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FERRAMENTAS
DO TRABALHO
Acadêmicos: Amélia SILVA; Ariane FERREIRA; Ísis FERNANDES ;
Joelma SOBREIRA ; Maria CARDOSO ; Maria MORENO
Círculos de
Controle da
Qualidade
Como tudo começou?
Aprimoramento das
técnicas
Reconstrução do Japão
após a 2a Guerra
Contratação de
Consultores de qualidade
Foco na capacidade
técnica e produtividade
O que são os CCQ?
• Grupo de empregados
• Reuniões periódicas para
identificar, estudar e
aperfeiçoar as condições de
trabalho
• Recomendações para a
gerência
Características dos CCQ
⮚ Grupo pequeno (5 a 10
pessoas) da mesma área
de trabalho
⮚ Todos voluntários
⮚ Reuniões durante o
horário de trabalho
⮚ Há treinamento prévio
da metodologia
⮚Os resultados são
apenas sugestões
Integrantes do
CCQ
⮚ Líder
- Registra constituição do
grupo
- Orienta o grupo
- Encaminha sugestões
⮚Secretário
- Anota tudo
- Convoca membros
- Substituir líder
⮚Membro
- Participa com idéias
- Divulga o CCQ
Objetivos Gerais dos CCQ
• Ajudar gerentes
e supervisores
a solucionar
Problemas
• Sugerir métodos
para melhoria
da qualidade
Objetivos em relação à empresa
Melhorar :
• Produtos e serviços
• Condições de
trabalho
• Segurança
• Comunicação/
relacionamentos
• Imagem da empresa
• Produtividade
• Aproveitamento dos
recursos
Objetivos em relação ao círculo
• Promover a integração
do grupo
• Valorizar o sentimento
de equipe
• Facilitar a
Comunicação
• Desenvolver o
sentimento de
responsabilidade pela
qualidade
CCQ no Brasil
• Início dos anos 70
• Volkswagen e
Johnson & Johnson
foram os primeiros
• São Paulo e Santa
Catarina com mais
Grupos
• União Brasileira para a
Qualidade com 180
associados
Integrantes do CCQ
⮚ Líder
- Registra constituição do
grupo
- Orienta o grupo
-Encaminha sugestões
⮚ Secretário
- Anota tudo
- Convoca membros
- Substituir líder
⮚ Membro
- Participa com idéias
- Divulga o CCQ
Condições favoráveis
• Motivação da alta
Direção
• Clima organizacional
• Estilo de liderança
• Sistemas de
reconhecimento e
Recompensas
•Treinamento adequado
Perigos
• Sessões de
Reclamações
• Muito falar e
pouco fazer
• Resistência ao
Processo
• Cultura
FERRAMENTAS DO CCQ
Técnica de Brainstorming
• Técnica de Resolução Criativa de Problemas
• Tempestade de Idéias: Visa facilitar a produção
de soluções originais
• Objetivo:
Produzir idéias sobre um problema particular e
necessariamente real
Técnica de Brainstorming
• Tipos;
Anônimo
Didático
Construtivo
Diagrama de causa e Efeito
• Técnica utilizada para investigação e solução
de problemas;
• Instrumento usado para estudar fatores que
determinam resultados que desejamos obter e
causas de problemas que precisamos evitar;
• Permite conhecer melhor o problema.
Diagrama de causa e Efeito
Como construir o diagrama:
• Defina o problema
• Encontre causas para o problema
• Construa o diagrama
• Analise o diagrama construído
Diagrama de Peixe
Histograma
O que é:
• Ferramenta de análise e
representação de dados
quantitativos;
• Indicador da distribuição de
dados.
Histograma
Usado para:
• Apresentar um padrão
de variação;
• Comunicar visualmente
a informação sobre o
processo;
• Decidir onde devem ser
concentrados os
esforços para uma
melhoria.
Tipos de Histograma
Histograma simétrico
Histograma Assimétrico
Histograma Despenhadeiro
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Histograma com Dois Picos
Histograma do Tipo Platô
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Histograma com uma pequena ilha isolada
Check lista (lista de verificação):
• Observação sistemática
de fenômenos;
• Visualização da
existência dos fatores
envolvidos e seus
padrões de
comportamento.
Diagrama de Pareto
• O que é?
• Objetivo
• Utilidade do
diagrama
• Aplicabilidade
Exemplo de diagrama de Pareto de um sistema de Máquina de
Reciclagem.
Diagrama das correlações
• Usado para
estudar as
potenciais
relações entre
duas variáveis.
• As relações das
variáveis podem
ser:
• Positiva
Diagrama das correlações
• Negativa
• Nenhuma
Correlação
Desdobramento da Função Qualidade
• Ferramenta utilizada para o
desenvolvimento de
produtos a partir das
necessidades dos clientes;
• Desdobramento detalhado
por etapas em cada sistema
de meios empregados e
objetivos de funções ou
serviços que formam a
qualidade;
QD e QFD
• QD( Desdobramento da Qualidade):
Garantia de qualidade através do produto
• QFD(Desdobramento da Função Qualidade):
Garantia de qualidade através do sistema,
conjunto de processos desde o projeto até a
entrega e o pós-venda.
Diferenças entre QD e QFD
Padronização e
melhoria de sistemas
QFD (Desdobramento
da Função Qualidade)
Identifica e traduz as
necessidades dos
clientes para todos os
processos.
Desenvolvimento e
melhoria de produtos
QD (Desdobramento
da Qualidade)
Identifica e traduz as
necessidades dos
clientes para as fases
de produção
Aplicação
Nomenclatura
Foco
Abordagem de QFD e QD
Pontos importantes da abordagem do QFD
• O QFD não é apenas considerado como uma
técnica para desenvolvimento de produtos
tangíveis, uma vez que a metodologia pode ser
facilmente aplicada ao planejamento de
serviços;
• O QFD não é apenas uma das ferramentas de
qualidade, mas um método de desdobramento
sistemático proposto para a formulação de
estratégias e na tomada de decisões;
• O QFD não deve ser utilizado somente pelos
Departamentos de Qualidade, mas pode ser útil
se aplicado por todos os níveis da organização
como ferramenta de planejamento
• Como o QFD transcede a garantia do produto, o
beneficiário do mesmo não poderá ser somente
o cliente ou o usuário final. A organização e
todas as partes interressadas no ciclo de vida
do produto também deve se beneficiar do QFD.
