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Tomada
de Decisão
Abordagem
•  Porque tomada de decisão é um processo social;

•  Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão;

•  Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.
Por que tomar
  decisão é
 importante?
Decisões
De negócios                           30%                          36%
                                    País e setor em               Capacidade de
                                    que a empresa               decidir em meio às
                                          atua                      incertezas
O Peso da decisão
Nenhum fator tem tanto impacto
no desempenho de uma empresa
quanto a capacidade de seus
executivos de decidir em meio às
incertezas. Essa é a conclusão de
uma pesquisa com 10.000 grandes
companhias do Brasil e do mundo.
                                                   34%
                                    Ativos tangíveis e intangíveis que
                                             a empresa já tem

                                      Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)
Tomada de decisão:

      o que é?
 De forma simples, é uma   escolha
         entre alternativas ou
    possibilidades, com o objetivo de
equacionar e resolver problemas e/ou
            aproveitar oportunidades;


    Essa escolha se traduz numa ação
    de   alocação de recursos,
    que é reversível apenas à custa de
          desperdício de recursos
Decisões de Qualidade


Resultados de Qualidade

Queremos aumentar a chance de obter
      resultados de qualidade
Uma decisão de qualidade e
A obtenção de bons resultados
   Problema
   dentro de                                          Estilos do
      um                     decisão                   decisor
    contexto




  Depende de:
  •  Escolha otimizada de: recursos e energia investida;
  •  Processos, pessoas;
  •  Balanço entre a análise e a intuição;
  •  Uso correto das ferramentas de apoio
Decidir como decidir

Informações,   antes mesmo do processo decisório:
 •  Qual é o contexto da tomada de decisão

 •  As questões-chave que precisam ser formuladas para a
  definição do processo de decisão

 •  Considerar a percepção de risco do decisor
Contexto e tomada de decisão

    Ambiente de tomada de decisão

    •  Certeza             Risco       Incerteza

    Nível organizacional

    •  Operacional                  Estratégico

    Tipo de decisão

    •  Não complexas                Complexas
Contexto e tomada de decisão

       Ambiente de tomada de decisão

      •  Certeza               Risco                    Incerteza



   Diferentes técnicas ajudam a        Exemplo	
  de	
  (algumas)	
  
                                            ferramentas:      	
  
     considerar a incerteza.
                                        SWOT;	
  PEST;	
  Delphi;	
  
   Por exemplo: planejamento           análise	
  de	
  stakeholders  	
  
          por cenários.                                  	
  
Análise	
  SWOT	
  

           §  O	
  QUE	
  É:	
  SWOT	
  é	
  uma	
  ferramenta	
  para	
  idenKficar	
  suas	
  Forças	
  
                  (Strengths)	
  eFraquezas	
  	
  (Weaknesses)	
  e	
  estudar	
  quaisquer	
  
                  Oportunidades	
  (Opportuni:es)	
  e	
  Ameaças	
  (Threats)	
  .No	
  Brasil	
  
                  usamos	
  o	
  termo	
  FOFA(	
  Forças,	
  Oportunidades,	
  Fragilidades	
  E	
  
                  Ameaças)	
  


           §  COMO	
  FUNCIONA:	
  Envolve	
  monitoramento	
  interno	
  e	
  externo	
  a	
  
                  uma	
  organização,	
  projeto	
  ou	
  indivíduo	
  ou	
  indivíduo.	
  



           §  QUAL	
  O	
  USO:	
  Mais	
  usado	
  em	
  planejamento	
  estratégico	
  	
  e	
  também	
  
               para	
  avaliar	
  projetos	
  ou	
  iniciaKvas.
           	
  
Análise	
  SWOT:	
  os	
  passos	
  	
  

      Ambiente	
  interno:	
  Competências	
  
1	
  
      CorporaKvas,	
  Forças	
  e	
  Fragilidades	
  


      2	
   Ambiente	
  externo:	
  Oportunidades	
  e	
  Ameaças	
  


              3	
     Matriz	
  SWOT	
  
                                               S	
  
                                             Strength	
  
                                                              W	
  
                                                              Weaknesses	
  




                                              O	
  
                                           OpportuniDes	
  
                                                                 T	
  
                                                                Threats	
  
SWOT	
  Análise	
  Exemplo	
  	
  
                                                      §  Boa	
  imagem	
  de	
  marca	
  


    S	
  
                                                      §  Excelente	
  qualidade	
  de	
  produto/
                                                          serviço	
  

Strength/	
                       W	
  
                              Weaknesses/	
  
                                                      §  Baixo	
  custo	
  
                                                      §  Parcerias	
  com	
  fornecedores	
  
  Forças	
  	
                Fragilidades	
  
                                                      §  Distribuição	
  nacional	
  	
  
                                                      §  Lider	
  de	
  mercado	
  
                                                      §  Tecnologia	
  própria	
  e	
  única	
  no	
  mercado	
  

         O	
  
    OpportuniDes/	
  	
  
                                    T	
  
                            Threats/	
  Ameaças	
  
    Oportunidades	
  
SWOT	
  Análise	
  Exemplo	
  	
  
                                         §  Falhas	
  na	
  comunicação	
  dos	
  objeKvos	
  
                                             estratégicos	
  


     S	
                  W
                      Weaknesses/	
  
                                         §  Baixo	
  invesKmento	
  em	
  comunicação	
  
                                         §  Distribuição	
  limitada	
  
  Strength	
                             §  Problemas	
  operacionais:	
  perdas	
  altas	
  
