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Sistema de Gestão da Qualidade
Gerente Consciente
Gestão de qualidade x Inspeção
• Inspeção
• Gestão de Qualidade
• Inspetor avalia
conformidade;
• Isso gera desperdício;
• Todos são
responsáveis pela
qualidade;
Objetivos
• Evitar retrabalho;
– Reduzir tempo;
– Reduzir Custos;
• Garantir a imagem do produto (menos erros);
• Seguir as especificações;
• Possibilitar acesso a novos mercados;
• Garantir a sobrevivência da empresa;
• Tomar decisões com base em fatos e dados.
Implantação
• O planejamento será feito junto com quem vai
executar;
• Envolvimento de todos;
• Qualidade ditada pelo cliente;
• Eliminar o medo (cada um é dono da sua
qualidade);
Os 14 princípios de Deming
• Os denominados "14 princípios", estabelecidos
por Deming, constituem o fundamento dos
ensinamentos ministrados aos altos executivos
no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes.
• Esses princípios constituem a essência de sua
filosofia e aplicam-se tanto a organizações
pequenas como grandes, tanto na indústria de
transformação como na de serviços.
• Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade
ou divisão de uma empresa.
Os 14 princípios de Deming
• 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a
melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em atividade, bem como criar
emprego;
• 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era
econômica. A administração ocidental deve acordar para o
desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança no processo de transformação;
• 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a
qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro
estágio;
Os 14 princípios de Deming
• 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com
base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total.
Desenvolva um único fornecedor para cada item, num
relacionamento de longo prazo fundamentado na
lealdade e na confiança;
• 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de
produção e de prestação de serviços, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e,
conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os
custos;
• 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
Os 14 princípios de Deming
• 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as
pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A
chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a
chefia dos trabalhadores de produção;
• 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo
eficaz para a empresa;
• 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas
engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em
equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do
produto ou serviço;
• 10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que
exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais
exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
Os 14 princípios de Deming
• 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção.
Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por
objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos
numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo
de líderes;
• 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu
direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes
deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras
que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual
de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
• 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento;
• 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a
transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Ciclo PDCA
A
Action
Agir
P
Plan
Planejar
C
Check
Controlar
D
Do
Executar
Identificação
Priorização
Análise das causas
Busca de alternativas
Busca de referenciais
Planos de ação
Indicadores
Refletir
Iniciar ações:
• Corretivas
• Preventivas
Comparar o
previsto com o
realizado
Executar padrões
Medir, coletar dados
Ciclo PDCA
• O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de
Deming , foi introduzido no Japão após a guerra,
idealizado por Shewhart, na década de 20, e
divulgado por Deming, em 1950, quem
efetivamente o aplicou.
• O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais
claros e ágeis os processos envolvidos na
execução da gestão, como, por exemplo, na
gestão da qualidade , dividindo-a em quatro
principais passos.
Ciclo PDCA
• Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir
os resultados.
• Do (execução) : realizar, executar as atividades.
• Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificações e estado desejado,
consolidando as informações, eventualmente confeccionando
relatórios.
• Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos
de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia ,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas
Método PDCA (adaptado)
PDCA Fase Objetivo
P Identificar os
problemas
Definir claramente os problemas e
especificar a importância.
P Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem
de importância.
P Analisar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
P Gerar
alternativas
Buscar o maior número possível de
sugestões de solução.
P Refinar e
selecionar
Analisar cada alternativa e decidir por
consenso qual é mais viável.
P Elaborar
Plano de Ação
Elaborar um plano para bloquear as
causas fundamentais.
Método PDCA (adaptado)
PDCA Fase Objetivo
D Treinar e
implementar
Capacitar envolvidos e bloquear as
causas fundamentais.
C Controlar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
C Bloqueio
efetivo?
Sim. Passar à etapa 11.
Não. Retornar à etapa 3.
A Padronização Prevenir contra o reaparecimento do
problema. Gerar POP (Procedimento
Operacional Padrão)
A Reflexão e
conclusão
Recapitular todo processo e buscar
melhorias incrementais.
APLICAÇÃO DO CICLO PDCA
P (Plan) Planejar (identificação)
• Alta direção da empresa
– Definição dos problemas;
– Objetivos a serem alcançados (clareza nos objetivos);
– Visão (a longo prazo);
– Missão (forma de trabalho, resultados a serem
alcançados);
– Estratégia (macro);
– Prioridades;
– Fatores críticos de sucesso (qualidade, redução de
custos e etc.);
P (Plan) Planejar (identificação)
• Coleta de dados com os setores envolvidos
– Efeitos positivos e negativos;
– Definição dos problemas;
• Analise do produto/serviço
– Entrevista;
– Manuseio;
– Breve observação do uso do
Produto/serviço;
– Equipe alocada x Equipe planejada;
Ferramentas: Coleta de
Dados
P (Plan) Planejar (identificação)
• Analise de especificações
– Analise do contrato;
– Analise da proposta técnica;
– Analise do Edital;
– Cronograma e recursos planejados x alocados.
• Levantamento com o cliente externo
– Entrevistados
• Cliente (quem paga);
• Usuários (quem usa);
Ferramentas: Coleta de
Dados
P (Plan) Planejar (identificação)
• Levantamento com o cliente externo (continuação)
– Desempenho do produto/serviço
• O que o produto ou serviço deveria fazer;
• O que ele não faz;
• O que ele faz;
– Atendimento
• Ser ouvido/compreendido;
• Qualidade da informação sobre o
Produto/serviço;
• Feedback de solicitação;
• Empenho da equipe de atendimento;
• Aparência e postura profissional;
• Pontualidade.