Aplicação Tradicional do QFD
A casa da Qualidade
• É usada para desdobrar as necessidades do
cliente em requisitos de projeto, objetivos e
avaliações de competitividade do produto;
A casa da Qualidade
• Na casa da qualidade é utilizada a “matriz de qualidade”,
onde essa tem a finalidade de executar o projeto da
qualidade através da sistematização das qualidades
verdadeiras exigidas pelos clientes, por meio de
expressões lingüísticas, mostrando o relacionamento entre
essas expressões e as características da qualidade;
Casa da Qualidade
Construção da Casa da Qualidade
1º Etapa:
Definindo os Requisitos do Projeto
2º Etapa:
Definindo as Características dos
Componentes
3º Etapa:
Definindo as Operações de Fabricação
4º Etapa:
Definindo os Requisitos de Produção
Estabelecimento de Metas
• Parâmetro para avaliação do
desempenho e remuneração;
• Revelam as expectativas das
empresas em relação as vendas e
desempenho;
• As Metas priorizam o que é
importante na cultura de vendas para
que esta possa auxiliar o atingimento
dos seus objetivos.
Tipos de Meta
Os resultados podem ser
precisamente qualificados.
Os resultados de vendas são
importantes; há forte necessidade de
atingir objetivos financeiros.
As vendas são funções da capacidade
e esforço da força de vendas.
O vendedor é quem sabe melhor
quais são as atividades que mais
geram resultados.
A previsibilidade da demanda é baixa
A atividade é importante; executar o
processo de venda (vendas e
prestação de serviços) com eficácia
leva ao sucesso em longo prazo.
As vendas são determinadas,
sobretudo por um esforço coletivo ou
de equipe.
A empresa é quem sabe melhor quais
são as atividades mais eficazes de
vendas.
Resultados – Foco nos resultados
para o Cliente e Empresa
Pessoas e Cultura – Foco na
atividade da força de vendas
Processo para determinar boas metas para
vendas
Pontos importantes sobre fixação de metas
• Uma fixação de metas
errada abala o moral e
pode incrementar os
custos;
• Metas para períodos
curtos e correções no
meio do ano são
adequadas quando o
ambiente é volátil;
Pontos importantes sobre
fixação de metas
• A oscilação das metas
pode ser moderada com
a adoção do pontencial
de mercado para cálculo
das metas;
• As metas adequadas são
as que dependem dos
objetivos econômicos e
do ambiente econômico;
Pontos importantes sobre fixação de
metas
• Limite o número de
metas a no máximo três;
• A fixação de metas pode
ser tão benéfico quanto
as próprias metas uma
vez que são um
poderoso instrumento de
comunicação da
estratégia da empresa;
Pontos importantes sobre
fixação de metas
• O processo de fixação de metas deve levar em
conta a diferença entre metas para avaliação do
desempenho e metas para recompensa.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO
Diagrama de Afinidades
• Ferramenta de gerenciamento
da qualidade usada como
método de seleção e
organização de dados;
• Empregada quando há
necessidade de esclarecer
situações ou problemas
importantes;
• Resulta num problema
melhor compreendido.
Diagrama de Afinidades
Como construir o diagrama:
1) Selecionar um tema;
2) Reunir as informações verbais;
3) Transferir informações para
cartelas;
Diagrama de Afinidades
4) Separar as cartelas;
5) Rotular as cartelas;
6) Desenhar o diagrama;
7) Apresentação escrita e
oral;
Diagrama de Relações
• O que é?
• Objetivo
• Aplicabilidade
• Vantagens
• Desvantagens
Diagrama das Relações
✔ Os diagramas podem ser de três tipos:
• Convergente para o centro
Diagrama das Relações
• Direcionais Intensivas
Diagrama das Relações
• Indicações Referenciais
Diagrama de Matriz
• Inter-relacionamento
entre duas ou mais
características de um
processo ou produto;
• Estuda a intensidade
dos relacionamentos
entre duas ou mais
características de um
processo ou produto;
Diagrama de Matriz
• Estimula o pensamento
multidimensional através
da investigação
sistemática das relações
entre dois ou mais
conjuntos de dados
verbais.
Tipos de Matriz
• A Matriz do tipo L: é aplicada para análise de
dois conjuntos de fatores. É o tipo mais usado;
• A Matriz do tipo T: permite avaliar a relação
entre 3 conjuntos de fatores, sendo que um
deles se relaciona simultaneamente com os
outros dois conjuntos
• A matriz do tipo Y, permite avaliar a relação, aos
pares, entre 3 conjuntos de variavéis;
• A Matriz do tipo X permite avaliar a relação, aos
pares, entre quatro conjuntos de variáveis.
Tipos de Matriz
Tipos de matriz
Exemplo do Diagrama de Matriz do tipo L
Passos para a utilização do Diagrama de
Matriz
1)Determinar os fatos e
fenômenos a serem
analisados;
2)Escolher o formato do
gráfico de matriz;
3)Determinar a
disposição dos dados
no diagrama
4)Identificar a existência
ou não de
relacionamento entre
os dados e se existir
verificar o grau deste
relacionamento.
Passos para a utilização do Diagrama de
Matriz
Diagrama de Matriz de Priorização
DESCRIÇÃO
⮚Representam ferramentas de natureza
quantitativa.
⮚Acima de tudo são ferramentas para o
AGRUPAMENTO, a SELEÇÃO e a PRIORIZAÇÃO
de ações.
⮚Também podem ser encontradas sob o título de
Diagrama de Análise dos Dados da Matriz em
função do tratamento quantitativo que é adotado
durante o uso da ferramenta.
Diagrama de Matriz de Priorização
FINALIDADE
⮚ Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações;
⮚ Evitar dispersão de energia e recursos.
⮚ Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas
de ação;
⮚ Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação
aquelas julgadas mais importantes em função dos critérios de
avaliação escolhidos pelo grupo.
Diagrama de Matriz de Priorização
• Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias
alternativas de ação a serem seguidas de acordo com
critérios de priorização predefinidos;
• Selecionar dentre um grande número de alternativas de
ação aquelas julgadas mais importantes em função dos
critérios de avaliação escolhidos pelo grupo.
Diagrama de Matriz de Priorização
APLICAÇÃO
As Técnicas de Priorização podem ser classificadas em 2
grandes grupos em função da “complexidade” da análise
quantitativa envolvida no processo de
priorização/redução:
⮚ Técnicas básicas;
⮚ Técnicas avançadas;
Técnicas de Priorização: Metodologia “GUT”
Técnica de Priorização utilizada em Diagnósticos
Estratégicos:
⮚ Avaliação de Pontos Fortes e Fracos;
⮚ Avaliação de Oportunidades e Ameaças.
Metodologia “GUT”
Índice de “Criticidade/ Risco”
Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e Efeito de
Falhas (FMEA)
Diagrama de Árvore
DESCRIÇÃO
⮚Exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas
que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo
principal e cada sub-objetivo relacionado.
