O documento discute os conceitos de gestão estratégica, gestão de processos e gestão para manutenção de resultados. Aborda temas como metodologia de gestão por processos, padronização, controle estatístico de processos e sistemática de acompanhamento de resultados para assegurar o alcance das metas.
Este documento apresenta um treinamento sobre indicadores de resultados. Ele discute a medição do desempenho da empresa, tipos de indicadores, níveis de indicadores e resultados esperados. O treinamento fornece exemplos e exercícios para ajudar os participantes a desenvolver um sistema de indicadores para medir o desempenho de sua organização.
O documento discute a criação e gestão de indicadores de processos. Aborda contextualização da gestão sistêmica, definição de processo, identificação de processo, criação de indicadores e armadilhas na criação de indicadores.
O documento discute conceitos e ferramentas de gestão estratégica e gestão de processos, incluindo gestão para manutenção, entendimento da variabilidade, padronização e controle estatístico de processos.
O documento discute processos organizacionais e a importância da gestão por processos. Aborda conceitos-chave como mapeamento e fluxogramação de processos para melhor entendimento e aprimoramento das atividades organizacionais. Destaca-se a necessidade de visualizar processos de forma integrada para identificar interdependências e otimizar o fluxo de trabalho.
O documento discute técnicas orçamentárias como planejamento, previsão, orçamento e controle. Explica que o orçamento é a implementação financeira do planejamento e deve ser controlado. O planejamento determina ações futuras para alcançar resultados desejados e o controle acompanha o progresso para identificar desvios e medidas corretivas.
[1] O documento discute os conceitos de processo e administração por processos, desde suas origens até definições e modelos. [2] Apresenta a visão de diferentes autores sobre processos, decomposição em níveis e enfoque sistêmico. [3] Discutem-se os benefícios da abordagem por processos em substituir a estrutura funcional tradicional e focar no valor ao cliente.
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da QualidadeIdeia Consultoria
A utilização de indicadores para mensuração de desempenho é altamente eficiente, influenciando, inclusive às estratégias estabelecidas pela organização
O documento discute o gerenciamento pelas diretrizes, que visa direcionar a empresa de forma estratégica para garantir a qualidade e sobrevivência a longo prazo. Isso é feito por meio de (1) estabelecimento de diretrizes e metas pela alta administração, (2) desdobramento dessas diretrizes para toda empresa, e (3) monitoramento contínuo do progresso.
Este documento apresenta um treinamento sobre indicadores de resultados. Ele discute a medição do desempenho da empresa, tipos de indicadores, níveis de indicadores e resultados esperados. O treinamento fornece exemplos e exercícios para ajudar os participantes a desenvolver um sistema de indicadores para medir o desempenho de sua organização.
O documento discute a criação e gestão de indicadores de processos. Aborda contextualização da gestão sistêmica, definição de processo, identificação de processo, criação de indicadores e armadilhas na criação de indicadores.
O documento discute conceitos e ferramentas de gestão estratégica e gestão de processos, incluindo gestão para manutenção, entendimento da variabilidade, padronização e controle estatístico de processos.
O documento discute processos organizacionais e a importância da gestão por processos. Aborda conceitos-chave como mapeamento e fluxogramação de processos para melhor entendimento e aprimoramento das atividades organizacionais. Destaca-se a necessidade de visualizar processos de forma integrada para identificar interdependências e otimizar o fluxo de trabalho.
O documento discute técnicas orçamentárias como planejamento, previsão, orçamento e controle. Explica que o orçamento é a implementação financeira do planejamento e deve ser controlado. O planejamento determina ações futuras para alcançar resultados desejados e o controle acompanha o progresso para identificar desvios e medidas corretivas.
[1] O documento discute os conceitos de processo e administração por processos, desde suas origens até definições e modelos. [2] Apresenta a visão de diferentes autores sobre processos, decomposição em níveis e enfoque sistêmico. [3] Discutem-se os benefícios da abordagem por processos em substituir a estrutura funcional tradicional e focar no valor ao cliente.
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da QualidadeIdeia Consultoria
A utilização de indicadores para mensuração de desempenho é altamente eficiente, influenciando, inclusive às estratégias estabelecidas pela organização
O documento discute o gerenciamento pelas diretrizes, que visa direcionar a empresa de forma estratégica para garantir a qualidade e sobrevivência a longo prazo. Isso é feito por meio de (1) estabelecimento de diretrizes e metas pela alta administração, (2) desdobramento dessas diretrizes para toda empresa, e (3) monitoramento contínuo do progresso.
O Six Sigma é um conjunto de práticas para melhorar processos eliminando defeitos, originalmente desenvolvido pela Motorola. Seu objetivo é melhorar a satisfação do cliente através da redução da variação nos processos e eliminação de defeitos, levando a aumentos na lucratividade. As metodologias DMAIC e DMADV guiam projetos de melhoria de processos existentes ou desenvolvimento de novos processos respectivamente.
Aula01 Gerência de Projetos - Conceitos e áreas de conhecimento do PMBOKDaniela Brauner
1. O documento discute os conceitos e áreas de conhecimento da gerência de projetos de acordo com o PMBOK, incluindo definições de projeto, tipos de resultados, exemplos de projetos e os dez processos de gerência de projetos.
2. A gerência de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para atender aos requisitos do projeto através de processos como planejamento, execução e monitoramento.
3. As dez áreas de conhecimento da gerência de projetos incluem
Este documento apresenta um plano de aula sobre disciplina de planejamento estratégico. Ele inclui o objetivo de capacitar os alunos para elaboração de planos estratégicos empresariais, discussão da importância do planejamento estratégico e apresentação de modelos estratégicos. O documento também descreve a ementa, metodologia, avaliação e referências bibliográficas para a disciplina.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
O documento fornece um guia passo a passo para definir indicadores para medir o sucesso de uma empresa. Ele discute conceitos como missão, visão, valores, objetivos estratégicos e metas, e como desdobrar metas em indicadores específicos para as perspectivas financeira, cliente, aprendizado e processos internos. O documento também fornece orientações sobre como definir cada indicador com objetivo, justificativa, meta e método de medição.
O documento discute conceitos fundamentais de planejamento estratégico e seu processo. Aborda tópicos como sensibilização, missão empresarial, análise externa e interna, definição de objetivos e estratégias. Apresenta benefícios como identificar problemas antecipadamente, melhorar tomada de decisões e direcionar esforços para metas.
O documento discute os conceitos e processos de planejamento orçamentário. Ele define orçamento, apresenta seus objetivos e propósitos, e descreve os modelos de processo orçamentário de forma a promover a participação de todas as áreas da empresa.
