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1
GRUPO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
09 de março de 2017
Aplicação de Ferramentas de Melhoria
Contínua em Projetos Logísticos
Rafael Araujo
Semana de Comércio Exterior e Logística do CRA-SP
Agenda
2
• Apresentação
• Melhoria Contínua para Resolução de Problemas
• Definição de Problema e de Objetivos
• Principais Ferramentas de Melhoria Contínua
• Exemplos de Aplicação Prática / Cases
• Bibliografia e Fontes Adicionais de Consulta
• Q&A
Apresentação – Resumé
3
Rafael Araujo
Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e atualmente cursando o MBA Executivo
do Insper;
Profissional da Cadeia de Suprimentos com mais de 13 anos de experiência em empresas nacionais e
multinacionais líderes no seu segmento;
Possui 7 anos de experiência profissional na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas
de prestação de serviço e na indústria;
Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America pela JLG Industries;
Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAM Campinas.
Melhoria
Contínua
4
CIF Capítulo 2 (Identificação do desperdício)
O que é Melhoria Contínua?
• Uma filosofia, uma cultura , uma metodologia
• Vem da palavra japonesa Kai (mudança) e Zen (bom)
• São praticas e métodos que buscam melhorar gradualmente os processos internos
e interdepartamentais , melhorando o resultado da empresa e satisfação do cliente
• Tem como objetivo diminuir a variação do processo e eliminar o desperdício
• Combina práticas Lean e a metodologia Six Sigma
– Utiliza ferramentas padrão para auxiliar a resolução de problemas
– Implementa mudanças
5
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”
Combinando as metodologias
Lean e Six Sigma:
 Desperdício
 Inventário de matérias-primas, WIP e
mercadorias acabadas
 Variação
 Padronização
 Organização
 Limpeza
 Foco na qualidade
 Foco na segurança
6
Instituindo os princípios da metodologia Lean e seguindo a
metodologia de aprimoramento de processos Six Sigma, a
Melhoria Contínua é inevitável:
Princípios da
metodologia Lean:
Metodologia Six Sigma:
Definir
Medir
Analisar
“Improve”
Melhorar
Controlar
Voz do cliente
• Entender os desejos e as necessidades do cliente
• O cliente determina a "qualidade" aceitável
• VOC se aplica a tanto a clientes internos como externos
• Todos os processos internos devem atender às necessidades
do processo seguinte
• Solicitamos o feedback dos nossos clientes externos por meio
de
– visitas de acompanhamento em campo
– entrevistas e pesquisas
• Precisamos garantir o cumprimento das exigências de
qualidade e entrega do cliente
7
Qualidade em primeiro lugar
• Forneça aos membros da equipe as melhores ferramentas,
treinamento e equipamentos para cumprirem suas funções
com segurança
• Ambiente de trabalho limpo, claro e ordenado
• Aprimore continuamente os processos
• Responsabilize fornecedores internos e externos pela
qualidade na fonte
Faça corretamente na primeira vez!
8
Fale com dados !
Opinião
Experiência anterior
Sexto sentido
Pressentimento
Intuição de esposa
Todos os itens acima têm importância,
mas não têm validade real sem dados
9
Fale com dados !
• Existem Dados disponíveis por toda parte
– Equipamentos
– Local de trabalho
– Relatórios
– Feedback do cliente
• Os Dados são usados em todas as etapas do nosso processo
de melhoria contínua
• Boas decisões começam com dados
• Quando você vir dados – duvide deles, desafie-os e valide-os
10
Cultura de melhoria contínua
Ser bom leva à complacência
– Boas organizações dizem:
“Somos melhores do que a concorrência”
e perdem motivação para melhorar
– Ótimas organizações dizem:
"Como podemos ser os melhores?"
e se esforçam para serem as melhores em todas as indústrias
11
Problemas em Processos Logísticos
12
Fluxograma de Resolução de Problemas
13
Fluxograma de Resolução de Problemas
(1) Definição do problema
(2) Coleta de informações para
fundamentar a decisão
(3) Identificação de alternativas
possíveis e a avaliação de cada uma
delas
(4) Escolha da melhor alternativa
(5) Preparação - plano de ação
(6) Implementação
(7) Acompanhamento
Um problema é a discrepância entre o resultado esperado
(objetivo, padrão, norma, etc.) e o resultado realmente obtido,
suficientemente importante para exigir uma ação corretiva.
Identificação do Problema
Sempre foi feito assim !
Não é um problema!
Falta de um processo de....
A inexistência de um sistema de...
A ausência de mão de obra para...
A NF não sai por causa do sistema...
Para formalizar um problema:
A definição completa do problema deve ser concisa e deve incluir:
1. Uma breve descrição do problema e a métrica utilizada para
descrever o problema;
2. Análise do fenômeno:
• Quando o problema está ocorrendo por nome e localização
processo;
• O período de tempo durante o qual o problema tem ocorrido;
• O tamanho ou dimensão do problema.
Defina metas S.M.A.R.T.
• Specific – o que
• Measurable - quanto
• Attainable - como
• Relevant – por que
• Timely - quando
Como definir a meta
Definir o objetivo
gerencial
Definir o valor usando
comportamento
histórico e pesquisando
o benchmark
Definir prazo
Fonte: INDG
Comportamento
histórico Benchmark
Definindo a meta
• A meta de melhoria é baseada no indicador definido como o
problema.
• A meta deve vir acompanhada de valor e prazo (alcançável e
relevante)
• A meta deve ser calculada e planejada (não é chute)
• A meta é o compromisso assumido a partir do problema
identificado
• Os prazos devem considerar o nível de complexidade do
problema
• Perguntas-chave:
– Qual é o comportamento dos dados nos últimos 12 a 18 meses?
– Qual é o melhor valor histórico alcançado?
– Existe tendência (crescente ou decrescente) ou está estável?
– Apresenta caráter cíclico ou sazonal?
– Que ações foram tomadas nos últimos 12 meses?
– Quais foram os resultados obtidos? Estão mantidos?
– Quais os métodos de análise já utilizados?
Ferramentas de Melhoria Contínua
21
CIF Capítulo 2 (Identificação do desperdício)
Ferramentas de Melhoria Continua mais
comuns em Logística
5S
Os 5 Porquês
Diagrama de Causa & Efeito / Espinha de Peixe / Ishikawa
Mapa / Diagrama de Afinidades (Brainstorm)
Pareto
Plan – Do – Check – Act (PDCA)
8D
22
5S
23
CIF Capítulo 2 (Identificação do desperdício)
• Ferramenta de organização do local de
trabalho
• Ajuda-nos a criar um local de trabalho
visualmente atraente, ordenado e
funcional.
• A meta é possibilitar que funcionários
dentro da área de trabalho identifiquem
condições anormais que possam ter um
impacto em seu trabalho.
• Importante tanto para a área de
desenvolvimento como para a de
produção!
O que é 5S?
24
Um lugar para tudo e tudo em seu lugar!
 Os Ss:
 5 etapas fundamentais do processo: Separação, Senso de ordem, Senso
de limpeza, Senso de padronização e Senso de disciplina
 6S ou 5S+1 inclui Segurança
O que é 5S / 6S / 5S + 1?
25
SEPARAÇÃO
• SEPARAÇÃO significa ABRIR CAMINHO.
• Remova tudo que não for essencial para a operação
• Mantém a área de trabalho arrumada
• Reduza o tempo para procurar e buscar
26
Oportunidade de SEPARAR antes
27
Oportunidade de SEPARAR depois
28
SENSO DE ORDEM ou ARRUMAÇÃO
• SENSO DE ORDEM significa ORGANIZAR
• Mantenha os itens próximos do ponto de uso
• "Um lugar para tudo e tudo em seu lugar"
• Implementar o gerenciamento visual
29
SENSO DE LIMPEZA
• SENSO DE LIMPEZA significa LIMPE TUDO.
• Especifique padrões de limpeza e atribua responsabilidades.
• O senso de limpeza se trata de deixar o local de trabalho impecável e
visualizá-lo a partir do ponto de vista de um visitante.
30
SENSO DE PADRONIZAÇÃO
• SENSO DE PADRONIZAÇÃO refere-se a ESTABELECER UM PADRÃO.
• Marque e coloque etiquetas em tudo para poder encontrar e
separar as coisas com facilidade
• Armazene tudo perto do local de trabalho
• Use técnicas de armazenamento com disposição visível
– Separe por cores, use quadrados de disciplina e kits
31
SENSO DE DISCIPLINA
• SENSO DE DISCIPLINA com os outros Ss!!!!
• Eliminação de maus hábitos e prática constante de bons
hábitos.
• Responsabilidade de todos
• Use listas de verificação e um diagrama de auditoria para
manter as normas do local de trabalho
32
Os 5 Por Quês
33
CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
Análise dos 5 Por Quês
34
“Repetindo por que 5 vezes...
Ao perguntar por que cinco vezes e responder a
cada vez, conseguimos encontrar a causa real do
problema, que normalmente está escondida
atrás de sintomas mais óbvios.”
Taiichi Ohno
CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
Análise dos 5 Por Quês
• Finalidade
– A análise dos 5 Por Quês ajuda a equipe a determinar rapidamente as causas raiz.
– Este método também pode ser útil para definir o escopo de projetos.
• Uso
– Quando uma equipe precisa estreitar o foco/escopo do projeto.
– Quando uma equipe precisa testar a causa raiz de um problema.