⮚Graficamente, assemelha-se a um organograma
organizacional ou uma árvore genealógica.
Diagrama de Árvore
FINALIDADE
•Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de
determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo;
•Estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/
desdobramento dos assuntos-chave;
Diagrama de Árvore
⮚ Estabelecer a seqüência de atividades que garantam o alcance dos
objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento
lógico das atividades, a construção do diagrama exige que se
pergunte, seqüencialmente, quais os modos e recursos necessários
para perseguir um objetivo;
Diagrama de Árvore
• Criar um foco de atenção / concentração para qualquer
equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas
estão contempladas e que as conexões entre modos e
recursos são lógicas e harmônicas.
Diagrama de Árvore
APLICAÇÃO
Determinar uma seqüência lógica de idéias relacionadas
com o problema, de forma que possa ser dividido em
níveis crescentes de detalhes que representem itens que
podem ser transformados em ação;
“Radiografar” a forma de solucionar um determinado
problema, exibindo a contribuição que se espera de cada
um e os meios e recursos necessários para a
concretização dos objetivos para os diferentes níveis do
diagrama.
Diagrama em árvore: uma ferramenta
versátil
O Diagrama em Árvore é uma ferramenta da qualidade
extremamente versátil pois pode ser utilizada tanto no
desdobramento das causas que geram efeitos ou
sintomas que se desejam combater, como também no
desdobramento dos recursos e das ações para
empreender um plano de ação de melhoria.
Diagrama em árvore: uma ferramenta
versátil
Em sua versão para o desdobramento das causas que
geram efeitos ou sintomas indesejados.
A construção do Diagrama em Árvore é feita, utilizando-se
a pergunta “por quê?” em cada passagem de nível.
Diagrama em árvore: uma ferramenta
versátil
Diagrama em árvore: uma
ferramenta versátil
Em sua versão para o desdobramento dos recursos e das
ações para empreender um plano de ação de melhoria,
a construção do Diagrama em Árvore é feita utilizando-
se a pergunta “como?” em cada passagem de nível.
Diagrama em árvore: uma ferramenta
versátil
Diagrama em árvore: uma
ferramenta versátil
O desdobramento do Diagrama em Árvore deve ser
conduzido até que se atinja um nível onde possam ser
identificadas áreas de melhoria operacional para as
quais seja possível claramente determinar:
⮚ Atividades cujos resultados possam ser mensurados e
quantificados;
⮚ Um responsável pela coordenação e supervisão da
evolução dos resultados;
Diagrama em árvore: uma ferramenta
versátil
Diagrama em árvore: uma ferramenta
versátil
⮚ Um cronograma para a implantação destacando
recursos e prazos necessários.
Diagrama PDPC (Processo Decisório)
• O PDPC( Process Decision
Programme Chart) é um modelo
gráfico que esquematiza possíveis
decorrências de decisões relativas a
solução de um problema
• Prepara ações preventivas antes do
acontecimento de eventos
inesperados
• É uma tentativa de ser proativo na
analise de falhas do processo
Diagrama
de Setas
Objetivos:
⮚ Evitar atrasos na
execução
⮚ Evitar exceder os
recursos disponíveis
⮚ Determinar o custo de
Execução do projeto
Aplicabilidade:
⮚ Aplicações
diversas
⮚ Muito úteis no
auxílio a execução
do projeto.
Fases de Execução
⮚ Planejamento:
- Estabelecer atividades
- Dependência entre as
atividades
- Ordem de execução
⮚Programação:
- Determinar o tempo de
execução de cada atividade
⮚Controle:
- Acompanhar a execução do
trabalho
Fundamentos
O projeto é composto de conjuntos de atividades
interdependentes, em maior ou menor grau
As interdependências entre as
atividades são indicadas por
setas e blocos
CPM - Método do Caminho Crítico
O tempo é um dos fatores
primordiais, pois através
dele é que as datas do
projeto podem ser
calculadas. Isto é feito
usando-se o Método do
Caminho Crítico (Critical
Path Method) ou CPM.
• As atividades 02 e 04 (total de 5 dias) formam o
caminho crítico.
• As atividades 01 e 03 podem sofrer atraso de até 02
dias sem afetar a data final do projeto.
• As atividades 02 e 04 podem sofrer atraso de até 01 dia
sem afetar a data final do projeto.
• As atividades 02 e 05 podem sofrer atraso de até 01 dia
sem afetar a data final do projeto.
As áreas típicas onde pode haver perigo de atraso da
programação original incluem:
• Qualquer ponto do
caminho crítico.
• Onde houver seqüência
longa de atividades
• Uma atividade que
tenha várias
predecessoras.
• O risco é combinado.
Análise de Campo de Força
.
Lewin considerou que qualquer
situação psicossocial, pode ser
concebida como um campo de
forças cuja expressão aparente
seria o que denominou “nível
de Atividade”.
Este nível mantém-se
relativamente constante por
causa do equilíbrio entre a
intensidade total das forças
opostas, caracterizando o
equilíbrio quase estacionário.
Análise de Campo de Força
As forças atuantes são todos
os componentes ativos que
concorrem para determinar
aquele nível de atividade
específico, podendo ser
internos ou externos à
pessoa, grupo ou
organização.
Análise de Campo de Força
As forças atuantes são de dois tipos:
a) forças impulsoras - que tendem a
elevar o nível de atividade;
b) forças restritivas - que tendem a
diminuir o nível de atividade.
Análise de Campo de Força
A técnica de análise de campo de forças consiste em
identificar as forças atuantes na situação, colocando-as
em duas listas:
FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS
Exemplos de forças identificáveis em grupos de
treinamento/desenvolvimento
IMPULSORAS
I Ambientais
• Recursos suficientes
• Equipamento adequado
• Instalações confortáveis
• Ambiente prazeroso
• Tempo disponível
• Isolamento/privacidade
• RESTRITIVAS
• Pressões normais externas
• Horário rígido
• Interferências /interrupções
• Equipamento falho
• Tamanho do grupo
• Ambiente desagradável
Impulsoras Restritivas
II Grupais
• Motivação
• Cordialidade
• Aceitação das
diferenças individuais
• Ritmo das atividades
liderança
• Confiança recíproca
• Espontaneidade
• Interdependência
• Defensividade
• Apatia
• Hostilidade
• Dependência do
coordenador
• Normas ambíguas
• Silêncio
• Desorganização
• Facções
Impulsoras Restritivas
III Individuais
• Empatia
• Competência do
coordenador
• Suporte emocional
• Busca de informações
• Troca de experiências
• Inovação
• Ouvir os outros
• Facilitação de comunicação
• Objetivos conflitantes
• Dominação/manipulação
• Rigidez/intransigência
• Timidez
• Disputa pelo poder
• Alianças em
duplas/trios/subgrupos
• Evasão
• Divergências pendentes
2. Avaliar a intensidade dessas forças e construir o
diagrama de campo de forças.