Gerenciamento da Rotina - Manual de ImplementaçãoSidney Santana
O documento discute a implementação do gerenciamento de rotinas de trabalho para melhorar a qualidade e satisfação do cliente. Primeiro, explica a importância de entender o negócio, missão, clientes, fluxos de processo e produto crítico. Também discute definir itens de controle, metas e mapear a tarefa crítica para gerenciar o processo de forma efetiva.
1) O documento discute os conceitos e objetivos do orçamento empresarial, incluindo sua importância no processo de gestão de uma empresa.
2) É destacado que o orçamento deve ser formal e refletir fielmente a estrutura da empresa, além de ser incorporado ao sistema de informações contábeis.
3) Também são abordados os processos de planejamento estratégico, operacional e de programação, assim como a análise do ambiente externo da empresa por meio de ferramentas como SWOT e cenários.
Apresentação de treinamento nos conceitos de PDCA para a equipe operacional.
Apresenta de forma rápida as principais ferramentas e a sequencia, sem aprofundamento matemático nas avaliações.
Mapeamento de processos técnicas e vantagensmateuspizetta
O documento apresenta as técnicas e vantagens do mapeamento de processos nas empresas, incluindo padronizar processos para melhorar a eficiência, medir resultados e atender clientes de forma consistente.
O documento discute o Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta de gestão estratégica desenvolvida por Kaplan e Norton em 1992. O BSC ajuda a alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais por meio de objetivos e medidas em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento. O documento descreve cada perspectiva e como o BSC pode ser implementado e trazer benefícios como foco em iniciativas e alinhamento de metas.
O documento discute o controle estatístico de processos na indústria, incluindo sua origem com Walter Shewhart e ferramentas como gráficos de controle e histograma. Ele apresenta exemplos de como essas ferramentas, como gráficos de controle, são usadas para monitorar e melhorar processos industriais.
MASP - Metodologia para Análise e Solução de Problemaseugeniorocha
O documento descreve a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). O MASP utiliza técnicas estatísticas e ferramentas como brainstorming, coleta de dados, diagramas de causa e efeito, gráficos e cartas de controle para identificar, analisar e resolver problemas em organizações e melhorar a qualidade e produtividade. O documento também discute os benefícios da redução da variação nos processos e da filosofia de seis sigma para melhorar o desempenho.
Este documento discute a seleção e uso de indicadores de desempenho estratégicos. Ele explica que os indicadores devem ser escolhidos com base nos objetivos estratégicos da organização e nos fatores críticos de sucesso. O documento fornece um exemplo de como uma empresa selecionou seus objetivos, fatores críticos e indicadores para monitorar o desempenho.
O documento discute vários tópicos relacionados à gestão de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, formação, avaliação de desempenho e gestão de carreiras. Ele define o que é gestão de RH e explica como planejamento, recrutamento, seleção, formação e avaliação de desempenho são fundamentais para garantir que uma organização tenha os funcionários certos para alcançar seus objetivos. O documento também discute a importância da integração e do desenvolvimento de carreiras para manter os funcionários
Este documento fornece uma introdução às noções básicas de Seis Sigma, incluindo sua origem, conceito, metodologia e fatores críticos de sucesso. O instrutor apresenta suas credenciais e referências sobre o tema.
O documento discute a importância de se estabelecer critérios para avaliar resultados, como eficiência, eficácia, produtividade e qualidade. Eficiência é definida como a relação entre recursos consumidos e previstos, enquanto eficácia é a relação entre resultados obtidos e desejados. Embora todos os critérios sejam importantes, o mais relevante é atender as expectativas e satisfação do cliente.
O documento discute conceitos de objetivos, metas e indicadores de desempenho, e como desdobrar metas estratégicas por meio de diretrizes e planos de ação. Metas devem ser quantificadas e alinhadas aos recursos para medição do desempenho. O desdobramento de metas garante que cada área e colaborador entenda sua participação para o alcance da meta organizacional.
O Six Sigma é um conjunto de práticas para melhorar processos eliminando defeitos, originalmente desenvolvido pela Motorola. Seu objetivo é melhorar a satisfação do cliente através da redução da variação nos processos e eliminação de defeitos, levando a aumentos na lucratividade. As metodologias DMAIC e DMADV guiam projetos de melhoria de processos existentes ou desenvolvimento de novos processos respectivamente.
Aula01 Gerência de Projetos - Conceitos e áreas de conhecimento do PMBOKDaniela Brauner
1. O documento discute os conceitos e áreas de conhecimento da gerência de projetos de acordo com o PMBOK, incluindo definições de projeto, tipos de resultados, exemplos de projetos e os dez processos de gerência de projetos.
2. A gerência de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para atender aos requisitos do projeto através de processos como planejamento, execução e monitoramento.
3. As dez áreas de conhecimento da gerência de projetos incluem
Este documento apresenta um plano de aula sobre disciplina de planejamento estratégico. Ele inclui o objetivo de capacitar os alunos para elaboração de planos estratégicos empresariais, discussão da importância do planejamento estratégico e apresentação de modelos estratégicos. O documento também descreve a ementa, metodologia, avaliação e referências bibliográficas para a disciplina.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
O documento fornece um guia passo a passo para definir indicadores para medir o sucesso de uma empresa. Ele discute conceitos como missão, visão, valores, objetivos estratégicos e metas, e como desdobrar metas em indicadores específicos para as perspectivas financeira, cliente, aprendizado e processos internos. O documento também fornece orientações sobre como definir cada indicador com objetivo, justificativa, meta e método de medição.
O documento discute conceitos fundamentais de planejamento estratégico e seu processo. Aborda tópicos como sensibilização, missão empresarial, análise externa e interna, definição de objetivos e estratégias. Apresenta benefícios como identificar problemas antecipadamente, melhorar tomada de decisões e direcionar esforços para metas.
O documento discute os conceitos e processos de planejamento orçamentário. Ele define orçamento, apresenta seus objetivos e propósitos, e descreve os modelos de processo orçamentário de forma a promover a participação de todas as áreas da empresa.
Gerenciamento da Rotina - Manual de ImplementaçãoSidney Santana
O documento discute a implementação do gerenciamento de rotinas de trabalho para melhorar a qualidade e satisfação do cliente. Primeiro, explica a importância de entender o negócio, missão, clientes, fluxos de processo e produto crítico. Também discute definir itens de controle, metas e mapear a tarefa crítica para gerenciar o processo de forma efetiva.
1) O documento discute os conceitos e objetivos do orçamento empresarial, incluindo sua importância no processo de gestão de uma empresa.
2) É destacado que o orçamento deve ser formal e refletir fielmente a estrutura da empresa, além de ser incorporado ao sistema de informações contábeis.
3) Também são abordados os processos de planejamento estratégico, operacional e de programação, assim como a análise do ambiente externo da empresa por meio de ferramentas como SWOT e cenários.
Apresentação de treinamento nos conceitos de PDCA para a equipe operacional.
Apresenta de forma rápida as principais ferramentas e a sequencia, sem aprofundamento matemático nas avaliações.