Ferramentas: Coleta de
Dados
P (Plan) Planejar (priorização)
• Apresentação a equipe da empresa
– Apresentação do levantamento
• Pontos críticos
– Efeitos positivos;
– Efeitos negativos;
– Pontos positivos
• Causas e efeitos;
• Identificação de processos críticos;
– Pontos Negativos;
• Causas e efeitos;
• Identificação dos processos críticos;
Ferramentas:
Brainstorm, Diagrama
de Ishikawa, GUC,
Mapeamento de
Processo
P (Plan) Planejar (priorização)
• Priorização dos processos críticos a serem tratados;
• Mapeamento dos processos críticos
– Mapear os processos críticos definidos na etapa anterior.
– O Fluxo deve realizar a realidade e não o desejado;
– Escolher a metodologia que se aplica:
• Fluxograma padrão;
• Diagrama de blocos;
• SIPOC (fornecedor, entradas, processo, produto/saída, cliente)
• Lista sequencial;
– 5w1H
– Pontos críticos de sucesso de
cada processo
– Implementação dos principias Indicadores (somente os mais vitais);
Ferramentas: Brainstorm,
Diagrama de Ishikawa,
GUC, Mapeamento de
Processo
P (Plan) Planejar (analisar)
• Discussão sobre os processos críticos
mapeados:
– Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)
pelo insucesso;
– Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)
pelo sucesso;
Ferramentas:
Brainstorm, Diagrama
de Ishikawa, GUC,
Mapeamento de
Processo
P (Plan) Planejar (Gerar alternativas e
refiná-las)
• Discussão sobre os processos críticos
mapeados:
– Buscar o máximo possível de sugestões para
encontrar soluções para as causas dos problemas;
– Reavaliar as alternativas;
– Definir em consenso as que serão implementadas
levando em conta a aplicabilidade e a viabilidade.
Ferramentas:
Brainstorm, Diagrama de
Ishikawa, GUC
P (Plan) Planejar (Elaborar plano de
ação)
• Definir os novos procedimentos (processos) a serem
adotados;
• Definir Metas a Melhorar (qualidade, desempenho, custo,
atendimento e segurança)
• Cronograma de implantação;
• Indicadores de desempenho e qualidade;
• Papéis do principais atores:
– Patrocinador;
– Facilitador (quando necessário);
– Colaborador tático;
– Cliente;
– Fornecedor;
Ferramentas:
Brainstorm, Diagrama de
Ishikawa, GUC, Folha de
verificação, Histograma,
Estratificação,
Fluxograma, Carta de
Controle, 5W1H, POP,
Estatística
D (Do) Executar o Plano (Treinar e
implementar)
• Treinar no trabalho o método a ser aplicado;
• Executar o método;
• Coletar dados para verificação dos indicadores
definidos na etapa anterior:
– Indicadores de qualidade
• Conformidade entre o padrão
Requerido e o total feito;
– Produtividade
• Mede a eficiência do processo;
– Capacidade
• Quantidade de produtos/serviços gerados em determinado
período de tempo.
Ferramentas: POP, Folha
de verificação,
Histograma,
Estratificação,
Fluxograma, Carta de
Controle, 5W1H,
Estatística
C (Check) Verificar os resultados
(Controlar e avaliar resultado efetivo)
• Verificar se o serviço está sendo feito com o
padrão estabelecido na etapa anterior;
• Verificar se os valores medidos variaram, e
comparar os resultados com o padrão;
• Verificar se os itens de controle correspondem
com valores dos objetivos;
Ferramentas: Folha de
verificação, Histograma,
Estratificação, Fluxograma,
Carta de Controle, 5W1H,
Estatística
A (Act) Ações corretivas e
padronização
• Se o procedimento não funcionou deve-se
retornar o processo ao passo analisar do P
(Plan) Planejamento;
• Se o trabalho desviar do padrão tomar as
ações para corrigi-lo;
• Padronizar os procedimentos que alcançaram
os objetivos através de POP (procedimento
Operacional Padrão). Ferramentas: POP, Fluxograma
A (Act) Reflexão e conclusão
• Recapitular todo processo e buscar melhorias
incrementais.
Ferramentas: POP, Fluxograma
FERRAMENTAS
Brainstorm
• Tempestade de idéias;
• Ajuda a desistir de idéias estabelecidas (mudança de
paradigma)
• Tem o objetivo de encontrar uma ou mais solução para um
problema, ou criar novas idéias;
• O enunciado do problema deve ser claro para os
participantes;
• Equipe pequena (4 a 8);
• Uma pessoa é o facilitador e outra documenta as idéias;
• Não se deve fechar a idéia até levantar todos os fatos
(atraso de julgamento);
Brainstorm
• O problema pode ser dividido em parte
menores;
• Bate papo direcionado;
• O mérito é compartilhado;
• Promove o uso da imaginação e quebra das
barreiras mentais;
• Não procura falha nas idéias (sem preconceito
ou censura) e nem deixa de explora-las;
Brainstorm
• Equipes mistas (mulheres, homens e pessoas
poucos envolvidas no processo);
• Pode ser em grupo, ou você pode fazer
sozinho;
• Pode ser verbal ou escrito, solto ou pré-
definido;
Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de causa e efeito;
• Conhecido também como espinha de peixe;
• O diagrama de Causa e Efeito é a
representação gráfica das causas de um
fenômeno.