NÍVEL
ATUAL
DE
ATIVI-
DADE
A
5
Impulsoras
4
3
2
1
1
2
3
4
Restritivas
5
B
C
D
n
E
F
G
H n’
Avaliar a intensidade dessas forças e construir o
diagrama de campo de forças
Os números de 1 a 5 representam a intensidade das
forças. Qualquer que seja o número de forças de cada
lado, a sua soma algébrica será zero, caracterizando o
nível atual de atividade, considerado insatisfatório e
carente de modificação
Categorizar as forças atuantes
As forças atuantes podem ser agrupadas em três
categorias principais, conforme seu relacionamento
com:
a) o eu - refere-se a mim como indivíduo (esforços para
estabelecer comunicação)
b)os outros – refere-se a outras pessoas (pressão
manifesta ou velada de um subgrupo para uma
determinada decisão grupal)
c)o ambiente – elemento de natureza não pessoal
(ambiente físico da reunião, tempo disponível)
Categorizar as forças atuantes
⮚ As pessoas tendem a ignorar ou minimizar seu próprio
papel na situação ao fazerem um diagnóstico.
⮚ Quando as forças referentes ao eu são incluídas no
campo de forças, aparecem como forças impulsoras.
⮚ Outros e ambiente são vistos como forças restritivas. É
difícil perceber, reconhecer e aceitar o papel que o eu
desempenha como força restritiva numa situação-
problema.
Elaborar Alternativas de Mudanças
O que fazer para alterar o equilíbrio quase estacionário?
Duas alternativas lógicas:
1. Aumentar a intensidade das forças impulsoras ou
2. Diminuir a intensidade de forças restritivas.
No primeiro caso deve-se esperar aumento na tensão do sistema pois
haverá um aumento de força igual do outro lado.
3.Terceira alternativa: identificar forças latentes ou neutras que existem
na situação ou fora dela e que podem ser mobilizadas para atuarem
como impulsoras
O Ciclo PDCA
Método de gestão, uma forma de trabalho, que orienta o
processo de tomada de decisão para o estabelecimento das
metas e dos meios e ações necessários para executá-las e
acompanhá-las a fim de garantir a sobrevivência e o
crescimento de uma organização
O Ciclo PDCA
⮚PLAN - PLANEJAMENTO
–Estabelecer metas;
–Estabelecer o método para
alcançar as metas propostas.
⮚ DO - EXECUÇÃO
– Executar as tarefas exatamente como foi previsto
na etapa de planejamento e coletar os dados que
serão utilizados na próxima etapa de verificação.
Na etapa de Execução são essenciais a educação
e o treinamento no trabalho.
O Ciclo PDCA
⮚CHECK - VERIFICAÇÃO
–A partir dos dados
coletados na execução,
comparar o resultado
alcançado com a meta
planejada
⮚ ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO
– Adotar como padrão o plano
proposto, caso a meta tenha sido
alcançada.
– Agir sobre as causas do não
alcance da meta, caso o plano não
tenha sido efetivo.
Técnica de Delphi
• Técnica usada para busca de um consenso de
opiniões de um grupo de especialistas a respeito de
eventos futuros;
• Permite analisar dados qualitativos;
• Técnica não interativa em que o grupo não se reúne;
uso de questionários
CONCLUSÃO
Diagrama de Setas
Diagrama de Relação
Determinar meios/soluções
Orientar esforços
Definir responsabilidades
Diagrama de Árvore
Diagrama de Matriz
Matriz de Priorização
Detalhar um Plano
Acompanhar a execução
Diagrama PDPC
Diagrama de Setas
Esclarecer situação
Definir Problema
Determinar objetivos
Agradecimentos
Agradeço a Deus que se fez presente em cada minuto, fez
que a vida nesses anos nos ensinasse lições, que vão
além de simples disciplinas, lições das quais nos
sentimos privilegiadas por tê-las aprendido. Lições de
amizade, perseverança, dedicação e tantas outras que o
espaço se torna pequeno para descrevê-las.
Referências Bibliográficas
• AKAO, Y. Introdução ao Desdobramento da Qualidade, Manual de Aplicação do
Desdobramento da Função Qualidade, Vol. 1. Belo Horizonte, Fundação Cristiano
Ottoni , 1990. pp. 1-4.
• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
1994.
• COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
806 p.
• COSTA, Moacir Lisboa. Como imitar os japoneses e crescer (sem frescuras).
Florianópolis:EDEME, 1991, 238 p.
• DEBUSK, G. K.; BROWN, R. M.; KILLOUGH, L. N. Components and relative weights
in utilization of dashboard measurement system like the Balanced Scorecard. The
British Accounting Review, n. 35, p. 215-231, 2003.
Referências Bibliográficas
• DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1990.
• ESTES,G.M., KUESTERT,D.; Delphi in industrial forecasting. Chemical and
Engineering News, EUA, p.40-47, agosto 1976.
• GARVIN David A.; Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1992.
• GOMES, Débora Dias. Fator K conscientização & comprometimento: criando
qualidade no ambiente da organização. 2 ed. São Paulo, 1994. 68 p.
• GRIFO, Equipe. A metodologia de análise e solução de problemas. São Paulo:
Editora Pioneira, 1995 65 p.
Referências Bibliográficas
• HISTOGRAMA, Documento disponível desde 2008; Disponível em:
www.infoescola.com/estatística/histograma; Acesso em 03 de novembro de 2008.
• HOURNEAUX JUNIOR, F.; MAXIMIANO, A. C. A.; CORRÊA, H. L. Sistemas
demensuração e avaliação de desempenho organizacional: estudo de casos no
setor químico no Brasil. In: ENANPAD, 30., 2006, Salvador. Anais… Rio de Janeiro:
ANPAD, 2006. CD-ROM.
• KIMURA, H.; SUEN, A. S. Ferramentas de análise gerencial baseadas em modelos
de decisão multicriteriais. RAE Eletrônica, v. 2, n. 1, p.1-18, jan./jun. 2003.
• LEWIN, K. Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social
Science.: Human Relations, vol. no 1.1947
Referências Bibliográficas
• LOWE, A., RIDGWAY, K. “A Review of QFD Based Strategic Decision-making
Applications”. Department of Mechanical Engineering, The University of Sheffield,
Sheffield, [1999].