Mapeamento de processos técnicas e vantagensmateuspizetta
O documento apresenta as técnicas e vantagens do mapeamento de processos nas empresas, incluindo padronizar processos para melhorar a eficiência, medir resultados e atender clientes de forma consistente.
O documento discute o Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta de gestão estratégica desenvolvida por Kaplan e Norton em 1992. O BSC ajuda a alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais por meio de objetivos e medidas em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento. O documento descreve cada perspectiva e como o BSC pode ser implementado e trazer benefícios como foco em iniciativas e alinhamento de metas.
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MASP - Metodologia para Análise e Solução de Problemaseugeniorocha
O documento descreve a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). O MASP utiliza técnicas estatísticas e ferramentas como brainstorming, coleta de dados, diagramas de causa e efeito, gráficos e cartas de controle para identificar, analisar e resolver problemas em organizações e melhorar a qualidade e produtividade. O documento também discute os benefícios da redução da variação nos processos e da filosofia de seis sigma para melhorar o desempenho.
Este documento discute a seleção e uso de indicadores de desempenho estratégicos. Ele explica que os indicadores devem ser escolhidos com base nos objetivos estratégicos da organização e nos fatores críticos de sucesso. O documento fornece um exemplo de como uma empresa selecionou seus objetivos, fatores críticos e indicadores para monitorar o desempenho.
O documento discute vários tópicos relacionados à gestão de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, formação, avaliação de desempenho e gestão de carreiras. Ele define o que é gestão de RH e explica como planejamento, recrutamento, seleção, formação e avaliação de desempenho são fundamentais para garantir que uma organização tenha os funcionários certos para alcançar seus objetivos. O documento também discute a importância da integração e do desenvolvimento de carreiras para manter os funcionários
Este documento fornece uma introdução às noções básicas de Seis Sigma, incluindo sua origem, conceito, metodologia e fatores críticos de sucesso. O instrutor apresenta suas credenciais e referências sobre o tema.
O documento discute a importância de se estabelecer critérios para avaliar resultados, como eficiência, eficácia, produtividade e qualidade. Eficiência é definida como a relação entre recursos consumidos e previstos, enquanto eficácia é a relação entre resultados obtidos e desejados. Embora todos os critérios sejam importantes, o mais relevante é atender as expectativas e satisfação do cliente.
O documento discute conceitos de objetivos, metas e indicadores de desempenho, e como desdobrar metas estratégicas por meio de diretrizes e planos de ação. Metas devem ser quantificadas e alinhadas aos recursos para medição do desempenho. O desdobramento de metas garante que cada área e colaborador entenda sua participação para o alcance da meta organizacional.
O documento apresenta os fundamentos básicos para a medição do desempenho organizacional, focando nos indicadores de desempenho. Define indicadores como valores quantitativos que fornecem informações sobre processos, produtos ou serviços. Discute os tipos de indicadores, seus componentes e requisitos, ilustrando com exemplos de indicadores de qualidade, produtividade e capacidade.
Gestão de Indicadores + Relatório de Ocorrências e Plano de AçãoLecom Tecnologia
O documento apresenta os desafios enfrentados por uma empresa no gerenciamento de indicadores e resultados, e como a implementação do sistema BPM (Business Process Management) permitiu uma gestão mais eficiente através de métricas em tempo real e envolvimento de todas as partes interessadas. A solução proporcionou ganhos financeiros, transparência, comprometimento e confiabilidade nos processos da organização.
O documento discute as melhores práticas para Gestão por Processos. Aborda conceitos como mapeamento e modelagem de processos, gestão de processos de negócios, análise de processos e métricas de desempenho. Também apresenta frameworks como BPM, BPR, ITIL e normas como ISO 9001 que apoiam a gestão por processos.
Entenda como sua empresa pode se beneficiar ao realizar o acompanhamento de indicadores de performance de forma rápida e prática, utilizando o Amsyst Dashboard.
Este documento estabelece normas para a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) em uma empresa. A CIPA deve ser composta por representantes dos empregados e da empresa para prevenir acidentes e promover a saúde dos trabalhadores. O documento descreve como organizar a CIPA, suas responsabilidades e procedimentos de funcionamento, incluindo reuniões mensais e registro de atas.
Uma mãe ensinou seu filho pequeno a importância de manter confidências em segredo depois que ele ouviu uma conversa privada entre sua mãe e uma amiga. Ele aprendeu a lição e cresceu respeitando segredos que outros compartilhavam com ele. Isso lhe rendeu respeito e confiança ao longo da vida.
Este documento fornece dicas positivas para começar o dia da melhor maneira possível, como agradecer a Deus pela vida, ter pensamentos otimistas, se levantar com calma afirmando que será um excelente dia, tratar os outros com bondade ao acordá-los, e espalhar alegria e carinho para as pessoas ao seu redor.
O documento discute a importância da auto-superação ao invés da superação dos outros. Ele argumenta que cada pessoa é única e deve servir como seu próprio parâmetro de progresso, reconhecendo seus próprios limites e talentos em vez de se comparar com os outros. A chave é se concentrar em melhorar a cada dia ao invés de tentar alcançar conquistas de outras pessoas.
O documento descreve as etapas do desenvolvimento de um feto, desde a fertilização até o nascimento. Começa com a união do óvulo e espermatozoide, passa pelas primeiras semanas de formação do embrião e placenta, até o crescimento do feto e a espera pelos meses finais de gestação.
O documento discute a importância de dar atenção e carinho às crianças, como colo e brincadeiras, para o seu bem-estar emocional e desenvolvimento. Aconselha os adultos a não repelirem os desejos das crianças por afeto, para que elas não cresçam indiferentes aos sentimentos dos outros.
O documento apresenta o diagrama de processos de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, com os processos agrupados nas áreas de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Mostra as interrelações entre os processos e a importância da integração entre eles para o sucesso do projeto.
O documento discute conceitos de liderança e cultura organizacional, enfatizando que a liderança servidora e o senso de comunidade são essenciais para criar uma cultura de excelência. Também reflete sobre como os conceitos de liderança precisam ser colocados em prática para gerar mudanças duradouras.
1) O documento apresenta os principais conceitos e técnicas de gestão de portfólio de projetos, incluindo o Balanced Scorecard e mapeamento estratégico para alinhar projetos à estratégia. 2) É abordado o processo de gerenciamento de portfólio segundo o guia do PMI, incluindo identificar, avaliar, selecionar e monitorar projetos. 3) A governança de projetos é discutida como forma de assegurar a tomada de decisões alinhadas à estratégia da organização.
Desdobramento do planejamento estratégico por meio de BPMLecom Tecnologia
O documento descreve o Grupo Coxilha dos Pampas, uma empresa familiar de restaurantes. Apresenta a história, valores, missão e visão da empresa, que busca a excelência em atendimento e qualidade. Também menciona que a empresa está mapeando seus processos para apoiar o crescimento planejado e a abertura de novos restaurantes.
