O documento fornece informações sobre um caderno de notas de um aluno de administração. Ele contém definições de gestão de operações, objetivos de desempenho como qualidade, rapidez e custo, além de conceitos como cadeia de suprimentos e produtividade.

1. CADERNO
Gestão
de
Operações I
4º semestre
Luan Guerra

2. FACEBOOK
Não curtir? Por quê?
SUGESTÕES
cadernosppt@gmail.com.br

3. Aviso
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.
Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.
Observação
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.

4. Gestão de Produção e Operações
Definição
A gestão de operações ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratégico dos recursos escassos
(humanos, tecnológicos, de informação e outros),
de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços visando a atender
necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes. Além disso, deve também
compatibilizar este objetivo com as necessidades de
eficiência no uso dos recursos que os objetivos
estratégicos da organização requerem.
Pensamento
“O cliente quer furos e não brocas”

6. Cinco objetivos de desempenho
• Fazer certo as coisas
Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.
• Fazer as coisas com rapidez
Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e
recebê-los / vantagem em rapidez.
• Fazer as coisas em tempo
Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores /
vantagem de confiabilidade.
• Estar preparado para mudar
Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias
inesperadas / vantagem de flexibilidade.
• Fazer as coisas com baixo custo
Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados
ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de
custo.

7. Objetivo Qualidade
Trabalhar com qualidade implica em “fazer certas as
coisas”.
É julgar que o consumidor considera relativamente fácil
julgar na operação.
Produtos e serviços de boa qualidade significam alta
satisfação do consumidor e a probabilidade de seu
retorno.
Satisfaz não apenas consumidores externas como
também as pessoas envolvidas na operação, ou
seja, os clientes internos.

8. Benefícios da qualidade
• Qualidade reduz custos: menos
desperdícios de material / menos tempo
perdido para correção / menos confusão /
menos irritação.
• Qualidade aumenta a confiabilidade:
reduz a chances de falta de produto /
aumenta e a eficiência da organização.

9. Objetivo Rapidez
• Rapidez significa quanto tempo os
consumidores precisam esperar para
receber seus produtos ou serviços.
• A rapidez de entrega de bens e serviços
enriquece a oferta.
• Há um aumento da probabilidade do
consumidor adquirir ou o serviço.

10. Benefícios da rapidez
• Rapidez reduz estoque
Quanto maior for a tempo de espera entre as
etapas de produção, maior será o estoque.
• Rapidez reduz o risco
Prever os eventos de amanhã é menos
arriscado do que prever o que ocorrerá no ano
que vem. Quanto maior for o tempo de
processamento as operações, maiores serão as
chances de as previsões apresentarem erros.

11. Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em
tempo para os consumidores receberem seus
bens ou serviços prometidos.
• Confiabilidade na operação interna
Os clientes internos julgarão o desempenho uns
dos outros, analisando o nível de confiabilidade
entre as micro-operações na entrega pontual de
materiais e informações.

12. Benefícios da confiabilidade
• Confiabilidade economiza tempo
Uma falha na entrega significa perda de tempo das
operações para a reprogramação dos serviços.
• Confiabilidade economiza dinheiro
O uso ineficaz do tempo será transformado em custo
operacional.
• Confiabilidade dá estabilidade
Havendo confiabilidade, haverá maior concentração na
própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado
a preocupação com as outras partes.

13. Flexibilidade
Capacidade de mudar a operação
• Flexibilidade de produto / serviço
Produtos e serviços diferentes.
• Flexibilidade de composto (mix)
Ampla variedade ou composto de
produtos e serviços.

14. Objetivo custo
• Para empresas que concorrem diretamente em
preço, o custo será seu principal objetivo de
produção.
• Mesmo as empresas que concorrem em outros
aspectos que não preço estarão interessadas
em manter seus custos baixos.
• Não surpreende que o custo baixo seja um
objetivo universalmente atraente.