• MARTINO, J.,P.;Technological forecasting for decision marking; 3ed., New York;
Me Graw-Hill Inc.;1993.
• METAS e Objetivos; Documento disponível desde 2007. Disponível em:
http://www.conaven.com.br/metas.htm. Acesso em 05 de novembro de 2008.
• MIRANDA, L. C.; SILVA, J. D. G. Medição de desempenho. In: Paulo Schmidt (Org.).
Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. p.
131-153.
Referências Bibliográficas
• MIZUNO, Shigeru. Gerência para Melhoria da Qualidade. Rio de Janeiro:
LTC . 1993.
• MOURA, Eduardo. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. São
Paulo: MAKRON Books, 1994.

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  • 1. FERRAMENTAS DO TRABALHO Acadêmicos: Amélia SILVA; Ariane FERREIRA; Ísis FERNANDES ; Joelma SOBREIRA ; Maria CARDOSO ; Maria MORENO
  • 3. Como tudo começou? Aprimoramento das técnicas Reconstrução do Japão após a 2a Guerra Contratação de Consultores de qualidade Foco na capacidade técnica e produtividade
  • 4. O que são os CCQ? • Grupo de empregados • Reuniões periódicas para identificar, estudar e aperfeiçoar as condições de trabalho • Recomendações para a gerência
  • 5. Características dos CCQ ⮚ Grupo pequeno (5 a 10 pessoas) da mesma área de trabalho ⮚ Todos voluntários ⮚ Reuniões durante o horário de trabalho ⮚ Há treinamento prévio da metodologia ⮚Os resultados são apenas sugestões
  • 6. Integrantes do CCQ ⮚ Líder - Registra constituição do grupo - Orienta o grupo - Encaminha sugestões ⮚Secretário - Anota tudo - Convoca membros - Substituir líder ⮚Membro - Participa com idéias - Divulga o CCQ
  • 7. Objetivos Gerais dos CCQ • Ajudar gerentes e supervisores a solucionar Problemas • Sugerir métodos para melhoria da qualidade
  • 8. Objetivos em relação à empresa Melhorar : • Produtos e serviços • Condições de trabalho • Segurança • Comunicação/ relacionamentos • Imagem da empresa • Produtividade • Aproveitamento dos recursos
  • 9. Objetivos em relação ao círculo • Promover a integração do grupo • Valorizar o sentimento de equipe • Facilitar a Comunicação • Desenvolver o sentimento de responsabilidade pela qualidade
  • 10. CCQ no Brasil • Início dos anos 70 • Volkswagen e Johnson & Johnson foram os primeiros • São Paulo e Santa Catarina com mais Grupos • União Brasileira para a Qualidade com 180 associados
  • 11. Integrantes do CCQ ⮚ Líder - Registra constituição do grupo - Orienta o grupo -Encaminha sugestões ⮚ Secretário - Anota tudo - Convoca membros - Substituir líder ⮚ Membro - Participa com idéias - Divulga o CCQ
  • 12. Condições favoráveis • Motivação da alta Direção • Clima organizacional • Estilo de liderança • Sistemas de reconhecimento e Recompensas •Treinamento adequado
  • 13. Perigos • Sessões de Reclamações • Muito falar e pouco fazer • Resistência ao Processo • Cultura
  • 15. Técnica de Brainstorming • Técnica de Resolução Criativa de Problemas • Tempestade de Idéias: Visa facilitar a produção de soluções originais • Objetivo: Produzir idéias sobre um problema particular e necessariamente real
  • 16. Técnica de Brainstorming • Tipos; Anônimo Didático Construtivo
  • 17. Diagrama de causa e Efeito • Técnica utilizada para investigação e solução de problemas; • Instrumento usado para estudar fatores que determinam resultados que desejamos obter e causas de problemas que precisamos evitar; • Permite conhecer melhor o problema.
  • 18. Diagrama de causa e Efeito Como construir o diagrama: • Defina o problema • Encontre causas para o problema • Construa o diagrama • Analise o diagrama construído
  • 20. Histograma O que é: • Ferramenta de análise e representação de dados quantitativos; • Indicador da distribuição de dados.
  • 21. Histograma Usado para: • Apresentar um padrão de variação; • Comunicar visualmente a informação sobre o processo; • Decidir onde devem ser concentrados os esforços para uma melhoria.
  • 27. Histograma do Tipo Platô 0 10 20 30 40 50 60 70 80
  • 28. Histograma com uma pequena ilha isolada
  • 29. Check lista (lista de verificação): • Observação sistemática de fenômenos; • Visualização da existência dos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento.
  • 30. Diagrama de Pareto • O que é? • Objetivo • Utilidade do diagrama • Aplicabilidade Exemplo de diagrama de Pareto de um sistema de Máquina de Reciclagem.
  • 31. Diagrama das correlações • Usado para estudar as potenciais relações entre duas variáveis. • As relações das variáveis podem ser: • Positiva
  • 32. Diagrama das correlações • Negativa • Nenhuma Correlação
  • 33. Desdobramento da Função Qualidade • Ferramenta utilizada para o desenvolvimento de produtos a partir das necessidades dos clientes; • Desdobramento detalhado por etapas em cada sistema de meios empregados e objetivos de funções ou serviços que formam a qualidade;
  • 34. QD e QFD • QD( Desdobramento da Qualidade): Garantia de qualidade através do produto • QFD(Desdobramento da Função Qualidade): Garantia de qualidade através do sistema, conjunto de processos desde o projeto até a entrega e o pós-venda.
  • 35. Diferenças entre QD e QFD Padronização e melhoria de sistemas QFD (Desdobramento da Função Qualidade) Identifica e traduz as necessidades dos clientes para todos os processos. Desenvolvimento e melhoria de produtos QD (Desdobramento da Qualidade) Identifica e traduz as necessidades dos clientes para as fases de produção Aplicação Nomenclatura Foco
  • 37. Pontos importantes da abordagem do QFD
  • 38. • O QFD não é apenas considerado como uma técnica para desenvolvimento de produtos tangíveis, uma vez que a metodologia pode ser facilmente aplicada ao planejamento de serviços; • O QFD não é apenas uma das ferramentas de qualidade, mas um método de desdobramento sistemático proposto para a formulação de estratégias e na tomada de decisões;
  • 39. • O QFD não deve ser utilizado somente pelos Departamentos de Qualidade, mas pode ser útil se aplicado por todos os níveis da organização como ferramenta de planejamento • Como o QFD transcede a garantia do produto, o beneficiário do mesmo não poderá ser somente o cliente ou o usuário final. A organização e todas as partes interressadas no ciclo de vida do produto também deve se beneficiar do QFD.
