FERRAMENTAS DE TRABALHO.pptx

FERRAMENTAS
DO TRABALHO
Acadêmicos: Amélia SILVA; Ariane FERREIRA; Ísis FERNANDES ;
Joelma SOBREIRA ; Maria CARDOSO ; Maria MORENO

Círculos de
Controle da
Qualidade

Como tudo começou?
Aprimoramento das
técnicas
Reconstrução do Japão
após a 2a Guerra
Contratação de
Consultores de qualidade
Foco na capacidade
técnica e produtividade

O que são os CCQ?
• Grupo de empregados
• Reuniões periódicas para
identificar, estudar e
aperfeiçoar as condições de
trabalho
• Recomendações para a
gerência

Características dos CCQ
⮚ Grupo pequeno (5 a 10
pessoas) da mesma área
de trabalho
⮚ Todos voluntários
⮚ Reuniões durante o
horário de trabalho
⮚ Há treinamento prévio
da metodologia
⮚Os resultados são
apenas sugestões

Integrantes do
CCQ
⮚ Líder
- Registra constituição do
grupo
- Orienta o grupo
- Encaminha sugestões
⮚Secretário
- Anota tudo
- Convoca membros
- Substituir líder
⮚Membro
- Participa com idéias
- Divulga o CCQ

Objetivos Gerais dos CCQ
• Ajudar gerentes
e supervisores
a solucionar
Problemas
• Sugerir métodos
para melhoria
da qualidade

Objetivos em relação à empresa
Melhorar :
• Produtos e serviços
• Condições de
trabalho
• Segurança
• Comunicação/
relacionamentos
• Imagem da empresa
• Produtividade
• Aproveitamento dos
recursos

Objetivos em relação ao círculo
• Promover a integração
do grupo
• Valorizar o sentimento
de equipe
• Facilitar a
Comunicação
• Desenvolver o
sentimento de
responsabilidade pela
qualidade

CCQ no Brasil
• Início dos anos 70
• Volkswagen e
Johnson & Johnson
foram os primeiros
• São Paulo e Santa
Catarina com mais
Grupos
• União Brasileira para a
Qualidade com 180
associados

Integrantes do CCQ
⮚ Líder
- Registra constituição do
grupo
- Orienta o grupo
-Encaminha sugestões
⮚ Secretário
- Anota tudo
- Convoca membros
- Substituir líder
⮚ Membro
- Participa com idéias
- Divulga o CCQ

Condições favoráveis
• Motivação da alta
Direção
• Clima organizacional
• Estilo de liderança
• Sistemas de
reconhecimento e
Recompensas
•Treinamento adequado

Perigos
• Sessões de
Reclamações
• Muito falar e
pouco fazer
• Resistência ao
Processo
• Cultura

Técnica de Brainstorming
• Técnica de Resolução Criativa de Problemas
• Tempestade de Idéias: Visa facilitar a produção
de soluções originais
• Objetivo:
Produzir idéias sobre um problema particular e
necessariamente real

Técnica de Brainstorming
• Tipos;
Anônimo
Didático
Construtivo

Diagrama de causa e Efeito
• Técnica utilizada para investigação e solução
de problemas;
• Instrumento usado para estudar fatores que
determinam resultados que desejamos obter e
causas de problemas que precisamos evitar;
• Permite conhecer melhor o problema.

Diagrama de causa e Efeito
Como construir o diagrama:
• Defina o problema
• Encontre causas para o problema
• Construa o diagrama
• Analise o diagrama construído

Histograma
O que é:
• Ferramenta de análise e
representação de dados
quantitativos;
• Indicador da distribuição de
dados.

Histograma
Usado para:
• Apresentar um padrão
de variação;
• Comunicar visualmente
a informação sobre o
processo;
• Decidir onde devem ser
concentrados os
esforços para uma
melhoria.