Diagrama de Ishikawa
• Efeito Desejado
Diagrama de Ishikawa
• Problema
Diagrama de Ishikawa
• Características:
– Funciona muito bem em conjunto com o
Brainstorm;
– Pode ser usado com a técnica dos 6 Ms, onde
cada M é um agrupador (Método, Material,
Máquina, Meio ambiente e Medição);
– Pode ser usado com a técnica dos 4 Ps (Políticas,
Procedimentos, Pessoal, Planta).
– Cada causa pode ser tratado com o 5W2H
Coleta de Dados
• Ferramenta para coletar os dados referentes a
um problema ou situação;
• Levantar evidências e fatos;
• Propicia a administração por fatos e evidências ao
invés de sentimentos e opiniões;
• Analisa a situação sobre diferentes pontos de
vista;
• Verifica se uma melhoria atingiu os objetivos
propostos
Coleta de Dados
• Modelo gráfico:
Coleta de Dados
• Modelo gráfico:
Conceito sobre processo
“É Um conjunto de tarefas ordenadas, interligadas e
sucessivas, com início e fim definidos, através das quais
são elaborados produtos e serviços”.
MATERIAL
ENERGIA
INFORMAÇÕES
PROCESSO
PRODUTO
SERVIÇOS
* LIMITES * RESPONSÁVEL * CLIENTES
Conceito sobre Processo
• “Conjunto de atividades inter relacionadas que transforma
insumos “Entradas” em produtos “Saídas”.
ONDE:
• “ENTRADAS” = Matéria prima, tecnologia, capital ou
recursos humanos necessários à execução do processo.
• SAÍDAS” = Resultado do processo; aquilo que é recebido
pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações,
materiais e equipamentos, materiais processados.
Folha de Verificação
• Quantifica a frequência de acontecimentos;
• Não considera pesos ou níveis de importância;
Categoria Mês: abril Total
Bug IIIII IIIII 10
Atraso na entrega III 3
Inconformidade IIIII 5
Mau atendimento IIII 4
Total 22
Diagrama de Paretto
• No fim do século XIX, o economista
sociopolítico Vilfredo Pareto observou que
havia uma distribuição desigual de riqueza e
poder na população total. Ele calculou
matematicamente que 80% da riqueza estava
em mãos de 20% da população
Diagrama de Paretto
• O diagrama de Pareto é um recurso gráfico
utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de perdas que devem ser sanadas.
• Sua origem decorre de estudos do economista
italiano Pareto e do grande mestre da
qualidade Juran.
Diagrama de Paretto
• Este principio também conhecido “lei 20:80”
pode ser detalhado das seguintes formas:
– 20% do tempo despedido com itens importantes são
responsáveis por 80% dos resultados
– 20% dos clientes representam 80% do faturamento
– 20% das empresas detêm 80% do mercado
– 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das
reclamações
– 20% dos problemas representam 80% dos custos de
desperdícios
Diagrama de Paretto
1. Determine o tipo de perda que você quer investigar.
2. Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda
que você quer investigar.
3. Organize uma folha de verificação com as categorias
do aspecto que você decidiu investigar
4. Preencha a folha de verificação
5. Faça as contagens, organize as categorias por ordem
decrescente de frequência, agrupe aquelas que
ocorrem com baixa frequência sob denominação
“outros” e calcule o total.
6. Calcule as frequências relativas, as frequências
acumuladas e as frequências relativas acumuladas.
Diagrama de Paretto
Defeito Frequência
relativa
Freq. Acum.
A 35% 35%
B 25% 60%
C 15% 75%
D 10% 85%
E 10% 95%
F 5% 100%
Total 100%
Matriz GUT
• (G) Gravidade, (U) Urgência, (T) Tendência;
• Priorização de problemas e analise de risco;
Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma
ação imediata
Se nada for feito, o
agravamento será
imediato
4 Muito graves
Com alguma
urgência
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possível
Vai piorar a
médio prazo
2 Pouco graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade Não tem Pressa
Não vai piorar ou
pode até melhorar
Matriz GUT
• Exemplo da aplicação da Matriz de GUT;
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos funcionários 3 3 3 27 6°
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução de
tarefas semelhantes
5 3 4 60 3°
Baixa disponibilidade de informática 5 5 5 125 1°
Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°
Carta de Controle
• É um tipo de gráfico, comumente utilizado
para o acompanhamento durante um
processo, determina uma faixa chamada de
tolerância limitada pela linha superior (limite
superior de controle) e uma linha inferior
(limite inferior de controle) e uma linha média
do processo(limite central), que foram
estatisticamente determinadas.
Carta de Controle
• Realizada em amostras extraídas durante o
processo, supõe-se distribuição normal das
características da qualidade;
• O objetivo é verificar se o processo está sob
controle. Este controle é feito através do
gráfico.
Carta de Controle
Extratificação
• Desdobramento dos dados;
• Agrupamento, classificação, estratificação...
Histograma
• O Histograma é um gráfico de colunas utilizado na
estatística.
• É composto de vários retângulos adjacentes, representando
a tabela de freqüências com perda de informações (valores
agrupados por classes) de um conjunto de valores.
• Na escala horizontal, marcam-se os intervalos de classes, e
cada intervalo é a base de cada retângulo ou barra; na
escala vertical, marcam-se as alturas dos retângulos ou
barras, que são as respectivas freqüências absolutas das
classes;
• Fornece uma ‘fotografia’ de um cenário em um
determinado período de tempo.
