O documento discute o papel estratégico da produção e seus objetivos de desempenho. A produção contribui para a estratégia empresarial através de cinco objetivos principais: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Cada objetivo possui medidas específicas que devem ser monitoradas para avaliar o desempenho da produção.

1. Papel Estratégico e Objetivos da
Produção
Papel da função produção
Implementação da estratégia empresarial;
Apoio para estratégia empresarial;
Impulsão da estratégia empresarial.

2. Contribuição da função produção
 Estágio 1 – Neutralidade interna
 Estágio 2 – Neutralidade externa
 Estágio 3 – Apoio interno
 Estágio 4 – Apoio externo

3. O papel e a contribuição da função produção
Fornecer
vantagem
baseada em
produção
Redefinir as
expectativas do
setor industrial
Adotar
melhores
práticas
Corrigir erros
graves
Apoio
interno
Ser claramente
o melhor no
setor
Ligar
estratégia e
produção
Neutralidade
externa
Ser tão bom
quanto os
concorrentes
Neutralidade
interna
Parar de
atrapalhar a
organização
Estágio 1
Apoio
externo
Estágio 2
A habilidade
de
implementar
Estágio 3
A habilidade
de ser
adequado
Estágio 4
A habilidade de
direcionar
estratégias

4. Objetivos de desempenho da produção
Identificar os stakeholders da operação
“Os stakeholders são as pessoas ou grupos de
pessoas que possuem interesse na operação, e que
podem ser influenciadas por ou influenciar as
atividades da operação”.
Exemplos stakeholders
Internos ⇒ empregados da operação;
Externos ⇒ sociedade ou grupos comunitários
ou também acionistas.

5. Principais grupos de stakeholders
Sociedade
•Aumentar o nível de emprego
•Aumentar o bem estar da comunidades
•Produzir produtos sustentáveis
•Garantir um meio ambiente limpo
Fornecedores
•Continuar o
negócio
•Desenvolver
capacidade de
desenvolvimento
•Fornecer
informação
transparente
Acionistas
• Valor
econômico/retorno
sobre o investimento
• Valor ético/retorno
sobreo investimento
Consumidores
• Especificação
apropriada de
produto ou serviço
• Qualidade
consistente
• Entrega rápida
• Entrega confiável
• Flexibilidade
• Preço aceitável
Empregados
•Continuidade de emprego
•Pagamento justo
•Boas condições de trabalho
•Desenvolvimento de pessoal

6. Cinco objetivos de desempenho
 Objetivo qualidade
 Objetivo rapidez
 Objetivo confiabilidade
 Objetivo flexibilidade
 Objetivo custo

7. A produção contribui para a estratégia empresarial
atingir cinco “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas
Proporciona
Vantagem em custo

8. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do
ambiente, para garantir que o desempenho da função
produção reflita as necessidades do mercado a cada
momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco
valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.
Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e
ganhadores de pedidos.

9. Objetivos de desempenho
Efeitos externos
dos cinco objetivos
de desempenho
Preço baixo, margem
alta ou ambos
Custo
Tempo de
entrega
reduzido
Entrega
confiável
Alta produtividade
total
Confiabilidade
Rapidez
Produção
rápida
Efeitos internos dos
cinco objetivos de
desempenho
Processos
isentos de erro
Qualidade
Produtos/serviços
sob especificação
Operação
confiável
Habilidade
para mudar
Flexibilidade
Freqüência de lançamento
de novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega

10. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade
Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado
Qualidade
Flexibilidade

11. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade
Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado
Qualidade
Flexibilidade

12. Desdobramento dos
objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de
medidas menores.
Por exemplo:
Eficiência de compras
Custo
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.

13. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Qualidade
 Número de defeitos por unidade
 Nível de reclamação de consumidor
 Nível de refugo
 Alegações de garantia
 Tempo médio entre falhas
 Escore de satisfação do consumidor

14. Objetivo Qualidade
Hospital
• Pacientes recebem tratamento mais
apropriado
• O tratamento é conduzido de
maneira correta
• Os pacientes são consultados e
mantidos informados.
• Os funcionários são corteses,
amigáveis e solícitos
Fábrica de automóveis
• Todos os componentes são
fabricados conforme as
especificações
• A montagem atende às
especificações
• O produto é confiável
• O produto é atraente e sem defeitos
Empresa de ônibus urbano
• Os ônibus são limpos e arrumados
• Os ônibus são silenciosos e não
emitem gases poluentes
• O horário é rigoroso e atende às
necessidades dos usuários
• Os funcionários são corteses,
amigáveis e solicitos
Supermercado
•Os produtos estão em boas
condições
•A loja é limpa e organizada
•A decoração é adequada e atraente
•Os funcionários são corteses,
amigáveis e solícitos

15. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Velocidade
(tempo)
 Tempo de cotação para o consumidor
 Lead-time de pedido
 Freqüência de entregas
 Tempo de atravessamento real
versus teórico
 Tempo de ciclo

16. Objetivo Rapidez
Hospital
•O tempo entre a solicitação do
tratamento e sua realização é
mínimo
•O tempo para o resultado dos
exames, raio X, etc. é mínimo.
Fábrica de automóveis
•O tempo entre o pedido de um carro
específico por um revendedor e sua
entrega ao consumidor é mínimo
•O tempo de espera pela assistência
técnica é mínimo
Empresa de ônibus urbano
Supermercado
•O tempo total da jornada para o
•O tempo envolvido na transação
usuário atingir seu destino é mínimo total, desde a chegada à loja,
realização das compras e retorno do
consumidor a sua casa é mínimo
•Imediata disponibilidade de bens

17. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
 Porcentagem de pedidos entregues
Confiabilidade
(da produção,
com atraso
não do produto)  Atraso médio de pedidos
 Proporção de produtos em estoque
 Desvio médio de promessa de
chegada
 Aderência à programação

18. Objetivo Confiabilidade
Hospital
•A proporção de consultas
canceladas é mínima
•As consultas são realizadas no
horário programado
•Os resultados dos exames, raios X
etc. são entregues como prometido
Fábrica de automóveis
•Entrega veículos aos revendedores
no tempo previsto
•Entrega peças de reposição aos
centros de serviços no tempo
previsto
Empresa de ônibus urbano
•Cumpre o horário fixado em todos
os pontos de trajeto
•Mantém assentos disponíveis para
todos os passageiros
Supermercado
•Previsibilidade do horário de
funcionamento
•A proporção de bens em falta é
mínima
•O tempo de fila é mínimo
•Disponibilidade de vagas no
estacionamento

19. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Flexibilidade
 Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviços
 Faixa de produtos ou serviços
 Tempo de mudança de máquina
 Tamanho médio de lote
 Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
 Capacidade média / capacidade máx.
 Tempo para mudar programações

20. Objetivo Flexibilidade
Hospital
•Flexibilidade de produto/serviço –
introdução de novos tipos de
tratamentos
•Flexibilidade de compostos (mix) –
ampla variedade de tratamentos
disponíveis
•Flexibilidade de volume – habilidade
de se ajustar ao nº de pacientes
atendidos
•Flexibilidade de entrega – habilidade
de reprogramar consultas
Fábrica de automóveis
•Flexibilidade de produto/serviço –
introdução de novos modelo
•Flexibilidade de compostos (mix) –
ampla variedade de opções disponíveis
•Flexibilidade de volume – habilidade
de se ajustar ao nº de veículos
fabricados
•Flexibilidade de entrega – habilidade
de reprogramar as prioridades de
produção
Empresa de ônibus urbano
•Flexibilidade de produto/serviço –
introdução de novas rotas ou
excursões
•Flexibilidade de compostos (mix) –
grande nº de locais servidos
•Flexibilidade de volume – habilidade
de se ajustar à freqüência dos serviços
•Flexibilidade de entrega – habilidade
de reprogramar viagens
Supermercado
•Flexibilidade de produto/serviço –
introdução de novos bens ou
promoções
•Flexibilidade de compostos (mix) –
ampla variedade de bens estocados
•Flexibilidade de volume – habilidade
de se ajustar ao nº de consumidores
atendidos
•Flexibilidade de entrega – habilidade
de repor estoque de itens em falta

21. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Custo
 Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entrega
 Variação contra orçamento
 Utilização de recursos
 Produtividade da mão-de-obra
 Valor agregado
 Eficiência
 Custo por hora de operação

22. Objetivo Custo
Hospital
Fábrica de automóveis
Custo de
tecnologias e
instalações
Compra de materiais
e serviços
Custo de
funcionários
Compra de materiais e serviços
Custo de
tecnologias e
instalações
Custo de mão-de-obra
Empresa de ônibus urbano
Supermercado
Custo de
tecnologias e
instalações
Compra de materiais
e serviços
Custo de
funcionários
Compra de materiais e serviços
Custo de
tecnologias e
instalações
Custo de funcionários

23. Padrões de desempenho
São utilizados na comparação do nível de
desempenho atualmente atingido.
 Padrões de desempenho históricos
 Padrões de desempenho alvos
 Padrões de desempenho da concorrência
 Padrões de desempenho absolutos

24. Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo
benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à
função de produção e tinha como objetivo permitir que
a produção se revitalizasse através da comparação de
suas características e das características dos seus
produtos com as dos concorrentes.
Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras
funções da empresa e não se restringe mais às
empresas industriais, sendo também utilizado por
organizações de serviços.

