juran, Crosby e Donabedian. Apresenta suas principais contribuições para o desenvolvimento da gestão da qualidade, como os 14 pontos de Deming, a trilogia de Juran e os conceitos de estrutura, processo e resultado de Donabedian.
O documento discute ferramentas de gestão da qualidade total, incluindo 5S, avaliação 360 graus, matriz GUT, modelo das 5 falhas, ISO 9000 e Six Sigma. O método 5S é descrito como focado em organizar e limpar o ambiente de trabalho para melhorar a produtividade. A avaliação 360 graus e a matriz GUT são citadas como ferramentas para mapear problemas e priorizar soluções.
O documento descreve os principais contribuidores para a qualidade, conhecidos como "gurus da qualidade", incluindo suas definições de qualidade e contribuições. Apesar de abordagens diferentes, os gurus compartilham a ênfase na satisfação do cliente e redução de custos.
Este documento fornece um guia sobre ferramentas da qualidade para melhoria de processos. Resume os principais pontos sobre o modelo de melhoria, composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA. Também descreve sete ferramentas, incluindo a folha de verificação, diagrama causa e efeito e gráficos de controle, fornecendo exemplos de como aplicá-las para coletar dados e identificar causas de problemas.
O documento apresenta o Managed Application Security Process (MASP) da Conviso, um processo gerenciado para garantir a segurança de aplicações web em todas as fases do ciclo de desenvolvimento, realizando planejamento, testes, implementação de controles e melhoria contínua do processo de desenvolvimento.
O documento discute análise de dados e metodologia para tomada de ações de acordo com a norma ISO 9001:2000. Ele aborda 1) análise de dados para identificar tendências e oportunidades de melhoria, 2) definição de metas e critérios para tomada de ações e reavaliação, e 3) simulação de aplicação da metodologia para ilustrar sua eficácia.
2º trabalho do modulo 3 Estratégia de fidelização de clientes brunaserra
O documento discute a importância da satisfação dos clientes para o crescimento orgânico de uma empresa e lista diferentes tipos de clientes, incluindo clientes decididos, indecisos, apressados e estrelas. Também descreve o efeito multiplicador da perda de um cliente, notando que as empresas veem os clientes como parte de uma relação de longo prazo, não apenas uma única compra, e que a perda de um cliente pode ter alto custo.
O documento descreve as etapas do Método de Análise e Solução de Problemas de Juran, incluindo: 1) identificação das causas primárias do problema, 2) consideração de soluções alternativas, 3) escolha e implementação da solução mais adequada, 4) verificação do desempenho para garantir que o problema foi resolvido.
1) O documento apresenta uma metodologia para análise e solução de problemas chamada MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas)
2) A metodologia é baseada no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) e inclui etapas como identificação do problema, observação, análise, plano de ação, verificação e conclusão.
3) São fornecidas dicas para realização de reuniões utilizando a metodologia, como definir objetivos e pauta, estimular participantes e atribuir respons
1) O documento descreve o relatório 8D, um formato padrão para responder reclamações de clientes.
2) O relatório contém 8 etapas incluindo a descrição do problema, ações de contenção, definição da causa raiz, e verificação da eficácia das ações corretivas.
3) Ferramentas como diagrama de Ishikawa, 5 porquês e 5W1H são usadas para analisar problemas e definir causas raízes.
Aplicação do Método PDCA/MASP para Identificação de Gargalo no Processo de Re...Diego Tamanini
Este documento apresenta uma pesquisa-ação realizada na linha de reoperação de purificadores de água da empresa Whirlpool S/A para identificar e reduzir gargalos no processo. O trabalho utiliza o método PDCA/MASP para analisar o problema, coletar dados, elaborar um plano de ação e implementar melhorias, resultando em aumento da produção diária, redução de defeitos e economia de custos.
O documento fornece uma visão geral da metodologia Seis Sigma, descrevendo seus objetivos, conteúdos, passos e ferramentas. O Seis Sigma é uma estratégia para melhoria da qualidade e produtividade através da redução da variabilidade dos processos em 5 etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
A preocupação com o controle de qualidade dos produtos e serviços de uma organização é fundamental para a satisfação dos clientes, além de ser um diferencial importantíssimo perante a concorrência. Pelo ensino a distância você poderá fazer o curso de Seis Sigma, que abrirá novos horizontes profissionais para quem deseja adquirir técnicas para realizar um planejamento de qualidade em uma organização, através da abordagem de temas como os fundamentos da qualidade, os seis sigmas, o custo da qualidade, entre outros assuntos relevantes. Neste curso online você pode estudar em casa por um material de qualidade, obter o seu certificado e uma melhor colocação profissional em pouco tempo.
