O documento discute os objetivos de desempenho da produção e como medir o desempenho em relação a esses objetivos. Ele também explica como priorizar melhorias com base na importância dos objetivos para os clientes e no desempenho em relação aos concorrentes.

1. Professor: Daniel Moura
Disciplina: Sistemas de Produção
Curso: Graduação em Engenharia de Produção

2. Melhoramento da produção
SLACK (capítulo 18)
Objetivos:
Definir como a produção pode medir seu
desempenho em termos dos objetivos de
desempenho
Quantificar a importância dos fatores competitivos
significativos e seu desempenho
Priorizar ações

3. A produção contribui para a estratégia empresarial
atingir cinco “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

4. Objetivos de desempenho
Efeitos externos Preço baixo, margem
dos cinco objetivos alta ou ambos
de desempenho
Custo
Tempo de
entrega Entrega
reduzido Alta produtividade
confiável
total
Rapidez Confiabilidade
Efeitos internos dos
Produção cinco objetivos de Operação
rápida desempenho confiável
Processos Habilidade
isentos de erro para mudar
Qualidade Flexibilidade
Produtos/serviços Freqüência de lançamento
sob especificação de novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega

5. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado Qualidade Flexibilidade

6. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado Qualidade Flexibilidade

7. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do
ambiente, para garantir que o desempenho da função
produção reflita as necessidades do mercado a cada
momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco
valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.
Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e
ganhadores de pedidos.

8. Desdobramento dos
objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de
medidas menores.
Por exemplo:
Eficiência de compras
Custo
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.

9. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de Algumas medidas típicas
desempenho
Qualidade Número de defeitos por unidade
Nível de reclamação de consumidor
Nível de refugo
Alegações de garantia
Tempo médio entre falhas
Escore de satisfação do consumidor

10. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de Algumas medidas típicas
desempenho
Velocidade Tempo de cotação para o consumidor
(tempo) Lead-time de pedido
Freqüência de entregas
Tempo de atravessamento real
versus teórico
Tempo de ciclo

11. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de Algumas medidas típicas
desempenho
Confiabilidade Porcentagem de pedidos entregues
(da produção, com atraso
não do produto) Atraso médio de pedidos
Proporção de produtos em estoque
Desvio médio de promessa de
chegada
Aderência à programação

12. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de Algumas medidas típicas
desempenho
Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviços
Faixa de produtos ou serviços
Tempo de mudança de máquina
Tamanho médio de lote
Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
Capacidade média / capacidade máx.
Tempo para mudar programações

13. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de Algumas medidas típicas
desempenho
Custo Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entrega
Variação contra orçamento
Utilização de recursos
Produtividade da mão-de-obra
Valor agregado
Eficiência
Custo por hora de operação

14. Padrões de desempenho
São utilizados na comparação do nível de
desempenho atualmente atingido.
Padrões de desempenho históricos
Padrões de desempenho alvos
Padrões de desempenho da concorrência
Padrões de desempenho absolutos

15. Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo
benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à
função de produção e tinha como objetivo permitir que
a produção se revitalizasse através da comparação de
suas características e das características dos seus
produtos com as dos concorrentes.
Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras
funções da empresa e não se restringe mais às
empresas industriais, sendo também utilizado por
organizações de serviços.

16. Benchmarking
não se restringe mais à função de produção
não se restringe mais a empresas industriais
não é mais praticado apenas por especialistas
não é mais realizado unicamente através de
comparação com concorrentes

17. Tipos de benchmarking
benchmarking interno
benchmarking externo
benchmarking não competitivo
benchmarking competitivo
benchmarking de desempenho
benchmarking de práticas

18. Aspectos que afetam a importância dos
objetivos de desempenho
Influência dos Influência dos
consumidores da organização concorrentes da organização
Quais são os fatores ganhadores Como a operação reage a
de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento
menos importantes para eles? dos concorrentes
Importância relativa
de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva
Estágio dos produtos e
serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou
declínio?

19. Prioridade de melhoramento
As duas principais influências na forma como as
operações decidem em que objetivos de
desempenho precisam prestar mais atenção são:
as necessidades e preferências dos consumidores
o desempenho e as atividades dos concorrentes

20. Voltando a falar neles ...
(critérios de desempenho)
Ganhadores Forte 1. Proporciona vantagem crucial
de pedidos Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão
Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Menos Forte 7. Pode tornar-se importante
importantes Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente

21. Importância dos aspectos para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9

22. Desempenho em relação à concorrência
(escala de 9 pontos)
Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes
concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes
Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aos Forte 4. Às vezes, pouco melhor
concorrentes Médio 5. Mais ou menos igual
Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes
Pior que os Forte 7. Normalmente um pouco pior
concorrentes Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

23. Desempenho em relação aos
concorrentes (Benchmarking)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9

24. Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
Bom
1
Excesso?
2 Adequado
à concorrência 3
Desempenho
em relação
4
5
6
7 Melhoramento Ação urgente
8
Ruim
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
Baixa os clientes Alta

25. Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
Bom
1
Documentação Solução
2 técnica
à concorrência 3
Flexibilidade de especificação
Desempenho
em relação
4
Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega
5
Velocidade de entrega
6
Custo
7
Comunicação
8
Ruim
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
Baixa os clientes Alta

26. Recapitulando...
Melhoramentos podem ocorrer de forma
revolucionária ou contínua (kaizen).

27. Qualidade x Reengenharia de Processos
Qualidade Reengenharia
(melhoramento contínuo) (melhoramento revolucionário)
Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático
Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio
Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes)
Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental
Ponto de partida Processos existentes Do zero
Participação De todos De cima para baixo, seleciona
alguns “campeões”
Estilo Por consenso, Por imposição, idéias
esforços de grupo e esforços individuais
Estímulos know-how tradicional e Inovação tecnológica, novas
estado da arte invenções, novas teorias
Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo
Risco Baixos e dispersos (muitos Altos e concentrados (todos os
projetos simultâneos) ovos em uma cesta)
Orientação de esforços Pessoas Tecnologia
Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual
Papel da TI Ocasional Chave
Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade

28. Reengenharia dos Processos
é uma mudança fundamental nos processos do negócio,
com reorganização estrutural, normalmente eliminando
hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-
funcionais;
tem foco nos clientes (internos e externos);
compreende o repensar dos processos da organização,
visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos
produtos/serviços;
novos sistemas de informação e medição, com tecnologia
de ponta, melhorando o compartilhamento de informações
e o processo de decisão.

29. O Modelo de Levin-Schein
para melhoria incremental
Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o
gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do
"descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e
"recongelamento”, proposto por Levin-Schein.