15. A ação de outros objetivos sobre
os custos
• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou
esforço de retrabalho.
• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo
entre as micro-operações.
• Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e
permite que as outras micro-operações trabalhem
eficientemente.
• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às
circunstâncias mutantes e não interrompem a produção.
Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é
melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

17. Estratégia de Operações e
Ambiente
Importância Comparativos
relativa dos dos critérios de
critérios de desempenho.
desempenho

18. Tipos de Critérios
Qualidade do Material Cor do Objeto
Pré-requisito básico

19. Escala dos nove pontos
Importância
• CRITÉRIOS GANHADORES
DE CLIENTES
1. Proporciona vantagem crucial
junto aos clientes
2. Proporciona importante
vantagem junto aos clientes-
sempre considerado
3. Proporciona vantagem útil
junto aos clientes -
normalmente considerado

20. Importância
• CRITÉRIOS
QUALIFICADORES
1. Precisa estar pelo menos
marginalmente acima da
média do setor
2. Precisa estar em torno da
média do setor
3. Precisa estar a pouca
distância da média do
setor

21. Importância
• CRITÉRIOS MENOS
RELEVANTES
7. Normalmente não
considerado; pode tornar-se
mais importante no futuro
8. Muito raramente é
considerado pelos clientes
9. Nunca é considerado pelos
clientes e provavelmente
nunca será

22. Escala de nove pontos
Desempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

23. Gráfico
Desempenho

24. Gráficos
Produto X
A B
Melhor
Vale investir no produto X nos casos A e B, pois conforme é demonstrado
no gráfico, suas vendas permanece em crescimento.

25. Análise Estratégica
Gráfico

26. A análise acima, mostra a necessidade de URGÊNCIA nas operações
de determinado produto, visando as oportunidades não exploradas
pela concorrência.

27. Na análise acima, mostram ações adequadas para permanecer no mercado,
porém exige a manutenção da vantagem competitiva. Essas medidas visam a
consolidação do produto e a permanência do crescimento das vendas.

28. O excesso de ações muitas vezes não é o adequado, sendo assim,
é necessário saber a urgência e a utilidade dessas medidas e, o
que refletira no mercado.

29. Medidas que visam melhorar o produto tornam-se necessárias com o passar do
tempo. Optar pelo aperfeiçoamento de detalhes dará resultados, se alterarem
a qualidade dos materiais de produção, nesse caso, existe uma maior
possibilidade de conquistar o mercado e crescimento de demanda.

30. Supply Chain
Management
Cadeia de Suprimentos
Gerenciamento

31. Modelo

32. Fonte: http://www.comexnet.com.br/suplly.htm

33. Make or Buy
Verticalização ou Horizontalização

34. Modelo

35. Make or Buy
Considerações
X

36. Integração Vertical
Forma de Obtenção de Vantagens Competitivas
Integração Vertical podem ocorrer de duas formas:
Integração para trás
Acontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade no
suprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo mais reduzido para o
produto final.
Integração para frente
A empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um contato
maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais em
termos de qualidade e de serviços.
Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma assume as
diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca no
mercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integração
vertical “para trás”, quando a empresa entra em setores anteriores do
processo de produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa em
estágios posteriores à produção.

37. Principais prioridades na cadeia de
abastecimento
• Custos
• Qualidade
• Flexibilidade
(Serviços e Introdução de Produtos)
• Velocidade
• Confiabilidade
• Capacidade para reagir as mudanças na
demanda
• Controle

38. Centralidade

39. CENTRALIDADE
A Competência Central (core competências) representa a somatória
de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e
unidades operacionais ou funcionais.Para que uma competência
seja considerada central são necessárias 3 características.
Valor para o Cliente
É percebido pelo cliente o beneficio advindo da competência e não
necessariamente a competência em si.
Diferenciação sobre a concorrência
Deve ser competitivamente exclusiva de uma organização.
Extendabilidade
A competência tem papel importante na abertura de novos
mercados e oportunidades no futuro.

40. RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA
REDE DE OPERAÇÕES
As variáveis que influenciam o tipo de relação com o
fornecedor são:
Grau de Centralidade das competências destinadas ao
parceiro.
Custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo
cliente.
Quanto maior a especificidades de ativos (informação,
tecnologia) do cliente alocados no relacionamento,
maiores serão os custos de troca. Quanto mais
monopolista o fornecedor for, maior os custos de troca e
por último quanto maiores os custos de transação
envolvidos, maiores os custos de troca.

42. Know how
Significado
Significa: conhecimento, experiência,
prática, compreensão, domínio de
tecnologia, etc.
Exemplo:
Aquela empresa possui know how da
produção de tal produto.