O documento fornece informações sobre um curso de Metodologia de Análise e Solução de Problemas oferecido pela Mais Gestão. O curso ensina os participantes a identificar e classificar problemas, desenvolver soluções criativas, coletar dados, elaborar novos processos, implementar mudanças e medir resultados. A metodologia ensinada consiste em 8 etapas para solução de problemas. Ferramentas como brainstorming, diagramas e gráficos são apresentadas para análise de problemas.
O documento descreve a metodologia de melhoria contínua 8D, que consiste em 8 etapas para solução sistemática de problemas. Inicialmente aborda a formação do time responsável pela análise do problema e a descrição detalhada do mesmo com base em perguntas como o que, quando, onde e quanto. Posteriormente explica a importância de ações corretivas imediatas para amenizar os efeitos do problema enquanto se busca a causa raiz.
Este documento descreve o macroprocesso da EJA Consultoria, incluindo a criação de propostas, execução de serviços, produção de resultados e arquivamento de dados. O processo envolve vários membros como gerente de negócios, consultores, analista de projetos e diretores para atender clientes. O processo crítico é a elaboração de propostas para comunicar com clientes. Melhorias incluem dar feedback aos consultores sobre propostas não validadas.
O documento descreve os 8 passos da metodologia 8D para análise e solução de problemas: D0 relata o problema, D1 estabelece uma equipe, D2 descreve o problema detalhadamente, D3 implementa ações de contenção, D4 determina a causa raiz, D5 estabelece um plano de ações corretivas permanentes, D6 implementa o plano de ações, e D7 verifica a eficácia das ações. D8 reconhece o trabalho da equipe.
The document outlines the Global 8D Method, which is an eight-step problem solving process used to address issues. The steps include preparing, creating a team, defining the problem, developing interim corrective actions, determining root causes, developing permanent corrective actions, implementing solutions, and preventing recurrences.
Método e Analise de Solução de Problemas Marcos Abreu
Este documento descreve o método PDCA para solução de problemas e inclui os seguintes processos: (1) identificação do problema, (2) observação, (3) análise. O objetivo é definir claramente o problema, investigar suas características através de dados, e identificar as causas fundamentais usando ferramentas como diagrama de causa e efeito.
O documento discute estratégias de negociação cooperativa. Ele explica que negociadores devem focar nos interesses das partes, gerar múltiplas opções de acordo e buscar compromissos legítimos que atendam aos interesses de todos. O documento também fornece perguntas orientadoras para cada um dos sete elementos-chave de uma negociação cooperativa de sucesso.
O documento apresenta uma metodologia de análise e solução de problemas chamada MASP. A metodologia propõe um processo sistemático em 8 etapas: 1) Identificação do Problema, 2) Observação, 3) Análise, 4) Plano de Ação, 5) Ação, 6) Verificação, 7) Padronização e 8) Conclusão. Além disso, fornece dicas sobre como conduzir reuniões para aplicação da metodologia e ferramentas como fluxogramas e diagramas de Pareto.
O documento discute como as empresas podem se diferenciar em um mercado onde os produtos são cada vez mais parecidos. Ele argumenta que o atendimento personalizado é a chave, pois é difícil de ser replicado por concorrentes. Para fornecer um bom atendimento, as empresas devem "pensar como cliente" e realmente conhecer as necessidades individuais de cada consumidor.
MASP - Metodologia para Análise e Solução de Problemaseugeniorocha
O documento descreve a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). O MASP utiliza técnicas estatísticas e ferramentas como brainstorming, coleta de dados, diagramas de causa e efeito, gráficos e cartas de controle para identificar, analisar e resolver problemas em organizações e melhorar a qualidade e produtividade. O documento também discute os benefícios da redução da variação nos processos e da filosofia de seis sigma para melhorar o desempenho.
O documento fornece dicas sobre técnicas de vendas e psicologia para vendedores. Ele discute a importância de se comunicar bem com os clientes, manter uma atitude mental positiva e ajudar os clientes a resolverem conflitos sobre necessidades, ofertas e decisões. O documento também descreve tipologias de clientes e etapas do processo de vendas.