Histograma
• LI – Limite Inferior, valor mínimo desejado;
• LS – Limite Superior, valor máximo desejado;
População aposentada em 1990
Histograma
População aposentada em 2000
Mais próximo da capacidade máxima (LS) do governo
de bancar as aposentadorias
Histograma
População aposentada em 2010
Estourando a capacidade máxima (LS) do governo de
bancar as aposentadorias
Histograma
• Ajuda a controlar a variação. Para melhorar a
performance do processo, você tem que
reduzir a variação.
Variação
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Prazo de entrega
Redução de
Prazo de entrega
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
5W2H
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que? Por é necessário fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
5W2H
• Ajuda a mapear processos;
• Define o Plano de Ação;
• Pode ser usado como 5W1H quando não é
possível contabilizar o custo (How Much).
Diagrama de Fluxo Padrão
Elipse: demarca o ponto de inicio de um
processo
Retângulo: em seu interior descreve-se
objetivamente uma operação
Setas: indica as fases de seqüência do
processo
Losango: determina pontos onde serão
tomadas decisões vitais sobre o processo
Terminação: indica o limite final do
processo
Diagrama de Fluxo Padrão
Diagrama de blocos
Passo 01 Passo 2
Passo 3Passo 4
Passo 5
SIPOC
Sequencial
1. Recebe pedido;
2. Analisa pedido;
3. Estando certo encaminha para setor X;
4. Estando errado encaminha para setor Y;
5. Documenta ação no software;
6. Dá baixa no pedido.
ESTATÍSTICA PARA ANALISE DE
INDICADORES
Estatística
• Após coletas de dados numéricos (número de
inconformidade, número de reclamações, número de
atrasos e etc.) é necessário trabalhar esses dados
através de estudos estatísticos para definir a melhor
ação a ser tomada;
• Utiliza-se a estatística através das teorias
probabilísticas para explicar a frequência de
fenômenos e para possibilitar a previsão desses
fenômenos no futuro.
• Algumas práticas estatísticas incluem, por exemplo, o
planejamento, a sumarização e a interpretação de
observações.
Estatística
• Variável: característica de um conjunto de dados (período,
faixa etária, área e etc.)
• Variáveis quantitativas (numéricas)
– Discretas (n°s inteiros);
– Contínuas (n°s quebrados);
• Variáveis qualitativas (atributos ao invés de números, por
exemplo grau de grandeza – pequeno, médio e grande,
grau de qualidade, pouco, médio e muito e etc.)
– Ordinais (podem ser ordenadas –crescente, decrescente e etc.);
– Nominais (não podem ser ordenadas, exemplo – ‘ sim’ e ‘não’,
‘positivo’ e ‘negativo’ e etc.)
Estatística
• Gráficos:
• Pizza (variáveis qualitativas nominais) – foca a parte em
relação ao todo
Manejo
Possui
Não possui
Estatística
• Barra Vertical (variáveis nominais e/ou discreta)
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Pequeno Médio Grande
Terrenos
Terrenos
Estatística
• Barra Horizontal (qualitativas – ex. ‘quem é
melhor/maior)
0% 20% 40% 60%
Rio de Janeio
São Paulo
Minas Gerais
Rio Grande do Sul
Candidato C
Candidato B
Candidato A
Estatística
• Gráfico de Linha (para verificar e evidenciar uma
tendência)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
PIB
Inflação
Exportações
Estatística
• Média
– Em Estatística a média é o valor que aponta para onde
mais se concentram os dados de uma distribuição.
– Pode ser considerada o ponto de equilíbrio das
frequências, num histograma.
– Razão entre a soma de todos os valores divido pela
quantidade de eventos:
Valores
1, 3, 5, 7, 9 (5 eventos/classes/frequências)
Soma = 25
25/5(soma divido por eventos)
Média=5
Estatística
• Mediana
• A mediana é uma medida de tendência central, um
número que caracteriza as observações de uma
determinada variável de tal forma que este número (a
mediana) de um grupo de dados ordenados separa a
metade inferior da amostra, população ou distribuição de
probabilidade, da metade superior. Mais concretamente,
1/2 da população terá valores inferiores ou iguais à
mediana e 1/2 da população terá valores superiores ou
iguais à mediana.
Estatística
• Exemplo de Mediana
Para a seguinte população:
1, 3, 5, 7, 9
A mediana é 5 (igual à média)
No entanto, para a população:
1, 2, 4, 10, 13
A mediana é 4 (enquanto a média é 6)
Para populações pares:
1, 2, 4, 7, 9, 10
A mediana é (4+7)/2, que é 5.5.
Estatística
• Moda
• Em estatística descritiva, a moda é o valor que detém o maior
número de observações, ou seja, o valor ou valores mais
frequentes. A moda não é necessariamente única, ao contrário
da média ou da mediana. É especialmente útil quando os
valores ou observações não são numéricos, uma vez que a
média e a mediana podem não ser bem definidas.
• A moda de {maçã, banana, laranja, laranja, laranja, pêssego} é
laranja.
• A série {1, 3, 5, 5, 6, 6} apresenta duas modas (bimodal): 5 e 6.
• A série {1, 3, 2, 5, 8, 7, 9} não apresenta moda. Bimodal: possui
dois valores modais Amodal: não possui moda.
