O documento apresenta um modelo para recuperar projetos problemáticos de forma estruturada em 8 passos: 1) quebrar barreiras com a equipe, 2) diagnosticar o projeto, 3) adaptar os objetivos do projeto às necessidades do negócio, 4) assinalar responsabilidades, 5) alcançar objetivos realistas, 6) agir consistentemente, 7) avançar o projeto por meio da comunicação, 8) obter estabilidade para transição. A conclusão destaca os principais obstáculos à recuperação como aceitação de mudanças,

1. Nelson Rosamilha,
PMP®, Prince 2 Practitioner ®, Black Belt
rosamilha@rosamilha.com
Título do Artigo
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Projetos Problématicos

2. Objetivo
Método
Conclusão
Agenda

3. Objetivo
Apresentar um modelo para recuperação de projetos problemáticos abordado
de forma estruturada, incluindo tópicos que o gestor de projetos não pode
deixar de considerar
“As coisas boas acontecem quando são planejadas e as
más por conta própria.”
―Philip Crosby

4. Objetivo
Método
Conclusão
Agenda

5. Objetivo
Método
Conclusão
Agenda

6. Método
• Estabeleça uma visão geral do processo
• Quebre Barreiras junto à equipe
• Execute o diagnóstico do Projeto
• Associe os objetivos do projeto às necessidades do negócio
• Assinale responsabilidades e delegue
• Aja consistentemente e decisivamente
• Execute o projeto com forte gestão de comunicação
• Obtenha estabilidade para a transição

7. 7
Gestão de recuperação do projeto
Rápido
Diagnóstico
Projeto
Padrôes
Negócio
Aderência
Saúde
do
Projeto
Relatório de
Análise de
Aderência
Plano
Macro
Requisitos
Desenvol-
vimento
Testes
Análise
Detalhada
Aceite
Plano
Detalhado
Plano
de
Recuperação
Execução do
Plano de
Recuperação
Revisão
da
Linha de
Base
Projeto
Estabilizado
Nova Linha de
Base
Execução
e Gestão
Project Charter
e Business Case
Ganhos RápidosGanhos Rápidos
Visão Geral do Processo

8. 8
1. Quebrando Barreiras junto à equipe
– Acredite nos objetivo do projeto
– Ouça e dê feedback
– Mentalidade aberta
– Trabalhe com senso de urgência
– Reconheça as preocupações dos Interessados
– Escute atentamente
– Não caçe os culpados
2. Execute o diagnóstico do projeto:
– Verifique como o projeto é conduzido
– Compare contra as melhores práticas
– Análise profunda dos aspectos críticos
– Organização do projeto
– Verifique os interesses e expectativas do cliente
– Necessidade de informação aos sócios
– Moral e confiança da equipe
– Soluções e alternativas (cuidado com egos!)
– Não é sobre pessoas, é sobre o projeto!
– Faça uma análise da causa de raiz
Passos para Recuperação

9. 9
3 – Adapte – Objetivos do projeto para as necessidades comerciais
– Proposta única... satisfazer uma necessidade comercial
– Entendimento de todos para a necessidade comercial
– Ajuste o âmbito do escopo se necessário, e defina
– Mapeie o processo organizacional onde requerido
– Desenvolva um WBS
– Produza uma agenda alcançável
– Reconstrua a equipe de projeto
– Estabeleça e exercite a estratégia de comunicação
– Resolva as questões do projeto (questões são preocupações e não RISCOS!)
– Negocie e atualize o plano de projeto
– Reestabeleça a confiança dos interessados no projeto
4 – Assinale – Responsabilidades e delegue
– Autoridade da recuperação do Gerente de Projetos é clara e explícita – “TENHA TUDO SOBRE
CONTROLE”
– Ligue requerimentos à habilidades
– Não misture responsabilidades ou tenha um co-gerente de projetos
– Responsabilidades são delegadas
– Comprometimentos são aceitos
– Ligue delegação e aceitação por meio de resultados
– Ligue a definição das responsabilidades para um processo comercial relevante
– Desenvolvimento de uma matriz de comunicação (Tabela RACIV)
Passos para Recuperação

10. 10
5 – Alcance – Objetivos realistas
– Gere confiança entregando resultados rápidos
– Conduza sessões de trabalho com a equipe
– Busque consenso
– Estabeleça marcos de entregas (semanais ou até a cada dois dias)
– Foque no caminho crítico
– Associe entregáveis com datas marcos
– Formalize aceitação para cada entrega
– É necessário um micro gerenciamento inicialmente para se ganhar confiança
6 – Agir consistentemente e decisivamente
– Estabeleça um processo consistente para tomada de decisões
– Foque em problemas-chave para serem resolvidos
– Siga uma abordagem de resolução de problemas
– Aja decisivamente na definição de metas
– Foque em “seguir em frente”
– Valide a agenda para ter certeza de que essa seja realista e alcançável
– Comunique as decisões
– Tome a responsabilidade pelas decisões
Passos para Recuperação

11. 11
7 – Avance o projeto por meio da comunicação
– Gerenciamento das expectativas dos sócios
– Comunique
– Valide a comunicação
– Gerencie os riscos
– Orientação
8 – Obtenha estabilidade para transição
– Foque em estabilizar o projeto
– Conceitos de qualidade construídos na Recuperação
– Treine o gerente de projetos existente
– Valide a disposição do time para a transição
Passos para Recuperação

12. 12
Patrocinador Executivo
Gerente de
Recuperação do
Projeto
Sr. Project
Manager
Equipe
de Projetos
Project
Stakeholders Cliente
Comitê de Recuperação do Projeto

13. Objetivo
Artigo
Conclusão
Agenda

14. Conclusão
Os obstáculos mais comuns que interferem com a recuperação de projetos ​​são:
1. Fazer com que as partes interessadas aceitem as mudanças necessárias para
colocar os projetos de volta nos trilhos, como mudanças de escopo, orçamento,
recursos, etc.
2. Comunicação pobre e engajamento das partes interessadas, a falta de clareza e de
confiança.
3. Prioridades conflitantes e políticagem corporativa.
4. Encontrar os recursos suficientemente qualificados necessários para completar os
projetos.
5. Falta de um processo ou metodologia para ajudar a colocar os projetos de volta
nos trilhos.

15. Nelson J. Rosamilha, possui mais de 25 anos de de experiência em
tecnologia de informação, atuando como Diretor de Projetos em âmbito
nacional e internacional em mercados de telecomunicação, indústria e
finanças. Foi Diretor do Project Management Institute – Capítulo São
Paulo e do PMI-Specific Interest Group (SIG) de TI e
Telecomunicações, foi presidente e Fundador da Comunidade Brasileira
de Lean Six Sigma . Premiado em 2006, como membro que mais
contribuiu para a comunidade de Gerência de Projetos em São Paulo
pelo PMI Capítulo São Paulo.
Atualmente é professor de Gestão de Projetos e Excelência Operacional
em cursos de Pós-Graduação na Universidade São Judas Tadeu e
Executivo de Projetos na IBM.
AUTOR