25. Benchmarking
 não se restringe mais à função de produção
 não se restringe mais a empresas industriais
 não é mais praticado apenas por especialistas
 não é mais realizado unicamente através de
comparação com concorrentes

26. Tipos de benchmarking
 benchmarking interno
 benchmarking externo
 benchmarking não competitivo
 benchmarking competitivo
 benchmarking de desempenho
 benchmarking de práticas

27. Aspectos que afetam a importância dos
objetivos de desempenho
Influência dos
consumidores da organização
Influência dos
concorrentes da organização
Quais são os fatores ganhadores
de pedidos, qualificadores e
menos importantes para eles?
Como a operação reage a
mudanças no comportamento
dos concorrentes
Importância relativa
de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva
Estágio dos produtos e
serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou
declínio?

28. Prioridade de melhoramento
As duas principais influências na forma como as
operações decidem em que objetivos de
desempenho precisam prestar mais atenção são:
 as necessidades e preferências dos consumidores
 o desempenho e as atividades dos concorrentes

29. Voltando a falar neles ...
(critérios de desempenho)
Ganhadores
de pedidos
Forte 1. Proporciona vantagem crucial
Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão
Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Menos
importantes
Forte 7. Pode tornar-se importante
Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente

30. Importância dos aspectos para os clientes
solução técnica
comunicação
documentação
velocidade de entrega
confiabilidade de entrega
flexibilidade de entrega
flexibilidade de especificação
preço
1 2 3 4 5 6 7 8 9
x
x
x
x
x
x
x
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9

31. Desempenho em relação à concorrência
(escala de 9 pontos)
Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes
concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes
Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aos
concorrentes
Forte 4. Às vezes, pouco melhor
Médio 5. Mais ou menos igual
Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes
Pior que os
concorrentes
Forte 7. Normalmente um pouco pior
Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

32. Desempenho em relação aos
concorrentes (Benchmarking)
solução técnica
comunicação
documentação
velocidade de entrega
confiabilidade de entrega
flexibilidade de entrega
flexibilidade de especificação
preço
1 2 3 4 5 6 7 8 9
x
x
x
x
x
x
x
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9

33. Ruim
Desempenho
em relação
à concorrência
Bom
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Excesso?
Adequado
Melhoramento
9
Baixa
8
7
6
Ação urgente
5
4
Importância para
os clientes
3
2
1
Alta

34. Ruim
Desempenho
em relação
à concorrência
Bom
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Solução
técnica
Documentação
Flexibilidade de especificação
Flexibilidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Velocidade de entrega
Custo
Comunicação
9
Baixa
8
7
6
5
4
Importância para
os clientes
3
2
1
Alta

35. Recapitulando...
Melhoramentos podem ocorrer de forma
revolucionária ou contínua (kaizen).

36. Qualidade x Reengenharia de Processos
Qualidade
Reengenharia
(melhoramento contínuo)
(melhoramento revolucionário)
Longo prazo, longa duração
Curto prazo, mas dramático
Bons, a princípio
Inadequados, a princípio
Incremental (passo a passo)
Geral e radical (passos grandes)
Contínua e incremental
Pontual e não incremental
Processos existentes
Do zero
De todos
De cima para baixo, seleciona
alguns “campeões”
Por consenso,
esforços de grupo
Por imposição, idéias
e esforços individuais
know-how tradicional e
estado da arte
Inovação tecnológica, novas
invenções, novas teorias
Foco
Um processo por vez
Todos ao mesmo tempo
Risco
Baixos e dispersos (muitos
projetos simultâneos)
Altos e concentrados (todos os
ovos em uma cesta)
Pessoas
Tecnologia
Cultural - abrupta
Estrutural/Cultural - gradual
Ocasional
Chave
Melhores processos
Lucratividade
Efeito
Processos atuais
Estratégia de mudança
Freqüência mudança
Ponto de partida
Participação
Estilo
Estímulos
Orientação de esforços
Tipo de mudança
Papel da TI
Critérios de avaliação

37. Reengenharia dos Processos
• é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com
reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a
partir da instituição de equipes multi-funcionais;
• tem foco nos clientes (internos e externos);
• compreende o repensar dos processos da organização, visando a
melhoria em termos de produtividade e ciclo dos
produtos/serviços;
• novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de
ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o
processo de decisão.

38. O Modelo de Levin-Schein
para melhoria incremental
Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o
gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do
"descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e
"recongelamento”, proposto por Levin-Schein.