43. Portfolio de Relacionamento

44. Cadeia de Suprimentos
Competitividade
• Relacionamentos de cooperação.
• Redução do risco e aprimoramento da
eficiência de todo o processo logístico.
• Compartilhamento de informações
• Planejamento em conjunto
• Eliminação do trabalho duplicado e inútil.

45. Operações de Turismo
Exemplo
As operações de turismo são claramente
um processo horizontal, por conta da
necessidade de parcerias, visando a
redução de custos.

46. PRODUTO
Estocabilidade
SERVIÇO

47. Validade x Estocagem
O consumo do serviço se
dá durante o processo de
produção.
Produto tem seu consumo
pela sua vulnerabilidade.
OBS: Produto perecível
possui menos problemas
com estocagem.

48. Validade x Estocagem

49. Simultaneidade
• Produto

50. Simultaneidade
• Serviço
Com simultaneidade
entre produto e consumo
Não há oportunidade de
controle de qualidade

51. Produção e Consumo
PRODUTOS / SERVIÇO

52. Grau de interação
Cliente e Processo

53. Intensidade
e extensão
da Interação

54. Front Office x BackOffice

55. Front Office
• É necessário aproximação para
fidelização, customização e diferenciação.
Exemplo: Posto de Gasolina (Brasil)

56. BackOffice
• Não há interação entre consumidor e
produto/serviço, porém o processo tem
que ser pensado e planejado para fácil
acesso e estimulação do retorno do
cliente.
Exemplo: Posto de Gasolina (EUA)

57. Produtividade

58. Onde se aplica o índice da
produtividade?
• Operações
• Departamentos
• Grupo de Funcionários
• Equipamentos
• Organização
• País

59. Produtividades Globais e Parciais
PROCESSOS

60. Variáveis que afetam a
produtividade da mão de obra

61. Produtividade
Exercício + Resolução

62. Exercício One
No mês de janeiro, a empresa ABC
produziu 1.250 unidades do produto
Alpha, com a utilização de 800
homens.hora. Em fevereiro, devido ao
menor número de dias úteis, produziu
1.100 unidades, com a utilização de
700 homens.hora. Determinar a
produtividade da mão-de-obra nos
meses de janeiro e fevereiro e sua
variação

63. Fórmula

64. Resolução

65. Resolução

66. Exercício Two
Marta faz enfeites para árvores de Natal para
revenda em feiras locais de artesanato e bazares
natalinos. Ela atualmente está trabalhando um
total de 15 horas por dia para produzir 300
enfeites.
a) Qual é a produtividade de Marta?
b) Marta acha que se reprojetar os enfeites e passar a usar
uma pistola de adesivo a quente em lugar de cola de
contato ela pode aumentar sua produção total para 400
enfeites por dia. Qual será a sua nova produtividade?
c) Qual seria o aumento da produtividade

67. Resolução

68. Resolução

69. Exercício Three
A Collins Title Company tem quatro funcionários que
trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na
folha de pagamento de $640/dia) e despesas indiretas
de $400/dia. A Collins processa e fecha 8 títulos por
dia. A empresa recentemente adquiriu um sistema
computadorizado de busca de títulos que possibilitará o
processamento de 14 títulos por dia. Apesar de o
pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento
continuarem os mesmos, as despesas indiretas são
agora de $800/dia. Verifique se a produtividade do
trabalho (por trabalhador) e a produtividade geral da
operação cresceram, diminuíram ou ficaram inalteradas.

70. Resolução

71. Resultado

72. Resolução – Produção Geral

73. Resolução – Variação

74. Exercício Four
Após análise de um conjunto de dados,
um gerente chegou à conclusão de que
houve um aumento de 22% na
produtividade total da empresa entre o
ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano
2). Se a empresa teve uma receita bruta
de $6.454.298,00 neste ano e os custos
totais foram de $5.024.967,00 no ano
passado e $6.101.389,00 no ano atual,
qual teria sido a receita do ano passado?