– Quando a análise da equipe acerca de um problema é muito superficial.
– Quando eles querem explicar a diversas causas de um problema para os outros (comunicar).
• Procedimento
– Defina o problema em foco (consulte o contrato do projeto).
– Formule uma lista de razões “Porque acreditamos que o problema existe”.
– Quando responder ao “Por que”, seja tão específico quanto possível ao identificar a razão, pensando
em termos de quando, onde, o que e quem.
– Identifique quais das razões são consideradas as mais importantes.
– Formule uma lista de razões “Por que existe cada um dos itens mais importantes gerados”.
– Continue esse processo até que todas as novas razões sejam muito específicas e fundamentais para
política, procedimento, sistemas, treinamento etc.
– Determine as razões e causas mais importantes.
• Isto quase sempre requer coleta de dados e o uso de outras ferramentas para analisar os dados
35
Problema de
alto nível
Contribuição
inicial
Contribuição
secundária
Contribuição
secundária
????
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível do projeto
Quando você não consegue mais responder ao “Por que”
com confiança, você chegou ao nível do projeto
Análise dos 5 Por quês
36
Análise dos 5 Por quês – exemplo 1
37
Em termos mensuráveis o projeto se torna:
“Melhorar a consistência da operação de alinhamento da
montagem da peça”
A produção no
fim da linha
está baixa O alinhamento
da peça
é ruim Alinhamento
inconsistente
da montagem Depende da
habilidade do
operador
????
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível do projeto
Foco no
processo, não
nas pessoas
Problema: os clientes reclamam sobre espera excessiva para falar
com a equipe quando eles ligam durante o horário de almoço.
A organização não tem um sistema para identificar necessidades
de treinamento.
1. POR QUE este problema acontece?
Operadores reserva demoram mais para atender os clientes.
3. POR QUE os operadores reserva não conhecem o trabalho tão bem?
2. POR QUE os operadores reserva demoram mais?
Operadores reserva não conhecem o trabalho tão bem quando os titulares.
Não há um treinamento especial ou auxílio para compensar a menor
experiência e eles recebem o treinamento durante o trabalho.
4. POR QUE eles não tem um treinamento especial ou auxílio?
No passado a organização não reconheceu esta necessidade.
5. POR QUE a organização não reconheceu esta necessidade?
Análise dos 5 Por Quês – exemplo 2
38
Análise dos 5 Por Quês – exemplo 3
• Pergunte POR QUE até que causa raiz seja
identificada
– Peça não soldada adequadamente Por que?
– Defeito no robô Por que?
– Falta de energia Por que?
– Disjuntores desligando Por que?
– Fiação desgastada Por que?
– Fiação roçando no compartimento Por que?
39
Repetindo POR QUE, a real causa ou raiz do problema é identificada.
Sem este processo, pode ser que apenas o disjuntor tenha sido religado.
CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
Diagrama de
Causa & Efeito
40CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
Objetivos do módulo
• Descrever o Diagrama de Causa e Efeito (C&E)
– Finalidade
– Procedimento
• Revisar exemplos.
41
CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
Diagrama de Causa & Efeito
• A análise “espinha de peixe” é um esforço estruturado de
brainstorming usado para relacionar graficamente as causas de
um problema ao problema em si.
– Cria uma fotografia do conhecimento e consenso coletivos de uma
equipe acerca de um problema.
– Foca a equipe nas causas, e não nos sintomas.
42
CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
Diagrama de Causa e Efeito
Procedimento:
1. Desenhe a espinha de peixe em um quadro.
2. Coloque o problema na cabeça do peixe.
3. Faça um brainstorming das principais categorias de causas nos ossos principais (os
temas geralmente usados incluem os 6 M’s: mão de obra, materiais, máquinas,
medições, métodos e mãe natureza.
4. Faça um brainstorming para levantar possíveis causas para cada osso principal;
 Considere fazer o diagrama perto da área de trabalho para facilitar o
aparecimento de ideias.
5. Complete a espinha de peixe.
6. Foque uma reflexão adicional nos ossos principais onde houver poucos itens.
7. Colete dados para validar e eliminar as causas do problema.
43
Fonte: Black Belt Memory Jogger; pág. 69
Diagrama de Causa e Efeito – exemplo 1
44
Atraso na entrega de pizzas
Referência: Black Belt Memory Jogger; pág. 71
Atraso na liberação de leitos
Diagrama de Causa e Efeito – exemplo 2
45
Gráfico
de Pareto
46
Gráficos de Pareto
47
O “Princípio de Pareto”
 Útil para a priorização de problemas
 Conhecido na indústria como o princípio de separar
os “poucos vitais” dos “muitos triviais”
 Batizado por J. M. Juran em referência a Vilfredo
Pareto (1848-1923), um economista italiano.
“20% das causas são responsáveis
por 80% dos problemas”
Quando usar um gráfico de Pareto
• Para classificar/priorizar dados relacionados a defeitos ou
outros dados tipo “contagem”
– É projetado para focar a equipe nos defeitos que ocorrem mais
frequentemente, mas também pode ajudar a equipe a priorizar de
acordo com o impacto (gráfico de Pareto ponderado).
– O que consomem mais tempo
– Os que têm mais impacto financeiro
– Os que estão mais atrasados
– Etc
48
Procedimento de Pareto
• Determinar categorias para agrupar itens.
• Estabelecer procedimentos de coleta para obter dados no
formato desejado.
• Entrar com os dados no Minitab (ou Excel).
49
Frequency 20 11 8 5 4 3 1 0
Percent 38.5 21.2 15.4 9.6 7.7 5.8 1.9 0.0
Cum % 38.5 59.6 75.0 84.6 92.3 98.1 100.0 100.0
Categories
Fog
Follow
big
truck
Car
breaks
dow
n
Accident delay
Getup
late
Construction
detours
Icy
roads
Heavy
traffic
50
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
Frequency
Percent
Pareto Chart of Categories
O Gráfico de Pareto - exemplo
50
Diagrama
de Afinidades
51
Objetivos do módulo
• Descrever o Diagrama de Afinidades
– Finalidade
– Procedimento
• Revisar exemplos.
52
O Diagrama de Afinidades
• Técnica de Brainstorming usada para coletar e organizar
grandes quantidades de dados, ideias e opiniões em
agrupamentos baseados em relacionamentos naturais.
• Envolve todos os membros da equipe e quebra barreiras de
comunicação com a equipe.
• Encoraja o pensamento aberto e permite que a equipe
construa a partir da criatividade de cada um.
53
Nenhuma ideia é criticada!
Estrutura do diagrama de afinidades
• Declare a questão usando
sentenças completas
• Certifique-se que todos os
membros da equipe estão
contribuindo com ideias
• O brainstorming pode ser
feito verbalmente ou em
silêncio
• NUNCA critique qualquer
ideia!
54
Declaração
da questão
Brainstorm
Exibir
as ideias
Ordenar
Criar tópicos
Escreva cada ideia em um
Post-It
Não use palavras isoladas!
Simultaneamente, os
membros da equipe movem
as ideias para os grupos
onde eles acham que elas
melhor se encaixam
Considere ordenar SEM que
os membros da equipe
conversem.
Use a equipe para
desenvolver uma frase ou
sentença que represente cada
grupo
Os tópicos podem ser uma
das ideias no grupo
5
4
3
2
1
Diagrama de Afinidades – exemplo 1
55
Diagrama de Afinidades
Exemplo 2 (procedimento)
• Identifique todos os clientes de um determinado processo
– Liste os clientes nos quadros como cabeças de lista
• Peça à equipe para, silenciosamente, listar todos os requisitos
que os clientes tem sobre o processo
– Liste cada requisito sob o cliente correspondente
– Use um Post-it para cada requisito
• Separe o grupo em pequenas equipe e faça com que eles
ordenem os requisitos com base em uma escala de 1 a 4
1 = Cliente precisa (“Tem que ter”)
2 = Cliente quer (“Mais é melhor)
3 = Bônus para o cliente (“Para encantar”)
4 = Não relacionado ao processo
56
Diagrama de Afinidades – examplo 2
57
Cliente
Necessidade
do cliente
Precisa
classificar
Precisa
agrupar
Plan
Do
Check
Act
58
1
2
3
4
P
PROBLEMA:
Identificação do Problema e da Meta
ANÁLISE DO FENÔMENO:
Reconhecimento das características do problema
ANÁLISE DO PROCESSO:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
Medidas para eliminação das causas principais
D 5
EXECUÇÃO:
Medidas para eliminação das causas principais
6
Efetivo?
C
SIM
NÃO
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da eficácia da ação
7
8
A
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
PDCA - Breakdown
Plan (planejar)
• Defina o problema
• Defina as ações de contenção
• Estabeleça a meta
• Colete e analise dados para identificar a causa raiz
• Identifique possíveis soluções
• Selecione uma solução
• Planeje a implementação
60
1. Plan
3. Check
4. Act 2. Do
Do (fazer)
• Implemente a solução de forma experimental (piloto)
• Atualize de acordo o plano de ação
• Documente os procedimentos, resultados e observações
61
1. Plan
3. Check
4. Act 2. Do
Check (verificar)
• Colete dados para medir o processo aprimorado
• Analise dados que mostrem o impacto da solução
• Compare os resultados obtidos com o resultados
esperados/desejados
62
1. Plan
3. Check
4. Act 2. Do
Act (agir)
• Se os resultados do “Check” forem satisfatórios
– Planeje uma implementação completa
– Atualize os padrões e as instruções de trabalho
– Treine o pessoal afetado
– Continue a medir o processo para verificar a eficácia das melhorias
– Implemente a solução em outras áreas da companhia, se possível
• Se os resultados do “Check” não forem satisfatórios
– Reinicie o ciclo PDCA
– Use o conhecimento obtido nos passos anteriores
– Nunca desista!
