O documento discute os objetivos de desempenho da produção e como medir o desempenho em relação a eles, incluindo qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Também aborda como priorizar melhorias com base na importância para os clientes e desempenho em relação aos concorrentes.

1. Professor: Daniel Moura
Disciplina: Sistemas de Produção
Curso: Graduação em Engenharia de Produção

2. Melhoramento da produção
SLACK (capítulo 18)
Objetivos:
Definir como a produção pode medir seu
desempenho em termos dos objetivos dedesempenho em termos dos objetivos de
desempenho
Quantificar a importância dos fatores competitivos
significativos e seu desempenho
Priorizar ações

3. A produção contribui para a estratégia empresarial
atingir cinco “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

4. Objetivos de desempenho
Tempo de
entrega
reduzido
Entrega
confiável
Preço baixo, margem
alta ou ambos
Custo
Efeitos externos
dos cinco objetivos
de desempenho
Alta produtividade
total
Freqüência de lançamento
de novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega
Flexibilidade
Produtos/serviços
sob especificação
Qualidade
reduzido
Rapidez
confiável
Confiabilidade
total
Produção
rápida
Operação
confiável
Processos
isentos de erro
Habilidade
para mudar
Efeitos internos dos
cinco objetivos de
desempenho

5. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
Velocidade Custo
FlexibilidadeQualidade
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado

6. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
Velocidade Custo
FlexibilidadeQualidade
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado

7. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do
ambiente, para garantir que o desempenho da função
produção reflita as necessidades do mercado a cada
momento.momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco
valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.
Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e
ganhadores de pedidos.

8. Desdobramento dos
objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de
medidas menores.
Por exemplo:Por exemplo:
Custo
Eficiência de compras
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.

9. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Qualidade Número de defeitos por unidade
Nível de reclamação de consumidorNível de reclamação de consumidor
Nível de refugo
Alegações de garantia
Tempo médio entre falhas
Escore de satisfação do consumidor

10. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Velocidade
(tempo)
Tempo de cotação para o consumidor
Lead-time de pedido(tempo) Lead-time de pedido
Freqüência de entregas
Tempo de atravessamento real
versus teórico
Tempo de ciclo

11. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Confiabilidade
(da produção,
Porcentagem de pedidos entregues
com atraso(da produção,
não do produto)
com atraso
Atraso médio de pedidos
Proporção de produtos em estoque
Desvio médio de promessa de
chegada
Aderência à programação

12. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviçosnovos produtos/serviços
Faixa de produtos ou serviços
Tempo de mudança de máquina
Tamanho médio de lote
Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
Capacidade média / capacidade máx.
Tempo para mudar programações

13. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Custo Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entregatempo médio de entrega
Variação contra orçamento
Utilização de recursos
Produtividade da mão-de-obra
Valor agregado
Eficiência
Custo por hora de operação

14. Padrões de desempenho
São utilizados na comparação do nível de
desempenho atualmente atingido.
Padrões de desempenho históricosPadrões de desempenho históricos
Padrões de desempenho alvos
Padrões de desempenho da concorrência
Padrões de desempenho absolutos

15. Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo
benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à
função de produção e tinha como objetivo permitir que
a produção se revitalizasse através da comparação dea produção se revitalizasse através da comparação de
suas características e das características dos seus
produtos com as dos concorrentes.
Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras
funções da empresa e não se restringe mais às
empresas industriais, sendo também utilizado por
organizações de serviços.

16. Benchmarking
não se restringe mais à função de produção
não se restringe mais a empresas industriais
não é mais praticado apenas por especialistasnão é mais praticado apenas por especialistas
não é mais realizado unicamente através de
comparação com concorrentes

17. Tipos de benchmarking
benchmarking interno
benchmarking externo
benchmarking não competitivobenchmarking não competitivo
benchmarking competitivo
benchmarking de desempenho
benchmarking de práticas

18. Aspectos que afetam a importância dos
objetivos de desempenho
Influência dos
consumidores da organização
Quais são os fatores ganhadores
de pedidos, qualificadores e
menos importantes para eles?
Influência dos
concorrentes da organização
Como a operação reage a
mudanças no comportamento
dos concorrentes
Estágio dos produtos e
serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou
declínio?
Importância relativa
de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva

19. Prioridade de melhoramento
As duas principais influências na forma como as
operações decidem em que objetivos de
desempenho precisam prestar mais atenção são:
as necessidades e preferências dos consumidores
o desempenho e as atividades dos concorrentes

20. Voltando a falar neles ...
(critérios de desempenho)
Ganhadores
de pedidos
Forte 1. Proporciona vantagem crucial
Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão
Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Menos
importantes
Forte 7. Pode tornar-se importante
Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente

21. Importância dos aspectos para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação xdocumentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9

22. Desempenho em relação à concorrência
(escala de 9 pontos)
Melhor que os
concorrentes
Forte 1. Bem melhor que os concorrentes
Médio 2. Melhor que os concorrentes
Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aos
concorrentes
Forte 4. Às vezes, pouco melhor
Médio 5. Mais ou menos igual
Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes
Pior que os
concorrentes
Forte 7. Normalmente um pouco pior
Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

23. Desempenho em relação aos
concorrentes (Benchmarking)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação xdocumentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9

24. Adequado
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
Excesso?
1
2
3
4
5
Desempenho
emrelação
àconcorrência
Bom
Melhoramento
Ação urgente
5
6
7
8
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
os clientes AltaBaixa
Desempenho
emrelação
àconcorrência
Ruim

25. Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
1
2
3
4
5
Desempenho
emrelação
àconcorrência
Bom
Solução
técnica
Documentação
Confiabilidade de entregaFlexibilidade de entrega
Flexibilidade de especificação
5
6
7
8
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
os clientes AltaBaixa
Desempenho
emrelação
àconcorrência
Ruim
Comunicação
Velocidade de entrega
Custo

26. Recapitulando...
Melhoramentos podem ocorrer de forma
revolucionária ou contínua (kaizen).revolucionária ou contínua (kaizen).

27. Qualidade x Reengenharia de Processos
Qualidade
(melhoramento contínuo)
Reengenharia
(melhoramento revolucionário)
Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático
Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio
Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes)
Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental
Ponto de partida Processos existentes Do zero
Participação De todos De cima para baixo, selecionaParticipação De todos De cima para baixo, seleciona
alguns “campeões”
Estilo Por consenso,
esforços de grupo
Por imposição, idéias
e esforços individuais
Estímulos know-how tradicional e
estado da arte
Inovação tecnológica, novas
invenções, novas teorias
Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo
Risco Baixos e dispersos (muitos
projetos simultâneos)
Altos e concentrados (todos os
ovos em uma cesta)
Orientação de esforços Pessoas Tecnologia
Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual
Papel da TI Ocasional Chave
Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade

28. Reengenharia dos Processos
é uma mudança fundamental nos processos do negócio,
com reorganização estrutural, normalmente eliminando
hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-
funcionais;
tem foco nos clientes (internos e externos);tem foco nos clientes (internos e externos);
compreende o repensar dos processos da organização,
visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos
produtos/serviços;
novos sistemas de informação e medição, com tecnologia
de ponta, melhorando o compartilhamento de informações
e o processo de decisão.

29. O Modelo de Levin-Schein
para melhoria incremental
Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o
gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do
"descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e
"recongelamento”, proposto por Levin-Schein.