                      Fragilidades	
         de	
  processo;	
  falta	
  de	
  procedimentos	
  
                                             padronizados	
  
                                         §  Custos	
  altos	
  
                                         §  Falta	
  de	
  programa	
  de	
  formação	
  dos	
  
    O	
  
OpportuniDes	
  
                          T	
  
                        Threats	
  
                                             colaboradores	
  
                                         §  	
  	
  
SWOT	
  Análise	
  Exemplo	
  	
  
                                            §  Crescimento	
  do	
  mercado	
  
                                            §  Abertura	
  de	
  novos	
  mercados	
  para	
  
                                                produtos	
  existentes	
  
         S	
  
       Strength	
  
                             W	
  
                           Weaknesses	
  
                                            §  Concorrentes	
  enfrentam	
  dificuldades	
  
                                            §  Novas	
  tecnologias	
  
                                            §  Aumento	
  do	
  poder	
  aquisiKvo	
  dos	
  
                                                consumidores	
  
                                            §  Redução	
  de	
  regulamentação	
  

                               T	
  
     O	
  
OpportuniDes/	
  
                             Threats	
  



Oportunidades	
  
SWOT	
  Análise	
  Exemplo	
  	
  
                                        §  Recessão	
  econômica	
  
                                        §  Mercado	
  estável	
  
                                        §  Mercado	
  em	
  declínio	
  
     S	
  
  Strength	
  
                        W	
  
                      Weaknesses	
  
                                        §  Novas	
  tecnologias	
  
                                        §  Barreiras	
  alfandegárias	
  
                                        §  Aumento	
  da	
  regulamentação	
  




    O	
  
OpportuniDes	
  
                             T	
  
                         Threats/	
  
                         Ameaças	
  
Contexto e tomada de decisão
         Nível organizacional

    •  Operacional                     Estratégico



 •  Erros não tão caros;        •  Erros incorrem em alto

 •  Resposta do resultado         custo;

    em pouco tempo;             •  Envolve muitos recursos;

 •  Fonte de conhecimento       •  Quando os resultados surgem

    são as pessoas                já é muito tarde para

    envolvidas                    mudar;

                                •  As fontes de conhecimento
                                  são especializadas.
Decisões
                                                                                           complexas
•  Quando	
  vale	
  a	
  pena	
  o	
  esforço	
  de	
  análise	
  	
  

•  Vale	
  a	
  pena	
  o	
  uso	
  de	
  ferramentas	
  –	
  para	
  modelagem	
  e	
  
  estruturação	
  do	
  processo	
  de	
  tomada	
  de	
  decisão	
  

•  É	
  necessário	
  a	
  decomposição:	
  	
  
      •  Dividir	
  em	
  partes	
  para	
  facilitar	
  a	
  análise;	
  

      •  Partes:	
  objeKvos,	
  alternaKvas,	
  incertezas,	
  etc.	
  

•  Recomposição:	
  	
  
      •  Integrar	
  as	
  partes	
  para	
  obter	
  uma	
  solução	
  final	
  
Como aprendemos a decidir ?

Por experiência:       Por experiência:
 fazendo você           aprendendo
    mesmo               com os outros




Intuição: baseada     Análise: envolve
 no informal, na         estudo das
especulação, em           partes e
    processos         entendimento do
  inconscientes.            todo
Processo de tomada de decisão

    intuiDvo	
        analíDco	
      IntuiDvo	
  e	
  analíDco	
  

     Decisão
   baseada nos
                   Decisão baseada
 conhecimentos e    na análise e na
   experiências         lógica.
   anteriores e
    processos
  inconscientes.
Processo de tomada de decisão

                                                         IntuiDva	
  e	
  
        IntuiDva	
               AnalíDca	
  
                                                          analíDca	
  


      Abordagem intuitiva e analítica

 •  Gera aprendizagem;
 •  Gera comprometimento e motivação para a ação proposta;
 •  Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção
  de alternativas.
A Intuição
  Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz
  a uma solução eficaz de um problema, outras não.” *



     Pontos Positivos:                                          Pontos negativos
     •  Aceleram nossos processos internos                      •  Muitas vezes são difíceis de perceber e
     de julgamento e ação                                       portando difíceis de mudar
     •  Simplificam a realidade                                 •  Os julgamentos podem ser tendenciosos
     •  Fundamentam nossas direções e                           •  Podemos não enxergar riscos
     escolhas




* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523
O que sabemos...

