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Professor: Daniel Moura
Disciplina: Sistemas de Produção
Curso: Graduação em Engenharia de Produção
Melhoramento da produção
SLACK (capítulo 18)
Objetivos:
Definir como a produção pode medir seu
desempenho em termos dos objetivos dedesempenho em termos dos objetivos de
desempenho
Quantificar a importância dos fatores competitivos
significativos e seu desempenho
Priorizar ações
A produção contribui para a estratégia empresarial
atingir cinco “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo
Objetivos de desempenho
Tempo de
entrega
reduzido
Entrega
confiável
Preço baixo, margem
alta ou ambos
Custo
Efeitos externos
dos cinco objetivos
de desempenho
Alta produtividade
total
Freqüência de lançamento
de novos produtos/serviços
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Ajustes de volume e entrega
Flexibilidade
Produtos/serviços
sob especificação
Qualidade
reduzido
Rapidez
confiável
Confiabilidade
total
Produção
rápida
Operação
confiável
Processos
isentos de erro
Habilidade
para mudar
Efeitos internos dos
cinco objetivos de
desempenho
Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
Velocidade Custo
FlexibilidadeQualidade
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado
Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
Velocidade Custo
FlexibilidadeQualidade
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado
Desempenho da produção x
requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do
ambiente, para garantir que o desempenho da função
produção reflita as necessidades do mercado a cada
momento.momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco
valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.
Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e
ganhadores de pedidos.
Desdobramento dos
objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de
medidas menores.
Por exemplo:Por exemplo:
Custo
Eficiência de compras
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Etc.
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Qualidade Número de defeitos por unidade
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Nível de refugo
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Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
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Algumas medidas típicas
Velocidade
(tempo)
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Lead-time de pedido(tempo) Lead-time de pedido
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versus teórico
Tempo de ciclo
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Confiabilidade
(da produção,
Porcentagem de pedidos entregues
com atraso(da produção,
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com atraso
Atraso médio de pedidos
Proporção de produtos em estoque
Desvio médio de promessa de
chegada
Aderência à programação
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviçosnovos produtos/serviços
Faixa de produtos ou serviços
Tempo de mudança de máquina
Tamanho médio de lote
Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
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Tempo para mudar programações
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Custo Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entregatempo médio de entrega
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Produtividade da mão-de-obra
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Padrões de desempenho
São utilizados na comparação do nível de
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Padrões de desempenho históricosPadrões de desempenho históricos
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Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo
benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à
função de produção e tinha como objetivo permitir que
a produção se revitalizasse através da comparação dea produção se revitalizasse através da comparação de
suas características e das características dos seus
produtos com as dos concorrentes.
Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras
funções da empresa e não se restringe mais às
empresas industriais, sendo também utilizado por
organizações de serviços.
Benchmarking
não se restringe mais à função de produção
não se restringe mais a empresas industriais
não é mais praticado apenas por especialistasnão é mais praticado apenas por especialistas
não é mais realizado unicamente através de
comparação com concorrentes
Tipos de benchmarking
benchmarking interno
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benchmarking não competitivobenchmarking não competitivo
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benchmarking de desempenho
benchmarking de práticas
Aspectos que afetam a importância dos
objetivos de desempenho
Influência dos
consumidores da organização
Quais são os fatores ganhadores
de pedidos, qualificadores e
menos importantes para eles?
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concorrentes da organização
Como a operação reage a
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Estágio dos produtos e
serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
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declínio?
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de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva
Prioridade de melhoramento
As duas principais influências na forma como as
operações decidem em que objetivos de
desempenho precisam prestar mais atenção são:
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o desempenho e as atividades dos concorrentes
Voltando a falar neles ...