Histograma Despenhadeiro
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90

Histograma do Tipo Platô
0
10
20
30
40
50
60
70
80

Histograma com uma pequena ilha isolada

Check lista (lista de verificação):
• Observação sistemática
de fenômenos;
• Visualização da
existência dos fatores
envolvidos e seus
padrões de
comportamento.

Diagrama de Pareto
• O que é?
• Objetivo
• Utilidade do
diagrama
• Aplicabilidade
Exemplo de diagrama de Pareto de um sistema de Máquina de
Reciclagem.

Diagrama das correlações
• Usado para
estudar as
potenciais
relações entre
duas variáveis.
• As relações das
variáveis podem
ser:
• Positiva

Diagrama das correlações
• Negativa
• Nenhuma
Correlação

Desdobramento da Função Qualidade
• Ferramenta utilizada para o
desenvolvimento de
produtos a partir das
necessidades dos clientes;
• Desdobramento detalhado
por etapas em cada sistema
de meios empregados e
objetivos de funções ou
serviços que formam a
qualidade;

QD e QFD
• QD( Desdobramento da Qualidade):
Garantia de qualidade através do produto
• QFD(Desdobramento da Função Qualidade):
Garantia de qualidade através do sistema,
conjunto de processos desde o projeto até a
entrega e o pós-venda.

Diferenças entre QD e QFD
Padronização e
melhoria de sistemas
QFD (Desdobramento
da Função Qualidade)
Identifica e traduz as
necessidades dos
clientes para todos os
processos.
Desenvolvimento e
melhoria de produtos
QD (Desdobramento
da Qualidade)
Identifica e traduz as
necessidades dos
clientes para as fases
de produção
Aplicação
Nomenclatura
Foco

Pontos importantes da abordagem do QFD

• O QFD não é apenas considerado como uma
técnica para desenvolvimento de produtos
tangíveis, uma vez que a metodologia pode ser
facilmente aplicada ao planejamento de
serviços;
• O QFD não é apenas uma das ferramentas de
qualidade, mas um método de desdobramento
sistemático proposto para a formulação de
estratégias e na tomada de decisões;

• O QFD não deve ser utilizado somente pelos
Departamentos de Qualidade, mas pode ser útil
se aplicado por todos os níveis da organização
como ferramenta de planejamento
• Como o QFD transcede a garantia do produto, o
beneficiário do mesmo não poderá ser somente
o cliente ou o usuário final. A organização e
todas as partes interressadas no ciclo de vida
do produto também deve se beneficiar do QFD.

Aplicação Tradicional do QFD

A casa da Qualidade
• É usada para desdobrar as necessidades do
cliente em requisitos de projeto, objetivos e
avaliações de competitividade do produto;

A casa da Qualidade
• Na casa da qualidade é utilizada a “matriz de qualidade”,
onde essa tem a finalidade de executar o projeto da
qualidade através da sistematização das qualidades
verdadeiras exigidas pelos clientes, por meio de
expressões lingüísticas, mostrando o relacionamento entre
essas expressões e as características da qualidade;

Construção da Casa da Qualidade

1º Etapa:
Definindo os Requisitos do Projeto

2º Etapa:
Definindo as Características dos
Componentes

3º Etapa:
Definindo as Operações de Fabricação

4º Etapa:
Definindo os Requisitos de Produção

Estabelecimento de Metas
• Parâmetro para avaliação do
desempenho e remuneração;
• Revelam as expectativas das
empresas em relação as vendas e
desempenho;
• As Metas priorizam o que é
importante na cultura de vendas para
que esta possa auxiliar o atingimento
dos seus objetivos.