Estatística
• Frequência
– Organiza dados em subconjuntos com
características similares (faixa etária, quantidade
de votos em determinada zona eleitoral para
determinado candidato, valor do PIB por período
de tempo e etc);
– Dados utilizados em grupos ou categorias/classes
são usualmente chamados de distribuição de
frequência;
Estatística
• Frequência (continuação)
– Distribuição de frequência é um método de
agrupar dados em classes de modo a fornecer a
quantidade e/ou porcentagem desses dados por
suas classes;
– Dados utilizados em grupos ou categorias/classes
são usualmente chamados de distribuição de
frequência;
Estatística
• Frequência – determinando a quantidade de classes
– Para dividir quais serão os conjunto de valores que
delimitaram as classes (k), as quatro maneiras mais
utilizadas são:
–Regra de Sturges(Regra do Logaritmo)
k = 1 + 3,3log(n)
–Regra da Potência de 2
k = menor valor inteiro tal que 2ᴷ≥n
–Regra da raiz quadrada
–Bom senso !!!
Decida a quantidade de classes que GARANTA observar como
os valores se distribuem.
Estatística
• Exemplos. Vamos usar o
seguinte conjunto de dados:
Ordenamos os dados
–Por Sturges, temos:
n=18 ; k=5 (número de
classes)
–Amplitude de classes
Amplitude do conjunto de
dados: 1,88-1,60=0,28m
– Amplitude de classes:
0,28/5=0,056
Arredondado h = 0,06m
Estatística
• Resultado:
Estatística
• Vamos aplicar algumas outras fórmulas para ver a
diferença entre as classes:
Para mais informações acesse:
Site: http://gerenteconsciente.blogspot.com/
Twitter: @gerenteok;
Central de Slides: http://www.slideshare.net/gerenteconsciente
Canal de Vídeos: http://www.youtube.com/user/gerenteconsciente

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Fundamento em Gestão da Qualidade

  • 1. Sistema de Gestão da Qualidade Gerente Consciente
  • 2. Gestão de qualidade x Inspeção • Inspeção • Gestão de Qualidade • Inspetor avalia conformidade; • Isso gera desperdício; • Todos são responsáveis pela qualidade;
  • 3. Objetivos • Evitar retrabalho; – Reduzir tempo; – Reduzir Custos; • Garantir a imagem do produto (menos erros); • Seguir as especificações; • Possibilitar acesso a novos mercados; • Garantir a sobrevivência da empresa; • Tomar decisões com base em fatos e dados.
  • 4. Implantação • O planejamento será feito junto com quem vai executar; • Envolvimento de todos; • Qualidade ditada pelo cliente; • Eliminar o medo (cada um é dono da sua qualidade);
  • 5. Os 14 princípios de Deming • Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes. • Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. • Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
  • 6. Os 14 princípios de Deming • 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; • 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; • 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
  • 7. Os 14 princípios de Deming • 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; • 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; • 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
  • 8. Os 14 princípios de Deming • 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; • 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; • 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; • 10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
  • 9. Os 14 princípios de Deming • 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; • 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos • 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento; • 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
  • 10. Ciclo PDCA A Action Agir P Plan Planejar C Check Controlar D Do Executar Identificação Priorização Análise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ação Indicadores Refletir Iniciar ações: • Corretivas • Preventivas Comparar o previsto com o realizado Executar padrões Medir, coletar dados
  • 11. Ciclo PDCA • O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. • O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos.
  • 12. Ciclo PDCA • Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados. • Do (execução) : realizar, executar as atividades. • Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. • Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas
  • 13. Método PDCA (adaptado) PDCA Fase Objetivo P Identificar os problemas Definir claramente os problemas e especificar a importância. P Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem de importância. P Analisar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). P Gerar alternativas Buscar o maior número possível de sugestões de solução. P Refinar e selecionar Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é mais viável. P Elaborar Plano de Ação Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
  • 14. Método PDCA (adaptado) PDCA Fase Objetivo D Treinar e implementar Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais. C Controlar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). C Bloqueio efetivo? Sim. Passar à etapa 11. Não. Retornar à etapa 3. A Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema. Gerar POP (Procedimento Operacional Padrão) A Reflexão e conclusão Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.
