1.
Aula 2:
Gestão de Operações I
Estratégia de Produção e Operações
Prof. Ricardo Pessoa de Queiroz
ricardo.queiroz1@mackenzie.br

2.
Conteúdo
Estratégia de Produção e Operações
Introdução
Gestão de Operações
Estratégia de Operações
Operações: Gestão x Estratégia
Gestão estratégica de operações

3.
Próxima aula
Estratégia de Produção e Operações
As múltiplas formas de competir no mercado
Conflito (trade-off) entre aspectos em operações
Análise de foco operacional
Operação focalizada
Quadro geral de referência
Importância estratégica dos critérios
Oportunidades
Desempenho comparado à concorrência
Prioridades competitivas
Áreas de decisão
Quando repensar a estratégia

4.
Introdução
Os primeiros conceitos de estratégia de produção e
operações surgiram com:
O artigo Manufatura: o elo que falta na estratégia corporativa do
Prof. Wickam Skinner, de 1969
Os argumentos originais de Skinner centram a área de
operações industriais, contudo, são também aplicáveis a
operações de serviço.

5.
Introdução
Skinner afirma que uma função que tenha as características
listadas abaixo necessita de gestão estratégica:
Recepção, numa grande quantidade de situações, da maior
parte dos investimentos em capital das organizações (Exemplo:
empresa aérea);
Decisões que incluem recursos físicos, que representam inércia
decisória (Exemplo: aumentos de capacidade);
Decisões difíceis de reverter (Exemplo: aquisições de máquinas e
equipamentos );
Decisões que impactam diretamente em nas formas com que a
empresa competirá no futuro (Exemplo: empresa aérea).

6.
Operações: Gestão x Estratégia
Gestão de operações consiste em:
Gerenciar recursos e processos que produzem o pacote de valor
(bens e serviços) entregue ao cliente.
Que recursos?
- Insumos: cliente, materiais, informações, energia...
- Recursos de transformação: máquinas equipamentos,
terrenos, pessoas, sistemas de informação.
Na prática, se ocupa de:
Escolher e projetar os processos, determinar as rotinas de
trabalho das pessoas, planejar e controlar as atividades, filas, fluxos,
estoques, garantir a qualidade de saída e do uso de recursos.

7.
Operações: Gestão x Estratégia
Estratégia de operações:
Gerencia o processo global da função de produção do
negócio.
Visa efetuar a interface da área de operações com:
- outras partes da corporação (unidades de negócio);
- outras partes do negócio (marketing, finanças, rh);
- ambiente (concorrentes, governo, cliente, fornecedores)
Na prática, se ocupa de:
Estabelecer e manter um padrão global de decisões que visa
aumentar a competitividade sustentada da organização por meio
da gestão dos recursos, criando ou mantendo competências
necessárias ao desempenho adequado ao longo do futuro.

8.
Operações: Gestão x Estratégia
Característica Gestão de Operações Estratégia de Operações
Conformação e manutenção
Tomada de decisões
Natureza do padrão de tomada de
individuais de recursos
decisão
Escala de um a dez anos,
Decisões diárias, com escala
Escala de tempo dependendo da inércia das
de até um ano
decisões do negócio
Grau de agregação Decisões detalhadas sobre Decisões sobre o sistema e
das decisões recursos e processos nível geral de competências
Interna. Interface entre Relação de operações com o
Ênfase
operações e outras áreas ambiente interno e externo
Nível hierárquico Grande número de pessoas de Âmbito decisório da alta
decisório escalão gerencial menor direção
Nível de abstração Questões concretas, dia-a-dia Conceitos e idéias abstratos
Limite estabelecido pela Subordinado à direção,
Subordinação
estratégia de operações estabelece os limites

9.
Atividade
1. Considerando uma empresa aérea, que possui algumas categorias
de decisão a serem tomadas – listadas abaixo – atribua
responsabilidade à gestão operacional ou à estratégia de operações
para cada uma delas, justificando sua escolha com o impacto da
decisão. Lembre-se que muitas decisões podem envolver os dois
âmbitos.
Categorias de decisão: compra de aeronaves; tamanho de estoque
de peças sobressalentes para manutenção; quantidade de:
tripulação de solo, tripulação aérea e pessoal de back-office.