O documento descreve a metodologia Seis Sigma, que tem como objetivo eliminar defeitos nos processos de uma organização para fornecer produtos e serviços próximos da perfeição. A Motorola criou o programa Seis Sigma na década de 1980 para reduzir defeitos e custos de qualidade, e a metodologia se baseia no desenvolvimento de projetos com ferramentas estatísticas. O Seis Sigma usa equipes treinadas para aplicar a metodologia DMAIC ou DMADV em projetos de melhoria de processos.
Objetivos:
Apresentar e discutir algumas das metodologias e ferramentas técnicas disponíveis no mercado que podem ser aplicadas em projetos logísticos, objetivando melhoria de processos, redução de custos e de prazos de entrega. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes.
Palestrante: Rafael Araújo
Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e Mestrando em Administração de Empresas pelo Insper;
Profissional da Cadeia de Suprimentos em multinacionais líderes no seu segmento;
Experiência profissional de 13 anos na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas de prestação de serviço e na indústria;
Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America;
Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAMCampinas.
1. O documento discute como a gestão de processos pode apoiar a entrega de boas experiências para os clientes.
2. É apresentada a definição de experiência do cliente e discutidos conceitos como necessidades versus expectativas dos clientes e a jornada do cliente.
3. O analista de processos precisa considerar a perspectiva do cliente, entender seu valor e como os processos podem facilitar suas interações com a organização.
Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)Lilian Resende
O documento discute o gerenciamento da rotina como uma importante ferramenta de gestão da qualidade total. Ele define gerenciamento da rotina como a metodologia para habilitar as pessoas a obterem os melhores resultados nos processos. O documento também descreve os principais elementos do gerenciamento da rotina, incluindo a padronização dos processos, monitoramento de resultados e ações corretivas.
O documento discute conceitos e ferramentas relacionadas à qualidade, como o ciclo PDCA e atividades sistemáticas e não sistemáticas. Ele explica que o PDCA é um método de gestão de processos utilizado para melhoria contínua e discute cada uma de suas etapas. Também define conceitos como processo, indicadores, não conformidades e fornece exemplos de ferramentas da qualidade.
O documento discute diferentes definições e abordagens para qualidade, focando no valor para o cliente, satisfação do cliente e melhoria contínua. Também apresenta ferramentas da qualidade como diagramas de Ishikawa e brainstorming que podem ser usadas para identificar problemas e melhorar processos.
O documento discute diferentes definições e abordagens para qualidade, focando no valor para o cliente, satisfação do cliente e melhoria contínua. Também apresenta ferramentas da qualidade como diagramas de Ishikawa e brainstorming que podem ser usadas para identificar problemas e melhorar processos.
Este documento discute três metodologias de gestão: Six Sigma, Lean Thinking e Lean Six Sigma. Six Sigma visa eliminar variações e defeitos nos processos através do método DMAIC. Lean Thinking foca-se em eliminar desperdícios e aumentar o fluxo através dos princípios do Toyota Production System. Lean Six Sigma combina as abordagens de Six Sigma e Lean Thinking para melhorar o desempenho dos processos eliminando desperdícios e variações.
O documento fornece informações sobre Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), incluindo:
1) Como os CCQ começaram no Japão após a Segunda Guerra Mundial e se espalharam para outros países;
2) Os objetivos dos CCQ são melhorar a qualidade, produtividade e condições de trabalho através de sugestões de pequenos grupos de funcionários;
3) As ferramentas dos CCQ incluem técnicas como brainstorming, diagramas de causa e efeito e histograma para identificar e
O documento fornece uma introdução ao six sigma, explicando-o como uma estratégia de negócios, metodologia, processo de medição e filosofia de excelência operacional. Detalha as cinco fases do six sigma (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) e fornece exemplos de ferramentas e métricas usadas.
O documento discute a implementação de uma gestão orientada por processos alinhada aos sistemas de gestão. Aborda a visão tradicional versus a visão por processos, as principais etapas da gestão por processos como mapeamento, padronização e controle, e a integração da gestão por processos com sistemas normativos.
Este documento discute a importância da qualidade para os negócios, definindo qualidade e apresentando suas cinco dimensões e ferramentas. Também aborda como a qualidade contribui para a competitividade, os custos da não qualidade e a diferença entre gestão da qualidade e certificações.
O documento descreve os serviços de uma empresa de consultoria em gestão de processos de negócios. A empresa oferece treinamento, consultoria, transformação de processos, implementação de escritórios de processos e automação, com foco em redução de custos, aumento da qualidade e resultados.