(critérios de desempenho)
Ganhadores
de pedidos
Forte 1. Proporciona vantagem crucial
Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão
Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Menos
importantes
Forte 7. Pode tornar-se importante
Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente
Importância dos aspectos para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação xdocumentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Desempenho em relação à concorrência
(escala de 9 pontos)
Melhor que os
concorrentes
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Médio 2. Melhor que os concorrentes
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Igual aos
concorrentes
Forte 4. Às vezes, pouco melhor
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Pior que os
concorrentes
Forte 7. Normalmente um pouco pior
Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
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Desempenho em relação aos
concorrentes (Benchmarking)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação xdocumentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Adequado
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
Excesso?
1
2
3
4
5
Desempenho
emrelação
àconcorrência
Bom
Melhoramento
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5
6
7
8
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
os clientes AltaBaixa
Desempenho
emrelação
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Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
1
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3
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Desempenho
emrelação
àconcorrência
Bom
Solução
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Importância para
os clientes AltaBaixa
Desempenho
emrelação
àconcorrência
Ruim
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Recapitulando...
Melhoramentos podem ocorrer de forma
revolucionária ou contínua (kaizen).revolucionária ou contínua (kaizen).
Qualidade x Reengenharia de Processos
Qualidade
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(melhoramento revolucionário)
Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático
Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio
Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes)
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Ponto de partida Processos existentes Do zero
Participação De todos De cima para baixo, selecionaParticipação De todos De cima para baixo, seleciona
alguns “campeões”
Estilo Por consenso,
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e esforços individuais
Estímulos know-how tradicional e
estado da arte
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invenções, novas teorias
Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo
Risco Baixos e dispersos (muitos
projetos simultâneos)
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ovos em uma cesta)
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Reengenharia dos Processos
é uma mudança fundamental nos processos do negócio,
com reorganização estrutural, normalmente eliminando
hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-
funcionais;
tem foco nos clientes (internos e externos);tem foco nos clientes (internos e externos);
compreende o repensar dos processos da organização,
visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos
produtos/serviços;
novos sistemas de informação e medição, com tecnologia
de ponta, melhorando o compartilhamento de informações
e o processo de decisão.
O Modelo de Levin-Schein
para melhoria incremental
Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o
gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do
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Melhoria da Produção com SLACK

  • 1. Professor: Daniel Moura Disciplina: Sistemas de Produção Curso: Graduação em Engenharia de Produção
  • 2. Melhoramento da produção SLACK (capítulo 18) Objetivos: Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos dedesempenho em termos dos objetivos de desempenho Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho Priorizar ações
  • 3. A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho” Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc. Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo
  • 4. Objetivos de desempenho Tempo de entrega reduzido Entrega confiável Preço baixo, margem alta ou ambos Custo Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Alta produtividade total Freqüência de lançamento de novos produtos/serviços Ampla variedade de produtos/serviços Ajustes de volume e entrega Flexibilidade Produtos/serviços sob especificação Qualidade reduzido Rapidez confiável Confiabilidade total Produção rápida Operação confiável Processos isentos de erro Habilidade para mudar Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho
  • 5. Desempenho da produção x requisitos do mercado Custo Confiabilidade Velocidade Custo FlexibilidadeQualidade Desempenho da produção Exigência do mercado
  • 6. Desempenho da produção x requisitos do mercado Custo Confiabilidade Velocidade Custo FlexibilidadeQualidade Desempenho da produção Exigência do mercado
  • 7. Desempenho da produção x requisitos do mercado É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento.momento. Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor. Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos.
  • 8. Desdobramento dos objetivos de desempenho Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Por exemplo:Por exemplo: Custo Eficiência de compras Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obra Etc.