75. Tabela

76. Receita 1

77. Resolução

78. Exercício Five
• Uma empresa fabrica e comercializa
produtos de aço inoxidável conta com 350
colaboradores e fatura $ 70 milhões por
ano. Uma outra empresa, do setor de
autopeças, conta com 1.000
colaboradores e fatura $ 70 milhões por
ano. Qual das duas tem maior
produtividade da mão-de-obra? Podemos
afirmar que uma empresa é mais
produtiva que a outra?

79. Resolução

80. Resposta
A segunda empresa possui mais trabalhadores
realizando as operações de produção,
acarretando menos produtividade de mão-de-
obra em comparação com a empresa produtora
de aço inoxidável.
Uma alternativa é mecanizar as operações para
redução de custos de fabricação.
Não podemos afirmar que é mais produtiva, pois
as empresas pertencem a setores diferentes.

81. Exercício Six
• Bernardo Arruda produz bolas de bilhar em sua
fábrica em Catanduva. Com um recente
aumento de impostos, seus custos aumentaram
e ele implementou algumas medidas para
melhorar sua produtividade. Ele tem dados do
ano anterior e dados atuais, os quais estão
apresentados abaixo.
Verifique qual foi a produtividade parcial que
teve maior ganho do ano anterior para o ano
atual.

82. Tabela

83. Resultado
Ano2 Variação
• Produção = 1000 1
Trabalho = 3,63 1,09
Resina = 22,22 1,11
Energia = 0,38 1,13

84. Exercício Seven
• No exercício anterior, Bernardo tinha os
seguintes custos no ano anterior:
-trabalho = $10/hora
-resina = $5/Kg
-energia = $0,50/Kw
• Apesar do aumento de custo de 5% de cada
insumo utilizado para o ano atual, ele pretendia
conseguir um aumento da produtividade global
de 3%. Verifique se ele conseguiu atingir seu
objetivo.

85. Resolução

86. Qualidade Total
• Qualidade deve ser planejada e seus
custos apurados.
• Custos da qualidade
Falha externa (Sazonais e Ocasionais)
Falha interna (Erro na própria Produção)
Avaliação
Prevenção

87. Qualidade
Enfoque Estratégico

88. BreakThrought
• Essa expressão significa quando a ação
INOVAR não existe mais crescimento,
sendo assim, será necessário a quebra da
produção e o lançamento de um novo
produto.

89. Informações

90. TOC
Feigenbaum - Total quality management
“O Controle Total da qualidade é um sistema afetiva
para integrar os esforços dos vários grupos dentro de
uma organização, no desenvolvimento da qualidade,
na manutenção da qualidade e no melhoramento da
qualidade, de maneira, que habilite marketing,
engenharia, produção e serviço com os melhores
níveis econômicos que permitam a completa
satisfação do cliente”.

91. Ishikawa
Todos, na organização, podem (e devem)
contribuir com a qualidade e devem
conhecer técnicas estatística básicas.
Espinha de Peixe

92. Shingo
Erros conduzem a defeitos e eliminar os
erros ou corrigi-los antes que se tornem
defeitos – o Poka Yoke.
Identificação do problema antes de
acontecer.

93. Planejamento e Controle da
Qualidade
• Controlar ou não
• O que controlar (será controlado o produto
ou o processo?)
• O que controlar (que característica do
produto ou processo serão controladas?
• Como controlar
• Quem deve controlar
• Quando controlar

94. AutoControle
O controle faz parte da produção, sendo
assim, o funcionário cobrirá as metas
estabelecidas, caso contrário avisará o
responsável, pois busca excelência
máxima na produção.

95. Ética,
Sustentabilidade e
Segurança em
Produção e
Operações

96. Comportamento Ético
a) Você pode substituir uma matéria prima ou
embalagem do produto cuja operação você está
gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas
mais poluidora do meio ambiente. Você substitui?
b) Você está gerenciando uma operação que tem um
novo produto (um trator) pronto, o pátio de seus
concessionários cheio, apenas aguardando a data de
lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do
lançamento, um funcionário da engenharia descobre
que houve um erro de dimensionamento no rolamento
de um dos braços “swing” e que vai provavelmente
repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em
vez dos esperados 3 anos. Você suspende o
lançamento?

97. Sustentabilidade
• O termo produção sustentável em geral é
associado a práticas produtivas adotadas pelas
gerações atuais para que suas necessidades
sejam atendidas sem que prejudiquem ou
comprometam a capacidade de futuras
gerações de atender às suas necessidades
• Projeto sustentável écontraditório com
lucratividade?