63
1. Plan
3. Check
4. Act 2. Do
Problema: elevado índice de devolução de
produtos.
Quais as hipóteses de causa raiz para este problema?
Meta geral: reduzir em 31,3% o índice
de devolução de rolos de tecido até o
final do ano.
Empresa de tecelagem
Problema: alto índice de devolução de
rolos de tecido.
Interesse: identificar os problemas críticos a serem
atacados.
Dados coletados: devolução de rolos de tecido dos últimos
6 meses.
Indicador: devolução mensal (rolos) dos últimos 6 meses.
Critérios definidos:
 local da devolução (capital ou interior);
 área de origem da não conformidade;
 equipe;
 motivo da devolução
As devoluções são
iguais na capital e no
interior?
Primeiro questionamento:
Interior
Capital
2400 600
80,0 20,0
80,0 100,0
0
1000
2000
3000
0
20
40
60
80
100
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Devoluções por local
Interior
Capital
2400 600
80,0 20,0
80,0 100,0
0
1000
2000
3000
0
20
40
60
80
100
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Devoluções por local
80 % do problema está
concentrado no interior
A devolução na capital
apresenta certa estabilidade
e no interior apresenta
tendência de crescimento
Interior
Capital
2 7 12
1000
2000
3000
Mês
Rolos
Interior
Capital
2400 600
80,0 20,0
80,0 100,0
0
1000
2000
3000
0
20
40
60
80
100
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Estratificação das devoluções por local
80 % do problema está
concentrado no interior
Focar no interior
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Local Área Equipe Motivo
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Devolução
3000
rolos/mês
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Devolução
3000
rolos/mês
Local Área
Capital
Interior
6002400
20,080,0
100,080,0
3000
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Count
Percent
Cum %
Rolos/mês
Devoluções por Região
As devoluções do
interior são
originadas em
qual área da
empresa?
Capital
Interior
6002400
20,080,0
100,080,0
3000
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Count
Percent
Cum %
Rolos/mês
Devoluções com Origem por Área da Empresa
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Devoluções de tecido por Área
Últimos 6 meses
Focar nas devoluções da
área comercial e
distribuição.
45,4% das devoluções do
interior têm origem na
área comercial e 44,4% na
distribuição.
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Comercial
(45,4%)
Outros
(10,2%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Devolução
3000
rolos/mês
Distribuição
(44,4%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Comercial
(45,4%)
Outros
(10,2%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Devolução
3000
rolos/mês
Distribuição
(44,4%)
Local Área
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Qual equipe
gera mais
devoluções?
Devoluções da área comercial por equipe
Equipe B
Equipe A
2 7 12
300
400
500
600
700
800
900
Mês
Rolos
Qual período deverá
ser considerado para
construção do Pareto?
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Devoluções da área comercial por equipe
Equipe B
Equipe A
2 7 12
300
400
500
600
700
800
900
Mês
Rolos
Qual período deverá
ser considerado para
construção do Pareto?
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Dados dos
últimos 6
meses
Devoluções da área comercial por equipe
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Equipe B
Equipe A
2 7 12
300
400
500
600
700
800
900
Mês
Rolos
852 333
71,9 28,1
71,9 100,0
0
500
1000
0
20
40
60
80
100
Equipe
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Equipe A Equipe B
Devoluções da área comercial por equipe
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Equipe B
Equipe A
2 7 12
300
400
500
600
700
800
900
Mês
Rolos
852 333
71,9 28,1
71,9 100,0
0
500
1000
0
20
40
60
80
100
Equipe
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Equipe A Equipe B
71,9% das devoluções da
área comercial tem origem
na Equipe A
Devoluções da área comercial por equipe
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Equipe B
Equipe A
2 7 12
300
400
500
600
700
800
900
Mês
Rolos
852 333
71,9 28,1
71,9 100,0
0
500
1000
0
20
40
60
80
100
Equipe
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Equipe A Equipe B
71,9% das devoluções da
área comercial tem origem
na Equipe A
Focar na
Equipe A
Devoluções da área comercial por equipe
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Outros
(10,2%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Devolução
3000
rolos/mês
Distribuição
(44,4%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Outros
(10,2%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Devolução
3000
rolos/mês
Distribuição
(44,4%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Local Área
852 333
71,9 28,1
71,9 100,0
0
500
1000
0
20
40
60
80
100
Equipe
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Equipe A Equipe B
Por qual motivo
a Equipe A gera
devoluções ?
Análise da Origem das Devoluções da Equipe A
852 333
71,9 28,1
71,9 100,0
0
500
1000
0
20
40
60
80
100
Equipe
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Equipe A Equipe B
731 121
85,8 14,2
85,8 100,0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
0
20
40
60
80
100
Motivo
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Erros de pedido Sem pedido
Análise da Origem das Devoluções da Equipe A
852 333
71,9 28,1
71,9 100,0
0
500
1000
0
20
40
60
80
100
Equipe
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Equipe A Equipe B
731 121
85,8 14,2
85,8 100,0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
0
20
40
60
80
100
Motivo
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Erros de pedido Sem pedido
85,8% das devoluções
da Equipe A ocorrem
por erro no pedido
Análise da Origem das Devoluções da Equipe A
pedido
Erro de
pedido
Sem
1272
800
700
600
500
400
300
200
100
Mês
Rolos
852 333
71,9 28,1
71,9 100,0
0
500
1000
0
20
40
60
80
100
Equipe
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Equipe A Equipe B
731 121
85,8 14,2
85,8 100,0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
0
20
40
60
80
100
Motivo
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
Erros de pedido Sem pedido
Focar nas
devoluções por erro
no pedido
85,8% das devoluções
da Equipe A ocorrem
por erro no pedido
Análise da Origem das Devoluções da Equipe A
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Erro no
Pedido
(85,8%)
Sem
Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Outros
(10,2%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Devolução
3000
rolos/mês
Distribuição
(44,4%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Erro no
Pedido
(85,8%)
Sem
Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Distribuição
(44,4%)
Os técnicos
da empresa
consideraram
que não há
mais dados
disponíveis
para analise
adicional.
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Erro no
Pedido
(85,8%)
Sem
Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Distribuição
(44,4%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Análise das devoluções da área de Distribuição
Outros
Entrega
errada
Produto
avariado
Atraso na
entrega
1272
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Mês
Rolos
Qual período deverá
ser considerado para
construção do Pareto?
Dados dos
últimos 6
meses
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Análise das devoluções da área de Distribuição
Outros
Entrega
errada
Produto
avariado
Atraso na
entrega
1272
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Mês
Rolos
6163344693
5,35,429,659,7
100,094,789,359,7
1200
1000
800
600
400
200
0
100
80
60
40
20
0
Motivo
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
avariado
Produto
entrega
Atraso na
errada
Entrega Outros
59,7% das devoluções são
por avaria e 29,6% são por
atraso na entrega
Outros
Distribuição
Comercial
26711611185
10,244,445,4
100,089,845,4
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Área
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
ultimos 6 meses
Devolução de tecido por área
Análise das devoluções da área de Distribuição
Outros
Entrega
errada
Produto
avariado
Atraso na
entrega
1272
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Mês
Rolos
6163344693
5,35,429,659,7
100,094,789,359,7
1200
1000
800
600
400
200
0
100
80
60
40
20
0
Motivo
Count
Percent
Cum %
%
Rolos/mês
avariado
Produto
entrega
Atraso na
errada
Entrega Outros
59,7% das devoluções são
por avaria e 29,6% são por
atraso na entrega
Focar nas devoluções
por avaria e por
atraso
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto
Avariado
(59,7%)
Atraso na
entrega
(29,6%)
Outros
(5,3%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega
errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no
Pedido
(85,8%)
Sem
Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto
Avariado
(59,7%)
Atraso na
entrega
(29,6%)
Outros
(5,3%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega
errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no
Pedido
(85,8%)
Sem
Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto
Avariado
(59,7%)
Atraso na
entrega
(29,6%)
Outros
(5,3%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega
errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no
Pedido
(85,8%)
Sem
Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Problemas específicos
definidos após a análise
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto
Avariado
(59,7%)
Atraso na
entrega
(29,6%)
Outros
(5,3%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega
errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no
Pedido
(85,8%)
Sem
Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Quais são os
problemas
críticos em que
devo focar minhas
análises futuras?
Capital
(20%)
Local Área
Interior
(80%)
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto Avariado
(636 rolos)
Atraso na entrega
(315 rolos)
Outros (5,3%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no Pedido
(672 rolos)
Sem Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Quantidade de rolos
devolvidos por
problema crítico
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto Avariado
(636 rolos)
Atraso na entrega
(315 rolos)
Outros (5,3%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no Pedido
(672 rolos)
Sem Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Quantidade de rolos
devolvidos por
problema crítico
Calculadas
com base na
aplicação dos
percentuais
dos Paretos
sobre as
devoluções
médias
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto Avariado
(636 rolos)
Atraso na entrega
(315 rolos)
Outros (5,3%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no Pedido
(672 rolos)
Sem Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Quantidade de rolos
devolvidos por
problema crítico
Total de devoluções
por problemas
específicos: 1623
rolos/mês (54,1%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto Avariado
(636 rolos)
Atraso na entrega
(315 rolos)
Outros (5,3%)
Outros
(10,2%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no Pedido
(672 rolos)
Sem Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Meta geral: Reduzir em
31,3% as devoluções de
rolos de tecido até o final
do ano.
