1. SIX SIGMA – TRANSFORMANDO OPORTUNIDADES EM RESULTADO$$$$$
INTRODUÇÃO
Hoje, mais do que nunca, a necessidade de crescimento e sobrevivência das
organizações tem colocado em xeque diário todas as práticas gerenciais adotadas até o
momento.
A grande maioria dos sistemas de qualidade tem enfatizado fortemente a detecção e
correção de falhas, tendo como principal objetivo à padronização e a manutenção do status
quo, mantendo elevados os custos da baixa qualidade. As certificações também podem
proporcionar uma falsa sensação de classe mundial.
Six Sigma não é modismo ou algo passageiro; muito mais do que uma simples
medida quantitativa dos processos é uma nova forma de pensarmos o negócio, o valor do
cliente (interno ou externo) e como pretendemos encarar o futuro.
A busca que tem seduzido as organizações para a “Qualidade Six Sigma”, é a
produção com baixos custos e ter níveis extremamente baixos de falhas, ser competitivo em
nosso e nos outros mercados e obter a admiração dos clientes.
Na sua adoção podemos dividir em dois grupos os desafios para a sua
implementação: o técnico e o cultural. O técnico envolvendo os conhecimentos necessários
para o verdadeiro conhecimento do processo e a redução da variação. O cultural é muito
importante e não pode ser desprezado, pois destacam a não tolerância à existência de defeitos
em qualquer nível e a necessidade de envolvimento de todos os funcionários.
Sabemos que o Six Sigma não é algum tipo novo de sororidade ou fraternidade.**
Por outro lado existem diferentes perspectivas daquilo que o Six Sigma é. A mídia de
negócios tem destacado freqüentemente e descrito Six Sigma como um método altamente
técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para dar sintonia fina a produtos e processos.
Podemos dizer que esta afirmação é verdadeira em parte. Medições e estatísticas são
ingredientes-chave da melhoria Six Sigma, mas de forma alguma é toda a história.
Outra definição é que constituem uma meta de quase-perfeição no atendimento as
exigências de clientes. Isto também é correto. Na verdade o próprio termo Six Sigma refere-
se a um alvo de desempenho estatisticamente derivado, de operar com apenas 3,4 defeitos
para cada milhão de atividades ou oportunidades. Meta que hoje poucas empresas ou
processos podem dizer ter alcançado.
Segundo Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh em seu livro
“Estratégia Seis Sigma” define como um sistema abrangente e flexível para alcançar,
sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Six Sigma é singularmente impulsionado por
uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos,
dados, análise estatística e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos
de negócios.
** N.T.: As sororidades e fraternidades são associações de alunos universitários dos
EUA, com fins sociais e/ ou acadêmicos, sempre batizadas com duas ou três letras gregas.

2. 1. CONCEITOS-CHAVES DO PROCESSO SIX SIGMA
Assim como todos os sistemas, o Six Sigma é também formado por conceitos e
componentes essenciais que se combinam e se completam para que possamos melhor dirigir
o desempenho melhorado do nosso negócio. Vamos nos focar nas questões “O que é o Six
Sigma?” e “Por que Six Sigma?”.
1.1. Criação de um sistema de Loop fechado
Vamos imaginar nossos filhos dando os primeiros passos e que nós como pais
estamos atentos para oferecer ajuda e encorajá-lo, pois queremos ver nossos filhos ter
sucesso. Damos um empurrãozinho e por algum tempo observamos uma série de itens:
equilíbrios, cabeça eretos, orgulhosos e logo depois sai do caminho e vai de encontro a algum
obstáculo. É claro que nós sabemos que criança aprendendo a andar cai e no inicio vão de
encontro a obstáculos com freqüência, o que fazemos? Levantamos e a colocamos de volta
para andar.
Nos negócios não é diferente, principalmente se o erro for muito sério, pois seus
dias de aprender a andar já passaram e sua empresa está fora dos negócios para sempre.
RESULTADOS
SUA EMPRESA
SUCESSO
Figura 1 – Sistema de loop fechado: mantendo-se no caminho para o sucesso