  • 41. A casa da Qualidade • É usada para desdobrar as necessidades do cliente em requisitos de projeto, objetivos e avaliações de competitividade do produto;
  • 42. A casa da Qualidade • Na casa da qualidade é utilizada a “matriz de qualidade”, onde essa tem a finalidade de executar o projeto da qualidade através da sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes, por meio de expressões lingüísticas, mostrando o relacionamento entre essas expressões e as características da qualidade;
  • 44. Construção da Casa da Qualidade
  • 45. 1º Etapa: Definindo os Requisitos do Projeto
  • 46. 2º Etapa: Definindo as Características dos Componentes
  • 47. 3º Etapa: Definindo as Operações de Fabricação
  • 48. 4º Etapa: Definindo os Requisitos de Produção
  • 49. Estabelecimento de Metas • Parâmetro para avaliação do desempenho e remuneração; • Revelam as expectativas das empresas em relação as vendas e desempenho; • As Metas priorizam o que é importante na cultura de vendas para que esta possa auxiliar o atingimento dos seus objetivos.
  • 50. Tipos de Meta Os resultados podem ser precisamente qualificados. Os resultados de vendas são importantes; há forte necessidade de atingir objetivos financeiros. As vendas são funções da capacidade e esforço da força de vendas. O vendedor é quem sabe melhor quais são as atividades que mais geram resultados. A previsibilidade da demanda é baixa A atividade é importante; executar o processo de venda (vendas e prestação de serviços) com eficácia leva ao sucesso em longo prazo. As vendas são determinadas, sobretudo por um esforço coletivo ou de equipe. A empresa é quem sabe melhor quais são as atividades mais eficazes de vendas. Resultados – Foco nos resultados para o Cliente e Empresa Pessoas e Cultura – Foco na atividade da força de vendas
  • 51. Processo para determinar boas metas para vendas
  • 52. Pontos importantes sobre fixação de metas • Uma fixação de metas errada abala o moral e pode incrementar os custos; • Metas para períodos curtos e correções no meio do ano são adequadas quando o ambiente é volátil;
  • 53. Pontos importantes sobre fixação de metas • A oscilação das metas pode ser moderada com a adoção do pontencial de mercado para cálculo das metas; • As metas adequadas são as que dependem dos objetivos econômicos e do ambiente econômico;
  • 54. Pontos importantes sobre fixação de metas • Limite o número de metas a no máximo três; • A fixação de metas pode ser tão benéfico quanto as próprias metas uma vez que são um poderoso instrumento de comunicação da estratégia da empresa;
  • 55. Pontos importantes sobre fixação de metas • O processo de fixação de metas deve levar em conta a diferença entre metas para avaliação do desempenho e metas para recompensa.
  • 57. Diagrama de Afinidades • Ferramenta de gerenciamento da qualidade usada como método de seleção e organização de dados; • Empregada quando há necessidade de esclarecer situações ou problemas importantes; • Resulta num problema melhor compreendido.
  • 58. Diagrama de Afinidades Como construir o diagrama: 1) Selecionar um tema; 2) Reunir as informações verbais; 3) Transferir informações para cartelas;
  • 59. Diagrama de Afinidades 4) Separar as cartelas; 5) Rotular as cartelas; 6) Desenhar o diagrama; 7) Apresentação escrita e oral;
  • 60. Diagrama de Relações • O que é? • Objetivo • Aplicabilidade • Vantagens • Desvantagens
  • 61. Diagrama das Relações ✔ Os diagramas podem ser de três tipos: • Convergente para o centro
  • 62. Diagrama das Relações • Direcionais Intensivas
  • 63. Diagrama das Relações • Indicações Referenciais
  • 64. Diagrama de Matriz • Inter-relacionamento entre duas ou mais características de um processo ou produto; • Estuda a intensidade dos relacionamentos entre duas ou mais características de um processo ou produto;
  • 65. Diagrama de Matriz • Estimula o pensamento multidimensional através da investigação sistemática das relações entre dois ou mais conjuntos de dados verbais.
  • 66. Tipos de Matriz • A Matriz do tipo L: é aplicada para análise de dois conjuntos de fatores. É o tipo mais usado; • A Matriz do tipo T: permite avaliar a relação entre 3 conjuntos de fatores, sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros dois conjuntos
  • 67. • A matriz do tipo Y, permite avaliar a relação, aos pares, entre 3 conjuntos de variavéis; • A Matriz do tipo X permite avaliar a relação, aos pares, entre quatro conjuntos de variáveis. Tipos de Matriz
  • 69. Exemplo do Diagrama de Matriz do tipo L
  • 70. Passos para a utilização do Diagrama de Matriz 1)Determinar os fatos e fenômenos a serem analisados; 2)Escolher o formato do gráfico de matriz;
  • 71. 3)Determinar a disposição dos dados no diagrama 4)Identificar a existência ou não de relacionamento entre os dados e se existir verificar o grau deste relacionamento. Passos para a utilização do Diagrama de Matriz
  • 72. Diagrama de Matriz de Priorização DESCRIÇÃO ⮚Representam ferramentas de natureza quantitativa. ⮚Acima de tudo são ferramentas para o AGRUPAMENTO, a SELEÇÃO e a PRIORIZAÇÃO de ações. ⮚Também podem ser encontradas sob o título de Diagrama de Análise dos Dados da Matriz em função do tratamento quantitativo que é adotado durante o uso da ferramenta.
  • 73. Diagrama de Matriz de Priorização FINALIDADE ⮚ Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações; ⮚ Evitar dispersão de energia e recursos. ⮚ Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas de ação; ⮚ Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação aquelas julgadas mais importantes em função dos critérios de avaliação escolhidos pelo grupo.
  • 74. Diagrama de Matriz de Priorização • Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas de ação a serem seguidas de acordo com critérios de priorização predefinidos; • Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação aquelas julgadas mais importantes em função dos critérios de avaliação escolhidos pelo grupo.
  • 75. Diagrama de Matriz de Priorização APLICAÇÃO As Técnicas de Priorização podem ser classificadas em 2 grandes grupos em função da “complexidade” da análise quantitativa envolvida no processo de priorização/redução: ⮚ Técnicas básicas; ⮚ Técnicas avançadas;
  • 76. Técnicas de Priorização: Metodologia “GUT” Técnica de Priorização utilizada em Diagnósticos Estratégicos: ⮚ Avaliação de Pontos Fortes e Fracos; ⮚ Avaliação de Oportunidades e Ameaças.