  • 16. P (Plan) Planejar (identificação) • Alta direção da empresa – Definição dos problemas; – Objetivos a serem alcançados (clareza nos objetivos); – Visão (a longo prazo); – Missão (forma de trabalho, resultados a serem alcançados); – Estratégia (macro); – Prioridades; – Fatores críticos de sucesso (qualidade, redução de custos e etc.);
  • 17. P (Plan) Planejar (identificação) • Coleta de dados com os setores envolvidos – Efeitos positivos e negativos; – Definição dos problemas; • Analise do produto/serviço – Entrevista; – Manuseio; – Breve observação do uso do Produto/serviço; – Equipe alocada x Equipe planejada; Ferramentas: Coleta de Dados
  • 18. P (Plan) Planejar (identificação) • Analise de especificações – Analise do contrato; – Analise da proposta técnica; – Analise do Edital; – Cronograma e recursos planejados x alocados. • Levantamento com o cliente externo – Entrevistados • Cliente (quem paga); • Usuários (quem usa); Ferramentas: Coleta de Dados
  • 19. P (Plan) Planejar (identificação) • Levantamento com o cliente externo (continuação) – Desempenho do produto/serviço • O que o produto ou serviço deveria fazer; • O que ele não faz; • O que ele faz; – Atendimento • Ser ouvido/compreendido; • Qualidade da informação sobre o Produto/serviço; • Feedback de solicitação; • Empenho da equipe de atendimento; • Aparência e postura profissional; • Pontualidade. Ferramentas: Coleta de Dados
  • 20. P (Plan) Planejar (priorização) • Apresentação a equipe da empresa – Apresentação do levantamento • Pontos críticos – Efeitos positivos; – Efeitos negativos; – Pontos positivos • Causas e efeitos; • Identificação de processos críticos; – Pontos Negativos; • Causas e efeitos; • Identificação dos processos críticos; Ferramentas: Brainstorm, Diagrama de Ishikawa, GUC, Mapeamento de Processo
  • 21. P (Plan) Planejar (priorização) • Priorização dos processos críticos a serem tratados; • Mapeamento dos processos críticos – Mapear os processos críticos definidos na etapa anterior. – O Fluxo deve realizar a realidade e não o desejado; – Escolher a metodologia que se aplica: • Fluxograma padrão; • Diagrama de blocos; • SIPOC (fornecedor, entradas, processo, produto/saída, cliente) • Lista sequencial; – 5w1H – Pontos críticos de sucesso de cada processo – Implementação dos principias Indicadores (somente os mais vitais); Ferramentas: Brainstorm, Diagrama de Ishikawa, GUC, Mapeamento de Processo
  • 22. P (Plan) Planejar (analisar) • Discussão sobre os processos críticos mapeados: – Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais) pelo insucesso; – Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais) pelo sucesso; Ferramentas: Brainstorm, Diagrama de Ishikawa, GUC, Mapeamento de Processo
  • 23. P (Plan) Planejar (Gerar alternativas e refiná-las) • Discussão sobre os processos críticos mapeados: – Buscar o máximo possível de sugestões para encontrar soluções para as causas dos problemas; – Reavaliar as alternativas; – Definir em consenso as que serão implementadas levando em conta a aplicabilidade e a viabilidade. Ferramentas: Brainstorm, Diagrama de Ishikawa, GUC
  • 24. P (Plan) Planejar (Elaborar plano de ação) • Definir os novos procedimentos (processos) a serem adotados; • Definir Metas a Melhorar (qualidade, desempenho, custo, atendimento e segurança) • Cronograma de implantação; • Indicadores de desempenho e qualidade; • Papéis do principais atores: – Patrocinador; – Facilitador (quando necessário); – Colaborador tático; – Cliente; – Fornecedor; Ferramentas: Brainstorm, Diagrama de Ishikawa, GUC, Folha de verificação, Histograma, Estratificação, Fluxograma, Carta de Controle, 5W1H, POP, Estatística
  • 25. D (Do) Executar o Plano (Treinar e implementar) • Treinar no trabalho o método a ser aplicado; • Executar o método; • Coletar dados para verificação dos indicadores definidos na etapa anterior: – Indicadores de qualidade • Conformidade entre o padrão Requerido e o total feito; – Produtividade • Mede a eficiência do processo; – Capacidade • Quantidade de produtos/serviços gerados em determinado período de tempo. Ferramentas: POP, Folha de verificação, Histograma, Estratificação, Fluxograma, Carta de Controle, 5W1H, Estatística
  • 26. C (Check) Verificar os resultados (Controlar e avaliar resultado efetivo) • Verificar se o serviço está sendo feito com o padrão estabelecido na etapa anterior; • Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; • Verificar se os itens de controle correspondem com valores dos objetivos; Ferramentas: Folha de verificação, Histograma, Estratificação, Fluxograma, Carta de Controle, 5W1H, Estatística
  • 27. A (Act) Ações corretivas e padronização • Se o procedimento não funcionou deve-se retornar o processo ao passo analisar do P (Plan) Planejamento; • Se o trabalho desviar do padrão tomar as ações para corrigi-lo; • Padronizar os procedimentos que alcançaram os objetivos através de POP (procedimento Operacional Padrão). Ferramentas: POP, Fluxograma
  • 28. A (Act) Reflexão e conclusão • Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais. Ferramentas: POP, Fluxograma
  • 30. Brainstorm • Tempestade de idéias; • Ajuda a desistir de idéias estabelecidas (mudança de paradigma) • Tem o objetivo de encontrar uma ou mais solução para um problema, ou criar novas idéias; • O enunciado do problema deve ser claro para os participantes; • Equipe pequena (4 a 8); • Uma pessoa é o facilitador e outra documenta as idéias; • Não se deve fechar a idéia até levantar todos os fatos (atraso de julgamento);
  • 31. Brainstorm • O problema pode ser dividido em parte menores; • Bate papo direcionado; • O mérito é compartilhado; • Promove o uso da imaginação e quebra das barreiras mentais; • Não procura falha nas idéias (sem preconceito ou censura) e nem deixa de explora-las;
  • 32. Brainstorm • Equipes mistas (mulheres, homens e pessoas poucos envolvidas no processo); • Pode ser em grupo, ou você pode fazer sozinho; • Pode ser verbal ou escrito, solto ou pré- definido;
  • 33. Diagrama de Ishikawa • Diagrama de causa e efeito; • Conhecido também como espinha de peixe; • O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno.