O documento discute os conceitos e princípios da Gestão da Qualidade Total, incluindo a evolução histórica da qualidade desde a inspeção até a gestão estratégica da qualidade, os princípios do TQC, PDCA, círculos de qualidade, Kaizen, Kanban e Just-in-Time. Também aborda normas de qualidade como ISO 9001 e exemplos de como a certificação pode trazer benefícios às empresas.
Criando Processos de Negócio com Sucesso (ENGAJAR) – Michael Rosemann EloGroup
Este documento discute como criar processos de negócio com sucesso. Ele aborda a importância de engajar as pessoas na visão de processos e criar um senso de urgência para a mudança. Também apresenta estudos de caso sobre como organizações usaram gestão por processos para melhorar resultados e satisfação dos clientes.
Criando Processos de Negócio com Sucesso (ENGAJAR) - Michael RosemannEloGroup
Este documento discute como criar processos de negócio com sucesso. Ele aborda a importância de engajar as pessoas na visão de processos e criar um senso de urgência para a mudança. Também apresenta estudos de caso sobre como organizações usaram gestão por processos para melhorar resultados e satisfação dos clientes.
Antes de automatizar processos e regras de negócio com BPMS e SOA: otimizar o...Mauricio Bitencourt, CBPP
[1] O documento discute a importância de otimizar ou transformar processos e regras de negócio antes de automatizá-los com BPMS e SOA. [2] Apresenta definições sobre BPM, BPMS, BPMN e DMN e como esses conceitos podem ser usados para modelar processos e decisões de forma padronizada. [3] Relata um estudo de caso sobre como a PAC ADMINISTRADORA DE CRÉDITO transformou seu processo de recrutamento e seleção usando BPMN, DMN e uma ferramenta BPMS para
BPM Day SP - 2016 - Conhecimento sobre bpm gerando evolução na gestão por pro...Lecom Tecnologia
A apresentação descreve a evolução da gestão por processos na Unimed VTRP entre 2012-2016. Inicialmente, o foco era na descrição dos processos. Posteriormente, passou-se a analisar criticamente os processos e identificar melhorias. Em 2014, mapeou-se a cadeia de valor para alinhar os processos à estratégia. Entre 2015-2016, projetos automatizaram processos chave, reduzindo custos e melhorando atendimento.
Este documento fornece um resumo sobre gestão de projetos. Ele discute:
1) A gestão de projetos envolve planejamento, execução e controle de projetos usando ferramentas como o PMBOK para atender requisitos.
2) A gestão de processos identifica atividades em uma organização e busca melhorias contínuas por meio de indicadores de desempenho.
3) A gestão de processos e projetos requer mapeamento de atividades, metas de melhoria e medição constante de resultados.
Semelhante a Concepção e desenvolvimento de projectos 6 sigma (20)
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - AlfabetinhoMateusTavares54
Quer aprender inglês e espanhol de um jeito divertido? Aqui você encontra atividades legais para imprimir e usar. É só imprimir e começar a brincar enquanto aprende!
REGULAMENTO DO CONCURSO DESENHOS AFRO/2024 - 14ª edição - CEIRI /UREI (ficha...Eró Cunha
XIV Concurso de Desenhos Afro/24
TEMA: Racismo Ambiental e Direitos Humanos
PARTICIPANTES/PÚBLICO: Estudantes regularmente matriculados em escolas públicas estaduais, municipais, IEMA e IFMA (Ensino Fundamental, Médio e EJA).
CATEGORIAS: O Concurso de Desenhos Afro acontecerá em 4 categorias:
- CATEGORIA I: Ensino Fundamental I (4º e 5º ano)
- CATEGORIA II: Ensino Fundamental II (do 6º ao 9º ano)
- CATEGORIA III: Ensino Médio (1º, 2º e 3º séries)
- CATEGORIA IV: Estudantes com Deficiência (do Ensino Fundamental e Médio)
Realização: Unidade Regional de Educação de Imperatriz/MA (UREI), através da Coordenação da Educação da Igualdade Racial de Imperatriz (CEIRI) e parceiros
OBJETIVO:
- Realizar a 14ª edição do Concurso e Exposição de Desenhos Afro/24, produzidos por estudantes de escolas públicas de Imperatriz e região tocantina. Os trabalhos deverão ser produzidos a partir de estudo, pesquisas e produção, sob orientação da equipe docente das escolas. As obras devem retratar de forma crítica, criativa e positivada a população negra e os povos originários.