O documento discute características de empreendedores corporativos e tipos de empreendedorismo dentro de empresas. Empreendedores corporativos tem atitude de dono, paixão pelo trabalho, persistência, são profissionais extra-muros e autoconfiantes. Existem quatro tipos de empreendedores corporativos: clássico, grande vendedor, gerente e criativo. Quatro tipos de empreendedorismo corporativo também são descritos: facilitador, executivo, oportunista e evangelista.
Este documento descreve um projeto para melhorar os índices de respostas do Backoffice Jurídico dentro do prazo estipulado, atualmente em 70,32%. O projeto visa implementar fluxos e ferramentas revisados, padronizar procedimentos e garantir os recursos necessários para que a equipe jurídica possa responder às demandas dentro de 95% do prazo até dezembro de 2012. Uma redução nos atrasos das respostas pode gerar economia anual de aproximadamente R$750.000 em custos de processos judiciais.
A vida é comparada à escalada de uma montanha, com altos e baixos. Para alcançar o topo com sucesso, é preciso se preparar com equipamento adequado e observação detalhada. A escalada começa fácil, mas fica mais difícil conforme subimos. Precisamos de força para prosseguir e de amigos que nos ajudem quando precisarmos. Com persistência, podemos conquistar os espaços acima e alcançar o topo.
Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da EstratégiaRodrigo Dantas, PMP, Msc
Este documento discute estratégia corporativa e gerenciamento de processos de negócio. Apresenta o palestrante e sua experiência, além de descrever a consultoria ENSÔ e sua abordagem de diagnóstico organizacional e implantação de modelos de gestão por processos em três fases. Também discute conceitos de estratégia como formulação, plano de negócios, análise do ambiente externo e capacidades internas necessárias para execução da estratégia.
[1] O documento discute técnicas de planejamento, incluindo o modelo de excelência da gestão, o ciclo PDCA e o que é planejamento. [2] Aborda fundamentos como pensamento sistêmico, aprendizado organizacional e cultura de inovação. [3] Explica como estabelecer metas usando os "5W2H1S" e a matriz GUT para priorização.
O documento discute indicadores de desempenho e estratégias para medição de desempenho em empresas. Apresenta vários indicadores para áreas como vendas, engenharia, produção, recursos humanos e investimentos. Defende que a medição de desempenho é importante para gestão, tomada de decisões e melhoria contínua.
Gestão de indicadores de desempenho roberto de assis nogueiraWilsonSilveira12
O documento discute a gestão de indicadores de desempenho, definindo o que são indicadores, como definí-los e utilizá-los. O objetivo é apresentar como identificar, definir e utilizar indicadores para medir o desempenho de processos, produtos e serviços.
O documento discute a implementação de uma gestão orientada por processos alinhada aos sistemas de gestão. Aborda a visão tradicional versus a visão por processos, as principais etapas da gestão por processos como mapeamento, padronização e controle, e a integração da gestão por processos com sistemas normativos.
1) O documento descreve o método Lúmine SafeChain para gestão de processos de negócio.
2) O método envolve definir processos, selecionar indicadores, gerenciar mudanças e alcançar maturidade por meio de registros e controles.
3) O objetivo é materializar a gestão de processos orientada a objetivos de negócio e melhoria contínua.
1. O plano de aula aborda o tema de mapeamento de processos, com o objetivo de capacitar os participantes a compreender e aplicar técnicas de mapeamento para melhorar a eficiência organizacional. 2. Serão discutidos conceitos, identificação, normatização e inter-relação de processos por meio de apresentações, atividades práticas e discussões em grupo. 3. A avaliação incluirá participação ativa, apresentação de um mapa de processo e prova escrita sobre os conceitos.
O documento discute a importância da controladoria para empreendedores. A controladoria pode ser aplicada em empresas de todos os tamanhos e ajuda a tomar decisões estratégicas, controlar processos, reduzir custos e aumentar a rentabilidade. O controller é responsável por funções como planejamento orçamentário, análise de indicadores financeiros e garantia de conformidade com normas e regulamentos.
Este documento apresenta a metodologia MLearn para inovação organizacional. Resume a metodologia em três pontos: 1) Promove a alinhamento estratégico através da definição de objetivos estruturantes, táticos e operacionais ligados às competências organizacionais; 2) Propõe a organização em equipas virtuais auto-dirigidas em vez de departamentos hierárquicos; 3) Defende que a inovação deve partir da estratégia em vez de iniciativas isoladas.
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...EloGroup
1. O documento discute a aplicação da gestão da rotina de processos para melhoria contínua, apresentando suas etapas-chave: ativar, inaugurar e gerenciar.
2. A etapa de ativar tem como objetivo preparar a implantação da gestão da rotina, definindo os processos, indicadores e envolvidos.
3. A etapa de inaugurar visa testar a abordagem na prática, compreendendo o processo e estabelecendo metas iniciais de melhoria.
4. A etapa de gerenciar representa implementar as
O documento discute a importância da medição e do gerenciamento do desempenho de processos por meio de indicadores. Apresenta algumas perguntas sobre o monitoramento de processos e define indicadores como medidas que fornecem informações sobre o desempenho de um processo em comparação a metas previamente estabelecidas. Também discute a importância de analisar criticamente os resultados apontados pelos indicadores para identificar oportunidades de melhoria.
O documento descreve como a gestão da qualidade evoluiu para se adaptar às mudanças no ambiente empresarial e permanecer um fator crítico da competitividade. A gestão estratégica da qualidade passou a ter um enfoque no cliente, na melhoria contínua e no alinhamento dos objetivos de qualidade com os objetivos estratégicos do negócio. As técnicas de gestão da qualidade contribuem para reduzir custos, aumentar a rentabilidade e tornar a organização mais competitiva.
O documento discute a gestão de processos em organizações, definindo processos como sequências lógicas de atividades que geram resultados e valor. Ele apresenta objetivos da gestão de processos como reduzir custos e melhorar o fluxo de informações, e fornece um roteiro para modelagem de processos em seis etapas, desde identificar objetivos estratégicos até monitorar desempenho.
O documento discute formas de melhorar a gestão de uma empresa por meio de três elementos essenciais: metas desafiadoras, metodologias gerenciais e meritocracia. A PwC oferece soluções como diagnósticos de gestão, definição de metas, redução de custos e melhoria das operações.
O documento discute a importância de medir o desempenho de negócios através de indicadores-chave (KPIs). Ele explica que KPIs medem o desempenho de organizações e áreas, permitindo identificar problemas, comparar resultados e estabelecer remuneração variável. Além disso, o documento fornece exemplos de KPIs e discute como definir, coletar e interpretar dados de desempenho para melhorar a gestão.