Tipos de Meta
Os resultados podem ser
precisamente qualificados.
Os resultados de vendas são
importantes; há forte necessidade de
atingir objetivos financeiros.
As vendas são funções da capacidade
e esforço da força de vendas.
O vendedor é quem sabe melhor
quais são as atividades que mais
geram resultados.
A previsibilidade da demanda é baixa
A atividade é importante; executar o
processo de venda (vendas e
prestação de serviços) com eficácia
leva ao sucesso em longo prazo.
As vendas são determinadas,
sobretudo por um esforço coletivo ou
de equipe.
A empresa é quem sabe melhor quais
são as atividades mais eficazes de
vendas.
Resultados – Foco nos resultados
para o Cliente e Empresa
Pessoas e Cultura – Foco na
atividade da força de vendas

Processo para determinar boas metas para
vendas

Pontos importantes sobre fixação de metas
• Uma fixação de metas
errada abala o moral e
pode incrementar os
custos;
• Metas para períodos
curtos e correções no
meio do ano são
adequadas quando o
ambiente é volátil;

Pontos importantes sobre
fixação de metas
• A oscilação das metas
pode ser moderada com
a adoção do pontencial
de mercado para cálculo
das metas;
• As metas adequadas são
as que dependem dos
objetivos econômicos e
do ambiente econômico;

Pontos importantes sobre fixação de
metas
• Limite o número de
metas a no máximo três;
• A fixação de metas pode
ser tão benéfico quanto
as próprias metas uma
vez que são um
poderoso instrumento de
comunicação da
estratégia da empresa;

Pontos importantes sobre
fixação de metas
• O processo de fixação de metas deve levar em
conta a diferença entre metas para avaliação do
desempenho e metas para recompensa.

Diagrama de Afinidades
• Ferramenta de gerenciamento
da qualidade usada como
método de seleção e
organização de dados;
• Empregada quando há
necessidade de esclarecer
situações ou problemas
importantes;
• Resulta num problema
melhor compreendido.

Como construir o diagrama:
1) Selecionar um tema;
2) Reunir as informações verbais;
3) Transferir informações para
cartelas;

4) Separar as cartelas;
5) Rotular as cartelas;
6) Desenhar o diagrama;
7) Apresentação escrita e
oral;

Diagrama de Relações
• O que é?
• Objetivo
• Aplicabilidade
• Vantagens
• Desvantagens

Diagrama das Relações
✔ Os diagramas podem ser de três tipos:
• Convergente para o centro

• Direcionais Intensivas

• Indicações Referenciais

Diagrama de Matriz
• Inter-relacionamento
entre duas ou mais
características de um
processo ou produto;
• Estuda a intensidade
dos relacionamentos
entre duas ou mais
características de um
processo ou produto;

Diagrama de Matriz
• Estimula o pensamento
multidimensional através
da investigação
sistemática das relações
entre dois ou mais
conjuntos de dados
verbais.

Tipos de Matriz
• A Matriz do tipo L: é aplicada para análise de
dois conjuntos de fatores. É o tipo mais usado;
• A Matriz do tipo T: permite avaliar a relação
entre 3 conjuntos de fatores, sendo que um
deles se relaciona simultaneamente com os
outros dois conjuntos

• A matriz do tipo Y, permite avaliar a relação, aos
pares, entre 3 conjuntos de variavéis;
• A Matriz do tipo X permite avaliar a relação, aos
pares, entre quatro conjuntos de variáveis.
Tipos de Matriz

Exemplo do Diagrama de Matriz do tipo L

Passos para a utilização do Diagrama de
Matriz
1)Determinar os fatos e
fenômenos a serem
analisados;
2)Escolher o formato do
gráfico de matriz;

3)Determinar a
disposição dos dados
no diagrama
4)Identificar a existência
ou não de
relacionamento entre
os dados e se existir
verificar o grau deste
relacionamento.
Passos para a utilização do Diagrama de
Matriz

Diagrama de Matriz de Priorização
DESCRIÇÃO
⮚Representam ferramentas de natureza
quantitativa.
⮚Acima de tudo são ferramentas para o
AGRUPAMENTO, a SELEÇÃO e a PRIORIZAÇÃO
de ações.
⮚Também podem ser encontradas sob o título de
Diagrama de Análise dos Dados da Matriz em
função do tratamento quantitativo que é adotado
durante o uso da ferramenta.