- Intensificar o trabalho com as Leis 10.639/2003 e 11.645/2008, buscando, através das artes visuais, a concretização das práticas pedagógicas antirracistas.
- Instigar o reconhecimento da história, ciência, tecnologia, personalidades e cultura, ressaltando a presença e contribuição da população negra e indígena na reafirmação dos Direitos Humanos, conservação e preservação do Meio Ambiente.
Imperatriz/MA, 15 de fevereiro de 2024.
Produtora Executiva e Coordenadora Geral: Eronilde dos Santos Cunha (Eró Cunha)
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
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2. Margin
Total
Production
Costs
Margin
COSTS
Costs to do
the right thing
at the right
place for the
first time.
Margin
COSTS
Margin
COSTS
a. b. c. d. e.
Total product or special customer price
Competition
demands a lower
price
COPQ
COPQ
Re-Engineering
D F S S
COPQ
The Strategy
A Estratégia para Aumentar a Margem
4. • Establece como prioridade o que é mais
importante (critico) para o cliente.
– Amplo uso de ferramentas analíticas para a
melhoria de procesos.
– Enfoque absoluto na redução de variaciões e
defeitos.
Objetivo
O que é o Seis Sigma?
5. Reduzir a Variação
• O Seis Sigma é um método para reduzir a
variação baseado nas necesidades
identificadas pelo cliente.
• Porquê reduzir a variação?
– Menos variação equivale a reduzir o dinheiro
gasto a conseguir fazer as coisas “bem à
primeira”.
• Porquê preguntar ao cliente?
– Para melhorar um processo devemos saber o
6. Reduzir a variação reduz o gasto
Too early Too late
Delivery Time
Too early Too late
Delivery Time
WasteWaste
Source: Rath & Strong
7. Melhoria de processos
O Seis Sigma melhora os produtos e serviços
através da melhoria dos processos por meio dos
quais eles se produzem.
Seis Sigma melhora…
1. Processos operativos
(Procesos de fabrico)
2. Procesos transaccionais
(Procesos administrativos e
comerciais)
8. A estratégia do Seis Sigma
Integrar no
trabalho diario
Reconhecer
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Caracterização
do processo
Optimização do
processo
4 Establecer pontos de melhoria que
constituam uma diferença estratégica.
4 Identificar o produto ou o processo a
melhorar e os requisitos do cliente que são
determinantes para a qualidade (CTQ).
4 Quantificar o desempenho actual do
processo e estabelecer um objetivo de
melhoria.
4 Identificar as variaveis de entrada que mais
afectam os CTQ.
4 Decidir soluções para controlar as variáveis
chave de entrada de um processo,
quantificar as suas consequencias e
compara-las com o objectivo.
4 Aplicar as alterações de desenho e os
métodos de estandardização ao processo
para manter o nivel de rendimento ao longo
do tempo.
9. O papel dos Business Leaders
• Definir o que tem valor para a organização
• Identificar objetivos para o negócio
• Definir mensuraveis para o negocio
• Reconhecer areas de melhoria
• Compromisso e suporte com as acções de melhoria a
implementar
10. • Identificar os pontos que são CRITICOS para a
qualidade.
• Identificar a situação actual, realizar “benchmarking”
• Definir o “gap” entre a situação actual e as expectativas
de qualidade.
• Estabelecer objectivos de melhoria.
• Implementar as soluções
• Compartilhar a informação para acelerar as melhorias
noutras areas de negócio.
O papel dos Process Owners
12. A finalidade do Seis Sigma é melhorar a capacidade dos
processos para cumprir com as necessidades CRITICAS
do cliente.
Uma vez implementadas as soluções que melhoram as
necessidades do cliente, então, podemos realizar as
análises de processo tradicional (eliminar passos VNA,
etc.).
Finalidade do R-D-MAIC
13. Aproximação ao R-D-MAIC
MeasureMeasure Business Ys ® Process Ys
YP1
YP3
YP4
Targets for each
Process Y mean
& s ²
Current
Condition
YB2
YB1 YP1
YP2
YP3
YP4
ControlControl
“How” and “How Well”
do we Control M1, M2,... Mn
q Error Proofing
q Visual Management
q Kaizen
q Process Analysis
q Control Plan
ImproveImprove
For each Process Y.
What are best levels of X?
X1 ® M1
X2 ® M2
Xn ® Mn
DOE
DATA
1
2
.
.