1. O documento discute técnicas de planejamento e gestão da qualidade, incluindo o ciclo PDCA e ferramentas como diagramas de Ishikawa, Pareto e gráficos de controle.
2. É explicado que o planejamento envolve analisar a situação atual, definir objetivos e como alcançá-los. Ferramentas como análise SWOT e PEST podem ser usadas.
3. O documento também descreve como os processos organizacionais podem ser mapeados e monitorados usando indicadores de desempenho
Concepção e desenvolvimento de projectos 6 sigmaCarlos Neves
1) A estratégia do Seis Sigma visa melhorar os processos de negócio através da redução da variação e foco nas necessidades dos clientes.
2) Os principais passos do método Seis Sigma são reconhecer as oportunidades de melhoria, definir métricas, medir o desempenho atual, analisar as causas, melhorar os processos e controlar os ganhos.
3) A fase de reconhecer envolve identificar os principais processos, seus resultados, clientes impactados e suas principais preocupações para direcionar projet
Este documento discute um modelo de gestão para organizações. Ele aborda conceitos como planejamento estratégico, estabelecimento de metas, execução, acompanhamento e comunicação. O modelo visa alinhar todos os níveis da organização em torno de objetivos comuns por meio do estabelecimento e acompanhamento de metas.
Este documento discute o Tableau de Bord (Balanced Scorecard), um instrumento de gestão que fornece uma visão geral do desempenho de uma organização através de métricas financeiras e não financeiras. Ele também aborda a Auditoria de Recursos Humanos, que analisa as políticas e práticas de pessoal de uma organização para melhorá-las.
Semelhante a Criação e gestão de indicadores processo 2a parte (20)
2. Conteúdo
2ª Parte
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11.
Gestão estratégica
Metodologia de gestão de processo - Manter, melhorar e inovar
Gestão para manutenção
Entendendo variabilidade
Padronização
Controle estatístico de processos
Gestão para melhoria de desempenho
Gestão da inovação
Desdobramento de metas
Planos de ação para alcance das metas
Sistemática de acompanhamento de resultados para assegurar o
alcance das metas.
4. Gestão estratégica
NEGÓCIO
MISSÃO
VISÃO
CENÁRIOS
ANÁLISE
COMPETITIVA
CRENÇAS E
VALORES
OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
REFORMULAR A
ESTRATÉGIA
METAS GLOBAIS
ANÁLISE DO
AMBIENTE INTERNO
A P
C D
N
ESTRATÉGI
A OK?
FORÇAS E
FRAQUEZAS
S
TEMAS
ESTRATÉGICOS
MAPA ESTRATÉGICO
BSC
DESDOBRAMENTO
DE METAS
PADRONIZAÇÃO
PLANOS
DE AÇÃO
ANÁLISE CRÍTICA
DA ESTRATÉGIA
N
PROJETOS
AP
CD
S
MET
A
OK?
VERIFICAR
RESULTADOS
IMPLEMENTAR
PLANOS DE AÇÃO E
PROJETOS
5. Definindo os objetivos estratégicos da empresa
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC é um sistema de avaliação do desempenho empresarial, e seu principal
diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são
suficientes para isto, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e
das atividades, não contemplando os impulsionadores dos resultados a longo
prazo.
(Kaplan, Robert – HSM, nov/dez-98)
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégica que auxilia na
mensuração do progresso das organizações rumo à suas metas de longo prazo, a
partir da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas e projetos
estratégicos.
7. A origem das metas
As metas originam-se do plano estratégico da empresa.
Ou seja, a partir da análise crítica da estratégia da empresa, são identificadas
oportunidades de melhoria, de inovação ou de manutenção do desempenho dos
processos, para fazer frente ao ambiente competitivo.
São definidos os objetivos estratégicos da organização, os quais são
desdobrados em metas.
Para que essas metas sejam atingidas (executando-se, portanto, a estratégia),
são elaborados planos de ação.
Para concluir, é necessário que a empresa tenha uma sistemática de
acompanhamento de resultados e planos de ação.
Trataremos esses conceitos a seguir.
8. Associando indicadores de desempenho aos objetivos
estratégicos
Objetivo
Estratégico
Indicador de
desempenho
Índice de procedimentos autorizados eletronicamente
Desburocratizar
processos internos
Fechamento da produção do prestadores
Fechamento da produção dos cooperados
Gerenciar o risco
Número de novos pacientes no Núcleo de Atenção à
Saúde
Número de clientes em planos co-participativos
9. Exemplo de painel estratégico
PAINEL ESTRATÉGICO
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PESSOAS
PROCESSOS
CLIENTES
FINANÇAS
3- Melhorar o atendimento
2- Melhorar a eficiência dos
às necessidades dos
processos
clientes
1- Aumentar a satisfação
4- Assegurar a rentabilidade
das pessoas
da CODESP
(Clientes CODESP:
(Visando a geração de
operadores, arrendatários e
renda e regulação do porto)
armadores)
4.1- Lucro líquido
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
1.1- % Satisfação dos
empregados
2.1- Quantidade de carga
movimentada por mês
3.1- % Satisfação dos
clientes
4.2- Resultado operacional
11. Gerenciamento para manter e melhorar resultados
Diretrizes Anuais da Alta Administração
Problemas Crônicos
Prioritários
Metas
Anuais
Melhora
Plano de Melhoria
Solução dos
Problemas Crônicos
Ação
Corretiva
Padronização
Mantém
Serviços e
Produtos
12. Manutenção, melhoria ou inovação?
A decisão entre manutenção, melhoria ou inovação deve ser tomada a partir do quanto o
desempenho do processo diverge da meta!
Resultado atual
=
Meta
Manutenção
Resultado atual
<
Meta
Melhoria
Resultado atual
<<<<
Meta
Inovação
13. Comportamento esperado dos resultados de
um processo
Resultado
Padronização
Processo Atual
Inovação
Novo Processo
Melhor
Melhoria
Processo Atual
Tempo
14. Manter, melhorar e inovar
MANTER
PDCA
MELHORAR
INOVAR
1
Identificar as Necessidades dos
Clientes
Observar o Problema
2
Estabelecer o Conceito do Produto
3
Análisar as Causas
3
Projetar o Produto e o Processo
4
Elaborar Plano de Ação
4
Estabelecer os Padrões - Proposta
Atingir Meta padrão
P
2
1
2
1
Identificar o Problema
Cumprir Procedimento
Operacional Padrão (POP)
D
3
Executar Procedimento
5
Cumprir o Plano de Ação
5
Fabricar e Realizar Teste Piloto
C
4
Verificar a Efetividade do
POP
6
Verificar Resultados
6
Verificar a Satisfação do Cliente
7
Padronizar o Sucesso
7
Estabelecer a Padronização Final
8
Concluir
8
Refletir sobre o Processo de
Desenvolvimento
A
5
Agir Corretivamente
16. Gerenciando para manter resultados
META PADRÃO
S
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
POP
D
EXECUÇÃO DO PROCEDIMENTO
C
VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE DO POP
A
AÇÃO CORRETIVA
17. Gestão para manutenção
No gerenciamento para manutenção, podemos utilizar as seguintes
ferramentas para garantir que os resultados continuem a ser atingidos:
Padronização
Controle estatístico de processos
Entenderemos a seguir os conceitos de padronização e de controle
estatístico de processos. Também apresentaremos o conceito de
variabilidade, importante para entendermos o comportamento dos
processos.
