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Aula 9 ferramentas de gestão estratégica

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  1. 1. Aula 9 - Ferramentas Emergentes para a Gestão Estratégica • A Gestão Estratégica organiza os pilares da gestão de uma empresa. Pode utilizar técnicas consagradas ou emergentes da área de administração de empresas. • Com a escolha de recursos adequados, tanto humanos quanto de metodologias, a empresa conseguirá administrar tudo com transparência e economia. • O uso de um destes modelos vai ajudar a controlar o fluxo de trabalho, melhorar seu relacionamento com clientes e avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de relatórios regulares de produtividade. 1
  2. 2. Aula 9 - Ferramentas Emergentes para a Gestão Estratégica • A inovação é a grande chave para o sucesso nesta nova era digital. Seu uso, associado à tecnologia para gestão, vem otimizando processos em companhias de todos os tamanhos e segmentos, transformando negócios locais em negócios globais. • O caminho para a inovação nos negócios passa por desenvolver algo inteligente e único, que irá fazer a diferença em termos de valor, qualidade e produtividade, por meio do uso de tecnologias emergentes ou já consolidadas no mundo. 2
  3. 3. Inter-relação da Gestão Organizacional e as Ferramentas Emergentes Gestão Estratégica Gestão de Processos Gestão de Projetos Gestão de Riscos Gestão da Inovação TI 3
  4. 4. 4
  5. 5. 1. BENCHMARKING Benchmarking é uma análise estratégica das melhores práticas usadas por empresas do mesmo setor que o seu. Benchmarking vem de ‘benchmark’, que significa ‘referência’, e é uma ferramenta de gestão que objetiva aprimorar processos, produtos e serviços, gerando mais lucro e produtividade. 5
  6. 6. 1. BENCHMARKING Quando entramos no universo da competição entre empresas, o benchmarking é uma ferramenta valiosa que responde aquela questão que todos nós fazemos: como estou me saindo em relação à concorrência? O feedback recebido sobre o que está funcionando ou não no mercado, ajuda os executivos a tomarem melhores decisões a fim de melhorarem seus resultados e desenvolverem seus negócios. Enfim, se o seu objetivo for se tornar referência no seu setor ou simplesmente alcançar maiores rendimentos, esta prática é para você. 6
  7. 7. 1. BENCHMARKING Benchmarking, em português, significa ponto de referência. É um processo de pesquisa entre empresas do mesmo setor para analisar como seus produtos, processos e serviços estão desempenhando em relação aos concorrentes. Nesta tarefa de monitoramento do mercado, entram em jogo a análise, interpretação, avaliação e mensuração das informações coletadas. Para criar uma verdadeira inteligência de mercado, é preciso entender o que os dados significam e como podem beneficiar a sua empresa. 7
  8. 8. Principais Tipos de Benchmarking Competitivo Nesse tipo, o objetivo é usar os concorrentes como parâmetro. A intenção é medir como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes. O uso de dados oficiais e divulgados amplamente, como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha. Genérico Já o benchmarking genérico é aplicável quando há processos semelhantes, ainda que não disputem mercado. Em alguns casos, inclusive, nem criam o mesmo produto. No entanto, a comparação é válida para encontrar pontos de melhoria. 8
  9. 9. Principais Tipos de Benchmarking Funcional Na versão funcional, há a busca por etapas que podem ser aplicadas em qualquer empreendimento, ainda que não sejam semelhantes ou não disputem o mesmo mercado. A gestão financeira, por exemplo, tem que ser executada da melhor forma em todos os casos, então pode ser utilizada para ilustrar. Interno No caso interno, analisam-se os setores do empreendimento. Em uma agência de comunicação, por exemplo, é possível comparar áreas de desenvolvimento e atendimento, de modo a entender níveis de produtividade e outros resultados. 9
  10. 10. Principais Tipos de Benchmarking De cooperação Esse tipo de benchmarking ocorre quando duas empresas firmam uma parceria para trocar experiências. Se, por exemplo, uma empresa tem grande sucesso com relacionamento e outra companhia com vendas, elas podem fazer um levantamento de cases e estratégias, de forma que possam crescer juntas. 10