  • 78. Índice de “Criticidade/ Risco” Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e Efeito de Falhas (FMEA)
  • 79. Diagrama de Árvore DESCRIÇÃO ⮚Exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo relacionado. ⮚Graficamente, assemelha-se a um organograma organizacional ou uma árvore genealógica.
  • 80. Diagrama de Árvore FINALIDADE •Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo; •Estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/ desdobramento dos assuntos-chave;
  • 81. Diagrama de Árvore ⮚ Estabelecer a seqüência de atividades que garantam o alcance dos objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento lógico das atividades, a construção do diagrama exige que se pergunte, seqüencialmente, quais os modos e recursos necessários para perseguir um objetivo;
  • 82. Diagrama de Árvore • Criar um foco de atenção / concentração para qualquer equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas estão contempladas e que as conexões entre modos e recursos são lógicas e harmônicas.
  • 83. Diagrama de Árvore APLICAÇÃO Determinar uma seqüência lógica de idéias relacionadas com o problema, de forma que possa ser dividido em níveis crescentes de detalhes que representem itens que podem ser transformados em ação; “Radiografar” a forma de solucionar um determinado problema, exibindo a contribuição que se espera de cada um e os meios e recursos necessários para a concretização dos objetivos para os diferentes níveis do diagrama.
  • 84. Diagrama em árvore: uma ferramenta versátil O Diagrama em Árvore é uma ferramenta da qualidade extremamente versátil pois pode ser utilizada tanto no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se desejam combater, como também no desdobramento dos recursos e das ações para empreender um plano de ação de melhoria.
  • 85. Diagrama em árvore: uma ferramenta versátil Em sua versão para o desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas indesejados. A construção do Diagrama em Árvore é feita, utilizando-se a pergunta “por quê?” em cada passagem de nível.
  • 86. Diagrama em árvore: uma ferramenta versátil
  • 87. Diagrama em árvore: uma ferramenta versátil Em sua versão para o desdobramento dos recursos e das ações para empreender um plano de ação de melhoria, a construção do Diagrama em Árvore é feita utilizando- se a pergunta “como?” em cada passagem de nível.
  • 88. Diagrama em árvore: uma ferramenta versátil
  • 89. Diagrama em árvore: uma ferramenta versátil O desdobramento do Diagrama em Árvore deve ser conduzido até que se atinja um nível onde possam ser identificadas áreas de melhoria operacional para as quais seja possível claramente determinar: ⮚ Atividades cujos resultados possam ser mensurados e quantificados; ⮚ Um responsável pela coordenação e supervisão da evolução dos resultados;
  • 90. Diagrama em árvore: uma ferramenta versátil
  • 91. Diagrama em árvore: uma ferramenta versátil ⮚ Um cronograma para a implantação destacando recursos e prazos necessários.
  • 92. Diagrama PDPC (Processo Decisório) • O PDPC( Process Decision Programme Chart) é um modelo gráfico que esquematiza possíveis decorrências de decisões relativas a solução de um problema • Prepara ações preventivas antes do acontecimento de eventos inesperados • É uma tentativa de ser proativo na analise de falhas do processo
  • 93. Diagrama de Setas Objetivos: ⮚ Evitar atrasos na execução ⮚ Evitar exceder os recursos disponíveis ⮚ Determinar o custo de Execução do projeto Aplicabilidade: ⮚ Aplicações diversas ⮚ Muito úteis no auxílio a execução do projeto.
  • 94. Fases de Execução ⮚ Planejamento: - Estabelecer atividades - Dependência entre as atividades - Ordem de execução ⮚Programação: - Determinar o tempo de execução de cada atividade ⮚Controle: - Acompanhar a execução do trabalho
  • 95. Fundamentos O projeto é composto de conjuntos de atividades interdependentes, em maior ou menor grau As interdependências entre as atividades são indicadas por setas e blocos
  • 96. CPM - Método do Caminho Crítico O tempo é um dos fatores primordiais, pois através dele é que as datas do projeto podem ser calculadas. Isto é feito usando-se o Método do Caminho Crítico (Critical Path Method) ou CPM.
  • 97. • As atividades 02 e 04 (total de 5 dias) formam o caminho crítico. • As atividades 01 e 03 podem sofrer atraso de até 02 dias sem afetar a data final do projeto. • As atividades 02 e 04 podem sofrer atraso de até 01 dia sem afetar a data final do projeto. • As atividades 02 e 05 podem sofrer atraso de até 01 dia sem afetar a data final do projeto.
  • 98. As áreas típicas onde pode haver perigo de atraso da programação original incluem: • Qualquer ponto do caminho crítico. • Onde houver seqüência longa de atividades • Uma atividade que tenha várias predecessoras. • O risco é combinado.
  • 99. Análise de Campo de Força . Lewin considerou que qualquer situação psicossocial, pode ser concebida como um campo de forças cuja expressão aparente seria o que denominou “nível de Atividade”. Este nível mantém-se relativamente constante por causa do equilíbrio entre a intensidade total das forças opostas, caracterizando o equilíbrio quase estacionário.
  • 100. Análise de Campo de Força As forças atuantes são todos os componentes ativos que concorrem para determinar aquele nível de atividade específico, podendo ser internos ou externos à pessoa, grupo ou organização.
  • 101. Análise de Campo de Força As forças atuantes são de dois tipos: a) forças impulsoras - que tendem a elevar o nível de atividade; b) forças restritivas - que tendem a diminuir o nível de atividade.