Lembre-se de ver os tópicos sobre desdobramento de metas, planos de
ação e sistemática de acompanhamento de resultados!
19. Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias são melhores que outros.
Isto é uma falha na gestão?
Não necessariamente.
Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manutenção, não esperamos que o
resultado seja invariável; esperamos que sua variação esteja dentro de controle, isto é,
que seja previsível no futuro.
Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando não agir é
fundamental para o bom gerenciamento.
Resultado
Melhor
Ordem
Estabilidade
Tempo
20. Variabilidade nos processos
Todos os processos apresentam variação;
Toda variação tem causa;
Há 4 tipos principais
“intromissão” e estrutural.
de
causas:
comuns,
especiais;
22. Análise do resultado do processo sob a perspectiva
determinística
PROCESSO
ERROS DE
CLASSIFICAÇÃO
PESSOAS
MÉTODOS
EQUIPAMENTOS
AMBIENTE
RESULTADO
MATERIAIS
24
36
34
25
TOTAL: 119
ETC.
CAUSA
JOSÉ:
ANA:
MARIA:
JORGE:
EFEITO
23. Conclusão
JOSÉ ERRA MENOS E ANA COMETE MAIS ERROS.
AÇÕES GERENCIAIS POSSÍVEIS
1.
Elogiar José e repreender Ana;
2.
Estabelecer treinamento para Ana;
3.
Culpar Ana pelo baixo
desempenho;
4.
Conceder aumento salarial para
José e não para Ana;
5.
Demitir Ana;
6.
CONSEQÜÊNCIAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Etc.
7.
8.
9.
Competição entre funcionários;
Medo;
Desmoralização das pessoas;
Eliminação do orgulho de se fazer
bem feito;
Desrespeito;
Impossibilidade de se trabalhar em
equipe;
Individualismo;
Eliminação da motivação
intrínseca;
Eu ganho você perde.
24. Análise do resultado do processo sob a perspectiva
probabilística
PROCESSO
LSC = 14,9
MÉTODOS
EQUIPAMENTOS
AMBIENTE
MATERIAIS
ETC.
TOTAL DE ERROS
PESSOAS
RESULTADO
15
10
MÉDIA = 7,0
5
AMOSTRA Nº
DATA
CAUSA
LIC = 0,0
0
0
5
10
15
29/10
5/11
12/11
EFEITO
LSC = Limite Superior de Controle
LIC = Limite Inferior de Controle
Os valores de LSC e LIC são obtidos a partir de cálculos estatísticos simples.
25. Conclusão
A QUANTIDADE DE ERROS COMETIDA É DEVIDA AO PROCESSO. É
UM PROBLEMA DE NATUREZA SISTÊMICA.
AÇÃO GERENCIAL
Convocar os funcionários
para através de técnicas de
trabalho em equipe
estimulá-los a utilizar suas
inteligências para a
solução do problema
CONSEQÜÊNCIAS
1.
2.
3.
Cooperação;
Respeito às pessoas;
Criação de um clima que
desperta a motivação
intrínseca;
4. Elevação do moral;
5. Trabalho de equipe;
6. Todos ganham.
26. Pensamento determinístico x probabilístico
Pensamento determinístico
Forma de pensamento que acredita ser possível encontrar uma explicação causal
para qualquer amplitude de variação de um processo
Pensamento probabilístico
Forma de pensamento que admite poder haver uma determinada amplitude de
variação dos resultados de um processo, os quais, variando de maneira aleatória,
não permitem encontrar uma explicação causal para essas variações.
Entretanto, é possível associar uma probabilidade de ocorrência dos resultados
nessa amplitude de variação.
27. Paradigma determinístico x probabilístico
DETERMINÍSTICO
PESSOAS
PROBABILÍSTICO
PESSOAS
MÉTODOS
MATERIAL
MÉTODOS
MATERIAL
AMBIENTE
EQUIPAMENTO
AMBIENTE
EQUIPAMENTO
MEDIÇÕES
SÃO TODOS OS RESULTADOS IGUAIS?
MEDIÇÕES
HÁ UMA DISTRIBUIÇÃO DOS RESULTADOS
29. Padrões e padronização
PADRÃO
Compromisso documentado utilizado em comum e repetidas vezes;
Modelo e/ou referência a ser seguida.
PADRONIZAÇÃO
Atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões.
Um sistema de padronização deve definir: formatos dos padrões,
código, tipo, revisão, onde os padrões foram distribuídos, quem aprovou,
quem emitiu, etc.
A manutenção do desempenho dos processos que já atingiram um nível
esperado de desempenho é garantida através dos padrões. A
padronização ajuda a redução da variabilidade dos processos.
30. Características importantes dos padrões
1. Devem ser baseados na prática e direcionados aos
usuários
2. Devem refletir uma forma simples e eficaz de realizar o
trabalho
3. Devem garantir segurança e economia para a tarefa
4. Devem ser possíveis de serem cumpridos
5. Devem utilizar figuras, fotografias e imagens que
facilitem a comunicação com o usuário
31. Padronização - vantagens
Escalando a montanha
A
B
QUEDA
PADRÕES
(REFERÊNCIA)
QUEDA
PLACAS DE
SINALIZAÇÃO
RESULTADOS: (A)
1. Alguns alpinistas não podem alcançar o topo
(maior dispersão);
2. Há risco de acidentes (Defeituosos são gerados);
3. Toma mais tempo (Custo de fabricação ou serviço
sobe);
4. Os alpinistas sentem fadiga (Não há eficiência)
RESULTADOS: (B)
1. Qualquer um pode escalar a montanha facilmente
(Menor dispersão);
2. Em geral não ocorre acidentes (Não geram
defeituosos)
3. Não gasta tempo (O custo de fabricação é menor);
4. A fadiga é pequena (A eficiência aumenta).
35. Gráficos de controle
Gráficos de controle são ferramentas úteis na análise, entendimento e
monitoramento do comportamento de características de desempenho
de processos, através do conhecimento das fontes de variação que
atuam sobre esse processo.