10.
Múltiplas formas de competir
“Não há uma melhor forma de gerenciar operações”
Cada tipo de operação tem seus vários aspectos
potenciamente importantes:
Múltiplos;
Inter-relacionados;
Conflitantes.
Por isso é importante: saber exatamente que objetivo perseguir...
Objetivos ou critérios de desempenho: custo, qualidade,
confiabilidade, velocidade e flexibilidade

11.
Múltiplas formas de competir
Objetivo Subojetivo Descrição
Custo de produzir Custo de produção do produto
Preço/custo
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Acesso Tempo e facilidade para ter acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Velocidade
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos
Mix Habilidade de modificar o mix de produtos
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega
Flexibilidade
Volume Habilidade de altera volumes agregados
Horários Amplitude de horários de atendimento
Área Amplitude de área geográfica para atendimento
Cumprimento de prazos acordados
Pontualidade
Cumprimento de promessas feitas
Integridade
Confiabilidade Segurança pessoal ou de bens do cliente
Segurança
Manutenção do atendimento mesmo que algo
Robustez
dê errado

12.
Múltiplas formas de competir
Objetivo Subojetivo Descrição
Desempenho Características primárias
Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Manutenção dos padrões
Recursos Características secundárias
Durabilidade Tempo de vida útil
Confiabilidade Probabilidade de falha com o passar do tempo
Qualidade Limpeza Asseio das instalações
Conforto Conforto físico oferecido pelas instalações
Estética Características que afetam os sentido
Comunicação Clareza, precisão e freqüência da informação
Competência Grau de capacitação técnica
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento

13.
Múltiplas formas de competir
Nem todos os critérios são igualmente importantes para
todos os tipos de negócios ou para todos os clientes
Mas é preciso ter uma visão precisa do que realmente importa
ao cliente:
As subdimensões de cada critério contribuem para identificar
aspectos que interesse do cliente em cada critério.
É possível atender à todos os critérios de desempenho?

14.
Conflito (trade-off) entre aspectos
de desempenho em operações
As relações entre os critérios de desempenho em operações
são complexas:
cada setor pode apresentar relações de dependências
diferenciadas em função de:
patamares tecnológicos
padrões gerenciais
Os trade-offs podem mudar com o tempo:
devido à mudança de tecnologia aplicada;
quantidade de clientes que a empresa atende;
mudanças no comportamento do mercado.

15.
Análise de foco operacional
Como não é possível agradar à gregos e troianos…
A gestão estratégica precisa :
Identificar “padrões” de exigências do mercado;
Estabelecer foco operacional;
Segmentar suas operações, se necessário.
Vejamos uma aplicação prática para uma empresa aérea que
atende à grupos distintos de clientes:
Público 1 (classe econômica): sensível a preço, viagem turística, não
são passageiros freqüentes, são relativamente tolerantes;
Público 2 (classe executiva): empresa paga, viagem a trabalho,
hábitos sofisticados, passageiros freqüentes, são exigentes;
Público 3 (primeira classe): pouco sensíveis a preço, intolerantes à
falhas, de hábitos sofisticados, viajantes freqüentes (lazer ou trabalho)

16.
Análise de foco operacional

17.
Decisão estratégica em
operações
Abordagem genérica
para “gestão estratégica
de operações”:

18.
Importância estratégica dos
critérios de desempenho
Conceitos de importância criados por Hill (1985):
Critérios qualificadores: determinam um nível mínimo de
desempenho que qualifica a empresa a competir em um
determinado mercado;
Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles com base nos
quais o cliente decide de quem vai comprar, dentre os
fornecedores qualificados;
Critérios menos importantes: são os que não influenciam de
forma substancial a decisão de compra do cliente.
Na prática o que isso quer dizer?

19.
Importância estratégica dos
critérios de desempenho

20.
Importância estratégica dos
critérios de desempenho
Representação gráfica dos nove pontos de classificação dos
critérios competitivos

21.
Importância estratégica dos
critérios de desempenho
E a excelência defendida por muitos autores?
Pode envolver desperdício de recursos, a curto prazo;
Como a gestão estratégica de operações visa aumentar a
competitividade das empresas, a meta inicial é superar a
concorrência;
O aprimoramento contínuo, gerado pela concorrência, deve
conduzir as operações à excelência ou níveis mais elevados.
Os critérios de desempenho que o segmento de mercado
priorizado são o alvo principal de melhorias.
Mas o que fazer com competências existentes e não exploradas
(que não tem importância direta para o cliente)?

22.
Oportunidades
Com relação às competências, são oportunidades:
Características que representam competências não requisitadas
pelos desejos dos clientes.
Podem ser exploradas no futuro:
Apresentadas como nova necessidade para os clientes;
Ser utilizada em caso de mudança das necessidades dos
cliente;
Ser diferencial frente aos concorrentes;
Ser aplicada em novos segmentos, nos quais podem ser um
critério importante (diversificação).