Total de devoluções
por problemas
específicos: 1623
rolos/mês (54,1%)
Interior
(80%)
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto Avariado
(636 rolos)
Atraso na entrega
(315 rolos)
Outros (5,3%)
Outros
(10,2%)
Fábrica 1
(80%)
Devolução
3000
rolos/mês
Entrega errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no Pedido
(672 rolos)
Sem Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Total de devoluções
por problemas
específicos: 1623
rolos/mês (54,1%)
Meta geral: Reduzir em
31,3% as devoluções de
rolos de tecido até o final
do ano.
É possível atingir a meta
focando somente nestes
problemas
Capital
(20%)
Local Área
Diagrama de árvore para as devoluções
Devoluções Equipe Motivo
Produto Avariado
(636 rolos)
Atraso na entrega
(315 rolos)
Outros (5,3%)
Outros
(10,2%)
Fábrica 1
(80%)
Devolução
300
rolos/mês
Entrega errada
(5,4%)
Distribuição
(44,4%)
Erro no Pedido
(672 rolos)
Sem Pedido
(14,2%)
Equipe A
(71,9%)
Equipe B
(28,1%)
Comercial
(45,4%)
Total de devoluções
por problemas
específicos: 1623
rolos/mês (54,1%)
É possível atingir a meta
focando somente nestes
problemas
Se não fosse possível atingir a
meta, seria necessário outras
analise de causa raiz.
Meta geral: Reduzir em
31,3% as devoluções de
rolos de tecido até o final
do ano.
Capital
(20%)
Local Área
Metodologia 8D
para resolução
de problemas
105
Enganos comuns
• 8D’s (investigações de causa raiz) são parte de uma punição
pelas falhas
– Não! Análises de causa raiz são grandes oportunidades para melhorar
– Não! Análises de causa raiz podem (e devem) ser feitas para quase
perdas, falhas menores e para qualquer outra situação onde um
problema sistêmico é indicado
• As investigações da causa raiz são responsabilidade da
Qualidade
– Não! Análises de causa raiz requerem o envolvimento dos especialistas
nos processos sendo investigados (por exemplo, operadores,
compradores, engenheiros de processo etc)
106
Enganos comuns
• Análises de causa raiz são apenas para questões de qualidade.
– Não! A investigação de causa raiz pode ser aplicada a qualquer
condição indesejável (por exemplo, problemas com segurança, custo,
entrega etc).
• Análises de causa raiz significam sempre usar o 8D
– Não! O 8D é um processo formal para seguir para o processo de ação
corretiva (o que é bom). Investigações de causa raiz mais simples
podem ser feitas para problemas simples de todos os tipos sem que
seja preciso usar o formulário 8D.
• A análise de causa raiz é realizada apenas para evitar a
recorrência das mesmas falhas.
– Não! As investigações de causa raiz também encaminham os pontos
fracos do sistema a fim de evitar falhas relacionadas.
107
D4 Root Cause Analysis
(Analysis method must be attached)
Three primary root causes identified:
1) Fixture Design Error: Weld fixture design allows multiple setups of components on weld fixture. Only one of the setups
can produce a conforming part. Process Root Cause
2) Inadequate Work Instructions: Work instructions for welding process do not clearly define the required setup to produce
conforming parts. Contributing Cause
3) Unclear Inspection Requirements: Work instructions for the welding process and standard work instructions for the
workstation do not clearly identify the requirement for 100% inspection of the first piece per production run. Detection Root
Cause For systemic root causes: see Preventative Action section.
D5 Long Term Corrective Actions
Corrective actions:
1) Fixture will be repaired to allow only one setup of components in the fixture.
2) Work instructions 271828-W1 document will be updated to show the correct setup of components in the fixture.
3) Work instructions 271828-W1 and standard work instructions SWI-W1 will be updated to explicitly require 100%
inspection of the first piece for a production run. Both documents require that inspection results be written on a copy of the
drawing which will accompany the router package.
D6 Implementation and Verification of Long Term Corrective Actions
Implementation:
1) Fixture repaired to allow only one setup of components in the fixture. See updated fixture drawing 777A111. Photo of
updated fixture is attached.
2) Work instructions 271828-W1 document updated to show the correct setup of components in the fixture. See attached.
3) Work instructions 271828-W1 and standard work instructions SWI-W1 updated to explicitly require 100% inspection of
the first piece for a production run. See attached. Both documents require that inspection results be written on a copy of the
drawing which will accompany the router package.
Verification plan:
In addition to first piece verifications at the workstation, quality personnel performed dock audits of 42.75" dimension on all
parts in the next five production shipments (6/15-7/17). See attached dock audit results. No nonconformances identified.
D7 Preventive Actions
To identify and address the systemic causes associated with this failure, a project team has been formed. See attached
project charter.
The three areas of review for improvement identified in the project charter include: fixture control, creating standard work,
and identification of in-process inspection requirements.
D8 Congratulate the Team and Wrap-up
Verification completed successfully on 7/17.
The preventative action project team is currently underway. Great job, team!
Relatório 8D
108
8D Problem Solving Report
D0 Problem Solving Summary Type
Select only one: Internal TRUE Supplier FALSE
Header Information
Title of Defect:271828 bracket dimensional defect
OSK Initiator:W. Buffett Facility AffectedHarrison Street
Supplier Name:Quick Machine Co. Initiator Tele#:N/A
OSK Supplier Number:1234 SQA Contact:W. Buffett
Supplier Contact Person:Walter Shewhart SQA Tele#:N/A
Supplier Contact Tele.#:N/A SQA E-mail:N/A
Supplier Contact E-mail:N/A SQA E-mail:N/A
Part#:271828 8D Due Date:19-Jul
Part Name:Weldment Bracket DMR/NMT#:0001
Part Serial#:N/A Quantity Rejected:27
D1 Problem Solving Team
Team Champion:W. E. Deming
Team Leader:Walter Shewhart
Team:Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Philip Crosby
D2 Problem Description
Violation of 271828 (Weldment Brackets) 42.75" +/- 0.10 dimension on 3 repeated shipments (reject dates 5/12, 5/13, 5/27).
Quantity of rejects: 27 of 27.
Rejected by Harrison Street assembly line on 5/30. Sample of parts measures at 43.15".
D3 Containment and Short Term Corrective Actions
Containment Actions
List containment activities by area:
Supplier Inventory Contained 5/31 - 10 parts segregated and red-tagged.
Supplier Work in Process Contained 5/31 - no parts found in process.
At External Processing Contained 5/31 - no parts at external processing.
In Transit
Contained 6/1 - 15 parts in transit to Oshkosh identified. Oshkosh purchasing notified (see
below).
At Oshkosh Facility
Oshkosh buyer W. Buffett notified 6/1 of in transit parts via email. No other suspect parts
identified at Oshkosh.
Short term Corrective Action(s):
Short term corrective actions taken during investigation:
1) All routers for P/N 271828 include photo of correctly assembled fixture with rough work instructions for assembly. See
attached. Implemented 6/2.
2) All routers for P/N 271828 include requirement for inspection of 42.75" dimension after completing operation. See attached.
Implemented 6/2.
3) Final inspection instructions updated so that 100% of brackets will be inspected at final inspection to prove effectiveness of
actions 1 & 2. See attached.
Processo de resolução de problemas
109
Identify the team
Define the
problem
Contain the
problem
Analyze causes Investigate causes
Identify root
cause(s) &
contributing
cause(s)
Develop long
term corrective
actions
Verify
effectiveness
Congratulate the
team
Understand the
process
Make short term
correction
Develop
preventative
actions
Implement long
term corrective
actions
Problem Solving
Summary Type
D1 Equipe de Resolução de Problemas
D2 Descrição do problema
D3 Ações de contenção e
ações corretivas de curto prazo
D4 Análise da causa raiz
D8 Conclusão final
D5 Ações corretivas de longo prazo
D7 Ações preventivas
D6 Implementação e verificação de
ações corretivas de longo prazo
Siga o processo! Pular
passos quase sempre
implica em uma falha.