•  A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y:

   – O ser humano é “quase-racional”, processador
     imperfeito de informações

   – Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis

•  Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo
 interferem na tomada de decisão
Conflito entre
intuição e análise
•  Relacionamento entre os “eus”
   –  O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao
      risco;
   –  O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar
      ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria
      intuição;


•  Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo:
   –  Melhorar sempre o entendimento do contexto;
   –  Refletir sobre o aprendizado das experiências;
   –  Ser disciplinado no uso de ferramentas.
No processo decisório
 Pensar sobre:
 •  Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia,
   antropologia ...

 •  Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ...

 •  “Que conclusões podemos tomar a partir das informações
    disponíveis” – decisões de qualidade;


 •  Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e
    abertura para a aprendizagem.
Viezes (algumas armadilhas)
•  Ancoragem: dar valor desproporcional para
 informações recebidas em primeiro lugar

•  Status quo: os resultados favorecem as
 alternativas que perpetuam a situação existente

•  Memória: o que lembramos primeiro influencia
 julgamentos e percepções

•  Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da
 exatidão de suas decisões

•  Envolvimento emocional: otimismo ou
 pessimismo irrealista
Para mudar um
   padrão de
pensamento você
precisa fazer um
(grande) esforço
  consciente.
Processo decisório – um modelo

ESTRUTURAÇÃO DO     GERAÇÃO DE      AVALIAÇÃO DAS       DECISÃO     IMPLEMENTAÇÃO
    PROBLEMA        ALTERNATIVAS    CONSEQUÊNCIAS

  ENTENDER O        GERAÇÃO DE       IMPACTO DAS     ALOCAÇÃO DE        AÇÃO
PROBLEMA: O QUE   ALTERNATIVAS EM   ALTERNATIVAS:     RECURSO EM    DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE      RELAÇÃO AO      PRIORIZAÇÃO;         UMA          TOMADA DE
   PODEMOS E         PROBLEMA        RISCOS, ETC..                     DECISÃO.
  PORQUÊ : O                                          ALTERNATIVA
    OBJETIVO
    DESEJADO




                                                      Alocação
              Fases de preparação                        de             Ação
                                                      recursos
No processo decisório
•  Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os
 objetivos e criar alternativas;

•  Reduzir os viezes;

•  Deve considerar:

    –  As alternativas e a alocação de recurso;

    –  Decisão em grupo e influência;

    –  Objetivos interligados, a incerteza e o risco.
Processo decisório

ESTRUTURAÇÃO DO     GERAÇÃO DE      AVALIAÇÃO DAS       DECISÃO     IMPLEMENTAÇÃO
    PROBLEMA        ALTERNATIVAS    CONSEQUÊNCIAS

  ENTENDER O        GERAÇÃO DE       IMPACTO DAS     ALOCAÇÃO DE        AÇÃO
PROBLEMA: O QUE   ALTERNATIVAS EM   ALTERNATIVAS:     RECURSO EM    DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE      RELAÇÃO AO      PRIORIZAÇÃO;         UMA          TOMADA DE
   PODEMOS E         PROBLEMA        RISCOS, ETC..                     DECISÃO.
  PORQUÊ : O                                          ALTERNATIVA
    OBJETIVO
    DESEJADO




                                                      Alocação
              Fases de preparação                        de             Ação
                                                      recursos
Os Objetivos

•  A razão da tomada de decisão: o motivo
   pelo qual você toma uma decisão;
•  Base para a avaliação das alternativas,
   ajudam a compor os critérios de
   avaliação.
   –  Ex: busca oferta de emprego fora do país
      •  Objetivos: qualidade de vida da família;
         desenvolvimento profissional; contribuição para
         a empresa.
•  Pergunte-se: o que quero conseguir com
   essa decisão?
O problema 1
•  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua
 organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de
 6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores
 estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são:

•  Estratégia A: serão salvos 2.000 postos.

•  Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão
 salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo.



                       Qual estratégia você prefere?
                       Estratégia A           Estratégia B
O problema 2
•  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização,
 consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de
 trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os
 efeitos dessas duas estratégias são:

•  Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos.

•  Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e
 de 1/3 que nenhum posto será perdido.


                       Qual estratégia você prefere?

                      Estratégia C              Estratégia D
Como o problema é apresentado 1
•  Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se
   preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles
   só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de
   combate á epidemia:
     –  Programa A que salvaria 200 pessoas.
     –  Programa B com probabilidade de :
     –  1/3 salvar todas as 600 vidas e
     –  2/3 nenhuma se salvar



       72% preferiram o programa A

 Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema é apresentado 2
•  Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que
   deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600
   pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois
   programas de combate á epidemia:
      –  Programa C que 400 pessoas morreriam.
      –  Programa D com probabilidade de :
      –  1/3 ninguém morre e
      –  2/3 morreriam todas as pessoas



         78% preferiram o programa D


Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Vamos comparar
•  Programa A – garante salvar     •  Programa C – 400 pessoas
  200 pessoas;                      morreriam;
•  (Resultado = 200 pessoas        •  (Resultado = 200 pessoas
  vivem)                            vivem)

•  Programa B – tem 1/3 de         •  Programa D – tem 1/3

  chances de salvar todas 600, e    ninguém morre, e 2/3

  2/3 de chances de não salvar      morrem todas as pessoas

  ninguém.                         •  (Resultado = 1/3 600

•  (Resultado = 1/3 600 pessoas,    pessoas, ou 2/3 zero)

  ou 2/3 zero)
Estruturação do problema
•  Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar =
   ganhos)
•  Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte =
   perdas)

   –  Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e
      B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas
      (Programas C e D);
   –  As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de
      referência neutro, e esse ponto de referência depende da
      estruturação da informação
A forma como se define o
problema orienta a decisão

    •  como atender as reclamações mais
       rapidamente?
     –  ou como eliminar as reclamações?
     –  por que essas reclamações acontecem?