  11. 11. IMPORTÂNCIA DO BENCHMARKING • Auditar a abordagem atual das ferramentas de marketing e identificar áreas que carecem de mudanças e melhorias; • Descobrir práticas de sucesso de empresas que já têm conhecimento estabelecido sobre um determinado assunto; • Identificar novas tendências e sair à frente; • Receber novas referências de empresas que atuam no mesmo segmento que o seu; • Ganhar uma base argumentativa para discutir o curso de novos investimentos no futuro; • Criar um plano desenvolver novas estratégias e habilidades que colocarão a empresa no rumo do crescimento. 11
  12. 12. 2. FERRAMENTA 5W3H É uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada em qualquer empresa a fim de registrar de maneira organizada e planejada como serão efetuadas as ações ESTRATÉGICAS , assim como por quem, quando, onde, por que, como e quanto irá custar para a empresa. 12
  13. 13. 2. FERRAMENTA 5W3H 13
  14. 14. 2. FERRAMENTA 5W3H Em uma empresa que deseja crescer e fazer bons planejamentos, a planilha 5W3H é extremamente útil. O melhor é que pela sua praticidade, ela pode ser feita em organizações de qualquer porte, pois não necessita de uma equipe técnica especializada desde que tenha alguém que saiba realizar todo o processo e organizá-lo de maneira a obter muito sucesso. Para fazer a planilha 5W3H é necessário ter em mente as causas do problema e realizar cada etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta. Após o término de sua planilha, ficará algo como o exemplo abaixo. 14
  15. 15. 2. FERRAMENTA 5W3H • What: O que será feito (projeto, fases, etapas, passos) • Why: Por que deve ser executada a atividade (justificativa) • Where: Onde cada fase será executada (local) • When: Quando cada uma das atividades deverá ser executada (tempo) • Who: Quem realizará as atividades (responsabilidade) • How: Como deverá ser realizada cada atividade/fase (método) • How much: Quanto vai custar • How measure: Como medir, avaliar 15
  16. 16. 2. FERRAMENTA 5W3H Para usar a matriz de forma mais eficiente, é recomendável que já exista uma estratégia de ação para identificar e propor soluções a determinadas situações que se queira sanar. Para isso, leve em consideração as seguintes observações: 1º) Implemente ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos. 2º) Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-lo. 3º) É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções. 16
  17. 17. 2. FERRAMENTA 5W3H 17
  18. 18. 3. MATRIZ GUT Matriz GUT é uma ferramenta de gestão utilizada para priorização de tarefas. Ao identificar a urgência, a gravidade e a tendência de comportamento de cada problema na empresa, ajuda o administrador a decidir quanto ao que fazer primeiro. Assim como a Análise SWOT, a Matriz GUT possibilita fazer uma análise tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo. Dessa forma, identifica situações dentro e fora da organização. É uma ferramenta utilizada pelas empresas para a gestão de projetos e a tomada de decisões estratégicas importantes. 18
  19. 19. 3. MATRIZ GUT 19
  20. 20. 3. MATRIZ GUT Permite quantificar problemas da organização ou tarefas a serem executadas. A cada item, estabelece uma pontuação que varia de acordo com o grau de prioridade de cada um. É um método fácil de aplicar e de resultados eficazes. O termo GUT é a sigla para Gravidade, Urgência e Tendência e, na essência, esse é o verdadeiro objetivo dessa ferramenta. Ou seja, com base na perspectiva da gravidade do problema, na urgência que ele precisa ser solucionado e na tendência do problema se agravar de lenta ou rapidamente, a organização consegue priorizar as ações que devem ser tomadas. Como consequência, isso permite ao gestor escolher quais delas serão mais vantajosas para a empresa. 20
  21. 21. 3. MATRIZ GUT Ao entender o que é Matriz GUT, já fica fácil compreender como ela pode ser aplicada no seu dia a dia. É fato que toda empresa, seja ela pequena, média ou grande, enfrenta problemas e desafios próprios. Afinal de contas, o mercado é dinâmico e competitivo. De tempos em tempos, o que estava dando certo pode não mais suprir os objetivos do negócio. E aí, não tem jeito: é preciso agir sob pena de ficar para trás e ter seu desempenho e mesmo a continuidade comprometidos. Por isso, uma gestão inteligente se mostra como um fator decisivo para o sucesso de qualquer organização. 21
  22. 22. 3. MATRIZ GUT A Matriz GUT serve para apoiar a tomada de decisões por parte dos gestores de uma organização. Ela se coloca como uma excelente ferramenta para a gestão de qualidade. Por suas características, está intimamente ligada à fase de “Planejar” do Ciclo PDCA. Ela está integrada nessa primeira etapa do ciclo porque serve, justamente, para responder a algumas perguntas importantes de forma racional. De quebra, contribui para ajudar a planejar soluções para os problemas da empresa. Através da metodologia, é possível obter as respostas para o que deve ser feito primeiro. 22