FINALIDADE
⮚ Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações;
⮚ Evitar dispersão de energia e recursos.
⮚ Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas
de ação;
⮚ Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação
aquelas julgadas mais importantes em função dos critérios de
avaliação escolhidos pelo grupo.

• Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias
alternativas de ação a serem seguidas de acordo com
critérios de priorização predefinidos;
• Selecionar dentre um grande número de alternativas de
ação aquelas julgadas mais importantes em função dos
critérios de avaliação escolhidos pelo grupo.

APLICAÇÃO
As Técnicas de Priorização podem ser classificadas em 2
grandes grupos em função da “complexidade” da análise
quantitativa envolvida no processo de
priorização/redução:
⮚ Técnicas básicas;
⮚ Técnicas avançadas;

Técnicas de Priorização: Metodologia “GUT”
Técnica de Priorização utilizada em Diagnósticos
Estratégicos:
⮚ Avaliação de Pontos Fortes e Fracos;
⮚ Avaliação de Oportunidades e Ameaças.

Índice de “Criticidade/ Risco”
Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e Efeito de
Falhas (FMEA)

Diagrama de Árvore
DESCRIÇÃO
⮚Exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas
que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo
principal e cada sub-objetivo relacionado.
⮚Graficamente, assemelha-se a um organograma
organizacional ou uma árvore genealógica.

Diagrama de Árvore
FINALIDADE
•Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de
determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo;
•Estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/
desdobramento dos assuntos-chave;

Diagrama de Árvore
⮚ Estabelecer a seqüência de atividades que garantam o alcance dos
objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento
lógico das atividades, a construção do diagrama exige que se
pergunte, seqüencialmente, quais os modos e recursos necessários
para perseguir um objetivo;

Diagrama de Árvore
• Criar um foco de atenção / concentração para qualquer
equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas
estão contempladas e que as conexões entre modos e
recursos são lógicas e harmônicas.

Diagrama de Árvore
APLICAÇÃO
Determinar uma seqüência lógica de idéias relacionadas
com o problema, de forma que possa ser dividido em
níveis crescentes de detalhes que representem itens que
podem ser transformados em ação;
“Radiografar” a forma de solucionar um determinado
problema, exibindo a contribuição que se espera de cada
um e os meios e recursos necessários para a
concretização dos objetivos para os diferentes níveis do
diagrama.

Diagrama em árvore: uma ferramenta
versátil
O Diagrama em Árvore é uma ferramenta da qualidade
extremamente versátil pois pode ser utilizada tanto no
desdobramento das causas que geram efeitos ou
sintomas que se desejam combater, como também no
desdobramento dos recursos e das ações para
empreender um plano de ação de melhoria.

versátil
Em sua versão para o desdobramento das causas que
geram efeitos ou sintomas indesejados.
A construção do Diagrama em Árvore é feita, utilizando-se
a pergunta “por quê?” em cada passagem de nível.

versátil

Diagrama em árvore: uma
ferramenta versátil
Em sua versão para o desdobramento dos recursos e das
ações para empreender um plano de ação de melhoria,
a construção do Diagrama em Árvore é feita utilizando-
se a pergunta “como?” em cada passagem de nível.

Diagrama em árvore: uma
ferramenta versátil
O desdobramento do Diagrama em Árvore deve ser
conduzido até que se atinja um nível onde possam ser
identificadas áreas de melhoria operacional para as
quais seja possível claramente determinar:
⮚ Atividades cujos resultados possam ser mensurados e
quantificados;
⮚ Um responsável pela coordenação e supervisão da
evolução dos resultados;

versátil
⮚ Um cronograma para a implantação destacando
recursos e prazos necessários.