    •  você vai se transferir para outra
       cidade
       –  Que apartamento escolher? Aluguel,
          compra, guarda-móveis
       –  Em que cidade devo morar?
“Uma decisão razoável para
    um problema bem definido
é melhor que uma solução excelente
     para o problema errado.“
                Hammond
Exercício
•    Vicente é casado há 25 anos, tem duas
     filhas: uma adulta e outra ainda criança,
     uma carreira estável em uma multinacional
     da área de química pesada.
•    Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa
     uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor
     comercial, responsável pela região Sudeste
     do Brasil.
•    Conhece profundamente os produtos e o
     mercado, tem excelente relacionamento
     com os clientes e uma boa visão do
     segmento de química pesada.
•    Vicente não está totalmente realizado. Na
     verdade, não se identifica com a cultura da
     empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar
     com artes, num ritmo mais calmo, fora dos
     grandes centros.
•    Vem amadurecendo essa ideia e conversado
     com a família a respeito.
Qual o problema
   e objetivo?

Vamos assumir que o problema e objetivo do
Vicente seja:

   – ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE
   TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENÇÃO
   DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E
   REALIZAÇÃO PESSOAL.
Os critérios para decisão


•  O Vicente pensou em:
  –  Remuneração no 1.o ano
  –  Remuneração no 2.o ano
  –  Benefícios
  –  Local/ ambiente de trabalho
  –  Identificação pessoal com o tema
Processo decisório

ESTRUTURAÇÃO DO     GERAÇÃO DE      AVALIAÇÃO DAS       DECISÃO     IMPLEMENTAÇÃO
    PROBLEMA        ALTERNATIVAS    CONSEQUÊNCIAS

  ENTENDER O        GERAÇÃO DE       IMPACTO DAS     ALOCAÇÃO DE        AÇÃO
PROBLEMA: O QUE   ALTERNATIVAS EM   ALTERNATIVAS:     RECURSO EM    DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE      RELAÇÃO AO      PRIORIZAÇÃO;         UMA          TOMADA DE
   PODEMOS E         PROBLEMA        RISCOS, ETC..                     DECISÃO.
  PORQUÊ : O                                          ALTERNATIVA
    OBJETIVO
    DESEJADO




                                                      Alocação
              Fases de preparação                        de             Ação
                                                      recursos
Diagrama de árvore
Diagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes
   menores ou para mostrar causa e efeito.

              Nível 1          Nível 2        Nível 3


                                             consequência


                             Alternativa 1   consequência


                                             consequência




                                             consequência


       Problema/ decisão a
                             Alternativa 2   consequência
             tomar.

                                             consequência




                                             consequência   OUTRA CONSEQUÊNCIA


                             Alternativa 3   consequência   OUTRA CONSEQUÊNCIA

                                             consequência   OUTRA CONSEQUÊNCIA
Alternativas
   O Problema do Vicente            Alternativas



                             Emprego diretor comercial em
                             multinacional de bens de
                             consumo




                             Emprego de diretor em uma
  Encontrar uma solução de
                             incubadora de venda de obras
          trabalho           de arte via ecommerce




                             Negócio próprio de
                             agenciamento de músicos
                             brasileiros famosos
Processo decisório

ESTRUTURAÇÃO DO     GERAÇÃO DE      AVALIAÇÃO DAS       DECISÃO     IMPLEMENTAÇÃO
    PROBLEMA        ALTERNATIVAS    CONSEQUÊNCIAS

  ENTENDER O        GERAÇÃO DE       IMPACTO DAS     ALOCAÇÃO DE        AÇÃO
PROBLEMA: O QUE   ALTERNATIVAS EM   ALTERNATIVAS:     RECURSO EM    DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE      RELAÇÃO AO      PRIORIZAÇÃO;         UMA          TOMADA DE
   PODEMOS E         PROBLEMA        RISCOS, ETC..                     DECISÃO.
  PORQUÊ : O                                          ALTERNATIVA
    OBJETIVO
    DESEJADO




                                                      Alocação
              Fases de preparação                        de             Ação
                                                      recursos
Riscos
Os riscos correspondem a eventos incertos, que
podem não ser necessariamente ruins, mas que
seguramente afetam a solução proposta.