  23. 23. 3. Conceitos da Matriz GUT Todos sabemos que um pequeno problema pode evoluir para algo maior e, se não controlado, ser até mesmo uma das causas da falência da sua empresa. Por isso, o primeiro termo leva em consideração o impacto que o seu negócio pode sofrer caso aquele problema não seja solucionado. Basicamente, é o momento de analisar o seu real tamanho e potencial de gerar impactos negativos na empresa. Pode ser devastador ou, talvez, sequer causar arranhões. Para isso, você deve pontuar a gravidade do seu problema em uma escala de 1 a 5. Siga este esquema: 1.Sem gravidade: danos leves, podendo ser considerados até mesmo danos secundários 2.Pouco grave: danos mínimos 3.Grave: danos regulares 4.Muito grave: o problema pode causar grandes danos para a empresa 5.Extremamente grave: devem ser priorizados. Caso contrário, os danos têm potencial para se tornarem irreversíveis. 23
  24. 24. 3. Conceitos da Matriz GUT O segundo termo leva em consideração o quão urgente aquele problema/tarefa precisa ser priorizado para evitar maiores prejuízos. Em escala temporal, você define qual a necessidade de agir para encontrar uma solução. É algo que precisa ser resolvido para ontem ou que ainda pode esperar um momento mais oportuno para ser abordado? Novamente, a pontuação da urgência pode ser feita de 1 a 5, levando em consideração a seguinte classificação: 1.Pode esperar: não há pressa para resolver o problema 2.Pouco urgente: são aqueles problemas que, apesar de mais urgentes que os anteriores, também podem esperar mais um tempo 3.Urgente: precisam ser solucionados assim que possível 4.Muito urgente: quanto mais cedo melhor. Uma semana talvez? Menos? 5.Imediatamente: se você classificou um problema com essa nota, precisa agir agora mesmo, sob pena de agravar a situação e perder o controle dela. 24
  25. 25. 3. Conceitos da Matriz GUT Tendência - estamos falando da probabilidade daquele problema se agravar com o passar do tempo se nada for feito nada para solucioná-lo. Então, caso haja ausência de uma ação, aquele problema: 1. não irá mudar: significa que nada irá acontecer ou que que o problema pode até desaparecer 2. Irá piorar a longo prazo: o problema tende a crescer lentamente 3. Irá piorar a médio prazo: provavelmente o problema vai permanecer se nada for feito 4. Irá piorar a curto prazo: o problema pode piorar e muito em um curto período de tempo 5. Irá piorar rapidamente: é imprescindível agir agora antes que seja tarde demais. 25
  26. 26. 3. Matriz GUT – Na prática: Supondo que a sua empresa seja um e-commerce de artigos esportivos. Assim, com base na sua pesquisa, você identificou os seguintes problemas no negócio: 1. Atraso na entrega das mercadorias 2. Atraso na entrega do fornecedor 3. Baixo índice de recompra entre os clientes 4. Baixa taxa de conversão das landing pages 5. Falta de controle de estoque 6. Falta de um planejamento de marketing digital. São seis situações que precisam ser enfrentadas, de acordo com a sua gravidade, urgência e tendência de comportamento. Feita a análise de acordo com a proposta da Matriz GUT, basta multiplicar os fatores e obter as notas. Lembrando que elas serão utilizadas para classificar o índice de prioridade dos seus problemas. A Matriz GUT para esse exemplo seria algo como: 26
  27. 27. 3. Matriz GUT – Na prática: 27
  28. 28. 4. BUSINESS MODEL CANVAS O Business Model Canvas, conhecido popularmente como Canvas ou Modelo Canvas, é uma ferramenta desenvolvida por Alexander Osterwalder como o resultado de pesquisas e testes para elaborar um recurso voltado à estruturação de negócios novos ou existentes. Na prática, o Canvas é um mapa visual, no formato de um quadro que contém um esquema estabelecido com espaços para inserir informações acerca dos fatores-chave para o funcionamento da sua empresa. 28
  29. 29. 1. BUSINESS MODEL CANVAS 29
  30. 30. 1. BUSINESS MODEL CANVAS 30
  31. 31. 4. BUSINESS MODEL CANVAS A ideia é que o quadro seja impresso ou exposto em um mural para que os gestores analisem as principais áreas que permitem a atividade da empresa, preenchendo os espaços disponíveis para visualizar o seu negócio como um todo. Ele pode ser utilizado por um empreendedor individual, por uma pequena organização ou pela equipe de uma grande empresa – o propósito é sempre o mesmo: alinhar os principais setores da empresa e gerar uma compreensão mais ampla do seu funcionamento. 31