.
k
Y…..
Yk
X1 X2
C-C Matrix
Cause Counteraction
DefineDefine Define Business Ys
YB1
YB2
Current Levels Targets
AnalyzeAnalyze
C & E
Hypothesis Tests
of X, X2…
Verify Causes!
Effect
X4
X1
X3
X2
Causes
RecognizeRecognize
Core
Process
Core
Process
DeliverablesDeliverables CustomersCustomers
CareAboutsCareAbouts MeasuresMeasures
qCollect Data
qCalculate Gap
14. Fase de Reconhecer
Fase de
Definiçã
o
Desde a perspectiva do cliente, determinar os processos de negócio que
precisam de melhorias.
RecognizeRecognize
Core
Process
Core
Process DeliverablesDeliverables CustomersCustomers
CareAboutsCareAbouts MeasuresMeasures
q Collect Data
q Calculate Gap
(Reconhecer)
15. Fase de Definição
Fase de
medida
Definir específicamente o que há para melhorar, quanto, quem vai participar e
dirigir.
DefineDefine Define Business Ys
YB1
YB2
Targets
16. Fase de Medida
Fase de
análise
Converter a métrica de negócio (Business Y) em métrica de processo (process
Y), e determinar o rendimento inicial do processo
MeasureMeasure Business Ys ® Process Ys
YP1
YP3
YP4
Targets for each
Process Y mean
& s²
Current
Condition
YB2
YB1 YP1
YP2
YP3
YP4
17. Fase de Análise
Fase de
melhoria
Buscar com profundidade as causas (X´s) que originam o efeito
AnalyzeAnalyze
C & E
Hypothesis Tests
of X, X2…
Verify Causes!
Effect
X4
X1
X3
X2
Causes
18. São estas as “Causas”?
Falta de formação
Má comunicação
Falta de procedimentos operativos
Falta de um processo definido
Falta de software de seguimento
Estas afirmações são soluções (enunciadas como falta de soluções), e
não causas! Cuidado com as Soluções disfaçadas de Causas!
Nota:
19. Fase de Melhoria
Fase de
controlo
Implementar soluções para combater as causas verificadas.
ImproveImprove
For each Process Y.
What are best levels of X?
X1 ® M1
X2 ® M2
Xn ® Mn
DOE
DATA
1
2
.
.
.
k
Y…..
Yk
X1 X2
C-C Matrix
Cause Counteraction
20. Fase de Controlo
Validação
Manter as melhorias ao longo do tempo.
ControlControl
“How” and “How Well”
do we Control M1, M2,... Mn
q Error Proofing
q Visual Management
q Kaizen
q Process Analysis
q Control Plan
26. Algumas das nossas opções
Podemos ampliar o charco - Fornecedor, Organização & Cliente.
Podemos gerir as gotas – Exº. Reduzir os erros nas ofertas para
maximizar as recuperações, etc.
Podemos reduzir as fugas nas tuberias - Desenhos que não se
podem fabricar, ensaios de validação sem exito, etc.
Podemos maximizar o fluxo pela tuberia - Optimizar o processo
existente.
Que opção fará a sua Organização ser World Class?
27. O que é a Fase de Reconhecer?
Os Business Leaders exploram a organização para descobrir
oportunidades.
A Fase de Reconhecer é uma actividade continua, propiedade
dos líderes a todos os niveis.
O objetivo é identificar os processos que são esenciais para o
negócio e que possam gerir-se como projectos Seis Sigma.
Resultado da Fase de Reconhecer:
Determinar os Processos cruciais para o negócio e DADOS que demonstram
a necessidade de melhoria.
28. CONCEITOS CHAVE DO RECONHECIMENTO
1. Estratégia
– Descobrir oportunidades que levem à MELHORIA.
2. Processo
– Identificar os processos a optimizar.
3. Cliente
– Optimizar a partir da perspectiva de quem utiliza
ou é afectado pelo resultado do processo.
29. ESTRATÉGIA DE MELHORIA
Qual deve ser o resultado?
10 vezes redução na variação do processo
10 vezes incremento na satisfação do cliente
10 vezes redução de defeitos
10 vezes redução de gastos desnecessarios
Os projectos Six Sigma devem oferecer
beneficios importantes no rendimento do
processo, não pequenas melhorias !