98. Projeto verde
No processo de “projeto para sustentabilidade”,
os projetistas devem olhar, desde a origem, as
formas de produzir e a toxicidade de matérias
primas, o conteúdo de energia e outros recursos
necessários para produzir, usar e reparar o
produto (incluindo a embalagem), como o
produto pode ser re-utilizado, recuperado e
reciclado após o fim de sua primeira vida
econômica. Projetos “verdes” bem feitos criam
produtos que consumem menos energia e
recursos naturais.

99. Política de saúde e segurança
Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do
negócio;
Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento
aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo
melhoramento contínuo como meta constante;
Prover recursos adequados à implementação da política;
Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos
internos;
Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da
gerência de linha, em todos os escalões;
Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os
níveis da organização;
Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter
compromisso com a política e sua implantação;
Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria
do seu cumprimento;
Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento
adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades
referentes a S&S.

100. Planejamento
Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos;
Requisitos legais –devem ser identificados quanto à
atividade específica da operação;
Gerenciamento de S&Sno trabalho, incluindo:
Planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos,
para a organização implantar sua política;
Ter acesso e suficiente conhecimento de S&Sno
trabalho, capacitações e experiência para administrar as
atividades considerando requisitos legais;
Planos operacionais para implantar as ações de controle
de riscos identificados e para atender aos requisitos
identificados;
Planos de atividades organizacionais;
Planos para medição.

101. Implantação e operação
Estrutura organizacional da implantação e
definição de responsabilidades
Treinamento, conscientização e competência
Comunicação
Documentação
Controle das operações
Preparação e resposta a emergências
Monitoramento e medição –medidas
quantitativas e qualitativas devem ser
consideradas
Registros

102. Erros frequentes em Previsões
• Erro 1 das previsões, confundir previsões com
metas e, um erro subsequente, considerar as
metas como se fossem previsões.
• Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço
discutindo se “acertar” ou “erra” nas previsões,
quando o mais relevante é discutir “o quanto” se
está errando e as formas de alterar processos
envolvidos, de formar a reduzir estes “erros”.

103. Erros frequentes em Previsões
• Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que
servirão a apoiar decisões em operações, um número
só. Previsões, para operações, devem sempre ser
consideradas com dois “números”: a previsão em si e
uma estimativa do erro desta previsão.
• Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o
suficiente para melhorar os processos de previsão por
não se conseguir “aceitar” as previsões, quando, em
operações, não se necessita ter previsões perfeitas,
mas sim, previsões consistentemente melhores que as
da concorrência.

104. Tipos de Previsões
Há duas espécies básicas de previsão
• Previsão Econômica
(Não utilizada)
• Previsão Estatística

105. Técnicas de Previsão
Quantitativas Qualitativas

106. Médias Móveis
ou
Média Móvel Ponderada
• Média Móveis
Soma três resultados de período distintos.
• Média Móvel Ponderada
Soma três resultados de períodos distintos,
porém se dá peso diferentes para eles, sendo o
maior o resultado, o maior peso.

107. Exercícios
• Com os dados de demanda para carrinhos de
compras listados para os últimos cinco períodos
na tabela a seguir, determine:
a) A previsão para o período 6, com base na
média móvel de três períodos;
b) A previsão para o período 7, caso a demanda
real do período 6 seja 39 unidades.

108. Exercício

109. Exercícios
As vendas de calculadoras nas 10 últimas
semanas, em uma determinada empresa,
são mostradas na tabela a seguir. Lance
os dados em gráfico e verifique
visualmente se uma curva de tendência
linear seria adequada. Determine então a
equação da linha de tendência e faça uma
previsão de vendas para as semanas 11 e
12.

110. Exemplo

111. Equação
y = a + b.x
FÓRMULA

112. Resolução

113. Resolução
= 5,5²

114. Calculando o P11 e P12
P11 = 699,4 + 7,51 . 11 = 782
P12 = 699,4 + 7,51 . 12 = 789

115. Exercício de Cosmético
Uma indústria de cosméticos mantém um
confiável arquivo com histórico de suas
vendas. Nos últimos três anos houve uma
variação nas vendas por estação,
conforme a tabela abaixo. Qual a previsão
de vendas para o próximo verão, sabendo
que se espera vender 65.000 unidades
durante o ano todo?