  32. 32. 4. BUSINESS MODEL CANVAS Com todas as principais informações a respeito da estrutura organizacional do negócio em um só lugar, é mais fácil analisar como está acontecendo o seu desenvolvimento no cenário atual e projetar perspectivas futuras de mudanças para promover o seu crescimento. Assim, a ideia principal de como funciona o Canvas é criar um mapa estratégico, permitindo que toda a complexidade do planejamento de uma empresa seja analisada através de conceitos acessíveis. 32
  33. 33. 1. BUSINESS MODEL CANVAS 33
  34. 34. 4. BUSINESS MODEL CANVAS EM 9 PASSOS 1. PROPOSTA DE VALOR: Você deverá responder ao que você vai fazer. É que você vai oferecer ao seu segmento de clientes. É o que vai resolver o problema do cliente e satisfazer a sua necessidade. O que sua empresa vai oferecer para o mercado que realmente terá valor para os clientes. 2. SEGMENTO DE CLIENTES: Você deve responder para quem será a sua proposta de valor, quem vai comprá-la. São as pessoas, grupos e organizações que terão suas necessidades atendidas. Quais segmentos de clientes serão foco da sua empresa. 34
  35. 35. 4. BUSINESS MODEL CANVAS EM 9 PASSOS 3. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: É a forma como você vai estabelecer a sua relação com os clientes. Como a sua empresa se relacionará com cada segmento de cliente. Por exemplo: será via assistência técnica, via internet, Facebook, pessoalmente. 4. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: É a forma como a sua proposta de valor será distribuída, comunicada e vendida ao seu público-alvo. Como o cliente compra e recebe seu produto e serviço. Será via e-commerce, ou via varejo, atacado. 35
  36. 36. 4. BUSINESS MODEL CANVAS EM 9 PASSOS 5. FLUXO DE RENDAS/RECEITAS: É o que será recebido de cada segmento, ou seja, é a forma como as receitas serão geradas. São as formas de obter receita por meio de propostas de valor. O pagamento pode ser feito de uma vez, por uso do serviço. Ou seja, de que forma a sua proposta de valor gerará receitas. Este é o momento qualitativo, não sendo colocados os dados numéricos, o valor de faturamento e sim a como será faturado. 6. RECURSOS CHAVES: É tudo de tangível e de intangível que você precisará para entregar a sua proposta de valor. São os recursos necessários para realizar as atividades- chave. Podem ser recursos físicos, financeiros, humanos, intelectuais. 36
  37. 37. 4. BUSINESS MODEL CANVAS EM 9 PASSOS 7. ATIVIDADES CHAVES: É tudo o que será feito para o seu negócio realmente funcionar. Varia, logicamente, de acordo com o seu modelo de negócios. Quais são as atividades essenciais para que seja possível entregar a Proposta de Valor. Um salão de beleza, por exemplo, tem a atividade de agendar os clientes, recepcioná-los no horário agendado para o serviço requerido. 37
  38. 38. 4. BUSINESS MODEL CANVAS EM 9 PASSOS 8. PARCERIAS CHAVES: É o conjunto de pessoas, organizações e grupos que facilitam a atuação da sua empresa. São as atividades- chave realizadas de maneira terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da empresa. Por exemplo: você pode realizar um evento e não ter local para o estacionamento. Uma empresa de estacionamento ou uma empresa vizinha que tenha espaço suficiente para oferecer pode ofertar o seu estacionamento e fica como parceiro seu para a entrega da sua proposta de valor. 38
  39. 39. 4. BUSINESS MODEL CANVAS EM 9 PASSOS 9. ESTRUTURA DE CUSTOS: É a descrição de tudo o que você vai gastar para que o seu negócio possa existir. São os custos relevantes necessários para que a estrutura proposta possa funcionar. Aqui não entram os custos em números, mas sim o que vai ser gasto. Por exemplo: mão-de-obra, energia, telefone e internet etc. 39
  40. 40. 40
  41. 41. 5. DESIGN THINKING O Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que acelera a inovação e permite o desenvolvimento de soluções para problemas complexos. Essa abordagem tem como foco o ser humano para resolver problemas e, consequentemente, resultar em inovação. 41
  42. 42. 5. DESIGN THINKING Conceitualmente, o Design Thinking é um termo criado pelo norte-americano David Kelley, fundador da consultoria IDEO e hoje à frente do curso de Design Thinking da Universidade de Stanford. É uma forma de abordagem para os designers em todos os aspectos do negócio em uma empresa, desenvolvendo soluções de problemas. 42