Qualificando os riscos:

   •  Probabilidade: chance de ocorrência do risco;

   •  Impacto: medida do que está em jogo
     considerando que o risco se manifestou.
Vicente: alternativas e consequências
Critérios de         Emprego diretor        Emprego de diretor    Negócio próprio de
avaliação            comercial em           em uma incubadora     agenciamento de
                     multinacional de       de venda de obras     músicos brasileiros
                     bens de consumo        de arte via           famosos
                                            ecommerce
Remuneração no 1.o R$ 240.000,00            R$ 120.000,00         Não significativa
ano                                                               (alta probabilidade)
Remuneração no 2.o R$ 240.000,00 +          R$ 120.000,00 mais    De R$ 0 a algo ao
ano                bônus                    participação no       redor de R$
                                            negócio               300.000,00
Benefícios           Pacote premium da      Básicos               Nenhum
                     empresa
Local/ ambiente de   São Paulo e capitais   Campinas, com         Próximo a São
trabalho             brasileiras, em        viagens a São Paulo   Paulo, com
                     ambiente de            e onde ocorrem        possibilidade de
                     corporação             eventos de arte       trabalhar em casa
Identificação        Nenhuma em             Interessante, mas     É o seu sonho
pessoal com o tema   especial               obras de arte não é
                                            seu tema preferido
Processo decisório

ESTRUTURAÇÃO DO     GERAÇÃO DE      AVALIAÇÃO DAS       DECISÃO     IMPLEMENTAÇÃO
    PROBLEMA        ALTERNATIVAS    CONSEQUÊNCIAS

  ENTENDER O        GERAÇÃO DE       IMPACTO DAS     ALOCAÇÃO DE        AÇÃO
PROBLEMA: O QUE   ALTERNATIVAS EM   ALTERNATIVAS:     RECURSO EM    DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE      RELAÇÃO AO      PRIORIZAÇÃO;         UMA          TOMADA DE
   PODEMOS E         PROBLEMA        RISCOS, ETC..                     DECISÃO.
  PORQUÊ : O                                          ALTERNATIVA
    OBJETIVO
    DESEJADO




                                                      Alocação
              Fases de preparação                        de             Ação
                                                      recursos
Plano de ação
                             Decisão




             Objetivos                                       Riscos




                         Ação – Passo a Passo
  O	
  quê    Quem          Onde      Quando    Por	
  quê            Como
Estilos do
Decisor
Estilos de tomada de
       decisão
    •  Individual vs grupo?
    •  Aprender fazendo,
       com os outros,
       usando a intuição ou
       estudando a
       situação?
Pessoas e grupos diferentes…
aprendem de forma diferente!
Estilos na tomada de decisão

             Decide
                                                Consulta indivíduos                          Consulta o grupo
Você toma as decisões sozinho e
anuncia ou “vende” para o grupo. Você    Você apresenta o problema para as          Você apresenta o problema para um
pode usar seu conhecimento na coleta     pessoas individualmente, escuta as         grupo de pessoas em uma reunião,
de informação de um grupo ou de          sugestões e então toma sua                 escuta as sugestões e então toma
outras pessoas - que você julga          decisão.                                   sua decisão.
relevante ao problema .




                           Facilita                                                 Delega
       Você apresenta o problema em uma reunião.                  Você permite que o grupo tome decisões,
       Você atua como facilitador, definindo o problema           dentro de determinado limite. O grupo se
       que tem que ser resolvido e os limites que devem           encarrega da identificação e diagnóstico dos
       ser utilizados para a tomada de decisão. Seu               problemas, desenvolvendo alternativas para
       objetivo é obter concordância sobre a decisão.             resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais
       Acima de tudo, você toma cuidado para que suas             soluções possíveis. Seu papel principal é
       ideias não tenham maior peso que outras,                   atrás da cena, providenciando informações e
       simplesmente baseado na sua posição.                       encorajamento.




  Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463
Mensagem final

•  Procure adquirir experiência e conhecimento
 específico

•  Evite as armadilhas, reconhecendo que elas
 existem e não caia nelas!

•  Use a criatividade e quebre suas regras mentais

•  ... Estabeleça disciplina na tomada de
 decisão: siga um roteiro!
Referências

•    Livro Principal:
•    Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro:
     Elsevier, 2004.
•    Livros Complementares:
•    Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
•    Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações
     para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
•    Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007.
•    Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro:
     Rocco, 2055.
•    Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo
     Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
•    Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011.
•    Sites:
•    TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier.
     (inglês com legendas).
•    Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk
     Management (inglês)
•    Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos
     relacionados com tomada de decisão (inglês)
Muito Sucesso e
Muito Obrigada!