  • 34. Diagrama de Ishikawa • Efeito Desejado
  • 36. Diagrama de Ishikawa • Características: – Funciona muito bem em conjunto com o Brainstorm; – Pode ser usado com a técnica dos 6 Ms, onde cada M é um agrupador (Método, Material, Máquina, Meio ambiente e Medição); – Pode ser usado com a técnica dos 4 Ps (Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta). – Cada causa pode ser tratado com o 5W2H
  • 37. Coleta de Dados • Ferramenta para coletar os dados referentes a um problema ou situação; • Levantar evidências e fatos; • Propicia a administração por fatos e evidências ao invés de sentimentos e opiniões; • Analisa a situação sobre diferentes pontos de vista; • Verifica se uma melhoria atingiu os objetivos propostos
  • 38. Coleta de Dados • Modelo gráfico:
  • 39. Coleta de Dados • Modelo gráfico:
  • 40. Conceito sobre processo “É Um conjunto de tarefas ordenadas, interligadas e sucessivas, com início e fim definidos, através das quais são elaborados produtos e serviços”. MATERIAL ENERGIA INFORMAÇÕES PROCESSO PRODUTO SERVIÇOS * LIMITES * RESPONSÁVEL * CLIENTES
  • 41. Conceito sobre Processo • “Conjunto de atividades inter relacionadas que transforma insumos “Entradas” em produtos “Saídas”. ONDE: • “ENTRADAS” = Matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execução do processo. • SAÍDAS” = Resultado do processo; aquilo que é recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos, materiais processados.
  • 42. Folha de Verificação • Quantifica a frequência de acontecimentos; • Não considera pesos ou níveis de importância; Categoria Mês: abril Total Bug IIIII IIIII 10 Atraso na entrega III 3 Inconformidade IIIII 5 Mau atendimento IIII 4 Total 22
  • 43. Diagrama de Paretto • No fim do século XIX, o economista sociopolítico Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da população
  • 44. Diagrama de Paretto • O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. • Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran.
  • 45. Diagrama de Paretto • Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas: – 20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados – 20% dos clientes representam 80% do faturamento – 20% das empresas detêm 80% do mercado – 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações – 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios
  • 46. Diagrama de Paretto 1. Determine o tipo de perda que você quer investigar. 2. Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer investigar. 3. Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar 4. Preencha a folha de verificação 5. Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob denominação “outros” e calcule o total. 6. Calcule as frequências relativas, as frequências acumuladas e as frequências relativas acumuladas.
  • 47. Diagrama de Paretto Defeito Frequência relativa Freq. Acum. A 35% 35% B 25% 60% C 15% 75% D 10% 85% E 10% 95% F 5% 100% Total 100%
  • 48. Matriz GUT • (G) Gravidade, (U) Urgência, (T) Tendência; • Priorização de problemas e analise de risco; Pontos Gravidade Urgência Tendência 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito, o agravamento será imediato 4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo 3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Não tem Pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
  • 49. Matriz GUT • Exemplo da aplicação da Matriz de GUT; PROBLEMA G U T GxUxT Falta de motivação dos funcionários 3 3 3 27 6° Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2° Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4° Falta de padrões na execução de tarefas semelhantes 5 3 4 60 3° Baixa disponibilidade de informática 5 5 5 125 1° Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°
  • 50. Carta de Controle • É um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo(limite central), que foram estatisticamente determinadas.
  • 51. Carta de Controle • Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade; • O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.
  • 53. Extratificação • Desdobramento dos dados; • Agrupamento, classificação, estratificação...
  • 54. Histograma • O Histograma é um gráfico de colunas utilizado na estatística. • É composto de vários retângulos adjacentes, representando a tabela de freqüências com perda de informações (valores agrupados por classes) de um conjunto de valores. • Na escala horizontal, marcam-se os intervalos de classes, e cada intervalo é a base de cada retângulo ou barra; na escala vertical, marcam-se as alturas dos retângulos ou barras, que são as respectivas freqüências absolutas das classes; • Fornece uma ‘fotografia’ de um cenário em um determinado período de tempo.
  • 55. Histograma • LI – Limite Inferior, valor mínimo desejado; • LS – Limite Superior, valor máximo desejado; População aposentada em 1990
  • 56. Histograma População aposentada em 2000 Mais próximo da capacidade máxima (LS) do governo de bancar as aposentadorias
  • 57. Histograma População aposentada em 2010 Estourando a capacidade máxima (LS) do governo de bancar as aposentadorias
  • 58. Histograma • Ajuda a controlar a variação. Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação. Variação Defeitos Muito Cedo Muito tarde Prazo de entrega Redução de Prazo de entrega Defeitos Muito Cedo Muito tarde
  • 59. 5W2H What? O que? O que deve ser feito? When? Quando? Quando deve ser feito? Where? Onde? Quem deve fazer? Why? Por Que? Por é necessário fazer? Who? Quem? Quem é a equipe responsável? How? Como? Como vai ser feito? How much? Custo? Quanto vai custar?
  • 60. 5W2H • Ajuda a mapear processos; • Define o Plano de Ação; • Pode ser usado como 5W1H quando não é possível contabilizar o custo (How Much).
  • 61. Diagrama de Fluxo Padrão Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo Retângulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operação Setas: indica as fases de seqüência do processo Losango: determina pontos onde serão tomadas decisões vitais sobre o processo Terminação: indica o limite final do processo
  • 62. Diagrama de Fluxo Padrão
  • 63. Diagrama de blocos Passo 01 Passo 2 Passo 3Passo 4 Passo 5
  • 64. SIPOC
  • 65. Sequencial 1. Recebe pedido; 2. Analisa pedido; 3. Estando certo encaminha para setor X; 4. Estando errado encaminha para setor Y; 5. Documenta ação no software; 6. Dá baixa no pedido.