Diagrama PDPC (Processo Decisório)
• O PDPC( Process Decision
Programme Chart) é um modelo
gráfico que esquematiza possíveis
decorrências de decisões relativas a
solução de um problema
• Prepara ações preventivas antes do
acontecimento de eventos
inesperados
• É uma tentativa de ser proativo na
analise de falhas do processo

Diagrama
de Setas
Objetivos:
⮚ Evitar atrasos na
execução
⮚ Evitar exceder os
recursos disponíveis
⮚ Determinar o custo de
Execução do projeto
Aplicabilidade:
⮚ Aplicações
diversas
⮚ Muito úteis no
auxílio a execução
do projeto.

Fases de Execução
⮚ Planejamento:
- Estabelecer atividades
- Dependência entre as
atividades
- Ordem de execução
⮚Programação:
- Determinar o tempo de
execução de cada atividade
⮚Controle:
- Acompanhar a execução do
trabalho

Fundamentos
O projeto é composto de conjuntos de atividades
interdependentes, em maior ou menor grau
As interdependências entre as
atividades são indicadas por
setas e blocos

CPM - Método do Caminho Crítico
O tempo é um dos fatores
primordiais, pois através
dele é que as datas do
projeto podem ser
calculadas. Isto é feito
usando-se o Método do
Caminho Crítico (Critical
Path Method) ou CPM.

• As atividades 02 e 04 (total de 5 dias) formam o
caminho crítico.
• As atividades 01 e 03 podem sofrer atraso de até 02
dias sem afetar a data final do projeto.
• As atividades 02 e 04 podem sofrer atraso de até 01 dia
sem afetar a data final do projeto.
• As atividades 02 e 05 podem sofrer atraso de até 01 dia
sem afetar a data final do projeto.

As áreas típicas onde pode haver perigo de atraso da
programação original incluem:
• Qualquer ponto do
caminho crítico.
• Onde houver seqüência
longa de atividades
• Uma atividade que
tenha várias
predecessoras.
• O risco é combinado.

Análise de Campo de Força
.
Lewin considerou que qualquer
situação psicossocial, pode ser
concebida como um campo de
forças cuja expressão aparente
seria o que denominou “nível
de Atividade”.
Este nível mantém-se
relativamente constante por
causa do equilíbrio entre a
intensidade total das forças
opostas, caracterizando o
equilíbrio quase estacionário.

As forças atuantes são todos
os componentes ativos que
concorrem para determinar
aquele nível de atividade
específico, podendo ser
internos ou externos à
pessoa, grupo ou
organização.

As forças atuantes são de dois tipos:
a) forças impulsoras - que tendem a
elevar o nível de atividade;
b) forças restritivas - que tendem a
diminuir o nível de atividade.

A técnica de análise de campo de forças consiste em
identificar as forças atuantes na situação, colocando-as
em duas listas:
FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS

Exemplos de forças identificáveis em grupos de
treinamento/desenvolvimento
IMPULSORAS
I Ambientais
• Recursos suficientes
• Equipamento adequado
• Instalações confortáveis
• Ambiente prazeroso
• Tempo disponível
• Isolamento/privacidade
• RESTRITIVAS
• Pressões normais externas
• Horário rígido
• Interferências /interrupções
• Equipamento falho
• Tamanho do grupo
• Ambiente desagradável

Impulsoras Restritivas
II Grupais
• Motivação
• Cordialidade
• Aceitação das
diferenças individuais
• Ritmo das atividades
liderança
• Confiança recíproca
• Espontaneidade
• Interdependência
• Defensividade
• Apatia
• Hostilidade
• Dependência do
coordenador
• Normas ambíguas
• Silêncio
• Desorganização
• Facções

Impulsoras Restritivas
III Individuais
• Empatia
• Competência do
coordenador
• Suporte emocional
• Busca de informações
• Troca de experiências
• Inovação
• Ouvir os outros
• Facilitação de comunicação
• Objetivos conflitantes
• Dominação/manipulação
• Rigidez/intransigência
• Timidez
• Disputa pelo poder
• Alianças em
duplas/trios/subgrupos
• Evasão
• Divergências pendentes