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Tomada de decisão

  • 2. Abordagem •  Porque tomada de decisão é um processo social; •  Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão; •  Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.
  • 3. Por que tomar decisão é importante?
  • 4. Decisões De negócios 30% 36% País e setor em Capacidade de que a empresa decidir em meio às atua incertezas O Peso da decisão Nenhum fator tem tanto impacto no desempenho de uma empresa quanto a capacidade de seus executivos de decidir em meio às incertezas. Essa é a conclusão de uma pesquisa com 10.000 grandes companhias do Brasil e do mundo. 34% Ativos tangíveis e intangíveis que a empresa já tem Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)
  • 5. Tomada de decisão: o que é? De forma simples, é uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo de equacionar e resolver problemas e/ou aproveitar oportunidades; Essa escolha se traduz numa ação de alocação de recursos, que é reversível apenas à custa de desperdício de recursos
  • 6. Decisões de Qualidade Resultados de Qualidade Queremos aumentar a chance de obter resultados de qualidade
  • 7. Uma decisão de qualidade e A obtenção de bons resultados Problema dentro de Estilos do um decisão decisor contexto Depende de: •  Escolha otimizada de: recursos e energia investida; •  Processos, pessoas; •  Balanço entre a análise e a intuição; •  Uso correto das ferramentas de apoio
  • 8. Decidir como decidir Informações, antes mesmo do processo decisório: •  Qual é o contexto da tomada de decisão •  As questões-chave que precisam ser formuladas para a definição do processo de decisão •  Considerar a percepção de risco do decisor
  • 9. Contexto e tomada de decisão Ambiente de tomada de decisão •  Certeza Risco Incerteza Nível organizacional •  Operacional Estratégico Tipo de decisão •  Não complexas Complexas
  • 10. Contexto e tomada de decisão Ambiente de tomada de decisão •  Certeza Risco Incerteza Diferentes técnicas ajudam a Exemplo  de  (algumas)   ferramentas:   considerar a incerteza. SWOT;  PEST;  Delphi;   Por exemplo: planejamento análise  de  stakeholders   por cenários.  
  • 11. Análise  SWOT   §  O  QUE  É:  SWOT  é  uma  ferramenta  para  idenKficar  suas  Forças   (Strengths)  eFraquezas    (Weaknesses)  e  estudar  quaisquer   Oportunidades  (Opportuni:es)  e  Ameaças  (Threats)  .No  Brasil   usamos  o  termo  FOFA(  Forças,  Oportunidades,  Fragilidades  E   Ameaças)   §  COMO  FUNCIONA:  Envolve  monitoramento  interno  e  externo  a   uma  organização,  projeto  ou  indivíduo  ou  indivíduo.   §  QUAL  O  USO:  Mais  usado  em  planejamento  estratégico    e  também   para  avaliar  projetos  ou  iniciaKvas.  
  • 12. Análise  SWOT:  os  passos     Ambiente  interno:  Competências   1   CorporaKvas,  Forças  e  Fragilidades   2   Ambiente  externo:  Oportunidades  e  Ameaças   3   Matriz  SWOT   S   Strength   W   Weaknesses   O   OpportuniDes   T   Threats  
  • 13. SWOT  Análise  Exemplo     §  Boa  imagem  de  marca   S   §  Excelente  qualidade  de  produto/ serviço   Strength/   W   Weaknesses/   §  Baixo  custo   §  Parcerias  com  fornecedores   Forças     Fragilidades   §  Distribuição  nacional     §  Lider  de  mercado   §  Tecnologia  própria  e  única  no  mercado   O   OpportuniDes/     T   Threats/  Ameaças   Oportunidades  
  • 14. SWOT  Análise  Exemplo     §  Falhas  na  comunicação  dos  objeKvos   estratégicos   S   W Weaknesses/   §  Baixo  invesKmento  em  comunicação   §  Distribuição  limitada   Strength   §  Problemas  operacionais:  perdas  altas   Fragilidades   de  processo;  falta  de  procedimentos   padronizados   §  Custos  altos   §  Falta  de  programa  de  formação  dos   O   OpportuniDes   T   Threats   colaboradores   §     
  • 15. SWOT  Análise  Exemplo     §  Crescimento  do  mercado   §  Abertura  de  novos  mercados  para   produtos  existentes   S   Strength   W   Weaknesses   §  Concorrentes  enfrentam  dificuldades   §  Novas  tecnologias   §  Aumento  do  poder  aquisiKvo  dos   consumidores   §  Redução  de  regulamentação   T   O   OpportuniDes/   Threats   Oportunidades  
  • 16. SWOT  Análise  Exemplo     §  Recessão  econômica   §  Mercado  estável   §  Mercado  em  declínio   S   Strength   W   Weaknesses   §  Novas  tecnologias   §  Barreiras  alfandegárias   §  Aumento  da  regulamentação   O   OpportuniDes   T   Threats/   Ameaças  
  • 17. Contexto e tomada de decisão Nível organizacional •  Operacional Estratégico •  Erros não tão caros; •  Erros incorrem em alto •  Resposta do resultado custo; em pouco tempo; •  Envolve muitos recursos; •  Fonte de conhecimento •  Quando os resultados surgem são as pessoas já é muito tarde para envolvidas mudar; •  As fontes de conhecimento são especializadas.
  • 18. Decisões complexas •  Quando  vale  a  pena  o  esforço  de  análise     •  Vale  a  pena  o  uso  de  ferramentas  –  para  modelagem  e   estruturação  do  processo  de  tomada  de  decisão   •  É  necessário  a  decomposição:     •  Dividir  em  partes  para  facilitar  a  análise;   •  Partes:  objeKvos,  alternaKvas,  incertezas,  etc.   •  Recomposição:     •  Integrar  as  partes  para  obter  uma  solução  final  
  • 19. Como aprendemos a decidir ? Por experiência: Por experiência: fazendo você aprendendo mesmo com os outros Intuição: baseada Análise: envolve no informal, na estudo das especulação, em partes e processos entendimento do inconscientes. todo
  • 20. Processo de tomada de decisão intuiDvo   analíDco   IntuiDvo  e  analíDco   Decisão baseada nos Decisão baseada conhecimentos e na análise e na experiências lógica. anteriores e processos inconscientes.