D0 Resumo do tipo de solução do
problema
Links Uteis / Bibliografia
• Problem Statement
• http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-write-a-problem-statement-for-six-sigma.html
• http://powerful-problem-solving.com/frame-your-problem
• http://thinkinghow.com/writing-a-problem-statement/
• http://www.anticlue.net/archives/000750.htm
• http://sixsigmaimprovements.blogspot.com.br/2012/04/problem-statement.html
• Goal Statement
• http://my.safaribooksonline.com/book/quality-management/9780071743853/1dot-define/h4_7
• http://managementstudyguide.com/goal-statement-and-problem-statement.htm
• Desdobramento:
• What = Root cause or effect à Problem Tree (links abaixo)
• Why = Assumption regarding potential solutions and related causes à Hypothesis Tree (material do professor)
• How = Measures and options à Issue Tree (material do professor + link abaixo)
• http://powerful-problem-solving.com/dont-get-lost-in-the-terminology
• - Problem Tree
• http://www.odi.org.uk/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/6461.pdf
• http://evaluationtoolbox.net.au/index.php?option=com_content&view=article&id=28&Itemid=134
• http://web.mit.edu/urbanupgrading/upgrading/issues-tools/tools/problem-tree.html
• - 5 Whys
• http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_5W.htm
• http://www.isixsigma.com/tools-templates/cause-effect/determine-root-cause-5-whys/
• Ferramenta de desenho de processo:
• https://www.bizagi.com/en/products/bizagi-process-modelercc
110
Contato
111
Rafael Araujo
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Semana de Comércio Exterior e Logística - Aplicação de ferramentas de melhoria contínua em projetos logísticos

  • 1. 1 GRUPO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA 09 de março de 2017 Aplicação de Ferramentas de Melhoria Contínua em Projetos Logísticos Rafael Araujo Semana de Comércio Exterior e Logística do CRA-SP
  • 2. Agenda 2 • Apresentação • Melhoria Contínua para Resolução de Problemas • Definição de Problema e de Objetivos • Principais Ferramentas de Melhoria Contínua • Exemplos de Aplicação Prática / Cases • Bibliografia e Fontes Adicionais de Consulta • Q&A
  • 3. Apresentação – Resumé 3 Rafael Araujo Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e atualmente cursando o MBA Executivo do Insper; Profissional da Cadeia de Suprimentos com mais de 13 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais líderes no seu segmento; Possui 7 anos de experiência profissional na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas de prestação de serviço e na indústria; Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America pela JLG Industries; Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAM Campinas.
  • 4. Melhoria Contínua 4 CIF Capítulo 2 (Identificação do desperdício)
  • 5. O que é Melhoria Contínua? • Uma filosofia, uma cultura , uma metodologia • Vem da palavra japonesa Kai (mudança) e Zen (bom) • São praticas e métodos que buscam melhorar gradualmente os processos internos e interdepartamentais , melhorando o resultado da empresa e satisfação do cliente • Tem como objetivo diminuir a variação do processo e eliminar o desperdício • Combina práticas Lean e a metodologia Six Sigma – Utiliza ferramentas padrão para auxiliar a resolução de problemas – Implementa mudanças 5 “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”
  • 6. Combinando as metodologias Lean e Six Sigma:  Desperdício  Inventário de matérias-primas, WIP e mercadorias acabadas  Variação  Padronização  Organização  Limpeza  Foco na qualidade  Foco na segurança 6 Instituindo os princípios da metodologia Lean e seguindo a metodologia de aprimoramento de processos Six Sigma, a Melhoria Contínua é inevitável: Princípios da metodologia Lean: Metodologia Six Sigma: Definir Medir Analisar “Improve” Melhorar Controlar
  • 7. Voz do cliente • Entender os desejos e as necessidades do cliente • O cliente determina a "qualidade" aceitável • VOC se aplica a tanto a clientes internos como externos • Todos os processos internos devem atender às necessidades do processo seguinte • Solicitamos o feedback dos nossos clientes externos por meio de – visitas de acompanhamento em campo – entrevistas e pesquisas • Precisamos garantir o cumprimento das exigências de qualidade e entrega do cliente 7
  • 8. Qualidade em primeiro lugar • Forneça aos membros da equipe as melhores ferramentas, treinamento e equipamentos para cumprirem suas funções com segurança • Ambiente de trabalho limpo, claro e ordenado • Aprimore continuamente os processos • Responsabilize fornecedores internos e externos pela qualidade na fonte Faça corretamente na primeira vez! 8
  • 9. Fale com dados ! Opinião Experiência anterior Sexto sentido Pressentimento Intuição de esposa Todos os itens acima têm importância, mas não têm validade real sem dados 9
  • 10. Fale com dados ! • Existem Dados disponíveis por toda parte – Equipamentos – Local de trabalho – Relatórios – Feedback do cliente • Os Dados são usados em todas as etapas do nosso processo de melhoria contínua • Boas decisões começam com dados • Quando você vir dados – duvide deles, desafie-os e valide-os 10
  • 11. Cultura de melhoria contínua Ser bom leva à complacência – Boas organizações dizem: “Somos melhores do que a concorrência” e perdem motivação para melhorar – Ótimas organizações dizem: "Como podemos ser os melhores?" e se esforçam para serem as melhores em todas as indústrias 11
  • 12. Problemas em Processos Logísticos 12
  • 13. Fluxograma de Resolução de Problemas 13
  • 14. Fluxograma de Resolução de Problemas (1) Definição do problema (2) Coleta de informações para fundamentar a decisão (3) Identificação de alternativas possíveis e a avaliação de cada uma delas (4) Escolha da melhor alternativa (5) Preparação - plano de ação (6) Implementação (7) Acompanhamento
  • 15. Um problema é a discrepância entre o resultado esperado (objetivo, padrão, norma, etc.) e o resultado realmente obtido, suficientemente importante para exigir uma ação corretiva. Identificação do Problema Sempre foi feito assim !
  • 16. Não é um problema! Falta de um processo de.... A inexistência de um sistema de... A ausência de mão de obra para... A NF não sai por causa do sistema...
  • 17. Para formalizar um problema: A definição completa do problema deve ser concisa e deve incluir: 1. Uma breve descrição do problema e a métrica utilizada para descrever o problema; 2. Análise do fenômeno: • Quando o problema está ocorrendo por nome e localização processo; • O período de tempo durante o qual o problema tem ocorrido; • O tamanho ou dimensão do problema.
  • 18. Defina metas S.M.A.R.T. • Specific – o que • Measurable - quanto • Attainable - como • Relevant – por que • Timely - quando
  • 19. Como definir a meta Definir o objetivo gerencial Definir o valor usando comportamento histórico e pesquisando o benchmark Definir prazo Fonte: INDG Comportamento histórico Benchmark
  • 20. Definindo a meta • A meta de melhoria é baseada no indicador definido como o problema. • A meta deve vir acompanhada de valor e prazo (alcançável e relevante) • A meta deve ser calculada e planejada (não é chute) • A meta é o compromisso assumido a partir do problema identificado • Os prazos devem considerar o nível de complexidade do problema • Perguntas-chave: – Qual é o comportamento dos dados nos últimos 12 a 18 meses? – Qual é o melhor valor histórico alcançado? – Existe tendência (crescente ou decrescente) ou está estável? – Apresenta caráter cíclico ou sazonal? – Que ações foram tomadas nos últimos 12 meses? – Quais foram os resultados obtidos? Estão mantidos? – Quais os métodos de análise já utilizados?
  • 21. Ferramentas de Melhoria Contínua 21 CIF Capítulo 2 (Identificação do desperdício)
  • 22. Ferramentas de Melhoria Continua mais comuns em Logística 5S Os 5 Porquês Diagrama de Causa & Efeito / Espinha de Peixe / Ishikawa Mapa / Diagrama de Afinidades (Brainstorm) Pareto Plan – Do – Check – Act (PDCA) 8D 22
  • 23. 5S 23 CIF Capítulo 2 (Identificação do desperdício)
  • 24. • Ferramenta de organização do local de trabalho • Ajuda-nos a criar um local de trabalho visualmente atraente, ordenado e funcional. • A meta é possibilitar que funcionários dentro da área de trabalho identifiquem condições anormais que possam ter um impacto em seu trabalho. • Importante tanto para a área de desenvolvimento como para a de produção! O que é 5S? 24 Um lugar para tudo e tudo em seu lugar!