2. Avaliar a intensidade dessas forças e construir o
diagrama de campo de forças.
NÍVEL
ATUAL
DE
ATIVI-
DADE
A
5
Impulsoras
4
3
2
1
1
2
3
4
Restritivas
5
B
C
D
n
E
F
G
H n’

Avaliar a intensidade dessas forças e construir o
diagrama de campo de forças
Os números de 1 a 5 representam a intensidade das
forças. Qualquer que seja o número de forças de cada
lado, a sua soma algébrica será zero, caracterizando o
nível atual de atividade, considerado insatisfatório e
carente de modificação

Categorizar as forças atuantes
As forças atuantes podem ser agrupadas em três
categorias principais, conforme seu relacionamento
com:
a) o eu - refere-se a mim como indivíduo (esforços para
estabelecer comunicação)
b)os outros – refere-se a outras pessoas (pressão
manifesta ou velada de um subgrupo para uma
determinada decisão grupal)
c)o ambiente – elemento de natureza não pessoal
(ambiente físico da reunião, tempo disponível)

Categorizar as forças atuantes
⮚ As pessoas tendem a ignorar ou minimizar seu próprio
papel na situação ao fazerem um diagnóstico.
⮚ Quando as forças referentes ao eu são incluídas no
campo de forças, aparecem como forças impulsoras.
⮚ Outros e ambiente são vistos como forças restritivas. É
difícil perceber, reconhecer e aceitar o papel que o eu
desempenha como força restritiva numa situação-
problema.

Elaborar Alternativas de Mudanças
O que fazer para alterar o equilíbrio quase estacionário?
Duas alternativas lógicas:
1. Aumentar a intensidade das forças impulsoras ou
2. Diminuir a intensidade de forças restritivas.
No primeiro caso deve-se esperar aumento na tensão do sistema pois
haverá um aumento de força igual do outro lado.
3.Terceira alternativa: identificar forças latentes ou neutras que existem
na situação ou fora dela e que podem ser mobilizadas para atuarem
como impulsoras

O Ciclo PDCA
Método de gestão, uma forma de trabalho, que orienta o
processo de tomada de decisão para o estabelecimento das
metas e dos meios e ações necessários para executá-las e
acompanhá-las a fim de garantir a sobrevivência e o
crescimento de uma organização

O Ciclo PDCA
⮚PLAN - PLANEJAMENTO
–Estabelecer metas;
–Estabelecer o método para
alcançar as metas propostas.
⮚ DO - EXECUÇÃO
– Executar as tarefas exatamente como foi previsto
na etapa de planejamento e coletar os dados que
serão utilizados na próxima etapa de verificação.
Na etapa de Execução são essenciais a educação
e o treinamento no trabalho.

O Ciclo PDCA
⮚CHECK - VERIFICAÇÃO
–A partir dos dados
coletados na execução,
comparar o resultado
alcançado com a meta
planejada
⮚ ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO
– Adotar como padrão o plano
proposto, caso a meta tenha sido
alcançada.
– Agir sobre as causas do não
alcance da meta, caso o plano não
tenha sido efetivo.

Técnica de Delphi
• Técnica usada para busca de um consenso de
opiniões de um grupo de especialistas a respeito de
eventos futuros;
• Permite analisar dados qualitativos;
• Técnica não interativa em que o grupo não se reúne;
uso de questionários

CONCLUSÃO
Diagrama de Setas
Diagrama de Relação
Determinar meios/soluções
Orientar esforços
Definir responsabilidades
Diagrama de Árvore
Diagrama de Matriz
Matriz de Priorização
Detalhar um Plano
Acompanhar a execução
Diagrama PDPC
Diagrama de Setas
Esclarecer situação
Definir Problema
Determinar objetivos

Agradecimentos
Agradeço a Deus que se fez presente em cada minuto, fez
que a vida nesses anos nos ensinasse lições, que vão
além de simples disciplinas, lições das quais nos
sentimos privilegiadas por tê-las aprendido. Lições de
amizade, perseverança, dedicação e tantas outras que o
espaço se torna pequeno para descrevê-las.

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