3. 2. Alinhamento do sistema: Acompanhando os X e os Y
ORGANIZAÇÃO/PROCESSO
Figura 2.1 – Modelo de processo de negócios
ORGANIZAÇÃO/PROCESSO
Y
X – Entrada ou Variável do Processo; Y – Variável de Saída
Y = f(X)
Figura 2.2 – Variáveis independentes (X) e dependentes (Y)

4. 3. – Defina – Meça – Analise – Melhore – Controle (DMAIC)
Na Estratégia Six Sigma é comumente usado o ciclo de melhorias de cinco fases,
que tem se tornado cada vez mais comum nas organizações que adotam o Six Sigma.
Normalmente usado na aplicação aos esforços de Melhoria de Processo quanto aos de
Projeto/Reprojeto. A figura 3 fornece um diagrama das principais atividades DMAIC,
comparando o caminho da “Melhoria de Processo” ao do “Projeto/Reprojeto de Processo”
Processos de Melhoria Six Sigma
Melhoria de Processo Projeto/Reprojeto de Processo
1- Defina
• Identifique o Problema.
• Defina requisitos.
• Estabeleça meta.
• Identifique problemas
específicos ou amplos.
• Defina objetivo/Mude a visão
• Esclareça o escopo e as exigências
do cliente.
2 - Meça
• Valide problema/processo.
• Redefina problema/objetivo.
• Meça passos-chave/entradas.
• Meça desempenho em relação às
exigências.
• Colete dados sobre eficiência
do processo.
3 - Analise
• Desenvolva hipóteses causais.
• Identifique causas-raiz “poucas
e vitais”.
• Valide hipóteses.
• Identifique “melhores
práticas”.
• Avalie projeto do processo
- Com/sem valor agregado
- Gargalo processo/descone-
xões.
- Caminhos alternativos.
• Redefina exigências.
4 - Melhore
• Desenvolva idéias para remover
causas-raiz.
• Teste soluções.
• Padronize solução/meça
resultados.
• Projete novo processo
- Desafie suposições
- Aplique criatividade
- Princípios de fluxo de trabalho
• Implemente novos processos
5 – Controle
• Estabeleça medidas-padrão para
manter desempenho.
• Corrija problema quando
necessário.
• Estabeleça medidas e revisões
para manter desempenho.
• Corrija problema quando
necessário.
Figura 3 – Visão geral dos “caminhos” do modelo DMAIC de Melhoria de Processo e
Projeto/Reprojeto de Processo

5. 3.1 – Continuando com o DMAIC
Figura 4 – DMAIC estabelece uma união entre o Negócio a a Melhoria
Ainda que o processo DMAIC é algumas vezes, apresentado em forma linear, as
fases e etapas não ocorrem realmente nessa seqüência de passo-a-passo. Freqüentemente, à
medida que as equipes começam o processo de medição, identificam a necessidade de colher
dados adicionais, etc. As equipes repassam o processo DMAIC continuamente, para assegurar
a legitimidade da etapa anterior.
PROJETO SIX SIGMA
Figura 5 – DAMAIC começa com a seleção do projeto

6. 4. PREPARANDO-SE E ADAPTANDO O SIX SIGMA À SUA EMPRESA
4.1 Definição de papéis e responsabilidades
Uma das tarefas mais importantes neste processo é a de definir os papeis
apropriados para a organização e esclarecer e estabelecer suas responsabilidades. Faremos
agora uma simples, mas objetiva descrição de cada elemento chave na implantação da
Metodologia Six Sigma.
O que é um Champion?
• Visão
− Desenvolver a Visão da organização;
− Criar e manter a paixão.
• Estratégia
− Facilitar a identificação e priorização de projetos estratégicos (Categorias);
− Comunicar e vender o processo e o programa de resultados.
• Recursos
− Recrutar, inspirar e liberar os Black Belts.
• Os Champion também...
− Compartilham as best practices;
− Implementam e monitoram os processos de equipe para otimização dos
resultados;
− Retiram obstáculos para os Black Belts;
− Dão o ritmo para a obtenção dos resultados;
− Revisam os projetos;
− Mantém controle do progresso através de metrics;
− Planejam um plano de treinamento abrangente para implementação da
estratégia de resultados.
O que é um Master Black Belt?
• Um especialista nas ferramentas e conceitos;
• Desenvolver e dar treinamento para os diversos níveis da organização;
• Dar assessoria na identificação de projetos;
• Ser o Coach e dar suporte ao Black Belt no trabalho de projetos;
• Participar nas revisões de projeto, oferecendo sua experiência técnica;
• Paixão pelo Six Sigma;
• Certificar os Green Belt e os Black Belts no futuro;
• Facilitar o compartilhamento de Best Practices por toda a organização;