  • 9. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Qualidade Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidorNível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor
  • 10. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Velocidade (tempo) Tempo de cotação para o consumidor Lead-time de pedido(tempo) Lead-time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo
  • 11. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Confiabilidade (da produção, Porcentagem de pedidos entregues com atraso(da produção, não do produto) com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação
  • 12. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviçosnovos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máx. Tempo para mudar programações
  • 13. Medidas parciais de desempenho Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas Custo Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entregatempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação
  • 14. Padrões de desempenho São utilizados na comparação do nível de desempenho atualmente atingido. Padrões de desempenho históricosPadrões de desempenho históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos
  • 15. Benchmarking Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à função de produção e tinha como objetivo permitir que a produção se revitalizasse através da comparação dea produção se revitalizasse através da comparação de suas características e das características dos seus produtos com as dos concorrentes. Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras funções da empresa e não se restringe mais às empresas industriais, sendo também utilizado por organizações de serviços.
  • 16. Benchmarking não se restringe mais à função de produção não se restringe mais a empresas industriais não é mais praticado apenas por especialistasnão é mais praticado apenas por especialistas não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes
  • 17. Tipos de benchmarking benchmarking interno benchmarking externo benchmarking não competitivobenchmarking não competitivo benchmarking competitivo benchmarking de desempenho benchmarking de práticas
  • 18. Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho Influência dos consumidores da organização Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles? Influência dos concorrentes da organização Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio? Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva
  • 19. Prioridade de melhoramento As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são: as necessidades e preferências dos consumidores o desempenho e as atividades dos concorrentes
  • 20. Voltando a falar neles ... (critérios de desempenho) Ganhadores de pedidos Forte 1. Proporciona vantagem crucial Médio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem útil Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão Médio 5. Deve atender ao padrão médio Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média Menos importantes Forte 7. Pode tornar-se importante Médio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente
  • 21. Importância dos aspectos para os clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 solução técnica x comunicação x documentação xdocumentação x velocidade de entrega x confiabilidade de entrega x flexibilidade de entrega x flexibilidade de especificação x preço x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  • 22. Desempenho em relação à concorrência (escala de 9 pontos) Melhor que os concorrentes Forte 1. Bem melhor que os concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes Igual aos concorrentes Forte 4. Às vezes, pouco melhor Médio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes Pior que os concorrentes Forte 7. Normalmente um pouco pior Médio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes
  • 23. Desempenho em relação aos concorrentes (Benchmarking) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 solução técnica x comunicação x documentação xdocumentação x velocidade de entrega x confiabilidade de entrega x flexibilidade de entrega x flexibilidade de especificação x preço x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  • 24. Adequado Matriz importância x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento) Excesso? 1 2 3 4 5 Desempenho emrelação àconcorrência Bom Melhoramento Ação urgente 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Importância para os clientes AltaBaixa Desempenho emrelação àconcorrência Ruim
  • 25. Matriz importância x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento) 1 2 3 4 5 Desempenho emrelação àconcorrência Bom Solução técnica Documentação Confiabilidade de entregaFlexibilidade de entrega Flexibilidade de especificação 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Importância para os clientes AltaBaixa Desempenho emrelação àconcorrência Ruim Comunicação Velocidade de entrega Custo
  • 26. Recapitulando... Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).revolucionária ou contínua (kaizen).
  • 27. Qualidade x Reengenharia de Processos Qualidade (melhoramento contínuo) Reengenharia (melhoramento revolucionário) Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes) Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental Ponto de partida Processos existentes Do zero Participação De todos De cima para baixo, selecionaParticipação De todos De cima para baixo, seleciona alguns “campeões” Estilo Por consenso, esforços de grupo Por imposição, idéias e esforços individuais Estímulos know-how tradicional e estado da arte Inovação tecnológica, novas invenções, novas teorias Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo Risco Baixos e dispersos (muitos projetos simultâneos) Altos e concentrados (todos os ovos em uma cesta) Orientação de esforços Pessoas Tecnologia Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual Papel da TI Ocasional Chave Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade
  • 28. Reengenharia dos Processos é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi- funcionais; tem foco nos clientes (internos e externos);tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços; novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.
  • 29. O Modelo de Levin-Schein para melhoria incremental Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”, proposto por Levin-Schein.