30. O PROCESSO COMO UM FRAGMENTO DO TRABALHO
Exemplos de processo:
• Contratação de pessoal • Selecção de fornecedores
• Criação de planos de produto • Desenvolvimento de planos
estratégicos
• Pagamento de facturas • Criação de contractos
Conselho: Utilizar verbos para
assegurar que processo = trabalho.
Processo
Mescla de
entradas
que criam
resultados
Resultados
do processo
(outputs Y´s)
Variaveis de
entrada
(Inputs X´s)
31. PROCESSOS CRITICOS
Os processos CRITICOS para o negócio incluem…
Exemplos
1. Processos chave
Relacionados directamente
com o produto e/ou serviço
que proporcionamos aos
nossos clientes.
• Desenho de produtos
• Fabricação de assentos
• Produção de baterías
• Gestão de instalações
2. Processos de suporte
Necessarios para que
funcionem os processos chave
(em alguns casos
denominados “de reforço”).
• Contratação de pessoal
• Pagamentos ao pessoal
• Facturação a clientes
• Manutenção de equipamentos
32. A Perspectiva do Cliente
Os clientes são pessoas internas e externas
Processo:
Criar
planos de
produto Pessoas afectadas
• Pessoas que constroem
assentos
• Pessoas que se sentam nos
assentos
• Pessoas que montam assentos
Pessoas que utilizam o processo
• Pessoas que constroem ferramentas
• Pessoas que constroem prototipos
• Pessoas que fabricam fixações para
ensaios
A prioridade da melhorira obtem-se compreendendo o que é o mais
importante para as pessoas que utilizam o resultado do processo ou se vêm
afectadas por ele.
33. A Perspectiva do Cliente
Processo
:
Avaliar
pessoas
Clientes
• Pessoas que ...
• Pessoas que ...
• Pessoas que ...
Identificar clientes deste proceso:
34. A Perspectiva do Cliente
Proceso:
Avaliar
pessoas
Clientes
• Pessoa que se avalia
• Pessoas que supervisionam os
avaliados
• Pessoas que processam os
resultados
• Pessoas que contratam os
colaboradores desta área
• Pessoas que realizam a
planificação de sucessão
35. Explorar a organização
para identificar oportunidades..
Analizar as oportunidades.
Seleccionar aquelas com
maior potencial
para a melhoria.
Processo chave A Processo chave B Processo chave C
Para cada processo chave:
- Identificar Process Owner e criar equipa.
- Definir objetivo e alcance do projecto.
- Criar Statement of Work (SOW).
Fase de
Reconhecer.
(Business
leaders)
Fase de
Definir
(Business leaders,
Process Owners,
Champion & MBB)
Fases de Reconhecer e Definir
36. Passos da Fase de Reconhecer
Passo 1: Establecer os processos chave dentro da empresa ou
área.
Passo 2: Indicar os resultados (resultados tangiveis) do processo.
Passo 3: Para cada resultado, identificar os clientes (pessoas que o
utilizam ou são afectadas pelo resultado do processo).
Passo 4: Para cada cliente, indicar as preocupações (o que deseja
ou necessita do resultado do processo).
Passo 5: Determinar que informação se dispõe para indicar o grau
em que o processo cumpre com cada preocupação crítica
do cliente.
Passo 6: Para cada processo crítico com diferenças que indiquem
oportunidades de alto impacto, identificar o Process
Owner, Champion BB e MBB.
37. Exemplo de Fabrica de Metais
Processos chave
• Impressão de peças
• Soldadura de
bastidores
• Dobragem de tubos
Processos de suporte
• Manutenção de
equipamentos
• Pedidos de material
• Envio de produtos
• Formação das pessoas
• Pagamento de facturas
• Desenvolvimento de planos
38. Fase de Reconhecer – 1ª tentativa
Deve ser um projecto Six Sigma?
Qual o impacto sobre os custos?