7. • Treinamento just-in-time / recurso técnico;
• Assumir a liderança de projetos-chave;
• Desenvolver novas ferramentas, ou modificar as antigas, para utilizar e ensinar.
O que é um Black Belt?
• Criar projetos; $$$ (meta de $1MM por ano);
• Especialista em ferramentas do Six Sigma;
• Aprendizagem na documentação;
• Identificar barreiras;
• Liderar equipes para executar projetos;
• Reportar progressos ao nível de liderança apropriada;
• Influenciar sem autoridade direta;
• Ser um entusiasta da Estratégia de Descobertas;
• Determinar as ferramentas mais eficazes para serem utilizadas;
• Identificar os recursos do projeto (gerenciamento do projeto);
• Obter informações dos operadores mais experientes / supervisores de primeira linha /
líderes de equipes / coaches;
• Liderar o caminho estabelecendo o direcionamento através da estratégia de
descobrimento;
• Gerenciar o risco do projeto;
• Criar planos de controle sustentável.
O que é um Green Belt?
Comunicadores positivos; alto nível de energia para esse tipo de trabalho;
Influenciadores-chave ou futuros líderes;
Utilizar uma parte da organização diversa e diagonal;
Oportunidade de utilizar o treinamento no local de trabalho;
Vontade de mudança;
Pessoas consideradas para promoções futuras.
Habilidades Críticas Fundamentais do Green Belt
Compromisso e entendimento dos valores do Six Sigma;

8. Entendimento e habilidade para aplicar os processos e ferramentas básicas do
Six Sigma;
Adoção de um sistema de tomada de decisões baseado em fatos e conduzido
por dados.
Como desenvolver essas habilidades?
De muitas formas, mas aqui vão três possibilidades:
Como parte de seu trabalho normal, aplicar as ferramentas do Six Sigma para
melhorar a qualidade, produtividade... Reduzir variabilidade, custos... etc;
Participar ativamente em alguns projetos do Black Belt, aplicando as
ferramentas aprendidas e nivelando o impacto dos mesmos;
Como líder mudar o próprio comportamento incorporando os valores do Six
Sigma, e gerando interesse para que os demais façam o mesmo.
5. Treinando a Organização para o Six Sigma
Agora que já temos noção da ferramenta, as definições dos papéis e
responsabilidades, temos que nos concentrar e admitir que uma organização chamada Six
Sigma é uma “Organização de Aprendizagem”, que está constantemente recebendo
informações e insights dos clientes e dos processos, usando sempre esse conhecimento para
se tornar receptiva a novas idéias, novos produtos, serviços e melhorias e, depois medi-los e
aprender sempre um pouco mais.
Temos que ter em mente alguns princípios básicos para que não os tornemos seco,
aborrecido e irrelevante para o trabalho diário de cada um. Temos que ter a preocupação de
não deixar nas pessoas uma compreensão de conceitos e ferramentas no nível de consciência,
mas com a profundidade de conhecimento para realmente utilizá-los.
5.1. Princípios básicos
Enfatizar a aprendizagem “na prática”;
Fornecer os exemplos e os links relevantes ao “mundo real”;
Construir o conhecimento;
Oferecer uma variedade de estilos de aprendizagem;
Fazer do treinamento algo mais do que aprendizagem;
Fazer do treinamento um esforço contínuo.
5.2. Planejando o conteúdo do treinamento
Uma das grandes inquietudes que surgem nesta fase é: “Vão ser necessárias muitas
semanas de treinamento para absorvermos esse potencial?” A resposta correta seria: “Não
necessariamente”. Por que algumas das habilidades mais avançadas normalmente levam
tempo para serem dominadas e muitas das vezes são absorvidas com o executar e andamento
dos projetos, à medida que forem sendo solicitadas.
Um bom plano de treinamento deve se observar os seguintes modelos: o intervalo
dos dias, o conhecimento existente dos participantes, a quantidade de prática e profundidade
do conteúdo que pode ser fornecido. Cada componente do plano de treinamento deve ter seu
conteúdo-chave, o público alvo e sua duração bem definidos. Não devemos delegar toda a
responsabilidade de aprender novas habilidades e conceitos a outras pessoas da Organização.
Não se está sugerindo que todos os grupos ou pessoas necessitam de todos os elementos de