36. Gráficos de controle
FRAÇÃO DE ITENS
DEFEITUOSOS
LIMITE
SUPERIOR DE
CONTROLE
LINHA
CENTRAL
1
2
3
4
5
6
7
8
LIMITE
INFERIOR DE
CONTROLE
DIA
Limites de controle para variação proveniente do próprio processo;
Amostras (subgrupos racionais) de características de performance de
processo, produto, serviço;
Sinal de alerta para causas especiais de variação no momento que
começarem a atuar.
37. Entendendo as causas da variabilidade
Causas comuns
Inúmeros fatores sempre presentes –
Somatório de muitas pequenas causas;
Causam variações aleatórias nos resultados;
Inerentes ao processo;
Ocorrem inevitavelmente, mesmo que os 6M
estejam padronizados;
Formam um sistema constante de causas;
Provocam um efeito sistêmico;
Processo sujeito somente a elas é estável e
previsível;
85% dos problemas de processos;
Responsabilidade da ação: Administração.
Causas especiais
Fatores esporádicos que acrescentam variação
ao sistema constante;
Assinaláveis, identificáveis por sinais estatísticos;
Significam fatores significativos a serem
analisados;
Passíveis de prevenção, detecção e correção.
Não aleatórios e imprevisíveis;
15% dos problemas dos processos;
Responsabilidade de ação: Quem faz o trabalho
(operador)
38. Entendendo as causas da variabilidade
Intromissão
Variações estruturais
Variação adicional causada por ajustes
desnecessários no processo na tentativa de
compensar variação de causas comuns.
Alterações regulares e sistemáticas nos
resultados ou saídas, exemplo: padrões
sazonais e tendências de longo prazo.
40. Gerenciando para melhorar resultados
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA
P
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DAS CAUSAS
PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS
D
IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS
C
AVALIAÇÃO DE RESULTADO
A
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS
41. Melhorando o desempenho dos processos
Muitas vezes será necessário redesenhar os processos para que os
mesmos possam atingir melhores desempenhos.
Para isso, sugerimos que sejam desenhados os fluxogramas dos
processos, e identificadas as principais causas que impedem melhores
desempenhos. Devem ser propostas correções para essas causas, sejam
através de novos padrões, capacitação de equipes, mudança de
equipamentos, alteração em sistemas de informação, etc.
Reforçamos que as correções propostas devem garantir o alcance das
metas!
A execução das correções deve ser planejada em planos de ação, e
acompanhadas pelos gestores.
42. Redesenho de processos
A reengenharia de processos, definida por Hammel e Champy como “o
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais
que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e
velocidade”, foi a origem do redesenho dos processos.
Para o sucesso do redesenho ou da reengenharia, é fundamental inicialmente
definir a visão de futuro do processo, ou seja, quais níveis de desempenho
devem ser atingidos, e as linhas gerais do redesenho.
O redesenho deve garantir que seja otimizado o uso da tecnologia de
informação.
Também deve-se garantir que a estrutura organizacional seja compatível ao
processo redesenhado.
44. Fases do ciclo de vida
PESSOAS, PRODUTOS/SERVIÇOS, PROCESSOS, NEGÓCIOS, TECNOLOGIAS,
EMPRESAS
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
APRENDIZADO
USO
T = Tempo
45. Modelo da curva s
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
Fase 1
Fase 2
Fase 3
RTE
46. Sinais característicos
Fase 1
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
1. Alto nível de atividades criativas
Fase 1 Fase 2 Fase 3
2. Busca padrão de atendimento ao público-alvo
3. Freqüente e fácil comunicação
4. Poucas Políticas, procedimentos e regulamentos
5. Indefinição de responsabilidades
6. Limitação de recursos
7. Construção de protótipos - Encorajamento do processo de tentativa e erro
8. Papel do líder é fundamental
9. Muito esforço e ganho relativamente pequeno
10. Foco externo e dirigido para o público-alvo
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
RTE
47. Sinais característicos
Fase 2
1. Padronização dos processos operacionais
2. Esforço concentrado na melhoria, expansão
e na aplicação dos padrões desenvolvidos na Fase 1
3. Rápido crescimento
4. Comunicação e procedimentos formalizados
5. Sensação de que o crescimento será eterno
6. Foco dirigido para dentro da organização
7. Divisão do trabalho e departamentalização
8. Enfoque na minimização ou eliminação dos erros
AMEAÇAS:
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
Fase 1 Fase 2 Fase 3
RTE
48. Ameaças fase 2
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
Fase 1 Fase 2 Fase 3
1.
Concorrência: produtos melhores e mais baratos
2.
Tecnologia: ciclo tecnológico cada vez mais curto
3. Meio Ambiente: mutável, exigente e ambíguo
4.
Resistência à Mudanças
5.
Cerca de 8 entre 10 organizações nunca atingem a fase 2
6.
Usuários já não demonstram a mesma fidelidade
7.
Departamentos parecem feudos
8.
Nada é mais paralizante do que o sucesso
RTE
49. Sinais característicos
Fase 3 - descontinuidade
1. Aumento da complexidade
2. Aumento de custo
3. Diminuição da eficiência operacional
4. Novos concorrentes
5. Novas pressões externas
6. Mudança nos valores sociais
7. Demanda por novos serviços
8. Sentimento de caos
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
Fase 1 Fase 2 Fase 3
RTE
50. Quando o melhor da administração e da
liderança são necessários?
L
C
D
A
D M
LI
I N
E
D
Fase 1
I
T
S
R
A
ÇÃO
A
RA
N
Ç
Fase 2
LI
ER
D
Fase 3
RTE
51. Quando o melhor da Administração e da
liderança são necessários?
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
ÇÃO
R
C
D
A
D M
LI
I N
E
D
Fase 1
I
T
S
R
A
R AA
N
Ç
LI
ER
D
R = Recursos
T = Tempo
E = Energia
Fase 2
Fase 3
RTE
52. Administrar ou liderar?
ADMINISTRAR
1. Administradores fazem as coisas
de forma certa.
2. O administrador opera sobre os
recursos físicos da Organização,
sobre seu capital, tecnologia,
matérias-primas, habilidades
profissionais.
3. Chefes são obedecidos
LIDERAR
1.
2.
Líderes fazem a coisa certa.
O Líder opera sobre os recursos
emocionais da Organização,
sobre seus comprometimentos e
aspirações.
3. Líderes são respeitados.
53. Seleção dos processos críticos
Processo crítico para inovar é:
• Aquele que tem impacto sobre o sucesso estratégico da organização.
• O processo que já teve muitos esforços de melhoria e os mais recentes não
têm obtido bons resultados.
• O processo que é incapaz de atender à necessidade demandada.
54. Alinhamento com as estratégias
Deve-se garantir que os processos da organização direcionem-na
para o posicionamento estratégico desejado.