  • 25.  Os Ss:  5 etapas fundamentais do processo: Separação, Senso de ordem, Senso de limpeza, Senso de padronização e Senso de disciplina  6S ou 5S+1 inclui Segurança O que é 5S / 6S / 5S + 1? 25
  • 26. SEPARAÇÃO • SEPARAÇÃO significa ABRIR CAMINHO. • Remova tudo que não for essencial para a operação • Mantém a área de trabalho arrumada • Reduza o tempo para procurar e buscar 26
  • 29. SENSO DE ORDEM ou ARRUMAÇÃO • SENSO DE ORDEM significa ORGANIZAR • Mantenha os itens próximos do ponto de uso • "Um lugar para tudo e tudo em seu lugar" • Implementar o gerenciamento visual 29
  • 30. SENSO DE LIMPEZA • SENSO DE LIMPEZA significa LIMPE TUDO. • Especifique padrões de limpeza e atribua responsabilidades. • O senso de limpeza se trata de deixar o local de trabalho impecável e visualizá-lo a partir do ponto de vista de um visitante. 30
  • 31. SENSO DE PADRONIZAÇÃO • SENSO DE PADRONIZAÇÃO refere-se a ESTABELECER UM PADRÃO. • Marque e coloque etiquetas em tudo para poder encontrar e separar as coisas com facilidade • Armazene tudo perto do local de trabalho • Use técnicas de armazenamento com disposição visível – Separe por cores, use quadrados de disciplina e kits 31
  • 32. SENSO DE DISCIPLINA • SENSO DE DISCIPLINA com os outros Ss!!!! • Eliminação de maus hábitos e prática constante de bons hábitos. • Responsabilidade de todos • Use listas de verificação e um diagrama de auditoria para manter as normas do local de trabalho 32
  • 33. Os 5 Por Quês 33 CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
  • 34. Análise dos 5 Por Quês 34 “Repetindo por que 5 vezes... Ao perguntar por que cinco vezes e responder a cada vez, conseguimos encontrar a causa real do problema, que normalmente está escondida atrás de sintomas mais óbvios.” Taiichi Ohno CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
  • 35. Análise dos 5 Por Quês • Finalidade – A análise dos 5 Por Quês ajuda a equipe a determinar rapidamente as causas raiz. – Este método também pode ser útil para definir o escopo de projetos. • Uso – Quando uma equipe precisa estreitar o foco/escopo do projeto. – Quando uma equipe precisa testar a causa raiz de um problema. – Quando a análise da equipe acerca de um problema é muito superficial. – Quando eles querem explicar a diversas causas de um problema para os outros (comunicar). • Procedimento – Defina o problema em foco (consulte o contrato do projeto). – Formule uma lista de razões “Porque acreditamos que o problema existe”. – Quando responder ao “Por que”, seja tão específico quanto possível ao identificar a razão, pensando em termos de quando, onde, o que e quem. – Identifique quais das razões são consideradas as mais importantes. – Formule uma lista de razões “Por que existe cada um dos itens mais importantes gerados”. – Continue esse processo até que todas as novas razões sejam muito específicas e fundamentais para política, procedimento, sistemas, treinamento etc. – Determine as razões e causas mais importantes. • Isto quase sempre requer coleta de dados e o uso de outras ferramentas para analisar os dados 35
  • 36. Problema de alto nível Contribuição inicial Contribuição secundária Contribuição secundária ???? Por que? Por que? Por que? Por que?Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível do projeto Quando você não consegue mais responder ao “Por que” com confiança, você chegou ao nível do projeto Análise dos 5 Por quês 36
  • 37. Análise dos 5 Por quês – exemplo 1 37 Em termos mensuráveis o projeto se torna: “Melhorar a consistência da operação de alinhamento da montagem da peça” A produção no fim da linha está baixa O alinhamento da peça é ruim Alinhamento inconsistente da montagem Depende da habilidade do operador ???? Por que? Por que? Por que? Por que?Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível do projeto Foco no processo, não nas pessoas
  • 38. Problema: os clientes reclamam sobre espera excessiva para falar com a equipe quando eles ligam durante o horário de almoço. A organização não tem um sistema para identificar necessidades de treinamento. 1. POR QUE este problema acontece? Operadores reserva demoram mais para atender os clientes. 3. POR QUE os operadores reserva não conhecem o trabalho tão bem? 2. POR QUE os operadores reserva demoram mais? Operadores reserva não conhecem o trabalho tão bem quando os titulares. Não há um treinamento especial ou auxílio para compensar a menor experiência e eles recebem o treinamento durante o trabalho. 4. POR QUE eles não tem um treinamento especial ou auxílio? No passado a organização não reconheceu esta necessidade. 5. POR QUE a organização não reconheceu esta necessidade? Análise dos 5 Por Quês – exemplo 2 38
  • 39. Análise dos 5 Por Quês – exemplo 3 • Pergunte POR QUE até que causa raiz seja identificada – Peça não soldada adequadamente Por que? – Defeito no robô Por que? – Falta de energia Por que? – Disjuntores desligando Por que? – Fiação desgastada Por que? – Fiação roçando no compartimento Por que? 39 Repetindo POR QUE, a real causa ou raiz do problema é identificada. Sem este processo, pode ser que apenas o disjuntor tenha sido religado. CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
  • 40. Diagrama de Causa & Efeito 40CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
  • 41. Objetivos do módulo • Descrever o Diagrama de Causa e Efeito (C&E) – Finalidade – Procedimento • Revisar exemplos. 41 CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
  • 42. Diagrama de Causa & Efeito • A análise “espinha de peixe” é um esforço estruturado de brainstorming usado para relacionar graficamente as causas de um problema ao problema em si. – Cria uma fotografia do conhecimento e consenso coletivos de uma equipe acerca de um problema. – Foca a equipe nas causas, e não nos sintomas. 42 CIF Capítulo 5 (Resolução de problemas)
  • 43. Diagrama de Causa e Efeito Procedimento: 1. Desenhe a espinha de peixe em um quadro. 2. Coloque o problema na cabeça do peixe. 3. Faça um brainstorming das principais categorias de causas nos ossos principais (os temas geralmente usados incluem os 6 M’s: mão de obra, materiais, máquinas, medições, métodos e mãe natureza. 4. Faça um brainstorming para levantar possíveis causas para cada osso principal;  Considere fazer o diagrama perto da área de trabalho para facilitar o aparecimento de ideias. 5. Complete a espinha de peixe. 6. Foque uma reflexão adicional nos ossos principais onde houver poucos itens. 7. Colete dados para validar e eliminar as causas do problema. 43
  • 44. Fonte: Black Belt Memory Jogger; pág. 69 Diagrama de Causa e Efeito – exemplo 1 44 Atraso na entrega de pizzas
  • 45. Referência: Black Belt Memory Jogger; pág. 71 Atraso na liberação de leitos Diagrama de Causa e Efeito – exemplo 2 45
  • 47. Gráficos de Pareto 47 O “Princípio de Pareto”  Útil para a priorização de problemas  Conhecido na indústria como o princípio de separar os “poucos vitais” dos “muitos triviais”  Batizado por J. M. Juran em referência a Vilfredo Pareto (1848-1923), um economista italiano. “20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas”
  • 48. Quando usar um gráfico de Pareto • Para classificar/priorizar dados relacionados a defeitos ou outros dados tipo “contagem” – É projetado para focar a equipe nos defeitos que ocorrem mais frequentemente, mas também pode ajudar a equipe a priorizar de acordo com o impacto (gráfico de Pareto ponderado). – O que consomem mais tempo – Os que têm mais impacto financeiro – Os que estão mais atrasados – Etc 48
  • 49. Procedimento de Pareto • Determinar categorias para agrupar itens. • Estabelecer procedimentos de coleta para obter dados no formato desejado. • Entrar com os dados no Minitab (ou Excel). 49
  • 50. Frequency 20 11 8 5 4 3 1 0 Percent 38.5 21.2 15.4 9.6 7.7 5.8 1.9 0.0 Cum % 38.5 59.6 75.0 84.6 92.3 98.1 100.0 100.0 Categories Fog Follow big truck Car breaks dow n Accident delay Getup late Construction detours Icy roads Heavy traffic 50 40 30 20 10 0 100 80 60 40 20 0 Frequency Percent Pareto Chart of Categories O Gráfico de Pareto - exemplo 50
  • 52. Objetivos do módulo • Descrever o Diagrama de Afinidades – Finalidade – Procedimento • Revisar exemplos. 52
  • 53. O Diagrama de Afinidades • Técnica de Brainstorming usada para coletar e organizar grandes quantidades de dados, ideias e opiniões em agrupamentos baseados em relacionamentos naturais. • Envolve todos os membros da equipe e quebra barreiras de comunicação com a equipe. • Encoraja o pensamento aberto e permite que a equipe construa a partir da criatividade de cada um. 53 Nenhuma ideia é criticada!
  • 54. Estrutura do diagrama de afinidades • Declare a questão usando sentenças completas • Certifique-se que todos os membros da equipe estão contribuindo com ideias • O brainstorming pode ser feito verbalmente ou em silêncio • NUNCA critique qualquer ideia! 54 Declaração da questão Brainstorm Exibir as ideias Ordenar Criar tópicos Escreva cada ideia em um Post-It Não use palavras isoladas! Simultaneamente, os membros da equipe movem as ideias para os grupos onde eles acham que elas melhor se encaixam Considere ordenar SEM que os membros da equipe conversem. Use a equipe para desenvolver uma frase ou sentença que represente cada grupo Os tópicos podem ser uma das ideias no grupo 5 4 3 2 1
  • 55. Diagrama de Afinidades – exemplo 1 55
  • 56. Diagrama de Afinidades Exemplo 2 (procedimento) • Identifique todos os clientes de um determinado processo – Liste os clientes nos quadros como cabeças de lista • Peça à equipe para, silenciosamente, listar todos os requisitos que os clientes tem sobre o processo – Liste cada requisito sob o cliente correspondente – Use um Post-it para cada requisito • Separe o grupo em pequenas equipe e faça com que eles ordenem os requisitos com base em uma escala de 1 a 4 1 = Cliente precisa (“Tem que ter”) 2 = Cliente quer (“Mais é melhor) 3 = Bônus para o cliente (“Para encantar”) 4 = Não relacionado ao processo 56
  • 57. Diagrama de Afinidades – examplo 2 57 Cliente Necessidade do cliente Precisa classificar Precisa agrupar
  • 59. 1 2 3 4 P PROBLEMA: Identificação do Problema e da Meta ANÁLISE DO FENÔMENO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE DO PROCESSO: Descoberta das causas principais PLANO DE AÇÃO: Medidas para eliminação das causas principais D 5 EXECUÇÃO: Medidas para eliminação das causas principais 6 Efetivo? C SIM NÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da eficácia da ação 7 8 A PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro PDCA - Breakdown
  • 60. Plan (planejar) • Defina o problema • Defina as ações de contenção • Estabeleça a meta • Colete e analise dados para identificar a causa raiz • Identifique possíveis soluções • Selecione uma solução • Planeje a implementação 60 1. Plan 3. Check 4. Act 2. Do
  • 61. Do (fazer) • Implemente a solução de forma experimental (piloto) • Atualize de acordo o plano de ação • Documente os procedimentos, resultados e observações 61 1. Plan 3. Check 4. Act 2. Do
  • 62. Check (verificar) • Colete dados para medir o processo aprimorado • Analise dados que mostrem o impacto da solução • Compare os resultados obtidos com o resultados esperados/desejados 62 1. Plan 3. Check 4. Act 2. Do
  • 63. Act (agir) • Se os resultados do “Check” forem satisfatórios – Planeje uma implementação completa – Atualize os padrões e as instruções de trabalho – Treine o pessoal afetado – Continue a medir o processo para verificar a eficácia das melhorias – Implemente a solução em outras áreas da companhia, se possível • Se os resultados do “Check” não forem satisfatórios – Reinicie o ciclo PDCA – Use o conhecimento obtido nos passos anteriores – Nunca desista! 63 1. Plan 3. Check 4. Act 2. Do
  • 64. Problema: elevado índice de devolução de produtos. Quais as hipóteses de causa raiz para este problema?