23.
Desempenho comparado à
concorrência
Além de avaliar os critérios competitivos requeridos pelo
cliente, é preciso:
Ter conhecimento do nível de desempenho atingido pelos
concorrentes.
A informação sobre o desempenho dos concorrentes não é fácil
de ser obtida.
Slack (1993), de forma similar a escala de nove pontos sobre a
importância estabelecida pelo cliente, criou escala para avaliação
do desempenho dos concorrentes.

24.
Desempenho comparado à
concorrência
A associação da escala dos cliente com a dos concorrentes
permite:
Saber o que critérios são importantes para os clientes.
Identificar o nível em que é preciso melhorar cada critério com
base no desempenho dos concorrentes.
Criar um “mapa” das operações, através da:
Matriz importância x desempenho

25.
Áreas de decisão
Reconhecendo a necessidade de alterar seus níveis de
competência, o gestor:
Precisa determinar que ações são necessárias;
Sobre quais recursos as ações incidirão;
Qual a prioridade de ação nos recursos identificados;
Mas como, se as decisões sobre recursos são múltiplas e muitas?
Determinou-se as áreas de decisão com intuito de:
Ser ponto de partida para avaliação das decisões a serem
tomadas sobre os recursos.
Servir de checklist para o gestor estratégico.

26.
Áreas/categoria de decisão
Categorias Descrição
Projeto de
Métodos; freqüência de novos produtos; grau de customização;
produtos e
projeto para produção, uso, manutenção e reciclagem.
serviços
Processo e Equipamentos, formas de interação com o cliente, método de
tecnologia trabalho, nível de automação, integração e escala da tecnologia.
Quantidade e localização das unidades, layout, decoração, políticas
Instalações
de manutenção e limpeza.
Capacidade/ Estudo e gestão da demanda, projeto para ajustes e acréscimos de
demanda capacidade.
Força e
Nível de qualificação, autonomia, polivalência, recrutamento,
projeto de
seleção e treinamento; remuneração e recompensa; motivação.
trabalho
Políticas de prevenção e recuperação de falhas, garantias do
Qualidade
serviço, padrões de serviço.
Amplitude do controle gerencial, estilos de liderança para cada
Organização
setor, formato da estrutura organizacional.

27.
Áreas/categoria de decisão
Categorias Descrição
Política de priorização de filas e gestão psicológica do
Filas e fluxos cliente na fila, estabelecimento de fluxos produtivos
(puxados ou empurrados).
Sistemas de planejamento,
Tipo do sistema, grau de automatização e controle, grau
programação e controle
de integração, tipo de sistemas de previsão.
de produção
Nível de acesso, integração, troca de informação com
Sistemas de informação fornecedores e clientes, política de gestão de
informações e inteligência de mercado.
Políticas de estoque e ressuprimentos; relacionamento
Redes de suprimentos com fornecedores, decisões de comprar ou fabricar;
políticas de gestão de rede.
Gestão de relacionamento Políticas de fidelização, retenção, relacionamento,
com o cliente participação, comunicação, treinamento do cliente.
Métricas, sistemas e freqüência de mensuração,
Medidas de desempenho
aplicação dos indicadores (funcionário e cliente).
Políticas de aprendizado, gestão do conhecimento,
Sistemas de melhoria
melhoria contínua e reengenharia.

28.
Quando repensar a estratégia?
Sempre que identificado:
Mudança ou previsão de mudança de algum aspecto relevante
para as operações da empresa – impacto no desempenho dos
critérios competitivos (condições de ambiente, mercado...);
Estabelecimento de períodos para avaliação – pesquisa com
clientes, oferta e desempenho dos concorrentes.
As avaliações devem ter como base:
A intenção estratégica vigente da empresa ou unidade de
negócio.
A possibilidade de tomar decisões coerentes com a estratégia
do grupo – curto, médio ou longo prazo.

29.
Próxima aula
Pacotes de valor gerados e entregues pelas
operações: compostos Bens-serviços
Os pacotes de valor incluem bens e serviços
Evolução do pensamento sobre os pacotes de valor
A dicotomia Bens-Serviços
Simultaneidade de produção-consumo e suas implicações
Participação do cliente
Intangibilidade
Front office e Back office
Uma classificação mais útil à gestão de operações
Implicação para operações
OBRIGADO!