9. treinamento indicados, eles devem ser selecionados conforme as habilidades e prioridades
atuais de cada organização.
5.3 Selecionando os Projetos Six Sigma certos
Vária empresa tem nesta fase “Seleção do Projeto” como sendo a atividade mais
crítica, e geralmente na maioria das vezes a mais mal-planejada. Se levarmos em
consideração uma equação básica veremos que é a fase de maior responsabilidade: projetos
de melhoria bem selecionados e bem definidos são iguais a resultados melhores, mais
rápidos. Colocando a equação inversa teremos: projetos mal selecionados e mal definidos são
iguais a resultados retardados e frustração. Nesta fase temos que usar todas as técnicas e
ferramentas possíveis para definição dos projetos, pois os mesmos podem ser cheios de
armadilhas, mesmo com melhores medições de processos e clientes.
5.3.1 Princípios básicos para uma boa seleção de projetos
Treinamento de executivos e liderança;
Trabalhar com um número razoável de projetos;
Avaliar o escopo dos projetos adequadamente;
Focar tanto na eficiência, quanto em benefícios para o cliente;
Escolher fontes para idéias de projeto;
Compreender o que se qualificará como um projeto de melhoria Six Sigma;
Estabelecer cenários de projetos;
Definir os critérios para a seleção dos projetos;
Critérios de resultados ou benefícios da Empresa;
Critérios de viabilidade;
Critérios de impacto Organizacional.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O começo da nossa jornada pela Estratégia Six Sigma, se faz através do
conhecimento do método. Este trabalho nasceu com o objetivo de criar a primeira
aproximação deste processo trazendo as idéias ao esboçar as ferramentas e as disciplinas que
compõem este sistema gerencial. Listaremos alguns pontos-chave e experiências de vários
projetos realizados, esperando que este material possa compensar e ajudar a colher bons
frutos.
Chaves para o Sucesso
Ligue esforços Six Sigma a Estratégias e Prioridades de Negócios;
Posicione Six Sigma como uma maneira Melhor de gerenciar hoje;
Mantenha a mensagem simples e clara;
Desenvolva seu próprio caminha Six Sigma;
Focalize em resultados de curto prazo;
Focalize em crescimento e desenvolvimento de longo prazo;
Divulgue resultados, admita reavise e aprenda com ambos;
Invista para fazer com que aconteça;
Utilize as ferramentas Six Sigma com prudência;
Ligue clientes, processo, dados e inovação para construir o sistema Six Sigma;

10. Torne os altos líderes responsáveis;
Torne a aprendizagem uma atividade contínua.
Bônus
Faz com que o Six Sigma seja DIVERTIDO!
7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PANDE, P.S. ; NEUMAN, R.P. ; CAVANAGH, R.R. Estratégia Seis Sigma “Como a GE, a
Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho.” Tradução autorizada
do original em inglês The Six Sigma Way, publicado pela The McGraw-Hill Companies, Inc.
2001.
CHOWDHURY, S. : Quem comeu o meu Hambúrguer? Publicado anteriormente como “O
poder do Seis Sigma”, 2005.
Autor: Marco Aurélio Fontes
Especialista Black Belt
marco_fontes@msfnet.com.br