  • 21. Processo de tomada de decisão IntuiDva  e   IntuiDva   AnalíDca   analíDca   Abordagem intuitiva e analítica •  Gera aprendizagem; •  Gera comprometimento e motivação para a ação proposta; •  Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção de alternativas.
  • 22. A Intuição Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz a uma solução eficaz de um problema, outras não.” * Pontos Positivos: Pontos negativos •  Aceleram nossos processos internos •  Muitas vezes são difíceis de perceber e de julgamento e ação portando difíceis de mudar •  Simplificam a realidade •  Os julgamentos podem ser tendenciosos •  Fundamentam nossas direções e •  Podemos não enxergar riscos escolhas * Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523
  • 23. O que sabemos... •  A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y: – O ser humano é “quase-racional”, processador imperfeito de informações – Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis •  Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo interferem na tomada de decisão
  • 24. Conflito entre intuição e análise •  Relacionamento entre os “eus” –  O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao risco; –  O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria intuição; •  Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo: –  Melhorar sempre o entendimento do contexto; –  Refletir sobre o aprendizado das experiências; –  Ser disciplinado no uso de ferramentas.
  • 25. No processo decisório Pensar sobre: •  Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia, antropologia ... •  Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ... •  “Que conclusões podemos tomar a partir das informações disponíveis” – decisões de qualidade; •  Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e abertura para a aprendizagem.
  • 26. Viezes (algumas armadilhas) •  Ancoragem: dar valor desproporcional para informações recebidas em primeiro lugar •  Status quo: os resultados favorecem as alternativas que perpetuam a situação existente •  Memória: o que lembramos primeiro influencia julgamentos e percepções •  Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da exatidão de suas decisões •  Envolvimento emocional: otimismo ou pessimismo irrealista
  • 27. Para mudar um padrão de pensamento você precisa fazer um (grande) esforço consciente.
  • 28. Processo decisório – um modelo ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
  • 29. No processo decisório •  Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os objetivos e criar alternativas; •  Reduzir os viezes; •  Deve considerar: –  As alternativas e a alocação de recurso; –  Decisão em grupo e influência; –  Objetivos interligados, a incerteza e o risco.
  • 30. Processo decisório ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
  • 31. Os Objetivos •  A razão da tomada de decisão: o motivo pelo qual você toma uma decisão; •  Base para a avaliação das alternativas, ajudam a compor os critérios de avaliação. –  Ex: busca oferta de emprego fora do país •  Objetivos: qualidade de vida da família; desenvolvimento profissional; contribuição para a empresa. •  Pergunte-se: o que quero conseguir com essa decisão?
  • 32. O problema 1 •  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de 6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são: •  Estratégia A: serão salvos 2.000 postos. •  Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo. Qual estratégia você prefere? Estratégia A Estratégia B
  • 33. O problema 2 •  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são: •  Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos. •  Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e de 1/3 que nenhum posto será perdido. Qual estratégia você prefere? Estratégia C Estratégia D
  • 34. Como o problema é apresentado 1 •  Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia: –  Programa A que salvaria 200 pessoas. –  Programa B com probabilidade de : –  1/3 salvar todas as 600 vidas e –  2/3 nenhuma se salvar 72% preferiram o programa A Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
  • 35. Como o problema é apresentado 2 •  Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia: –  Programa C que 400 pessoas morreriam. –  Programa D com probabilidade de : –  1/3 ninguém morre e –  2/3 morreriam todas as pessoas 78% preferiram o programa D Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
  • 36. Vamos comparar •  Programa A – garante salvar •  Programa C – 400 pessoas 200 pessoas; morreriam; •  (Resultado = 200 pessoas •  (Resultado = 200 pessoas vivem) vivem) •  Programa B – tem 1/3 de •  Programa D – tem 1/3 chances de salvar todas 600, e ninguém morre, e 2/3 2/3 de chances de não salvar morrem todas as pessoas ninguém. •  (Resultado = 1/3 600 •  (Resultado = 1/3 600 pessoas, pessoas, ou 2/3 zero) ou 2/3 zero)
  • 37. Estruturação do problema •  Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar = ganhos) •  Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte = perdas) –  Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas (Programas C e D); –  As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de referência neutro, e esse ponto de referência depende da estruturação da informação
  • 38. A forma como se define o problema orienta a decisão •  como atender as reclamações mais rapidamente? –  ou como eliminar as reclamações? –  por que essas reclamações acontecem? •  você vai se transferir para outra cidade –  Que apartamento escolher? Aluguel, compra, guarda-móveis –  Em que cidade devo morar?
  • 39. “Uma decisão razoável para um problema bem definido é melhor que uma solução excelente para o problema errado.“ Hammond