116. Gráfico

117. Resolução

118. Resolução

119. Resolução – Média e Previsão

120. Exercício

121. Resolução
Fórmula

122. Resolução

123. Resolução

124. Exercício

125. Resolução
Fórmula

126. Resolução

127. Resolução

128. Resultado

129. Calculando

130. Planejamento de Projetos
“Projeto é um conjunto de
atividades, que tem um ponto inicial
e um estado final definidos,
persegue uma meta definida e sua
um conjunto definido de recursos”

131. Exemplos
• Uma campanha de informação sobre AIDS;
• Produção de uma programa de televisão;
• Construção de um túnel viário em São
Paulo;
• Projeto de uma aeronave;
• Redecoração de um hotel;
• Mudança de local de uma fábrica;

132. Modelo

133. PERT e CPM
Aplicação desse método na programação
da produção ocorre toda vez devemos
programar produtos únicos e não
repetitivos.

134. Diagrama de Precedências
Exemplo

135. Resolução
I
Start
Primeira data de Início Última data de Início

136. Cálculo das primeiras e últimas
datas de início das atividades.
Ao se calcular as primeiras datas de início,
somam-se os tempos das atividades em
direção ao final do projeto. Quando há duas
ou mais atividades chegando em um
mesmo nó, prevalece o maior tempo.
As se calcular as últimas datas de início,
subtraem-se os tempos das atividades em
direção ao início do projeto. Quando já
duas ou mais atividades saindo de um
mesmo nó, prevalece o menor tempo.

137. Modelo II

138. Caminho crítico
• Caminho mais confiável
• Melhores trabalhadores
• Caminho crítico deve ser realizado (mínimo)

139. Projeto do Produto
e
Seleção do Processos

140. Filtragem sucessiva de idéias

141. O produto deve ser:
• Funcional
O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar
os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética,
comandos auto-explicativos, ser compatível com as
preocupações de preservação do meio ambiente, etc.
• Manufaturável:
O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter
contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no
sentido de ser facilmente fabricado.
• Vendável:
O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se
essa condição não for atendida, de nada adiantaram as
anteriores.

142. Fases típicas de desenvolvimento
• Desenvolvimento do conceito
Arquitetura do produto
Projeto conceitual
Mercado-alvo
• Planejamento do produto
Construção do mercado
Teste em pequena escala
Investimento
• Engenharia do produto/processo
Projeto detalhado do produto e ferramental
Construção e teste de protótipos
• Produção piloto / crescimento
Teste de produção em volume
Início da produção da fábrica
Volume aumenta para níveis comerciais

143. Desenvolvimento do conceito
• Desenvolvimento do Produto
Constrói modelos
Executa simutações
• Marketing
Traz informações do mercado
Propõe/investiga conceitos de produto
• Operações
Propõe e investiga conceitos do processo

144. Planejamento do produto
• Desenvolvimento do Produto
Escolhe componentes
Define arquitetura
• Marketing
Define parâmetros de mercado-alvo
Estimativas de vendas e margens
• Operações
Estimativas de custos
Simulação de processos

145. Engenharia detalhada de
produto e de processo
Fase I
• Desenvolvimento do Produto
Teste de protótipos
• Marketing
Teste de protótipos com clientes
• Operações
Projeto detalhado de processo
Desenvolvimento de meios de produção

146. Engenharia detalhada de
produto e de processo
Fase II
• Desenvolvimento do Produto
Refina detalhes do projeto do produto.
• Marketing
Refina testes de protótipos
Define plano de marketing
• Operações
Testes de meios de produção
Protótipos em escala (processo)
Instala meios de produção e procedimentos

147. Produção Piloto
• Desenvolvimento do Produto
Avalia testa unidades piloto.
Resolve problemas
• Marketing
Prepara plano de marketing
Treina força de vendas
Treina pessoal de serviço
• Operações
Constrói unidade protótipos em escala comercial.
Treina pessoal
Verifica logística para canais

148. Introdução no mercado
• Desenvolvimento do Produto
Avalia experimento no campo com o produto.
• Marketing
Preenche canais de distribuição
Vende e promove
Interage com clientes
• Operações
Leva produção para níveis alvo
Atinge metas de desenvolvimento

149. Ciclo de Vida do Produto

150. Estratégia para desenvolvimento
de novos produtos
• Vender o que fabrica
A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa
o problema para o pessoal de vendas, que sai à procura
de compradores.
• Fabricar o que pode vender
Preocupação com a variedade, buscando a necessidade
do consumidor.
• Estratégia Mista
Estratégias anteriores são utilizados para procurar
maximizar recursos produtivos e de desenvolvimento de
novos produtos.