Processo Resultado Clientes
Preocupação
do cliente
Impressão
de peças
Peças Pessoas que
montam os
assentos
Sem rebarbas
Impressas ou arestas
vivas
(Metals Plant)
(Fabrica JIT)
39. Processo Resultado Clientes
1. Soldadores
Impressão Peças de bastidores
de peças impressas 2. Montadores
de asentos
(Dpto. de prensas) (Dpto. de soldadura
(7 máquinas) (robots de soldadura)
Cliente CTs Ys
Pessoas que soldam os
bastidores
– Recebe peças a tempo Y1 = Paragens, espera entre peças
(vs tempo a operar)
– Carregar e descarregar fácil Y2 =
Y3 =
Tempo de ciclo
Tempo de carga
Y4 = Esforço necessario descarga
– Fácil soldadura Y5 = Dimensoes da peça
– Redução de controlos
– Sem danos fisicos Y6 =
Y7 =
# lesões
# baixas
– Peça correcta
– Identificada correctamente
– Fácil controlo de quantidades
– Fácil acceso a linha
Fase de Reconhecer – 2ª Tentativa
40. 0
Produção
Días
10 20 30 40 50 60
0
100
200
300
400
Tempodeparagem
Minutospor24h
0
100
200
300
MovingRange
Rendimento actual e objetivo de rendimento
Rendimento actual Objetivo de rendim. (Nº dados reais)
DIFERENÇA
DIFERENÇA
Tempo de paragem na soldadura por esperas de peças
41. 0
Ciclo de carga
10 20 30 40 50 60
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rendimento actual Objetivo de rendimento
0
10
20
30
40
50
DIFERENÇA
DIFERENÇA
Tempodecarga
Emsegundos
MovingRangeTempo de paragem na soldadura por esperas de peças impressas
43. O impacto é significativo?
• Informação existente recolhida nos Ys
• Diferenças entre o rendimento actual do processo e o
que deseja o cliente
Nivel actual Objetivo
Y1 = Paragem, espera por peças Media = 123.7 min./24 h
Amplitude - 5 a 220
Media de 30 min
Máximo de 45 min
Y3 = Tempo carga fixação soldadura Media = 55 seg
Amplitude = 34 a 76
30 ± 5 segundos
Y4 = # de lesões e 1ºs socorros Media = 9.7 lesioes/mes
Amplitude = 7 a 14
Zero
Y5 = Largura do bastidor transversal Media = 559 mm
Amplitude= 558.1 a 560.3
560 ± 0.5 mm
Y
Existe Impacto nos custos?
44. Passos da Fase de Reconhecer
Passo 1: Estabelecer os processos chave dentro da empresa ou
area.
Passo 2: Indicar os resultados (resultados tangiveis) do processo.
Passo 3: Para cada resultado, identificar os clientes (pessoas que o
utilizam ou estão afectadas pelo resultado do processo).
Passo 4: Para cada cliente, indicar as preocupações (o que deseja
ou necessita do resultado do processo).
Passo 5: Determinar que informação se dispõe para indicar o grau
em que o processo cumpre com cada preocupação crítica
do cliente.
Passo 6: Para cada processo critico com diferenças que indiquem
oportunidades de alto impacto, identificar o Process
Owner, Champion BB y MBB que definirão e planificarão o
projecto.
46. Factores criticos para o exito
1. Projecto bem definido
- Processo crítico identificado
- Não demasiado grande, não demasiado
pequeno
Exemplos:
“Demasiado grande! Realizar analise de alto nivel para
focalizar o projecto.
“Celebrar reunião” - Demasiado pequeno! Não se pode
desenvolver a estratégia de Seis Sigma.
“Criar planos de prototipos”
“Desenvolver Fornecedores”
“Contratar engenheiros”
Correcto!
47. Factores críticos para o exito (Cont.)
2. Equipa correcta
Empenho do Process Owner
Assegurar que todos os membros da equipa participam em
todas as reuniões.
Asegurar um mês por fase
De forma ideal, participa como um membro mais da equipa
O projecto está unido com as potencialidades e conhecimentos
do Black Belt
Membros da equipa (4 a 6 pessoas)
Muito familiarizadas com o processo que se vai melhorar
Desejam participar na equipa
Dedicarão 4 a 8 semanas do projecto
Com capacidade para realizar mudanças importantes no
processo
48. Factores criticos para o exito (Cont.)
3. Plano de Projecto
Criar agenda e planificar recursos.
Superar os obstáculos (romper barreiras) a tempo para
evitar demoras.
4. Estrategia global
Medir e melhorar os Y multiplos relacionados com as
características críticas para o cliente.
Seis Sigma é mais poderoso quando se utiliza como
Optimização de Processos e não como Solução de
Problemas.
A FINALIDADE É CONSEGUIR MUDANÇAS
SIGNIFICATIVAS NA QUALIDADE, TEMPO,
CUSTOS, E SEGURANÇA !!!!!
49. Trabalho em equipa
A execução efectiva do projecto requer a contribuição de
diferentes pessoas.
O Process Owner é detentor do projecto e, por tanto, lidera o
trabalho em equipa para que o projecto funcione.