  • 102. Análise de Campo de Força A técnica de análise de campo de forças consiste em identificar as forças atuantes na situação, colocando-as em duas listas: FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS
  • 103. Exemplos de forças identificáveis em grupos de treinamento/desenvolvimento IMPULSORAS I Ambientais • Recursos suficientes • Equipamento adequado • Instalações confortáveis • Ambiente prazeroso • Tempo disponível • Isolamento/privacidade • RESTRITIVAS • Pressões normais externas • Horário rígido • Interferências /interrupções • Equipamento falho • Tamanho do grupo • Ambiente desagradável
  • 104. Impulsoras Restritivas II Grupais • Motivação • Cordialidade • Aceitação das diferenças individuais • Ritmo das atividades liderança • Confiança recíproca • Espontaneidade • Interdependência • Defensividade • Apatia • Hostilidade • Dependência do coordenador • Normas ambíguas • Silêncio • Desorganização • Facções
  • 105. Impulsoras Restritivas III Individuais • Empatia • Competência do coordenador • Suporte emocional • Busca de informações • Troca de experiências • Inovação • Ouvir os outros • Facilitação de comunicação • Objetivos conflitantes • Dominação/manipulação • Rigidez/intransigência • Timidez • Disputa pelo poder • Alianças em duplas/trios/subgrupos • Evasão • Divergências pendentes
  • 106. 2. Avaliar a intensidade dessas forças e construir o diagrama de campo de forças. NÍVEL ATUAL DE ATIVI- DADE A 5 Impulsoras 4 3 2 1 1 2 3 4 Restritivas 5 B C D n E F G H n’
  • 107. Avaliar a intensidade dessas forças e construir o diagrama de campo de forças Os números de 1 a 5 representam a intensidade das forças. Qualquer que seja o número de forças de cada lado, a sua soma algébrica será zero, caracterizando o nível atual de atividade, considerado insatisfatório e carente de modificação
  • 108. Categorizar as forças atuantes As forças atuantes podem ser agrupadas em três categorias principais, conforme seu relacionamento com: a) o eu - refere-se a mim como indivíduo (esforços para estabelecer comunicação) b)os outros – refere-se a outras pessoas (pressão manifesta ou velada de um subgrupo para uma determinada decisão grupal) c)o ambiente – elemento de natureza não pessoal (ambiente físico da reunião, tempo disponível)
  • 109. Categorizar as forças atuantes ⮚ As pessoas tendem a ignorar ou minimizar seu próprio papel na situação ao fazerem um diagnóstico. ⮚ Quando as forças referentes ao eu são incluídas no campo de forças, aparecem como forças impulsoras. ⮚ Outros e ambiente são vistos como forças restritivas. É difícil perceber, reconhecer e aceitar o papel que o eu desempenha como força restritiva numa situação- problema.
  • 110. Elaborar Alternativas de Mudanças O que fazer para alterar o equilíbrio quase estacionário? Duas alternativas lógicas: 1. Aumentar a intensidade das forças impulsoras ou 2. Diminuir a intensidade de forças restritivas. No primeiro caso deve-se esperar aumento na tensão do sistema pois haverá um aumento de força igual do outro lado. 3.Terceira alternativa: identificar forças latentes ou neutras que existem na situação ou fora dela e que podem ser mobilizadas para atuarem como impulsoras
  • 111. O Ciclo PDCA Método de gestão, uma forma de trabalho, que orienta o processo de tomada de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações necessários para executá-las e acompanhá-las a fim de garantir a sobrevivência e o crescimento de uma organização
  • 112.
  • 113. O Ciclo PDCA ⮚PLAN - PLANEJAMENTO –Estabelecer metas; –Estabelecer o método para alcançar as metas propostas. ⮚ DO - EXECUÇÃO – Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação. Na etapa de Execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
  • 114. O Ciclo PDCA ⮚CHECK - VERIFICAÇÃO –A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada ⮚ ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO – Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada. – Agir sobre as causas do não alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
  • 115. Técnica de Delphi • Técnica usada para busca de um consenso de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros; • Permite analisar dados qualitativos; • Técnica não interativa em que o grupo não se reúne; uso de questionários
  • 116. CONCLUSÃO Diagrama de Setas Diagrama de Relação Determinar meios/soluções Orientar esforços Definir responsabilidades Diagrama de Árvore Diagrama de Matriz Matriz de Priorização Detalhar um Plano Acompanhar a execução Diagrama PDPC Diagrama de Setas Esclarecer situação Definir Problema Determinar objetivos
  • 117. Agradecimentos Agradeço a Deus que se fez presente em cada minuto, fez que a vida nesses anos nos ensinasse lições, que vão além de simples disciplinas, lições das quais nos sentimos privilegiadas por tê-las aprendido. Lições de amizade, perseverança, dedicação e tantas outras que o espaço se torna pequeno para descrevê-las.
  • 118. Referências Bibliográficas • AKAO, Y. Introdução ao Desdobramento da Qualidade, Manual de Aplicação do Desdobramento da Função Qualidade, Vol. 1. Belo Horizonte, Fundação Cristiano Ottoni , 1990. pp. 1-4. • CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 1994. • COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 806 p. • COSTA, Moacir Lisboa. Como imitar os japoneses e crescer (sem frescuras). Florianópolis:EDEME, 1991, 238 p. • DEBUSK, G. K.; BROWN, R. M.; KILLOUGH, L. N. Components and relative weights in utilization of dashboard measurement system like the Balanced Scorecard. The British Accounting Review, n. 35, p. 215-231, 2003.
  • 119. Referências Bibliográficas • DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. • ESTES,G.M., KUESTERT,D.; Delphi in industrial forecasting. Chemical and Engineering News, EUA, p.40-47, agosto 1976. • GARVIN David A.; Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1992. • GOMES, Débora Dias. Fator K conscientização & comprometimento: criando qualidade no ambiente da organização. 2 ed. São Paulo, 1994. 68 p. • GRIFO, Equipe. A metodologia de análise e solução de problemas. São Paulo: Editora Pioneira, 1995 65 p.
  • 120. Referências Bibliográficas • HISTOGRAMA, Documento disponível desde 2008; Disponível em: www.infoescola.com/estatística/histograma; Acesso em 03 de novembro de 2008. • HOURNEAUX JUNIOR, F.; MAXIMIANO, A. C. A.; CORRÊA, H. L. Sistemas demensuração e avaliação de desempenho organizacional: estudo de casos no setor químico no Brasil. In: ENANPAD, 30., 2006, Salvador. Anais… Rio de Janeiro: ANPAD, 2006. CD-ROM. • KIMURA, H.; SUEN, A. S. Ferramentas de análise gerencial baseadas em modelos de decisão multicriteriais. RAE Eletrônica, v. 2, n. 1, p.1-18, jan./jun. 2003. • LEWIN, K. Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science.: Human Relations, vol. no 1.1947
  • 121. Referências Bibliográficas • LOWE, A., RIDGWAY, K. “A Review of QFD Based Strategic Decision-making Applications”. Department of Mechanical Engineering, The University of Sheffield, Sheffield, [1999]. • MARTINO, J.,P.;Technological forecasting for decision marking; 3ed., New York; Me Graw-Hill Inc.;1993. • METAS e Objetivos; Documento disponível desde 2007. Disponível em: http://www.conaven.com.br/metas.htm. Acesso em 05 de novembro de 2008. • MIRANDA, L. C.; SILVA, J. D. G. Medição de desempenho. In: Paulo Schmidt (Org.). Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 131-153.
  • 122. Referências Bibliográficas • MIZUNO, Shigeru. Gerência para Melhoria da Qualidade. Rio de Janeiro: LTC . 1993. • MOURA, Eduardo. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. São Paulo: MAKRON Books, 1994.