  • 40. Exercício •  Vicente é casado há 25 anos, tem duas filhas: uma adulta e outra ainda criança, uma carreira estável em uma multinacional da área de química pesada. •  Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor comercial, responsável pela região Sudeste do Brasil. •  Conhece profundamente os produtos e o mercado, tem excelente relacionamento com os clientes e uma boa visão do segmento de química pesada. •  Vicente não está totalmente realizado. Na verdade, não se identifica com a cultura da empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar com artes, num ritmo mais calmo, fora dos grandes centros. •  Vem amadurecendo essa ideia e conversado com a família a respeito.
  • 41. Qual o problema e objetivo? Vamos assumir que o problema e objetivo do Vicente seja: – ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENÇÃO DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E REALIZAÇÃO PESSOAL.
  • 42. Os critérios para decisão •  O Vicente pensou em: –  Remuneração no 1.o ano –  Remuneração no 2.o ano –  Benefícios –  Local/ ambiente de trabalho –  Identificação pessoal com o tema
  • 43. Processo decisório ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
  • 44. Diagrama de árvore Diagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes menores ou para mostrar causa e efeito. Nível 1 Nível 2 Nível 3 consequência Alternativa 1 consequência consequência consequência Problema/ decisão a Alternativa 2 consequência tomar. consequência consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA Alternativa 3 consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA
  • 45. Alternativas O Problema do Vicente Alternativas Emprego diretor comercial em multinacional de bens de consumo Emprego de diretor em uma Encontrar uma solução de incubadora de venda de obras trabalho de arte via ecommerce Negócio próprio de agenciamento de músicos brasileiros famosos
  • 46. Processo decisório ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
  • 47. Riscos Os riscos correspondem a eventos incertos, que podem não ser necessariamente ruins, mas que seguramente afetam a solução proposta. Qualificando os riscos: •  Probabilidade: chance de ocorrência do risco; •  Impacto: medida do que está em jogo considerando que o risco se manifestou.
  • 48. Vicente: alternativas e consequências Critérios de Emprego diretor Emprego de diretor Negócio próprio de avaliação comercial em em uma incubadora agenciamento de multinacional de de venda de obras músicos brasileiros bens de consumo de arte via famosos ecommerce Remuneração no 1.o R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 Não significativa ano (alta probabilidade) Remuneração no 2.o R$ 240.000,00 + R$ 120.000,00 mais De R$ 0 a algo ao ano bônus participação no redor de R$ negócio 300.000,00 Benefícios Pacote premium da Básicos Nenhum empresa Local/ ambiente de São Paulo e capitais Campinas, com Próximo a São trabalho brasileiras, em viagens a São Paulo Paulo, com ambiente de e onde ocorrem possibilidade de corporação eventos de arte trabalhar em casa Identificação Nenhuma em Interessante, mas É o seu sonho pessoal com o tema especial obras de arte não é seu tema preferido
  • 49. Processo decisório ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
  • 50. Plano de ação Decisão Objetivos Riscos Ação – Passo a Passo O  quê Quem Onde Quando Por  quê Como
  • 52. Estilos de tomada de decisão •  Individual vs grupo? •  Aprender fazendo, com os outros, usando a intuição ou estudando a situação?
  • 53. Pessoas e grupos diferentes… aprendem de forma diferente!
  • 54. Estilos na tomada de decisão Decide Consulta indivíduos Consulta o grupo Você toma as decisões sozinho e anuncia ou “vende” para o grupo. Você Você apresenta o problema para as Você apresenta o problema para um pode usar seu conhecimento na coleta pessoas individualmente, escuta as grupo de pessoas em uma reunião, de informação de um grupo ou de sugestões e então toma sua escuta as sugestões e então toma outras pessoas - que você julga decisão. sua decisão. relevante ao problema . Facilita Delega Você apresenta o problema em uma reunião. Você permite que o grupo tome decisões, Você atua como facilitador, definindo o problema dentro de determinado limite. O grupo se que tem que ser resolvido e os limites que devem encarrega da identificação e diagnóstico dos ser utilizados para a tomada de decisão. Seu problemas, desenvolvendo alternativas para objetivo é obter concordância sobre a decisão. resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais Acima de tudo, você toma cuidado para que suas soluções possíveis. Seu papel principal é ideias não tenham maior peso que outras, atrás da cena, providenciando informações e simplesmente baseado na sua posição. encorajamento. Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463
  • 55. Mensagem final •  Procure adquirir experiência e conhecimento específico •  Evite as armadilhas, reconhecendo que elas existem e não caia nelas! •  Use a criatividade e quebre suas regras mentais •  ... Estabeleça disciplina na tomada de decisão: siga um roteiro!
  • 56. Referências •  Livro Principal: •  Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. •  Livros Complementares: •  Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. •  Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. •  Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007. •  Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro: Rocco, 2055. •  Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012. •  Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011. •  Sites: •  TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier. (inglês com legendas). •  Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk Management (inglês) •  Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos relacionados com tomada de decisão (inglês)