151. Estágios de Continuum

152. Aspectos Humanos
na
Produção

153. Elementos do
Projeto do Trabalho

154. Elementos do
Projeto do Trabalho

155. Que tarefas devem ser alocadas a cada
pessoa na operação?
• Diferentes abordagens do projeto do trabalho
levarão a diferentes alocações de tarefas.
• Especialização
Opção por restringir cada membro do pessoal a
repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa.
• Multifuncionalidade
Opção por atribuir ampla variedade de tarefas a
cada membro do pessoal de modo que reduza a
monotonia.

156. Quem mais deve estar envolvido
com o trabalho?
Pode acontecer que, em vez de alocar um
conjunto bem definido de tarefas para
cada pessoa na produção, um conjunto
maior de tarefas seja alocado para um
grupo de pessoas.

157. Qual a sequência e o fluxo das
operações?
Definição das tarefas precedentes e
posteriores na seqüência lógica que
respeita o fluxo dos recursos
transformados pelos recursos
transformadores ou vice-versa.

158. Onde localizar o pessoal?
• Qual o posicionamento das pessoas que
estarão executando as tarefas para que o
processo não perca eficiência devido a
complexidade do fluxo.
• Também implica na satisfação, motivação
e bem estar das pessoas que executam
as tarefas operacionais.

159. Que condições ambientais devem ser
estabelecidas no local de trabalho?
Conforto e segurança das pessoas têm impacto
tão significativo sobre a eficácia do processo
quanto os detalhes intrínsecos das tarefas em si.
• Temperatura
• Iluminação
• Nível de ruído
• Higiene e limpeza

160. Como devem ser as instalações e o
equipamento usado no trabalho?
• Praticamente todos os trabalhos envolvem
alguma interação entre o homem com
ferramentas, equipamentos, máquinas ou
instalações. T
ORNA
R AM
IGÁV
EL
• É o que podemos considerar como
interface entre software (pessoas) e
hardware (máquinas e equipamentos).

161. Que habilidades precisam ser
desenvolvidas no pessoal?
Trata-se da definição sobre as habilidades
e capacidades que as pessoas irão
necessitar para desempenhar seus
trabalhos efetivamente.
• Treinamento
• Contratação
• Rodízio de funções
• Planos de carreira

162. Quanta autonomia haverá no
trabalho?
Reconhecer a diferença entre alocar
tarefas para um indivíduo e incentivar a
autonomia com a qual o trabalho será
realizado.

163. Equipes de trabalho em produção
• Tipicamente as equipes de trabalho:
• Auto-desenvolvem os indivíduos
• Aumento na produtividade
• Qualidade
• Satisfação dos clientes
• Flexibilidade
• Aperfeiçoamento das funções
• Maior comprometimento dos funcionários

164. Grupos x Equipes
• Grupo
Interação de dois ou mais indivíduos
interdependentes, que se juntam para atingir
objetivos especiais.
• Equipe
Gera sinergia positiva através de esforço
coordenado. Seus esforços individuais resultam
num nível de desempenho que é maior do que a
soma dos insumos individuais.

165. Grupos x Equipes

166. Equipes Auto-gerenciável
Operam de maneira autônoma
• Responsabilidade para não apenas
solucionar problemas, mas também
implementar soluções e avaliar os
resultados.
• Desempenham muitas das atividades e
das responsabilidades que eram,
formalmente, funções de seus
supervisores.

167. Equipes Auto-gerenciável
Operam de maneira autônoma
• Controle coletivo sobre:
a) Atribuições de trabalho dos membros
da equipe;
b) O ritmo com que o trabalho está sendo
realizado;
c) Avaliar a qualidade dos resultados
individuais e da equipe;
d) Quem participa da equipe.