  43. 43. 3. DESIGN THINKING É uma forma de organizar o pensamento e se estruturar dentro de um modelo mental que faz com que as soluções criadas sejam mais acertadas e “desejáveis” pelas pessoas, e tenha foco no usuário, ou melhor, nas “personas”. [Personas: personagens fictícios que descreve todas as características, dores, anseios, pensamentos e desejos para quem a solução será criada, ajudando a melhor entendê-los, de modo que assegure que a solução / ideia a ser criada seja de fato relevante, atendendo todas as expectativas e interesses destes.] 43
  44. 44. 3. DESIGN THINKING 44
  45. 45. 5. DESIGN THINKING Muito usado por profissionais de diversas áreas em corporações com pensamento e cultura de inovação, o design thinking tem visto sua influência crescer como uma forma clara e eficiente de levar aos meios mais tradicionais uma nova e promissora forma de pensar e agir. Para os profissionais que trabalham com o design thinking, seu ponto de partida é entender a mecânica de pensamento usada pelos designers na solução de seus desafios diários e aplicá-la como procedimento metodológico para solucionar criativamente os problemas de suas áreas. 45
  46. 46. 5. DESIGN THINKING • O objetivo, portanto, é que o Design Thinking ajude os profissionais a enxergarem o resultado “certeiro” antes de partirem para a implementação da solução ou “inovação”, como também é chamado, ou ainda, como muitos chamam, pensar fora da caixa. • A empresa pode pensar eventualmente, logo de imediato, em uma ideia, mas será que é a melhor? Será que ao final do processo, não vai ser descoberto que o caminho tomado não foi o ideal? E tudo terá que ser mudado? • Um dos grandes desafios enfrentados pelos profissionais em suas carreiras, nos dias de hoje, é suportar pressão por resultados cada vez mais imediatos (e dotados de nível máximo de eficiência), exigências que têm feito com que se opte sempre pelo caminho mais seguro e de menos riscos. 46
  47. 47. 5. DESIGN THINKING Porém, vale ressaltar que não se trata de uma metodologia Design Thinking, e sim uma abordagem. Isso porque, quando pensamos em método, criamos a expectativa de ter às mãos uma fórmula matemática que se aplique indistintamente em qualquer situação. O que não é o caso. Design Thinking é uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados): as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito). 47
  48. 48. 5. DESIGN THINKING 48
  49. 49. 5. DESIGN THINKING Fases da Metodologia do Design Thinking: 3 passos – Imersão, Ideação e prototipagem; 5 passos – Empatia, definição, idealização, protótipos e testes; 7 passos – Definição, pesquisa, ideação, prototipagem, seleção, implementação e aprendizagem 49
  50. 50. 3. DESIGN THINKING 50
  51. 51. 5. DESIGN THINKING Definição - Este é o primeiro estágio em qualquer processo de design. O que envolve gerar ou receber um resumo de projeto. É o momento do Briefing. Pesquisa - O designer procura as informações que possam ser inseridas no processo criativo no estágio de ideação, além disso a pesquisa pode ser quantitativa, com números estatísticos rígidos sobre o tamanho e a composição dos grupos de usuários-alvo, ou qualitativa, com informações sobre o que esse grupo de usuários. Ideação - É a fase em que as motivações e necessidades do usuário final são identificadas, e as ideias são geradas para atendê-las, talvez por meio de brainstorming. 51
  52. 52. 5. DESIGN THINKING Prototipagem - Avalia a resolução ou o desenvolvimento das ideias, da mesma forma que são apresentadas para a análise de grupos de usuários e partes interessadas, antes de serem apresentadas ao cliente. Seleção - Avalia as escolhas propostas, são analisadas em relação ao objetivo do projeto. Algumas soluções podem ser práticas, mas podem não ser as melhores. 52
  53. 53. 5. DESIGN THINKING 53
  54. 54. 5. DESIGN THINKING Implementação - Avalia o desenvolvimento de design e sua entrega ao cliente final. Aprendizagem - Ajuda os projetistas a melhorar seu desempenho e, por esse motivo, os designers devem buscar o feedback do público-alvo e do cliente. O Feedback ajuda a determinar se a solução atende aos objetivos do resumo. Isso pode identificar melhorias que podem ser feitas no futuro. MODELO DE MAPA MENTAL 54
  55. 55. 5. DESIGN THINKING 55
  56. 56. 5. DESIGN THINKING – MAPA MENTAL 56

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