  • 66. ESTATÍSTICA PARA ANALISE DE INDICADORES
  • 67. Estatística • Após coletas de dados numéricos (número de inconformidade, número de reclamações, número de atrasos e etc.) é necessário trabalhar esses dados através de estudos estatísticos para definir a melhor ação a ser tomada; • Utiliza-se a estatística através das teorias probabilísticas para explicar a frequência de fenômenos e para possibilitar a previsão desses fenômenos no futuro. • Algumas práticas estatísticas incluem, por exemplo, o planejamento, a sumarização e a interpretação de observações.
  • 68. Estatística • Variável: característica de um conjunto de dados (período, faixa etária, área e etc.) • Variáveis quantitativas (numéricas) – Discretas (n°s inteiros); – Contínuas (n°s quebrados); • Variáveis qualitativas (atributos ao invés de números, por exemplo grau de grandeza – pequeno, médio e grande, grau de qualidade, pouco, médio e muito e etc.) – Ordinais (podem ser ordenadas –crescente, decrescente e etc.); – Nominais (não podem ser ordenadas, exemplo – ‘ sim’ e ‘não’, ‘positivo’ e ‘negativo’ e etc.)
  • 69. Estatística • Gráficos: • Pizza (variáveis qualitativas nominais) – foca a parte em relação ao todo Manejo Possui Não possui
  • 70. Estatística • Barra Vertical (variáveis nominais e/ou discreta) 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Pequeno Médio Grande Terrenos Terrenos
  • 71. Estatística • Barra Horizontal (qualitativas – ex. ‘quem é melhor/maior) 0% 20% 40% 60% Rio de Janeio São Paulo Minas Gerais Rio Grande do Sul Candidato C Candidato B Candidato A
  • 72. Estatística • Gráfico de Linha (para verificar e evidenciar uma tendência) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% PIB Inflação Exportações
  • 73. Estatística • Média – Em Estatística a média é o valor que aponta para onde mais se concentram os dados de uma distribuição. – Pode ser considerada o ponto de equilíbrio das frequências, num histograma. – Razão entre a soma de todos os valores divido pela quantidade de eventos: Valores 1, 3, 5, 7, 9 (5 eventos/classes/frequências) Soma = 25 25/5(soma divido por eventos) Média=5
  • 74. Estatística • Mediana • A mediana é uma medida de tendência central, um número que caracteriza as observações de uma determinada variável de tal forma que este número (a mediana) de um grupo de dados ordenados separa a metade inferior da amostra, população ou distribuição de probabilidade, da metade superior. Mais concretamente, 1/2 da população terá valores inferiores ou iguais à mediana e 1/2 da população terá valores superiores ou iguais à mediana.
  • 75. Estatística • Exemplo de Mediana Para a seguinte população: 1, 3, 5, 7, 9 A mediana é 5 (igual à média) No entanto, para a população: 1, 2, 4, 10, 13 A mediana é 4 (enquanto a média é 6) Para populações pares: 1, 2, 4, 7, 9, 10 A mediana é (4+7)/2, que é 5.5.
  • 76. Estatística • Moda • Em estatística descritiva, a moda é o valor que detém o maior número de observações, ou seja, o valor ou valores mais frequentes. A moda não é necessariamente única, ao contrário da média ou da mediana. É especialmente útil quando os valores ou observações não são numéricos, uma vez que a média e a mediana podem não ser bem definidas. • A moda de {maçã, banana, laranja, laranja, laranja, pêssego} é laranja. • A série {1, 3, 5, 5, 6, 6} apresenta duas modas (bimodal): 5 e 6. • A série {1, 3, 2, 5, 8, 7, 9} não apresenta moda. Bimodal: possui dois valores modais Amodal: não possui moda.
  • 77. Estatística • Frequência – Organiza dados em subconjuntos com características similares (faixa etária, quantidade de votos em determinada zona eleitoral para determinado candidato, valor do PIB por período de tempo e etc); – Dados utilizados em grupos ou categorias/classes são usualmente chamados de distribuição de frequência;
  • 78. Estatística • Frequência (continuação) – Distribuição de frequência é um método de agrupar dados em classes de modo a fornecer a quantidade e/ou porcentagem desses dados por suas classes; – Dados utilizados em grupos ou categorias/classes são usualmente chamados de distribuição de frequência;
  • 79. Estatística • Frequência – determinando a quantidade de classes – Para dividir quais serão os conjunto de valores que delimitaram as classes (k), as quatro maneiras mais utilizadas são: –Regra de Sturges(Regra do Logaritmo) k = 1 + 3,3log(n) –Regra da Potência de 2 k = menor valor inteiro tal que 2ᴷ≥n –Regra da raiz quadrada –Bom senso !!! Decida a quantidade de classes que GARANTA observar como os valores se distribuem.
  • 80. Estatística • Exemplos. Vamos usar o seguinte conjunto de dados: Ordenamos os dados –Por Sturges, temos: n=18 ; k=5 (número de classes) –Amplitude de classes Amplitude do conjunto de dados: 1,88-1,60=0,28m – Amplitude de classes: 0,28/5=0,056 Arredondado h = 0,06m
  • 82. Estatística • Vamos aplicar algumas outras fórmulas para ver a diferença entre as classes:
  • 83. Para mais informações acesse: Site: http://gerenteconsciente.blogspot.com/ Twitter: @gerenteok; Central de Slides: http://www.slideshare.net/gerenteconsciente Canal de Vídeos: http://www.youtube.com/user/gerenteconsciente