  • 65. Meta geral: reduzir em 31,3% o índice de devolução de rolos de tecido até o final do ano. Empresa de tecelagem Problema: alto índice de devolução de rolos de tecido. Interesse: identificar os problemas críticos a serem atacados.
  • 66. Dados coletados: devolução de rolos de tecido dos últimos 6 meses. Indicador: devolução mensal (rolos) dos últimos 6 meses. Critérios definidos:  local da devolução (capital ou interior);  área de origem da não conformidade;  equipe;  motivo da devolução
  • 67. As devoluções são iguais na capital e no interior? Primeiro questionamento:
  • 68. Interior Capital 2400 600 80,0 20,0 80,0 100,0 0 1000 2000 3000 0 20 40 60 80 100 Count Percent Cum % % Rolos/mês Devoluções por local
  • 69. Interior Capital 2400 600 80,0 20,0 80,0 100,0 0 1000 2000 3000 0 20 40 60 80 100 Count Percent Cum % % Rolos/mês Devoluções por local 80 % do problema está concentrado no interior
  • 70. A devolução na capital apresenta certa estabilidade e no interior apresenta tendência de crescimento Interior Capital 2 7 12 1000 2000 3000 Mês Rolos Interior Capital 2400 600 80,0 20,0 80,0 100,0 0 1000 2000 3000 0 20 40 60 80 100 Count Percent Cum % % Rolos/mês Estratificação das devoluções por local 80 % do problema está concentrado no interior Focar no interior
  • 71. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Local Área Equipe Motivo Interior (80%) Capital (20%) Devolução 3000 rolos/mês
  • 72. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Interior (80%) Capital (20%) Devolução 3000 rolos/mês Local Área
  • 74. Capital Interior 6002400 20,080,0 100,080,0 3000 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Count Percent Cum % Rolos/mês Devoluções com Origem por Área da Empresa Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês Devoluções de tecido por Área Últimos 6 meses Focar nas devoluções da área comercial e distribuição. 45,4% das devoluções do interior têm origem na área comercial e 44,4% na distribuição.
  • 75. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Comercial (45,4%) Outros (10,2%) Interior (80%) Capital (20%) Devolução 3000 rolos/mês Distribuição (44,4%) Local Área
  • 76. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Comercial (45,4%) Outros (10,2%) Interior (80%) Capital (20%) Devolução 3000 rolos/mês Distribuição (44,4%) Local Área
  • 77. Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Qual equipe gera mais devoluções? Devoluções da área comercial por equipe
  • 78. Equipe B Equipe A 2 7 12 300 400 500 600 700 800 900 Mês Rolos Qual período deverá ser considerado para construção do Pareto? Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Devoluções da área comercial por equipe
  • 79. Equipe B Equipe A 2 7 12 300 400 500 600 700 800 900 Mês Rolos Qual período deverá ser considerado para construção do Pareto? Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Dados dos últimos 6 meses Devoluções da área comercial por equipe
  • 80. Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Equipe B Equipe A 2 7 12 300 400 500 600 700 800 900 Mês Rolos 852 333 71,9 28,1 71,9 100,0 0 500 1000 0 20 40 60 80 100 Equipe Count Percent Cum % % Rolos/mês Equipe A Equipe B Devoluções da área comercial por equipe
  • 81. Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Equipe B Equipe A 2 7 12 300 400 500 600 700 800 900 Mês Rolos 852 333 71,9 28,1 71,9 100,0 0 500 1000 0 20 40 60 80 100 Equipe Count Percent Cum % % Rolos/mês Equipe A Equipe B 71,9% das devoluções da área comercial tem origem na Equipe A Devoluções da área comercial por equipe
  • 82. Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Equipe B Equipe A 2 7 12 300 400 500 600 700 800 900 Mês Rolos 852 333 71,9 28,1 71,9 100,0 0 500 1000 0 20 40 60 80 100 Equipe Count Percent Cum % % Rolos/mês Equipe A Equipe B 71,9% das devoluções da área comercial tem origem na Equipe A Focar na Equipe A Devoluções da área comercial por equipe
  • 83. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Outros (10,2%) Interior (80%) Capital (20%) Devolução 3000 rolos/mês Distribuição (44,4%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Local Área
  • 84. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Outros (10,2%) Interior (80%) Capital (20%) Devolução 3000 rolos/mês Distribuição (44,4%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Local Área
  • 85. 852 333 71,9 28,1 71,9 100,0 0 500 1000 0 20 40 60 80 100 Equipe Count Percent Cum % % Rolos/mês Equipe A Equipe B Por qual motivo a Equipe A gera devoluções ? Análise da Origem das Devoluções da Equipe A
  • 86. 852 333 71,9 28,1 71,9 100,0 0 500 1000 0 20 40 60 80 100 Equipe Count Percent Cum % % Rolos/mês Equipe A Equipe B 731 121 85,8 14,2 85,8 100,0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 0 20 40 60 80 100 Motivo Count Percent Cum % % Rolos/mês Erros de pedido Sem pedido Análise da Origem das Devoluções da Equipe A
  • 87. 852 333 71,9 28,1 71,9 100,0 0 500 1000 0 20 40 60 80 100 Equipe Count Percent Cum % % Rolos/mês Equipe A Equipe B 731 121 85,8 14,2 85,8 100,0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 0 20 40 60 80 100 Motivo Count Percent Cum % % Rolos/mês Erros de pedido Sem pedido 85,8% das devoluções da Equipe A ocorrem por erro no pedido Análise da Origem das Devoluções da Equipe A
  • 88. pedido Erro de pedido Sem 1272 800 700 600 500 400 300 200 100 Mês Rolos 852 333 71,9 28,1 71,9 100,0 0 500 1000 0 20 40 60 80 100 Equipe Count Percent Cum % % Rolos/mês Equipe A Equipe B 731 121 85,8 14,2 85,8 100,0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 0 20 40 60 80 100 Motivo Count Percent Cum % % Rolos/mês Erros de pedido Sem pedido Focar nas devoluções por erro no pedido 85,8% das devoluções da Equipe A ocorrem por erro no pedido Análise da Origem das Devoluções da Equipe A
  • 89. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Erro no Pedido (85,8%) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Outros (10,2%) Interior (80%) Capital (20%) Devolução 3000 rolos/mês Distribuição (44,4%) Local Área
  • 90. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Erro no Pedido (85,8%) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Distribuição (44,4%) Os técnicos da empresa consideraram que não há mais dados disponíveis para analise adicional. Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 91. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Erro no Pedido (85,8%) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Distribuição (44,4%) Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 92. Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Análise das devoluções da área de Distribuição Outros Entrega errada Produto avariado Atraso na entrega 1272 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Mês Rolos Qual período deverá ser considerado para construção do Pareto? Dados dos últimos 6 meses
  • 93. Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Análise das devoluções da área de Distribuição Outros Entrega errada Produto avariado Atraso na entrega 1272 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Mês Rolos 6163344693 5,35,429,659,7 100,094,789,359,7 1200 1000 800 600 400 200 0 100 80 60 40 20 0 Motivo Count Percent Cum % % Rolos/mês avariado Produto entrega Atraso na errada Entrega Outros 59,7% das devoluções são por avaria e 29,6% são por atraso na entrega
  • 94. Outros Distribuição Comercial 26711611185 10,244,445,4 100,089,845,4 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Área Count Percent Cum % % Rolos/mês ultimos 6 meses Devolução de tecido por área Análise das devoluções da área de Distribuição Outros Entrega errada Produto avariado Atraso na entrega 1272 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Mês Rolos 6163344693 5,35,429,659,7 100,094,789,359,7 1200 1000 800 600 400 200 0 100 80 60 40 20 0 Motivo Count Percent Cum % % Rolos/mês avariado Produto entrega Atraso na errada Entrega Outros 59,7% das devoluções são por avaria e 29,6% são por atraso na entrega Focar nas devoluções por avaria e por atraso
  • 95. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (59,7%) Atraso na entrega (29,6%) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (85,8%) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 96. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (59,7%) Atraso na entrega (29,6%) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (85,8%) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 97. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (59,7%) Atraso na entrega (29,6%) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (85,8%) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Problemas específicos definidos após a análise Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 98. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (59,7%) Atraso na entrega (29,6%) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (85,8%) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Quais são os problemas críticos em que devo focar minhas análises futuras? Capital (20%) Local Área Interior (80%)
  • 99. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (636 rolos) Atraso na entrega (315 rolos) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (672 rolos) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Quantidade de rolos devolvidos por problema crítico Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 100. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (636 rolos) Atraso na entrega (315 rolos) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (672 rolos) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Quantidade de rolos devolvidos por problema crítico Calculadas com base na aplicação dos percentuais dos Paretos sobre as devoluções médias Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 101. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (636 rolos) Atraso na entrega (315 rolos) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (672 rolos) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Quantidade de rolos devolvidos por problema crítico Total de devoluções por problemas específicos: 1623 rolos/mês (54,1%) Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 102. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (636 rolos) Atraso na entrega (315 rolos) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (672 rolos) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Meta geral: Reduzir em 31,3% as devoluções de rolos de tecido até o final do ano. Total de devoluções por problemas específicos: 1623 rolos/mês (54,1%) Interior (80%) Capital (20%) Local Área