Posicionamento estratégico desejado
Posicionamento estratégico atual
56. Desdobrando de metas através do gerenciamento
pelas diretrizes
O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD) é um sistema de
planejamento de ações que, observando a filosofia da empresa, define as
diretrizes anuais da companhia, desdobra essas diretrizes por toda a
hierarquia, até atingir os postos de trabalho, obedecendo o ciclo do PDCA,
com o objetivo de alcançar metas preestabelecidas e elevar o nível das
atividades gerenciais.
57. Metodologia de Desdobramento
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES (Metas + Ações)
Alta
Alta Administração
Administração
Presidente
Gerência
Supervisão
Diretores
Gerentes
Liderança
Operação
Monitores
Orientações e Alinhamento
PLANO
PLANO
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
META
Medidas
Planos de
Ação e
Projetos
META
Conhecimento
Operacional
Medidas
Planos de
Ação e
Projetos
META
Medidas
Planos de
Ação e
Projetos
Áreas de Apoio Técnico / Administrativo
58. Exemplo de desdobramento de metas
Logomarca da Empresa
Nível
Presidente
Gerencial:
Ítem
Objetivos e/ou Medidas do
Diretor
1
1.1
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Data:
Diretriz: Produtividade Operacional
Nível
Gerencial:
Ítem
20/1/2006
Diretor e Gerentes
Objetivos Gerenciais e/ou
Medidas
Indicador de desempenho
Valor a atingir
Prazo
Resp.
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
OPERACIONAL
IPO
1.53
31/12/2006
Presidente
AUMENTAR O FATURAMENTO
Faturamento
R$ 19,368,262.95
31/12/2006
Diretor
Financeiro
Número de novos clientes de
esgoto definidas
3,000
31/12/2006
Gerente
Comercial
Número de ligações
recadastradas
50,000
31/12/2006
Gerente
Comercial
1.1.1
Aumentar o número de
ligações de esgoto
1.1.2
Recadastrar ligações de
esgoto
1.1.3
Substituir hidrômetros
Número de hidrômetros
substituídos
30,000
31/12/2006
Gerente
Operacional
1.1.4
Hidrometrar de poços
Número de hidrômetros
instalados
30
31/12/2006
Gerente
Comercial
1.2
AUMENTAR A ARRECADAÇÃO
R$ 17,817,215.06
31/12/2006
Gerente
Comercial
1.3
OTIMIZAR AS DESPESAS DE
CUSTEIO
R$ 11,645,238.60
31/12/2006
Diretores
1.3.1
Reduzir custeio da Diretoria
Operacional
Despesa realizada
R$ 2,876,523.00
31/12/2006
Gerente
Operacional
1.3.2
Reduzir custeio da Diretoria
Comercial
Despesa realizada
R$ 4,127,361.00
31/12/2006
Gerente
Comercial
1.3.3
Reduzir custeio da Diretoria
Administrativo-Financeira
Despesa realizada
R$ 985,000.00
31/12/2006
Gerente
Adm-Finan
61. Como elaborar um bom plano de ação
3
Análise das
Causas
Meta
1
2
4
O Que
Quem
Plano de Ação
Onde
Porque
Quando
Como
Problema
Análise de
Fenômeno
Quanto Custa
62. Passos para a construção de um plano de ação
1
Defina uma Meta de Melhoria e levante as informações importantes.
2
Identifique os conhecimentos necessários para se atingir a meta e convoque as
pessoas que os detêm.
3
Reúna com as pessoas convocadas. Tenha recursos disponíveis para facilitar a
reunião: Papel, “flip chart”, pincel atômico, fita crepe, computador com projetor
multimídia, etc.
4
Inicie a reunião pela definição da meta. Explique claramente o que se ganha
alcançando a meta e o que se perde se ela não for atingida. Traduza os ganhos
e perdas em uma linguagem de fácil entendimento na empresa. Exemplo: se for
uma empresa de transporte de passageiros use o número de ônibus que
podem ser comprados com a economia.
63. Passos para a construção de um plano de ação
5
Defina o problema, por exemplo: Nosso problema é excesso de erros de
classificação de documentos.
6
Pergunte à equipe por que temos tantos erros de classificação de documentos?
Cada um registra suas idéias em “post-its”, orientando-se pela técnica de
“Brainstorming”. O líder da reunião registra as causas identificadas. Pergunte
por quê várias vezes.
7
Identifique as causas prioritárias
8
Para cada causa prioritária discuta com a equipe uma ou mais contramedidas.
Disponha essas contramedidas na forma 5W 1H e você tem um Plano de Ação
68. Regulamento da sistemática de acompanhamento
• Cobrar resultados sobre os quais o gerente tem responsabilidade
e delegar autoridade sobre os meios que alcançam os
resultados.
• Atualização de informações conforme freqüência de avaliação.
• Uso de ferramentas de acompanhamento e análise de
resultados:
- Planos de Ação
- Gráfico de Indicadores (Gestão a Vista)
- Relatório de Acompanhamento de Resultados
69. Reuniões de acompanhamento
Objetivo:
Avaliar a performance da área, medida através de indicadores de desempenho, e o andamento dos
projetos da área.
Participantes:
Responsável pela área e o nível hierárquico imediatamente abaixo.
Atenção:
Deverá se tomar o cuidado para não discutir assuntos corriqueiros ou não relacionado a metas não
alcançadas ou projetos atrasados.
70. Dinâmica para as reuniões de acompanhamento
Para que as reuniões de acompanhamento de resultado tenham o seu objetivo alcançado, é sugerido que se
use da seguinte dinâmica durante a reunião.
1- Projetar os resultados de uma das áreas hierarquicamente subordinadas.
2- Ver se há metas não atingidas na área.
2.1- Se houver metas não atingidas, ver o gráfico do indicador da meta.
2.2- Verificar se o plano de ação foi executado e se há relatórios de acompanhamentos passados.
2.3- Analisar o relatório de acompanhamento, que deverá ter sido previamente preparado pelo responsável
pela área.
2.4- Validar ou propor alterações no relatório de acompanhamento.
3- Verificar o cronograma dos projetos da área.
3.1- Se houver problemas no andamento do projeto, inserir novas atividades no próprio projeto para corrigir o
andamento.
4- Repetir a rotina de 1 a 3 para todas as áreas.
5- Projetar os resultados da área hierarquicamente superior.
6- Analisar se há metas não atingidas .
6.1- Se houver metas não atingidas, ver o gráfico do indicador da meta.
6.2- Preencher o relatório de acompanhamento para os indicadores com metas não alcançadas.
7- Avaliar o andamento dos projetos da área hierarquicamente superior.
84. Aplicações
1
Garantir a implementação do Planejamento Estratégico;
2
Facilita o alcance de metas;
3
Ferramenta de governança corporativa;
4
Permitir o acompanhamento do desempenho de processos e projetos
operacionais;
5
Possibilitar reuniões eficazes.
85. Para onde queremos ir no futuro?
As bases do futuro são construídas no
presente