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Carregado porDaniel Moura
Melhoramento da produção [modo de compatibilidade]
O documento discute os objetivos de desempenho da produção e como medir o desempenho em relação a esses objetivos. Ele também explica como priorizar melhorias com base na importância dos objetivos para os clientes e no desempenho em relação aos concorrentes.
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- 1. Professor: Daniel Moura Disciplina:Sistemas de Produção Curso: Graduação em Engenharia de Produção
- 2. Melhoramento da produção SLACK(capítulo 18) Objetivos: Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho Priorizar ações
- 3. A produção contribuipara a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho” Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc. Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo
- 4. Objetivos de desempenho Efeitos externos Preço baixo, margem dos cinco objetivos alta ou ambos de desempenho Custo Tempo de entrega Entrega reduzido Alta produtividade confiável total Rapidez Confiabilidade Efeitos internos dos Produção cinco objetivos de Operação rápida desempenho confiável Processos Habilidade isentos de erro para mudar Qualidade Flexibilidade Produtos/serviços Freqüência de lançamento sob especificação de novos produtos/serviços Ampla variedade de produtos/serviços Ajustes de volume e entrega
- 5. Desempenho da produçãox requisitos do mercado Confiabilidade Velocidade Custo Desempenho da produção Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade
- 6. Desempenho da produçãox requisitos do mercado Confiabilidade Velocidade Custo Desempenho da produção Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade
- 7. Desempenho da produçãox requisitos do mercado É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento. Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor. Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos.
- 8. Desdobramento dos objetivos dedesempenho Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Por exemplo: Eficiência de compras Custo Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obra Etc.
- 9. Medidas parciais de desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Qualidade Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor
- 10. Medidas parciais de desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Velocidade Tempo de cotação para o consumidor (tempo) Lead-time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo
- 11. Medidas parciais de desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Confiabilidade Porcentagem de pedidos entregues (da produção, com atraso não do produto) Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação
- 12. Medidas parciais de desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máx. Tempo para mudar programações
- 13. Medidas parciais de desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Custo Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação
- 14. Padrões de desempenho Sãoutilizados na comparação do nível de desempenho atualmente atingido. Padrões de desempenho históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos
- 15. Benchmarking Quando a Xeroxutilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à função de produção e tinha como objetivo permitir que a produção se revitalizasse através da comparação de suas características e das características dos seus produtos com as dos concorrentes. Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras funções da empresa e não se restringe mais às empresas industriais, sendo também utilizado por organizações de serviços.
- 16. Benchmarking nãose restringe mais à função de produção não se restringe mais a empresas industriais não é mais praticado apenas por especialistas não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes
- 17. Tipos de benchmarking benchmarking interno benchmarking externo benchmarking não competitivo benchmarking competitivo benchmarking de desempenho benchmarking de práticas
- 18. Aspectos que afetama importância dos objetivos de desempenho Influência dos Influência dos consumidores da organização concorrentes da organização Quais são os fatores ganhadores Como a operação reage a de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento menos importantes para eles? dos concorrentes Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio?
- 19. Prioridade de melhoramento Asduas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são: as necessidades e preferências dos consumidores o desempenho e as atividades dos concorrentes
- 20. Voltando a falarneles ... (critérios de desempenho) Ganhadores Forte 1. Proporciona vantagem crucial de pedidos Médio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem útil Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão Médio 5. Deve atender ao padrão médio Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média Menos Forte 7. Pode tornar-se importante importantes Médio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente
- 21. Importância dos aspectospara os clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 solução técnica x comunicação x documentação x velocidade de entrega x confiabilidade de entrega x flexibilidade de entrega x flexibilidade de especificação x preço x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 22. Desempenho em relaçãoà concorrência (escala de 9 pontos) Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes Igual aos Forte 4. Às vezes, pouco melhor concorrentes Médio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes Pior que os Forte 7. Normalmente um pouco pior concorrentes Médio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes
- 23. Desempenho em relaçãoaos concorrentes (Benchmarking) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 solução técnica x comunicação x documentação x velocidade de entrega x confiabilidade de entrega x flexibilidade de entrega x flexibilidade de especificação x preço x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 24. Matriz importância xdesempenho (zonas de prioridade de melhoramento) Bom 1 Excesso? 2 Adequado à concorrência 3 Desempenho em relação 4 5 6 7 Melhoramento Ação urgente 8 Ruim 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Importância para Baixa os clientes Alta
- 25. Matriz importância xdesempenho (zonas de prioridade de melhoramento) Bom 1 Documentação Solução 2 técnica à concorrência 3 Flexibilidade de especificação Desempenho em relação 4 Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega 5 Velocidade de entrega 6 Custo 7 Comunicação 8 Ruim 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Importância para Baixa os clientes Alta
- 26. Recapitulando... Melhoramentos podem ocorrerde forma revolucionária ou contínua (kaizen).
- 27. Qualidade x Reengenhariade Processos Qualidade Reengenharia (melhoramento contínuo) (melhoramento revolucionário) Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes) Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental Ponto de partida Processos existentes Do zero Participação De todos De cima para baixo, seleciona alguns “campeões” Estilo Por consenso, Por imposição, idéias esforços de grupo e esforços individuais Estímulos know-how tradicional e Inovação tecnológica, novas estado da arte invenções, novas teorias Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo Risco Baixos e dispersos (muitos Altos e concentrados (todos os projetos simultâneos) ovos em uma cesta) Orientação de esforços Pessoas Tecnologia Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual Papel da TI Ocasional Chave Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade
- 28. Reengenharia dos Processos é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi- funcionais; tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços; novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.
- 29. O Modelo deLevin-Schein para melhoria incremental Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”, proposto por Levin-Schein.