  • 103. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (636 rolos) Atraso na entrega (315 rolos) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Fábrica 1 (80%) Devolução 3000 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (672 rolos) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Total de devoluções por problemas específicos: 1623 rolos/mês (54,1%) Meta geral: Reduzir em 31,3% as devoluções de rolos de tecido até o final do ano. É possível atingir a meta focando somente nestes problemas Capital (20%) Local Área
  • 104. Diagrama de árvore para as devoluções Devoluções Equipe Motivo Produto Avariado (636 rolos) Atraso na entrega (315 rolos) Outros (5,3%) Outros (10,2%) Fábrica 1 (80%) Devolução 300 rolos/mês Entrega errada (5,4%) Distribuição (44,4%) Erro no Pedido (672 rolos) Sem Pedido (14,2%) Equipe A (71,9%) Equipe B (28,1%) Comercial (45,4%) Total de devoluções por problemas específicos: 1623 rolos/mês (54,1%) É possível atingir a meta focando somente nestes problemas Se não fosse possível atingir a meta, seria necessário outras analise de causa raiz. Meta geral: Reduzir em 31,3% as devoluções de rolos de tecido até o final do ano. Capital (20%) Local Área
  • 106. Enganos comuns • 8D’s (investigações de causa raiz) são parte de uma punição pelas falhas – Não! Análises de causa raiz são grandes oportunidades para melhorar – Não! Análises de causa raiz podem (e devem) ser feitas para quase perdas, falhas menores e para qualquer outra situação onde um problema sistêmico é indicado • As investigações da causa raiz são responsabilidade da Qualidade – Não! Análises de causa raiz requerem o envolvimento dos especialistas nos processos sendo investigados (por exemplo, operadores, compradores, engenheiros de processo etc) 106
  • 107. Enganos comuns • Análises de causa raiz são apenas para questões de qualidade. – Não! A investigação de causa raiz pode ser aplicada a qualquer condição indesejável (por exemplo, problemas com segurança, custo, entrega etc). • Análises de causa raiz significam sempre usar o 8D – Não! O 8D é um processo formal para seguir para o processo de ação corretiva (o que é bom). Investigações de causa raiz mais simples podem ser feitas para problemas simples de todos os tipos sem que seja preciso usar o formulário 8D. • A análise de causa raiz é realizada apenas para evitar a recorrência das mesmas falhas. – Não! As investigações de causa raiz também encaminham os pontos fracos do sistema a fim de evitar falhas relacionadas. 107
  • 108. D4 Root Cause Analysis (Analysis method must be attached) Three primary root causes identified: 1) Fixture Design Error: Weld fixture design allows multiple setups of components on weld fixture. Only one of the setups can produce a conforming part. Process Root Cause 2) Inadequate Work Instructions: Work instructions for welding process do not clearly define the required setup to produce conforming parts. Contributing Cause 3) Unclear Inspection Requirements: Work instructions for the welding process and standard work instructions for the workstation do not clearly identify the requirement for 100% inspection of the first piece per production run. Detection Root Cause For systemic root causes: see Preventative Action section. D5 Long Term Corrective Actions Corrective actions: 1) Fixture will be repaired to allow only one setup of components in the fixture. 2) Work instructions 271828-W1 document will be updated to show the correct setup of components in the fixture. 3) Work instructions 271828-W1 and standard work instructions SWI-W1 will be updated to explicitly require 100% inspection of the first piece for a production run. Both documents require that inspection results be written on a copy of the drawing which will accompany the router package. D6 Implementation and Verification of Long Term Corrective Actions Implementation: 1) Fixture repaired to allow only one setup of components in the fixture. See updated fixture drawing 777A111. Photo of updated fixture is attached. 2) Work instructions 271828-W1 document updated to show the correct setup of components in the fixture. See attached. 3) Work instructions 271828-W1 and standard work instructions SWI-W1 updated to explicitly require 100% inspection of the first piece for a production run. See attached. Both documents require that inspection results be written on a copy of the drawing which will accompany the router package. Verification plan: In addition to first piece verifications at the workstation, quality personnel performed dock audits of 42.75" dimension on all parts in the next five production shipments (6/15-7/17). See attached dock audit results. No nonconformances identified. D7 Preventive Actions To identify and address the systemic causes associated with this failure, a project team has been formed. See attached project charter. The three areas of review for improvement identified in the project charter include: fixture control, creating standard work, and identification of in-process inspection requirements. D8 Congratulate the Team and Wrap-up Verification completed successfully on 7/17. The preventative action project team is currently underway. Great job, team! Relatório 8D 108 8D Problem Solving Report D0 Problem Solving Summary Type Select only one: Internal TRUE Supplier FALSE Header Information Title of Defect:271828 bracket dimensional defect OSK Initiator:W. Buffett Facility AffectedHarrison Street Supplier Name:Quick Machine Co. Initiator Tele#:N/A OSK Supplier Number:1234 SQA Contact:W. Buffett Supplier Contact Person:Walter Shewhart SQA Tele#:N/A Supplier Contact Tele.#:N/A SQA E-mail:N/A Supplier Contact E-mail:N/A SQA E-mail:N/A Part#:271828 8D Due Date:19-Jul Part Name:Weldment Bracket DMR/NMT#:0001 Part Serial#:N/A Quantity Rejected:27 D1 Problem Solving Team Team Champion:W. E. Deming Team Leader:Walter Shewhart Team:Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Philip Crosby D2 Problem Description Violation of 271828 (Weldment Brackets) 42.75" +/- 0.10 dimension on 3 repeated shipments (reject dates 5/12, 5/13, 5/27). Quantity of rejects: 27 of 27. Rejected by Harrison Street assembly line on 5/30. Sample of parts measures at 43.15". D3 Containment and Short Term Corrective Actions Containment Actions List containment activities by area: Supplier Inventory Contained 5/31 - 10 parts segregated and red-tagged. Supplier Work in Process Contained 5/31 - no parts found in process. At External Processing Contained 5/31 - no parts at external processing. In Transit Contained 6/1 - 15 parts in transit to Oshkosh identified. Oshkosh purchasing notified (see below). At Oshkosh Facility Oshkosh buyer W. Buffett notified 6/1 of in transit parts via email. No other suspect parts identified at Oshkosh. Short term Corrective Action(s): Short term corrective actions taken during investigation: 1) All routers for P/N 271828 include photo of correctly assembled fixture with rough work instructions for assembly. See attached. Implemented 6/2. 2) All routers for P/N 271828 include requirement for inspection of 42.75" dimension after completing operation. See attached. Implemented 6/2. 3) Final inspection instructions updated so that 100% of brackets will be inspected at final inspection to prove effectiveness of actions 1 & 2. See attached.
  • 109. Processo de resolução de problemas 109 Identify the team Define the problem Contain the problem Analyze causes Investigate causes Identify root cause(s) & contributing cause(s) Develop long term corrective actions Verify effectiveness Congratulate the team Understand the process Make short term correction Develop preventative actions Implement long term corrective actions Problem Solving Summary Type D1 Equipe de Resolução de Problemas D2 Descrição do problema D3 Ações de contenção e ações corretivas de curto prazo D4 Análise da causa raiz D8 Conclusão final D5 Ações corretivas de longo prazo D7 Ações preventivas D6 Implementação e verificação de ações corretivas de longo prazo Siga o processo! Pular passos quase sempre implica em uma falha. D0 Resumo do tipo de solução do problema
  • 110. Links Uteis / Bibliografia • Problem Statement • http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-write-a-problem-statement-for-six-sigma.html • http://powerful-problem-solving.com/frame-your-problem • http://thinkinghow.com/writing-a-problem-statement/ • http://www.anticlue.net/archives/000750.htm • http://sixsigmaimprovements.blogspot.com.br/2012/04/problem-statement.html • Goal Statement • http://my.safaribooksonline.com/book/quality-management/9780071743853/1dot-define/h4_7 • http://managementstudyguide.com/goal-statement-and-problem-statement.htm • Desdobramento: • What = Root cause or effect à Problem Tree (links abaixo) • Why = Assumption regarding potential solutions and related causes à Hypothesis Tree (material do professor) • How = Measures and options à Issue Tree (material do professor + link abaixo) • http://powerful-problem-solving.com/dont-get-lost-in-the-terminology • - Problem Tree • http://www.odi.org.uk/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/6461.pdf • http://evaluationtoolbox.net.au/index.php?option=com_content&view=article&id=28&Itemid=134 • http://web.mit.edu/urbanupgrading/upgrading/issues-tools/tools/problem-tree.html • - 5 Whys • http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_5W.htm • http://www.isixsigma.com/tools-templates/cause-effect/determine-root-cause-5-whys/ • Ferramenta de desenho de processo: • https://www.bizagi.com/en/products/bizagi-process-modelercc 110
  • 111. Contato 111 Rafael Araujo LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/rcaneri Email : rafael.araujo@sertrading.com